UNIDAD 4 – LECCIÓN 1

CONTROL ESTRATÉGICA

Según Koontz/Weihrich/Cannice (2007) y Robbins y Coulter (2005) el control es el

proceso que consiste en supervisar las actividades (que se desarrollan en la
organización) para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa.

Para Hitt/Black y Porter (2005) el Control Estratégico se centra en la forma en que la

organización
como un todo se ajusta a su ambiente externo y logra sus objetivos y metas de largo
alcance. Los sistemas de control estratégico, donde existen, están diseñados para
determinar lo bien que se alcanzan dichos objetivos y metas.

Para varios autores el control estratégico es el encargado de supervisar el

comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del
sistema de control a los requerimientos de la dirección estratégica.

El Control Estratégico se centra en dos puntos:

1º. Si la Estrategia se está implementando como se planificó, y
2º. Si los resultados producidos por la Estrategia son los esperados.

Para lo primero, el sistema de Control actúa sobre los recursos y las funciones de la
Empresa, estableciendo puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medir:
 La congruencia y avance hacia las metas y objetivos de la implementación.
 La utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos.
 La exactitud de la información (especialmente la financiera).

Para lo segundo, el sistema de control debe establecer especialmente una guía

cualitativa y cuantitativa sobre los factores que involucran su estrategia:
 Definir los aspectos estratégicos (estrategias) que necesitan ser monitoreados
(aquellos que pueden entorpecer el cumplimiento de las estrategias),
estableciendo estándares o límites.
 Establecer un sistema de monitoreo, sobre los factores más importantes
(oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades) que pueden afectar a las
estrategias. También, un sistema informativo, para que los datos obtenidos en
forma continua se proporcionen al equipo de Gestión estratégica para su
evaluación y toma de decisiones.
 Equipo de Gestión Estratégica realiza evaluación periódica de la información que
proporciona el sistema informativo, su efectividad y si aquellos afectan a los
resultados estratégicos esperados.
 Si se garantiza la ejecución efectiva de las estrategias, se mantienen las
actividades y el sistema actual.
 Si no se garantiza la ejecución efectiva de las estrategias, el Equipo de Gestión
Estratégica debe ajustar el sistema de monitoreo, orientar la atención hacia un
factor específico, realizar ajustes adecuados para garantizar la ejecución de la
estrategia o establecer caminos alternativos en su proceso de Gestión
Estratégica.
  Luego, si hubiera cambios, comunicar esos cambios al sistema de Monitoreo e
información.

Recolectando además la información actual de la empresa para los ajustes del Plan
Táctico u Operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

El Balanced Scorecard

¿Todas las organizaciones tienen una estrategia?

Si todas las organizaciones tienen una estrategia, ¿Su organización está basada en su
estrategia?

Robert Kaplan y David Norton se dieron cuenta que la mayor parte de las organizaciones
tenían dificultades para ejecutar la estrategia:

 Menos del 10% de estrategias efectivamente formuladas son eficazmente

ejecutadas
 9 de cada 10 organizaciones fracasan en la ejecución de la Estrategia.
 El 95% del personal empleado no entiende la Estrategia
 El 70% de las empresas no vinculan la gestión de los incentivos con la Estrategia.
 El 85% de los equipos de dirección emplean menos de una hora al mes en debatir
la Estrategia.

Por ello, presentaron en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard

Business Review, el concepto del Balanced Scorecard – BSC o Cuadro de mando Integral
– CMI, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores.

Principios de las Organizaciones basadas en la estrategia.

Una organización basada en la estrategia está fundamentada en cinco principios:

1. Moviliza el cambio a través de los líderes ejecutivos.

2. Traduce la estrategia en términos operacionales.
 3. Alinea la Organización con la Estrategia.
4. Hace que la Estrategia sea trabajo de todos.
5. Hace de la estrategia un proceso continuo.

1. Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos

Cuando se hace necesario un cambio transformacional cualquiera que este sea, se hace
necesaria la participación de la máxima autoridad en la jerarquía de la empresa ya que
este es un factor clave para el éxito del proyecto.
No solamente estos ejecutivos deben predicar con la palabra sino también deben
predicar con el ejemplo. Deben internalizar el cambio y comunicarlo a toda la
organización.

