Modulo 9 DESARROLLO EMPRENDEDOR 2

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
Módulo # 9
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Desarrollo de Emprendedores Código: DEE-1221
Unidades valorativas: 3Duración del Módulo: 10 días
Indicaciones
1. Entrar como mínimo ___ veces a la semana en días diferentes a la plataforma.

2. Mantener una disciplina de responsabilidad y puntualidad en el desarrollo de
sus deberes.
3. Utilizar redacción profesional acorde al ambiente académico universitario.
4. Respetar las normas de etiqueta en la plataforma.
5. Practicar los exámenes y pruebas en las fechas establecidas.
6. Ampliar sus conocimientos sobre la materia con otras lecturas complementarias
y con la visita a los link o documentos de enlace respaldo de la clase
7. Cumplir con las disposiciones acordadas en el grupo de investigación (en caso
de haberlo).
8. Cualquier queja o inconveniente personal deberá ser comunicado con
anticipación al catedrático vía consulta al catedrático.
9. La única comunicación de respaldo para evidenciar cualquier reclamo será por
consulta al catedrático en la plataforma.
10. No utilizar mayúsculas en sus conversaciones escritas.
Objetivos Específicos:
1. Definir lo que es una organización.
2. Describir los elementos del diseño organizacional.
3. Identificar la importancia del proceso de reclutamiento y selección.
4. Describir los pasos para la contratación.
5. Establecer los diferentes tipos de contrato para el personal.
6. Describir el proceso de inducción y capacitación.
7. Establecer la importancia de la evaluación del desempeño.

8. Describir el marco legal que se debe de realizar para constituir una empresa.
Competencias a alcanzar:
 Conoce que es la organización y que engloba este proceso para un

emprendedor.
 Conoce los principales elementos del diseño organizacional.
 Describe los elementos del contrato de personal.
 Diferencia el proceso de inducción y capacitación.
 Establece la importancia de la evaluación del desempeño.
 Describe el marco legal que se debe de realizar para constituir una empresa.
Descripción breve del foro:

1. ¿Por qué es importante analizar la organización?
2. ¿Cuáles son los elementos importantes de la estructura organizacional?
3. ¿De qué manera se deberían hacer el reclutamiento y la selección para este
puesto?, ¿Cuáles herramientasespecíficas de selección utilizaría?
4. ¿Por qué es importante hacer una selección cuidadosa?
5. ¿Qué importancia tiene llevar a cabo una contratación para el puesto idóneo con
la persona idónea?
6. ¿Qué importancia tiene la inducción de personal?
7. ¿Cuál es el propósito de una evaluación del desempeño?
8. Analice las ventajas y las desventajas de cuatro herramientas para evaluar el
desempeño.
9. ¿Por qué es importante la administración de salarios?
10. ¿Cuáles son los elementos a tomar en cuenta para la operación de un negocio
según la legislación?
Descripción breve de actividades:

 Los estudiantes deberán realizar esquemamental sobre lo que es el proceso
de organización que incluya el reclutamiento, selección, inducción y evaluación
del desempeño del personal con el propósito que resuma la clase.
 Participará activamente en los foros que se establezcan para cada módulo.
Descripción breve de tareas:
 Contestar las preguntas del Foro.

 Elaborar el esquema mental asignado.
II. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIÓN
Es importante para todo emprendedor tener conocimiento de la organización que

dirigirá, para esto primeramente se definirá que compone una organización, como
estará compuesta su estructura organizacional así como también proporcionar un
panorama sobre la administración de recursos humanos y las razones por las que
ésta es importante paralos gerentes. Veremos que las actividades de administración
de recursos humanos, tales como reclutamiento, selección, lacontratación, la
capacitación, y la evaluación y el desarrollodel personal, forman parte del trabajo de
todo gerente. También aprenderemos que la administraciónde recursos humanos es
una función de negocios especializada y que regularmentecuenta con su propio
gerente de recursos humanos. Finalmente incluimos el marco legal para poner a
funcionar una empresa.
LA ORGANIZACIÓN
Fuente.slideshare.net
Según [ CITATION Ida07 \l 18442 ] Chiavenato (2011) La vida de las personas se compone
de una infinidad de interacciones con otros individuos y organizaciones. El ser
humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y
en relación constante con sus semejantes Por sus limitaciones individuales, los seres
humanos se ven obligados a cooperar entre sí, a formar organizaciones para lograr
ciertos objetivos que la acción individual y aislada no alcanzarla. Una organización es
un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La
cooperación entre éstas es esencial para la organización.
Una organización existe sólo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse,
2. Dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
3. a fin de alcanzar un objetivo común.
La organización es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el personal

