Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade

Total e Melhoria Contínua de Processo

Aula 08
“5S” e Six Sigma

Objetivos Específicos
• Demonstrar a organização via “5S” e Six Sigma

Temas
Introdução
1 Os princípios do “5S”
2 Análise de Case: “A mesa de Eduardo”
3 Six Sigma
Considerações finais
Referências

Professor
Marvin Oliver Schneider
 Gestão da Tecnologia: Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de Processo

Introdução
Nesta aula devemos falar um pouco de dois princípios da gestão da qualidade: o “5S”,
que nos auxilia na organização do nosso posto de trabalho de acordo com as boas práticas, e a
mais abrangente abordagem do “Six Sigma”, que, em busca de zero defeito, visa à implantação
de melhorias contínuas em passos definidos.

Para nos ambientarmos mais com o assunto, assista ao vídeo desta aula em nossa
Midiateca. É um vídeo clássico de um humorista alemão gravado no início dos anos 1980 no
aeroporto de Frankfurt. Qual a dificuldade principal dele? O que ele causa com suas atitudes?
O que falta por parte da organização do aeroporto?

Como veremos a seguir, há vários elementos relacionados ao 5S nesse vídeo.

1 Os princípios do “5S”
O princípio dos 5S vem de cinco palavras em japonês, as quais são traduzidas de diversas
maneiras em obras de gestão de qualidade. Alguns autores até buscaram cinco palavras
começando com “S” em seu idioma. Entendemos que a compreensão dos conceitos (focando
no que realmente foi pretendido) representa uma das melhores traduções nesse contexto.
Assim, adotaremos nesta aula uma abordagem direcionada pela palavra original em japonês
e seu sentido pretendido na área da qualidade.

De um modo geral, o princípio trata de arrumação e limpeza, mas há cinco fatores específicos
que devem nos dar orientações de como essa arrumação deve ser feita (LÉLIS, 2011).

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2 Análise de Case: “A mesa de Eduardo”

Em nosso primeiro case estamos analisando o posto e os processos de trabalho do
fictício funcionário Eduardo. Eduardo trabalha em uma software house como desenvolvedor
Java. Ele se diz muito criativo, mas pouco organizado alegando normalmente que criatividade
seria mais importante que um posto de trabalho “bonito” (como ele costuma se referir à
organização). Vamos dar uma olhada em alguns aspectos em detalhes:

• Eduardo possui uma série de manuais, livros didáticos e cadernos de curso. Até
mesmo as versões ultrapassadas ele guarda, argumentando que delas ele havia
anotado código importante que ele costuma usar em seus sistemas.

• Do lado direito da mesa há uma pilha grande (cerca de 200 folhas) com código
impresso e anotações em geral. Eduardo até agora não conseguiu rever tudo em
função da falta de tempo.

• Eduardo costuma ficar até altas horas no trabalho. Muitas vezes por não conseguir
encontrar alguma rotina que programou. Em vários casos ele teve que refazer parte
da documentação em função de dados não salvos ou HD com defeito.

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• Ficando bastante tempo no trabalho e querendo se concentrar 100% nas suas tarefas
Eduardo muitas vezes pede pizza (que ele adora). Também consome muito café. Nos
últimos três anos Eduardo ganhou mais de 20 quilos de peso corporal, reclama de
insônia e taquicardia.

• Como ele consome pizza e café com frequência na sua própria mesa ele estragou a tecla
de “?” no seu notebook uma vez que derramou café na mesa. Esse problema não foi
reportado ao chefe por medo de sofrer punições. Algumas teclas ainda se encontram
grudentas por causa da gordura das pizzas.

É fácil notar que há vários erros e consequências graves nesse case. Vamos ver como
poderíamos organizar a situação aplicando o princípio dos “5S”:

• Eduardo certamente gasta muito tempo com material inútil. Mesmo apenas o ato de
folhear páginas de manuais que não se aplicam à situação atrasam seu processo de
trabalho. Assim, aplicando o primeiro “S”, ele deve:

▫▫ Deixar o justo necessário em cima de sua mesa. Para tal, um pouco de reflexão é
necessária. Quais projetos eu tenho agora? De que eu preciso neste momento?
Quais projetos terei no futuro? De qual material precisarei neste instante?
Material desnecessário deve ser guardado. Algo completamente sem utilidade
deve ser jogado fora. Caso haja anotações nos manuais antigos, elas devem ser
transcritas e guardadas de maneira individual – e os manuais, colocados no lixo.

▫▫ A pilha de papelada deve ser separada. O que é preciso agora deve se

encontrar na mesa, o que for preciso em algum tempo deve ser guardado e
o resto deve ser eliminado.

• Eduardo nem pensou ainda em arrumar melhor o material que ele necessita neste
momento. De acordo com o segundo “S”, ele deve agora:

▫▫ Arrumar materiais e manuais conforme ordem de uso. Isso inclui também

reestruturação de arquivos na máquina e esquema de backup.

• Eduardo muitas vezes faz sujeira na mesa. Mas aplicando o terceiro “S” ele deve:

▫▫ Não comer mais na mesa, pois a mesa é o lugar de trabalho. Tais atividades
devem ser transferidas para o refeitório ou a copa. A alegação de falta de tempo
significa, na verdade, que ele não prioriza a alimentação. As consequências são os
estragos no seu equipamento de trabalho e eventualmente problemas de saúde.
Apesar das boas intenções, a qualidade de trabalho acaba sendo prejudicada.