Existen seis características que conforman un grupo básico de competencias que

necesitan los
Ejecutivos para movilizar el cambio:
 Patrocinio de los líderes ejecutivos
 Enunciación clara de la fundamentación del cambio.
 Compromiso del equipo de líderes
 Clarificación de la visión, misión y la estrategia
 Entendimiento de un nuevo estilo de gestión
 Identificación del Gerente de Gestión Estratégica.

2. Traducir la estrategia en términos operacionales.

Para poder gestionar la estrategia primero se debe poder describirla, o sea, traducirla a
un lenguaje que todos entiendan. La implantación del BSC ayuda a traducir la estrategia
en términos operacionales.

Las prácticas aplicadas al proceso de traducir la estrategia en términos operacionales

son:
 Desarrollo del mapa estratégico.
 Determinación de indicadores y tablero de Gestión del BSC.
 Definición de las Metas.
 Identificación y Racionalización de Iniciativas.
 Asignación de responsabilidades.

3. Alinear la Organización con la Estrategia.

La mayor parte de las organizaciones consisten en múltiples divisiones, departamentos,

o UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) y un conjunto de unidades de servicios
compartidos.

Estas organizaciones deben vincular su BSC de alto nivel, con todas las áreas y
departamentos, de tal manera que genere alineación y sinergia en toda la organización.
Esto es importante ya que la actividad de la organización debe ser algo más que la suma
de sus partes, las estrategias funcionales deben estar conectadas e integradas.

4. Hacer que la Estrategia sea trabajo de todos.

Se trata de vincular a todos los colaboradores de la organización con la estrategia de la
organización.
Por ello, todos deberían entender la estrategia de la organización y estar motivados para
ayudar a alcanzar los objetivos estratégicos.
El BSC se usa para comunicar los objetivos estratégicos a los colaboradores, para que
ellos adapten sus actividades diarias con los objetivos estratégicos que se desean
alcanzar.
No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia
abajo.

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Esto significa que el equipo directivo debe revisar cada año el BSC y actualizarlo de tal
manera que refleje las nuevas oportunidades y condiciones competitivas.
Las empresas que deseen implantar con éxito un BSC deben introducir un proceso que
permita gestionar la estrategia de manera continua y permanente.

En relación a la gestión estratégica hay tres actividades importantes:

 Vincular la estrategia con el proceso presupuestario
 Reuniones de la Alta Gerencia para revisar la estrategia periódicamente.
 Desarrollar un proceso para aprender y adaptar las estrategias a los cambios.

Los Indicadores

Un indicador es algo que sirve para indicar o que indica. El indicador puede ser físico
(como una señal de tráfico) o abstracto (como una estadística).

Un indicador es la expresión cuantitativa entre dos o más variables, que nos permite
evaluar el comportamiento o desempeño de una unidad organizativa o parte de ella,
cuyo resultado, al ser comparado con algún nivel de referencia, puede estar señalando
una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

Clases de Indicadores.

En el desempeño, se presentan de manera simultánea dos tipos; la primera, referida al

control de variables en relación a las etapas del proceso, la cual se define como el ámbito
de control. La segunda se define en relación a las dimensiones del desempeño, y se
asocia al cumplimiento de los objetivos establecidos y la manera cómo éstos son logrados
(cumplimiento del objetivo, uso de recursos, satisfacción de los usuarios, oportunidad
del producto).

Por ello, según el Ámbito de control, utilizar los indicadores de Dimensiones de empeño:
 A los insumos,
 Al proceso (como “inductores” porque hacen posible el resultado) y
 Al resultado.

Entre los Indicadores de Dimensiones de desempeño, tenemos a los de:

 Eficiencia,
 Eficacia,
 Economía y
 De Calidad.
Eficiencia
Describe la relación entre dos magnitudes físicas:
Producción o resultado / Insumos (financieros, humanos o bienes) utilizados para su
generación.

Eficacia
Cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos sin considerar los recursos
utilizados.
El grado de cumplimiento de los objetivos planteados.