de la empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos.
Al igual que en los puntos anteriores, se deben establecer los objetivos del área de
acuerdo con las metas empresariales y del resto de las áreas que la conforman.
Estructura Organizacional
El primer paso para establecer un sistema de organización en la empresa es hacer

que los objetivos de la empresa y los de sus áreas funcionales concuerden y se
complementen.
Según Robins Coulter (2010) La estructura organizacional es la distribución formal de

los puestos de una organización, la cual puede mostrase en un organigrama.
Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacionalno lo es

menos. Las suposiciones reinantes en laorganización respecto de la naturaleza
humana influyen poderosamenteen la administración de los Recursos Humanos.
Existen cuatro categorías de destrezas: de recursos humanos de negocios, de

liderazgo y deaprendizaje.
• Las destrezas de recursos humanos representan conocimientos y habilidades

tradicionales en áreas comoselección, capacitación y remuneración o compensación
de los empleados.
• Las destrezas de negocios reflejan el nuevo papel estratégico de los profesionales
derecursos humanos. Por ejemplo, para asesorar al equipo de la alta gerencia al
formularestrategias, el gerente de recursos humanos necesita estar familiarizado con
la planeaciónestratégica, el marketing, la producción y las finanzas.También debe ser
capaz de “hablarel idioma del director de finanzas”, al explicar las actividades de
recursos humanos en términoseconómicamente medibles, como el rendimiento de la
inversión, el periodo de restitucióny el costo por unidad de servicio.
• Los gerentes de recursos humanos también necesitan destrezas de liderazgo. Por
ejemplo, deben ser capacesde trabajar con grupos administrativos y de dirigirlos, así
como de provocar los cambiosrequeridos, como poner en marcha nuevos sistemas
de clase mundial para supervisary capacitar a los empleados.
• Por último, debido a que el panorama competitivo está cambiando con gran rapidez
y aque constantemente se introducen nuevas tecnologías, el gerente de recursos
humanos.
El siguiente paso consiste en reclutar y seleccionar empleados. Es posible prever el

proceso de reclutamientoy selección como una serie de obstáculos:
1. Decida cuáles puestos cubrirá, por medio de la planeación y el pronóstico de

personal.
2. Integre una reserva de candidatos para tales puestos, reclutando candidatos
internos oexternos.
3. Pida a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo y que
pasen por unaentrevista inicial de selección.
4. Use herramientas de selección como pruebas, investigación de antecedentes y
exámenesmédicos para identificar a los candidatos viables.
5. Decida a quién hará un ofrecimiento, pidiendo al supervisor, y quizás a otras
personas, queentrevisten a los candidatos.
El proceso de reclutamiento y selección se inicia con la planeación de empleo o

de personal,que es el proceso por medio del cual la empresa decide cuáles puestos
cubrirá y cómo lo hará.
La planeación de personal abarca todos los puestos futuros, desde el de empleado

de mantenimientohasta el de director general. Sin embargo, la mayor parte de las
compañías denominanplaneación de la sucesión al proceso de planear cómo se
ocuparán los puestos ejecutivos.
Cuadro 7. 19c: Fuente: [ CITATION Raf067 \l 18442 ]
Pronóstico de las necesidades de personal
Los gerentes deben tomar en cuenta varios factores cuando hacen pronósticos sobre
las necesidadesde personal. El proceso común consiste en pronosticar los ingresos y
después, a partirde ello, estimar el tamaño del personal requerido para alcanzar ese
volumen de ventas. En la práctica, el gerente también necesita considerar factores
como la rotación depersonal proyectada (renuncias o despidos), las decisiones de
actualizar (o degradar) productoso servicios, los cambios tecnológicos y los recursos
financieros del departamento.
La principal tarea consiste en determinar cuáles de los empleados están calificados

para lospuestos proyectados. Para esto es necesario conocer sus habilidades, es
decir, sus calificaciones.
En ocasiones es obvia la manera en que se debe proceder. Por ejemplo, cuando Bill
Gates necesitó una persona para dirigir el proyecto de la interfase para nuevo
usuario de Microsoft, su primerapregunta fue: “¿Dónde está Kai-Fu?”. Sin embargo,
el experto en reconocimiento de voz de suempresa, Kai-Fu-Lee, estaba en China en
ese momento, montando un nuevo laboratorio de investigaciónpara la compañía.
(Más adelante, Kai-Fu decidió trabajar para Google China.).
¿Por qué el reclutamiento es importante?