▫▫ Não tomar mais café na mesa pelas mesmas razões. Em vez disso, talvez
ficar durante uma curta pausa na máquina de café e socializar com outros
funcionários, o que pode trazer efeitos de sinergia ao seu trabalho.

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• Finalmente, com essas medidas implantadas, Eduardo deve seguir o quarto “S” e
monitorar riscos novos, preservando um ambiente de trabalho saudável e higiênico.

• Os princípios do “5S” são contínuos e, assim, Eduardo deve ter disciplina suficiente para executar
melhorias no seu trabalho sempre, independente da situação atual ou dos desafios cotidianos.

3 Six Sigma
Six Sigma (Seis Sigma) é um conceito desenvolvido na Motorola nos anos 1980
emprestando seu nome de um dos seus princípios: a redução de defeitos de fabricação a
valores próximos de zero defeito (máximo de 3,4 defeitos por um milhão de peças, ou seja
99,9997% de aproveitamento na produção). O método visa à redução do tempo de fabricação,
redução de custos, aumento de satisfação dos consumidores e aumento dos lucros, ou, em
termos gerais, a otimização dos processos (WERKMA, 2011; 2012).

O “Sigma” em Six Sigma se inspira no desvio-padrão. O desvio-padrão é calculado pela

seguinte fórmula:

1
�
n
s= (xi-x)2
n-1
i=1

Nessa equação temos:

• n é o número de elementos (no nosso caso, 12);

• xi é um elemento do conjunto de dados (na posição i);

• x ̅descreve a média dos dados.

O “Six” (Seis) se refere ao fato de utilizarmos como meta seis vezes o desvio-padrão a
partir da média, fornecendo o número de 99,9997% das ocorrências dadas.

Mais informações relativas aos diferentes níveis de qualidade se encontram na seguinte

tabela (Tabela 1):
Tabela 1 – Níveis de Qualidade

Porcentual de aproveitamento
Número do Sigma Número de defeitos por milhão
do processo
2σ 308537 69,15
3σ 66807 93,32
4σ 6210 99,379
5σ 233 99,9767
6σ 3,4 99,99966

Fonte: adaptado de Lélis (2011).

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A abordagem Six Sigma utiliza duas abordagens:

• DMADV para novos produtos e serviços.

▫▫ Define (definir): Definição de objetivos a partir de requisitos do cliente e da

estratégia da empresa.

▫▫ Measure (mensurar): Identificação e mensuração de aspectos críticos,

avaliação da capacidade da empresa e tratamento de riscos.

▫▫ Analyze (analisar): Análise do cenário e desenvolvimento de opções.

▫▫ Design (desenvolver): Desenvolvimento de uma melhoria que mais se adapte.

▫▫ Verify (verificar): Verificar o design desenvolvido via, por exemplo, uma prova
de conceito, implementação e transferência para a organização de linha.

• DMAIC para melhorias em processos já existentes.

▫▫ Define (definir): Definição de objetivos com foco em estratégia e cliente.

▫▫ Measure (mensurar): Mensuração de aspectos-chave do processo atual.

▫▫ Analyze (analisar): Análise dos dados e investigação para determinação de

problemas e causas raiz.

▫▫ Improve (melhorar): Implementar melhorias baseadas na análise anterior.

▫▫ Control (controlar): Monitorar e controlar desvios do processo final.

É claro que um processo DMAIC pode iniciar logo após outro processo DMAIC, assim
produzindo melhorias em espiral. Nesse ponto fica evidente que o conceito se aproxima
bastante ao ciclo PDCA, contendo fortes elementos de melhoria contínua.

Nesse conceito uma série de ferramentas da qualidade pode ser aplicada, entre elas
estão as sete ferramentas clássicas da qualidade.

O Six Sigma define uma série de papéis que ainda devemos entender (LÉLIS, 2011):

• Sponsors (patrocinadores), fornecendo suporte político e direcionamento à

implantação de métodos Six Sigma.

• Champions (campeões), gestores com visão macro que auxiliam na identificação de

campos de melhoria.

• Master black belts (faixas pretas mestres), fazendo a interface entre campeões e
faixas pretas, auxiliando os dois em suas tarefas.

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• Black belts (faixas pretas), coordenando os projetos de melhoria da empresa.

• Green belts (faixas verdes), melhorando processos de sua alçada.

• White belts (faixas brancas), auxiliando os faixas verdes na implantação de melhorias.

Seguindo o conceito da qualidade total, assim, toda empresa deve se encontrar envolvida.
Fato curioso é o uso de nomenclatura próxima às artes marciais refletindo a organização da
empresa acerca da abordagem.

Ainda existem cursos de certificação para alguns desses níveis. Para quem gostaria de se
aprofundar mais, indicamos as obras de Werkema (2011 e 2012).

Considerações finais
Estudamos nesta aula o “5S” e os princípios do “Six Sigma”. Pense um pouco e reflita sobre
como tais princípios podem ser utilizados no seu dia a dia. Quanto tempo, quantos recursos
desperdiçamos? E quantas oportunidades perdemos em função de estarmos amarrados em
um “pântano de desorganização”? E, lembre-se, a busca pela qualidade não é um destino,
é uma viagem. Todos cometemos erros ao longo do trajeto. Importante é entendermos os
erros e aprendermos com eles.

Referências
LÉLIS, E. C. (org.). Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.

WERKEMA, C. Lean seis sigma: introdução às ferramentas do lean manufacturing. São Paulo:
Elsevier, 2011.

___________. Métodos PDCS e DMAIC e suas ferramentas analíticas. São Paulo: Campus, 2012.

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