Resultado logrado exitosamente / Resultado realizado-solicitado

Economía
Capacidad de la institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos
financieros en el cumplimiento de sus objetivos.

Uso de recursos / Uso de recursos planeados

Calidad
Capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades
de sus usuarios o clientes.

Son atributos de la calidad:

oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad, comodidad y cortesía en la atención.
Ejemplos:

Oportunidad:
Reportes presentados a tiempo / Número de Reportes

Precisión:
Contratos con errores / Número de Contratos

Satisfacción:
Número de usuarios satisfechos / Total de usuarios

Indicadores Cuantitativos y Cualitativos.

Los indicadores Cuantitativos miden el resultado del comportamiento de un factor,

expresando la magnitud numéricamente.
Los Indicadores Cualitativos, describen cualitativamente la situación, o en los caracteres
que distinguen a una variable determinada: Nada satisfecho, poco satisfecho, satisfecho,
muy satisfecho. El resultado de un indicador cualitativo puede convertirse en cuantitativo
con ciertas restricciones.

Indicadores Financieros y No Financieros.

Los Indicadores Financieros relacionan la evolución de un factor de resultado con la

situación económica (rentabilidad, liquidez, Etc.).

Los Indicadores No Financieros relacionan la evolución de un factor de resultado con

otros aspectos y dimensiones (satisfacción de clientes, calidad de productos, Etc.).
El BSC utilizan los diferentes tipos de indicadores para los objetivos estratégicos,
alineados según las 4 perspectivas.

Se debe determinar, para cada indicador el Estado, Umbral y Rango de gestión:

 Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador, cuando no se conoce

este valor, no Aplica.
 Umbral: Es el valor o Meta del indicador que se quiere llegar o mantener.
 Rango de gestión: Llamado también “Consideraciones de Gestión”. Son los
valores mínimos y máximos que puede tomar el indicador y que permiten
establecer señales de alarma para monitorear la gestión.

Se definen utilizando la metáfora del Semáforo:

 Rojo: Nivel grave del indicador (Peligro). Señal de aplicar correctivos urgentes -
Crítico.
 Amarillo: Niveles preocupantes del indicador (Precaución). Revisión de políticas
– Aceptable.
 Verde: Se ha alcanzado el estándar del indicador o se está muy cerca de hacerlo.
Señal de cumplimiento – Satisfactorio.

Características de los Indicadores.

Los indicadores deben tener las siguientes características:

 Ligados a la estrategia
 Cuantitativos
 Accesibles
 De fácil comprensión.
 Relevantes.

Deben definir:
 Pasado / futuro
 Frecuencia
 Tipo de unidad
 Fórmula
 Fuente de datos.

Ejemplo de Ficha para el Indicador:

Objetivo Estratégico: Incrementar el Valor Financiero de la Empresa

Indicador: ROE: (Beneficio sobre fondos propios)

unidad de
Unidad Responsable: Comité Diretivo Actualización: Mensual %
medición
Definición del Indicador:
Representa la rentabilidad financiera. Mide la relación entre la utilidad neta (después de impuestos) y
el patrimonio neto.

Objetivo del Indicador: Forma de Cálculo: Fuente de datos:

Medir el beneficio neto generado Sistema Contable
Beneficio neto
en realción a la inversión de los ROE = Bases de Comparación:
Fondos propios
accionistas. Media Anual Presupuesto

Forma de Visualización Dimensión:

Tipo Gráfico tendencia Tiempo Mes Eficiencia Eficacia Economía X
Estado: Meta: Ámbito:
Insumo Inductor Resultado X

Consideraciones de Gestión:
Satisfactorio Precaución Peligro
Referencias Bibliográficas

 Koontz, Harold/ Weihrich, Heinz/ Cannice, Mark (2012). Administración Una

perspectiva Global Empresarial. Decimocuarta edición. McGraw Hill. México.

Sistema y proceso de control. Página 496

 Hitt, Michael A./ Black, J. Stewart/ Porter Lyman W. (2006). Administración.

Pearson Educación, Novena Edición. México.

Control Estratégico. Página 577.