No podemos dejar de insistir en la importancia de un reclutamiento eficaz. Si sólo
dos candidatossolicitan dos puestos, probablemente no tenga otra opción que
contratarlos. Pero si aparecen10 o 20, es posible utilizar técnicas como las
entrevistas y las pruebas para seleccionar a losmejores.
Fuentes internas de candidatos

El término reclutamiento nos hace pensar, agencias de empleo y anuncios
clasificados;sin embargo las fuentes internas (en otras palabras, losempleados
actuales o “ascensos dentro de la empresa”) son el mejor recurso para
conseguircandidatos.
Fuentes internas: ventajas y desventajas

Cubrir los puestos vacantes con candidatos internos tiene varias ventajas. Primero,
realmentenada sustituye el hecho de conocer las debilidades y fortalezas de un
candidato, como ocurredespués de trabajar con una persona durante un tiempo.
También es probable que los empleadosactuales estén más comprometidos con la
empresa. El ánimo de los empleados puede mejorarcuando ven los ascensos como
recompensas por su lealtad y capacidad. Asimismo, los candidatosinternos requieren
menos inducción y (quizá) menos capacitación que los externos.
Sin embargo, la contratación interna también puede tener desventajas. Los

empleados quesolicitan los puestos y no los obtienen podrían sentirse descontentos;
es crucial explicarles alos aspirantes sin éxito las razones del rechazo y las medidas
que podrían tomar para ser aceptadosen el futuro. Muchos patrones piden a los
gerentes que publiquen de forma interna lospuestos vacantes y que entrevisten a

todos los candidatos internos. No obstante, el gerente a menudosabe de antemano
exactamente a quién desea contratar.
¿Cómo encontrar candidatos internos?
Para que sea efectiva, la promoción interna requiere del uso de anuncios internos de
puestos,registros de personal y bancos de datos de habilidades. Los anuncios
internos de puestos avisana los empleados de un puesto vacante (con frecuencia
mediante un anuncio en el tablero denoticias), enumerando características como las
habilidades, el supervisor, el horario de trabajoy el salario.
Los inventarios de calificaciones, como los que se describieron (por ejemplo, bancos
computarizadosde habilidades), también son relevantes. Así pues, en la revisión de la
base de datosde habilidades se podrían detectar personas con el potencial para una
mayor capacitación o quecuentan con los antecedentes adecuados para el puesto
vacante.
Fuentes externas de candidatos

No siempre las empresas logran conseguir de su propio personal a todos los
empleados que necesitan,o en ocasiones no desean hacerlo. Algunas fuentes que las
compañías utilizan para encontrar candidatos externos pueden ser: por internet,
anuncios por internet, periódicos medios locales, universidades, sindicatos agencias
de empleo entre otros.
Figura: slideshare. Net
El número de trabajadores temporales e independientes está aumentando en todo el mundo.

Alemi Takadaes una notable animadora japonesa independiente que administra su carga de trabajo y realiza proyectos, para
empresas de todo el mundo, por medio de una agencia en Internet que representa a alrededor de 15,000 trabajadores
independientes de los medios y la publicidad.
¿Por qué es importante una selección cuidadosa?
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en
seleccionar alos mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la
reserva de aspirantes pormedio de las herramientas de selección que se estudiarán
en este capítulo: pruebas, centros deevaluación, así como la verificación de
antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencialpuede entrevistar a los
candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,
costosy obligaciones legales.
DesempeñoPrimero, el desempeño siempre depende en parte de sus subordinados.

Los empleadosque poseen las habilidades correctas harán un mejor trabajo por usted
y la empresa; losque carecen de esas habilidades, o son bruscos y obstruccionistas,
no lo harán de manera eficaz,por lo que su desempeño y el de la empresa se verán
afectados. El momento para eliminar a losaspirantes indeseables es antes de
contratarlos, no después.
CostosSegundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar empleados.

Inclusola contratación y capacitación de un empleado de mostrador puede costar
5,000 dólares o másen honorarios y tiempo de supervisión. El costo total de
contratación de un gerente fácilmentepodría ser 10 veces mayor, una vez que se
suman los honorarios, el tiempo de entrevistas y laverificación de referencias, así
como los gastos de viaje y transportación.
Obligaciones legalesTercero, es importante porque una contratación incompetente

tiene dosimplicaciones legales. En primer lugar, las leyes de igualdad en elempleo
requieren procedimientos de selección no discriminatorios para los grupos

protegidos.
Figura:slideshrae.net
Empresas como Honda capacitan a los aspirantes, luego les piden que realicen varias tareasde los puestos y después los
evalúan antes de contratarlos.
Tipo de contrato
 El contrato de trabajo es el documento legal con el que se registra a un

trabajador en una empresa. Generalmente se compone de un cuestionario
que se llena con los datos personales del empleado, como nombre, edad,
sexo, dirección, fotografía y referencias de los trabajos anteriores. El contrato,
además de ser un papel que implica el compromiso de un trabajador hacia la
empresa, proporciona más información acerca de la persona.
 Contrato por tiempo determinado. Es el más común, lo utilizan las

empresas para poner aprueba a sus nuevos trabajadores, generalmente dura
28 días y, si la compañía está segura de mantenerlo en su nómina, el contrato
puede ser renovado.
 Contrato por tiempo indeterminado. Se les otorga a los trabajadores para

hacerlos de planta; según las políticas de la empresa será el tiempo de
otorgamiento de la planta. Puede ir desde la contratación inmediata hasta
cuatro meses de trabajo.
 Contrato porservicios profesionales.

Seelesdaapersonasquetrabajanporsucuentaparadiferentes compañías a la vez,
como asesores financieros, abogados o contadores públicos. Se les paga por
honorarios, dependiendo de los acuerdos que se realicen entre la empresa y el
prestador de servicios.
 Contratoeventualodetemporada.Estetipodedocumentolodanlasempresasq
uetrabajansólo en ciertas temporadas del año; por ejemplo, agrícolas o
pesqueras que necesitan personal temporal, pero que no pueden definir con
exactitud cuándo va a terminar la temporada.
 Contrato por obra terminada. Este documento se da a los trabajadores

que la empresa necesita sólo para un trabajo específico y su duración es hasta
que finaliza éste; por ejemplo, cuando se contrata a un grupo de albañiles
para hacer alguna ampliación en un edificio.
Inducción de los empleados
La cuidadosa selección de empleados no garantiza que su desempeño será eficaz. El

potencial esuna cosa y el desempeño otra. Incluso los empleados con un alto
potencial no pueden realizar sutrabajo si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Por lo
tanto, el siguiente paso consiste en asegurarsede que los empleados sepan qué
hacer y cómo hacerlo. Éste es el objetivo de la inducción ycapacitación de los
trabajadores. Empecemos con la inducción.
Objetivos de la inducción
La inducción de los empleados implica proporcionar a los trabajadores nuevos la

informaciónbásica sobre los antecedentes que requieren para trabajar en su
organización; entre otras, lasnormas que la rigen.
La inducción debe lograr, como mínimo, cuatro objetivos: el nuevo empleado debe
sentirsebien recibido y cómodo; tiene que adquirir una comprensión general sobre la
organización (pasado,presente, cultura y visión del futuro), así como hechos

fundamentales como las políticasy los procedimientos; debe quedarle claro lo que se
espera en términos de su trabajo y su conducta;por último, tiene que iniciar el
proceso de conocer la manera en que la empresa actúa yhace las cosas.Sin
embargo, los programas de inducción han cambiado de la mera discusión de las
normasa la explicación de la misión de la compañía y del papel que juegan los
empleados en sulogro. Se supone que lo anterior fomentará una conducta
autodirigida más congruente con lasnecesidades de la empresa. “La Mayo Clinic”
recientemente revisó su programa de inducción. Sunuevo programa “Herencia y
cultura” ahora cubre temas como los principios fundamentales,la historia, la
atmósfera laboral, el trabajo en equipo, la responsabilidad personal, la innovación,
laintegridad, la diversidad, el servicio al cliente y el respeto mutuo.
No debe subestimarse la importancia de la inducción. Sin la información básica sobre

temascomo las normas y las políticas, los nuevos empleados podrían cometer errores
dispendiosos oincluso peligrosos. Además, la inducción no sólo se refiere a las
normas, también busca lograrque el nuevo trabajador se sienta recibido como en
casa y como parte del equipo.
El proceso de inducción
Los programas de inducción van desde pláticas de 10 minutos hasta programas con
una semanade duración (en empresas como Toyota). El especialista de recursos
humanos (en las pequeñasempresas, el administrador) realiza la primera parte de la
inducción al hablar sobre temas tanbásicos como los horarios de trabajo, las
prestaciones y las vacaciones. Luego, dicha personapresenta al empleado con su
nuevo supervisor, quien continúa la inducción explicando cómo está organizado el
departamento y, a la vez, presenta al empleado con susnuevos colegas, lo familiariza
con el centro de trabajo y lo ayuda a disminuir las presiones delprimer día.
El proceso de capacitación
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar

significa proporcionara los empleados nuevos o antiguos las habilidades que
requieren para desempeñar sutrabajo. Esto podría significar mostrar a un nuevo
diseñador de páginas Web las complejidadesde su sitio; a un nuevo vendedor, la
manera de vender el producto de su empresa; a un nuevosupervisor, cómo llenar los
documentos de la nómina semanal. O bien, en forma simple, pediral empleado actual
que explique al nuevo trabajador acerca del puesto o, en el otro extremo, unproceso
de varias semanas con clases en un salón o por Internet.
En cualquier caso, la capacitación es una de las bases de una buena administración,

y unatarea que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener empleados con un
alto potencial nogarantiza su éxito, ellos deben saber lo que usted desea que hagan
y cómo quiere que lo hagan.
De no ser así, tenderán a improvisar, por lo que no dejarán de ser productivos.

Los programas de capacitación consisten de cinco pasos:
1. El primero, el paso del análisis de las necesidades, identifica las habilidades

específicasque se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los
empleados ydesarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y
desempeño, a partir decualquier deficiencia.
2. En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y se
producen loscontenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo,
ejercicios y actividades.
3. Se puede incluir un tercer paso, la validación, en el cual se eliminan los defectos
delprograma y éste se presenta a un reducido público representativo.
4. El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se aplica la
capacitaciónal grupo de empleados elegido.
5. El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o
fracasosdel programa.
Fuente: slideshare.net
La mayoría de los patrones pueden crear programas de capacitación como éste, basados en contenidos quese obtienen dentro
y fuera de Internet, ofrecidos por distribuidores de materiales para capacitación.
Administración del desempeño

En la actualidad la capacitación también juega un papelfundamental en el proceso de
administración del desempeño. La administración del desempeñoimplica adoptar
un método integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluary
recompensar el desempeño de los empleados. La adopción de un método de
administracióndel desempeño para capacitar significa que el esfuerzo de capacitación
habrá de ser congruenteen términos de lo que la compañía desea que cada
empleado aporte para alcanzar sus metas.
El énfasis en la capacitación estratégica, orientada a la administración del
desempeño,explica por qué la capacitación está en auge.
Análisis del desempeño Constatar que hay una deficiencia en el desempeño y

determinar si debe rectificarsemediante la capacitación, o por algún otro medio
(como transferir al empleado).
Definición de las metas de los empleados y los estándares laborales

Los esfuerzos de los empleados deben estar dirigidos a alcanzar metases
fundamental para la administración y la evaluación del desempeño. Los gerentes
habrán deevaluar a los empleados con base en los estándares específicos con los
que los trabajadores esperanser medidos. Además, las metas y los estándares de
desempeño de los empleados deben sercongruentes con las metas estratégicas de la

compañía.
En la práctica, aclarar lo que se espera de los empleados es más complicado de lo
queparece. Por lo general, las descripciones de puestos no son la solución. Los
patrones no hacendescripciones de puestos específicos, sino de grupos de puestos,
es decir, pocas veces incluyenmetas específicas. Es probable que la descripción de
puesto de su gerente de ventas enumereobligaciones como “supervisar a la fuerza
de ventas”. Sin embargo, para fines estratégicos, se podría esperar que el gerente
de ventas vendiera en persona por lo menos 600,000 dólares al añoen productos, al
manejar las dos cuentas más grandes de la división, y lograra mantener contentaa la
fuerza de ventas.
La forma más directa de lograrlo (en el caso del puesto del gerente de ventas, por
ejemplo)es estableciendo estándares medibles para cada objetivo. Mediría la
actividad de “ventas personales”en términos de la cantidad de dólares que el gerente
tiene que obtener en ventas y medirel logro de “mantener contenta a la fuerza de
ventas” en términos de la rotación de personal(bajo el supuesto de que, en cualquier
año, menos del 10% de la fuerza de ventas renunciaría siel estado de ánimo es alto).
Algunos lineamientos para un establecimiento eficaz de metas sonlos siguientes:
 Asignar metas específicas Los empleados que cuentan con metas específicas
se desempeñanmejor.
 Asignar metas medibles Exprese las metas en términos cuantitativos; además,
incluyafechas de cumplimiento o fechas límite. Las metas establecidas en
términos absolutos (por ejemplo, “una producción diaria promedio de 300
unidades”) son menos confusas que las quese plantean en términos relativos
(por ejemplo, “aumentar la producción en un 20%). Si no esposible obtener
resultados medibles, entonces la siguiente mejor opción serían los “logros
satisfactorios”como “acudió satisfactoriamente al taller” u “obtuvo
satisfactoriamente su título”. Encualquier caso, siempre añada fechas de
cumplimiento o fechas límite.
 Asignar metas que representen un reto, pero factibles Las metas deben ser
desafiantes,pero no tan difíciles que parezcan imposibles o poco realistas.
¿Cuándo una meta es“demasiado difícil”? Según un experto:Quizás una meta
sea demasiado fácil si requiere de una pequeña mejora en el desempeñoo de
ninguna cuando las condiciones se vuelven más favorables, o si el nivel
establecidode desempeño está muy por debajo del nivel de otros empleados
que ocupan puestos similares.
Probablemente una meta sea demasiado difícil si necesita de una gran mejora en
eldesempeño, cuando las condiciones empeoran o si el nivel establecido de
desempeño estámuy por arriba del nivel de otros empleados en puestos similares.
 Fomento de la participación Una pregunta administrativa permanente es:

“¿Sólo tengoque decir a mis empleados cuáles son sus metas? ¿O debo
permitirles que participen conmigo enel establecimiento de sus metas?”.
Las investigaciones han proporcionado una respuesta. Las evidencias sugieren que
lasmetas establecidas con la participación de los trabajadores no producen, de
manera consistente,un mejor desempeño que las metas asignadas y que las metas
asignadas tampoco producen, deforma constante, un mejor desempeño que las
establecidas con la participación de los trabajadores.
Sólo cuando las metas establecidas con la participación de los trabajadores son más
difícilesque las asignadas, producen un mejor desempeño .
¿Por qué se evalúa el desempeño?
El desempeño de los subordinados se evalúa por cuatro razones:

a. desde un punto de vista práctico, la mayoría de los patrones aún basan sus
decisionesde pagos y ascensos en las evaluaciones de sus empleados.
b. las evaluaciones juegan un papel integral en el proceso de administración
deldesempeño del patrón. No tiene mucho sentido convertir las metas
estratégicas del patrónen objetivos específicos para los empleados si no se
revisa periódicamente el desempeño.
c. la evaluación permite que el jefe y el subordinado desarrollen un plan para
corregircualquier deficiencia y para reforzar las cuestiones que el subordinado
hace correctamente.
d. las evaluaciones deben tener un propósito útil para la planeación de carrera;
ofrecenla oportunidad de revisar los planes de carrera del empleado a partir de
la manifestaciónde sus fortalezas y debilidades.
Evaluaciones realistasNo se confunda cuando estudie las herramientas de evaluación.

No importa cuál herramientautilice si no es sincero cuando uno de sus subordinados
tiene un mal desempeño. No todos losgerentes están en favor de la franqueza.
El individuo que pudo haber recibido la oportunidad de corregir una mala conductao
de descubrir una vocación más apropiada, pasaría años en una situación de
estancamiento yrenunciaría cuando se enfrente a un jefe más demandante.
Hay muchas motivaciones prácticas para hacer evaluaciones fáciles:el temor de tener
que contratar y capacitar a un nuevo empleado, lasreacciones desagradables del
evaluado o un proceso de evaluación queno permite franqueza.
Fuente: Slideshare.net
Los supervisores deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación, entender y evitar problemas que llegarían a afectar
las evaluaciones, además de saber cómo realizarlas de manera justa.
Pasos de la evaluación del desempeño
El proceso de evaluación del desempeño consta de tres pasos: definir el puesto,

evaluar el desempeñoy retroalimentar. Definir el puesto implica asegurarse de que
usted y sus subordinadoscoinciden respecto a sus obligaciones y sus estándares de
trabajo. Evaluar el desempeño significacomparar la práctica real de su subordinado
con los estándares que se han establecido, locual casi siempre implica el uso algún
tipo de formulario para calificación. Además, la evaluacióndel desempeño requiere de
una o más sesiones de retroalimentación, en donde se analizanel desempeño y el
progreso del subordinado, a la vez que se planea el desarrollo requerido.
¿Qué se debe medir? Como señalamos, el patrón tiene que decidir exactamente
cuáles aspectosdel desempeño laboral quiere medir.
Hay tres opciones básicas:

 El gerente puede elegir dimensiones genéricas, comocomunicaciones, trabajo
en equipo, conocimientos técnicos y cantidad.
Otra opción consiste en evaluar el desempeño con base en las obligaciones del
puesto.
Evaluación del desempeño por computadora y por Internet
Hay varios programas de cómputo que sirven para evaluar el desempeño, por medio
de loscuales los gerentes pueden mantener notas sobre los subordinados durante el
año, para luegocombinarlas con las calificaciones que los trabajadores recibieron en
varias características dedesempeño. Luego, los programas generan informes escritos
para apoyar cada parte de la evaluación.
Fuente: Slideshare.net
En la actualidad muchos patrones utilizan evaluaciones en línea para calificar el desempeñode sus empleados.
¿Quién debe hacer la evaluación?
Por tradición, el supervisor directo del empleado evalúa su desempeño. Sin embargo,
hay otras opciones que cada vez son más populares.
Revisaremos las principales:

 El supervisor inmediato Las calificaciones de los supervisores son

fundamentales en la mayoría de las evaluaciones. Esto es lógico: el supervisor
es el más adecuado para observar y evaluar el desempeño del subordinado,
además de que es responsable de su desempeño.
 Evaluaciones de los pares Dado que cada vez más empresas utilizan equipos
auto administrado, las evaluaciones de equipo o de los pares (que un
empleado sea evaluado por sus compañeros) se están volviendo más
populares. Por lo general, un empleado elige a un director de evaluación cada
año. Luego esa persona selecciona a un supervisor y a tres o cuatro
compañeros para evaluar el trabajo del empleado.
 Comités de evaluación Muchos patrones utilizan comités de evaluación, los
cuales por lo general incluyen al supervisor inmediato del empleado, así como
a otros tres o cuatro supervisores.Parece lógico usar a varios evaluadores.
Aunque es posible que haya discrepancias entre las calificaciones de los
supervisores individuales, las calificaciones compuestas tienden a ser más
confiables, justas y válidas.
Administración de sueldos y salarios
Cuando se cuenta con una descripción básica de desempeños, perfiles por puesto y
organigrama de la empresa, el proceso de administrar sueldos y salarios resulta muy
sencillo y rápido de realizar pues sólo implica jerarquizar los puestos de la empresa.
Sin embargo, la parte difícil es determinar cuánto se le pagará a cada quien, para
que la remuneración sea justa y acorde con sus responsabilidades y obligaciones.
Para resolver este problema se puede acudir a las tablas de sueldos y salarios que
algunas organizaciones realizan en forma periódica y que son fáciles de conseguir en
el mercado; por ejemplo, en Monterrey, el Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM), a través de su Departamento de Estudios
enEconomía, lleva a cabo una investigación semestral de empresas de la región, que
arroja un documento en el que se publican los puestos más comunes de las
empresas (por descripciones), con tabuladores promedio en la región.
Es muy importante no olvidar que la ley establece una serie de obligaciones al

empleador, que se traducen en erogaciones proporcionales al sueldo que se le paga

a cada trabajador, y que van de 32 a 40%. Los presupuestos por sueldos y salarios
deben considerar estos gastos, para ser calculados al momento de obtener
proyecciones financieras de la empresa.
Marco legal de la organización
La empresa es un conjunto de recursos organizados por el titular (emprendedor),

con el fin de realizar actividades de producción o de intercambio de bienes o
servicios que satisfacen las necesidades de un mercado en particular.
Cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tomar en

cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:
 Número de socios que desean iniciar el negocio.
 Cuantía del capital social (aportaciones por socio).
 Responsabilidades que se adquieren frente a terceros.
 Gastos de constitución de la empresa.
 Trámites a realizar para implantarla legalmente.
 Obligaciones fiscales que se deberán afrontar.
 Diferentes responsabilidades laborales que se adquieren.
La constitución de la empresa, entre otras formas, puede ser como:
 Persona física:Es decir aquella en la que todas las decisiones relativas al

manejo administración del negocio recaen sobre la persona del dueño
(emprendedor).
 Sociedad Anónima: Es un grupo de personas físicas o morales que se unen
para llevar a cabo actividades comerciales y cuya obligación sólo se limita al
pago de sus acciones.
 Sociedad de Responsabilidad limitada:Es una organización empresarial
constituida entre socios, los cuales solamente están obligados al pago de sus
aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por
títulos negociables.
Aspectos laborales
La legislación la obliga para ser considerada dentro de la ley, entre otros, el contrato
de trabajo, el cual debe contener aspectos como:
 Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del
patrón.
 Si la relación de trabajo es por obra, tiempo determinado o tiempo indeterminado.
 El servicio o servicios que deban prestarse, lo que se determinará con la mayor
precisión posible.
 El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo.
 La duración de la jornada.
 La forma y el monto del salario.
 El día y el lugar de pago del salario.
 La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de
los planes y programas determinados o que se establezcan en la empresa.
 Otras condiciones de trabajo, como días de descanso, vacaciones y otros que
convengan al trabajador y al patrón.
Bibliografía
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos. Mexico: Mc Graw Hill.

Rodriguez, R. A. (2006). El Emprendedor de exito. Mexico: Mc Graw Hill.
Varela, G. (2010). Administracion de Recursos Humanos. Mexico: Pearson.

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Modulo 9 DESARROLLO EMPRENDEDOR 2

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

1. Entrar como mínimo ___ veces a la semana en días diferentes a la plataforma.

7. Establecer la importancia de la evaluación del desempeño.

 Conoce que es la organización y que engloba este proceso para un

Descripción breve del foro:

Descripción breve de actividades:

Descripción breve de tareas:

 Contestar las preguntas del Foro.

II. Desarrollo de Contenido

Es importante para todo emprendedor tener conocimiento de la organización que

Una organización existe sólo cuando:

La organización es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el personal

El primer paso para establecer un sistema de organización en la empresa es hacer

Según Robins Coulter (2010) La estructura organizacional es la distribución formal de

Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacionalno lo es

Existen cuatro categorías de destrezas: de recursos humanos de negocios, de

• Las destrezas de recursos humanos representan conocimientos y habilidades

El siguiente paso consiste en reclutar y seleccionar empleados. Es posible prever el

1. Decida cuáles puestos cubrirá, por medio de la planeación y el pronóstico de

El proceso de reclutamiento y selección se inicia con la planeación de empleo o

La planeación de personal abarca todos los puestos futuros, desde el de empleado

Cuadro 7. 19c: Fuente: [ CITATION Raf067 \l 18442 ]

Pronóstico de las necesidades de personal

La principal tarea consiste en determinar cuáles de los empleados están calificados

¿Por qué el reclutamiento es importante?

Fuentes internas de candidatos

Fuentes internas: ventajas y desventajas

Sin embargo, la contratación interna también puede tener desventajas. Los

gerentes que publiquen de forma interna lospuestos vacantes y que entrevisten a

¿Cómo encontrar candidatos internos?

Fuentes externas de candidatos

Figura: slideshare. Net

El número de trabajadores temporales e independientes está aumentando en todo el mundo.

¿Por qué es importante una selección cuidadosa?

DesempeñoPrimero, el desempeño siempre depende en parte de sus subordinados.

CostosSegundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar empleados.

Obligaciones legalesTercero, es importante porque una contratación incompetente

requieren procedimientos de selección no discriminatorios para los grupos

 El contrato de trabajo es el documento legal con el que se registra a un

 Contrato por tiempo determinado. Es el más común, lo utilizan las

 Contrato por tiempo indeterminado. Se les otorga a los trabajadores para

 Contrato porservicios profesionales.

 Contrato por obra terminada. Este documento se da a los trabajadores

Inducción de los empleados

La cuidadosa selección de empleados no garantiza que su desempeño será eficaz. El

La inducción de los empleados implica proporcionar a los trabajadores nuevos la

organización (pasado,presente, cultura y visión del futuro), así como hechos

No debe subestimarse la importancia de la inducción. Sin la información básica sobre

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar

En cualquier caso, la capacitación es una de las bases de una buena administración,

De no ser así, tenderán a improvisar, por lo que no dejarán de ser productivos.

1. El primero, el paso del análisis de las necesidades, identifica las habilidades

Administración del desempeño

Análisis del desempeño Constatar que hay una deficiencia en el desempeño y

Definición de las metas de los empleados y los estándares laborales

desempeño de los empleados deben sercongruentes con las metas estratégicas de la

Algunos lineamientos para un establecimiento eficaz de metas sonlos siguientes:

 Fomento de la participación Una pregunta administrativa permanente es:

¿Por qué se evalúa el desempeño?

El desempeño de los subordinados se evalúa por cuatro razones:

Evaluaciones realistasNo se confunda cuando estudie las herramientas de evaluación.

Pasos de la evaluación del desempeño