UNIDAD 4 – LECCIÓN 3

CONTROL ESTRATÉGICA

El Balanced Scorecard en la Práctica

Conforme a lo definido anteriormente, el Balanced Scorecard está compuesto de:

1. El Mapa Estratégico
2. Indicadores de los Objetivos Estratégicos y Responsables.
3. La Matriz de Gestión que reúne, además:
 Metas anuales con sus consideraciones de gestión (semáforo), iniciativas y
presupuesto.
4. El Tablero de Comando, para el Control de los Resultados.

Adicionalmente, se considera al Software. Que es donde se registran los parámetros del

BSC y después los resultados. Nosotros utilizaremos una hoja de Excel para la práctica.
Cada empresa tiene la opción de adquirir el software comercial de su elección o diseñarlo
según las características de su Organización.

El Mapa Estratégico es un proceso continuo lógico que moviliza a toda la organización.

La Misión proporciona el punto de partida definiendo porqué la organización existe o
cómo se adapta la Unidad de Negocios a una estructura corporativa más amplia.

La Misión y los Valores que la acompañan las mantienen bastante estables en el tiempo.
La Visión presenta una imagen del futuro que aclara el rumbo de la organización y ayuda
a las personas a comprender por qué y cómo deben apoyar a la organización.
Además, la Visión pone en movimiento a la organización, desde la estabilidad de la Misión
y Valores a la dinámica de la estrategia, que es el siguiente paso del proceso continuo.

La Estrategia se desarrolla y evoluciona para hacer frente a las condiciones cambiantes

que presentan el entorno y las capacidades internas a través de las 4 perspectivas.

Las declaraciones de Misión y Visión establecen los propósitos y rumbo generales de la

organización; pero como son “generales”, a pesar que ayudan a los accionistas, clientes
y colaboradores a comprender qué es la empresa y qué es lo que intenta conseguir,
siguen siendo vagas para guiar las acciones diarias y decisiones sobre asignaciones de
recursos.

Una empresa convierte su declaración de Misión y Visión cuando definen una estrategia
que indica cómo se lograrán esa Misión y Visión.

Kaplan y Norton consideran que el enfoque más adecuado es el de Michel Porter, quien
sostiene que la estrategia consiste en seleccionar un conjunto de actividades en las que
una empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado
(Ventaja competitiva por diferenciación): La diferencia sustentable puede brindar a los
clientes un mayor valor que la competencia o proporcionar un valor comparable, pero a
un costo menor que los competidores.

1. El Mapa Estratégico.

El proceso del BSC o Cuadro de Mando Integral CMI empieza cuando el equipo de alta
dirección se pone a trabajar el Mapa Estratégico eligiendo la Estrategia que explica cómo
se cumplirán la Misión y Visión, para traducir dicha Estrategia en unos Objetivos
Estratégicos Específicos.

Tener mucho cuidado de no confundir Objetivo con Iniciativa. El objetivo es el destino

futuro que la organización desea lograr. La iniciativa es un recurso, un medio para abrir
caminos al logro del objetivo. Por ejemplo, “Implantar un sistema de CRM” es una
iniciativa. El objetivo podría ser “Fortalecer relaciones duraderas con los clientes” u otro
similar.

Se inicia en la Perspectiva Financiera y se deben establecer las relaciones de causa-

efecto para hallar las que corresponden a la perspectiva de Clientes y así sucesivamente.
Para definir los objetivos se siguen en forma descendente. Para el desarrollo de las
estrategias (ejecución) se hará en forma ascendente.

Perspectiva Financiera
Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en
el crecimiento del mercado, los ingresos o en la generación de cash flow.

Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables, de acciones que se han realizado. Éstas indican si la estrategia
de la empresa está contribuyendo a la mejora.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

 Crecimiento de Ventas
 Retorno sobre Capital (ROE)
 Rendimiento sobre los activos (ROA)
  Ingresos, Rotación de Activos

Rendimiento sobre el Capital (ROE, Return On Equity).

 El rendimiento sobre el capital, o rendimiento sobre la inversión (ROI, Return
On Investment) como le llaman en ocasiones, mide el rendimiento para los
accionistas de la empresa al relacionar las utilidades con el capital de los
accionistas:

ROE = Utilidad neta después de impuestos / Capital de los accionistas

El rendimiento sobre los activos (ROA, Return On Assets).

 Revela la eficacia de la administración para generar utilidades a partir de los
activos que tiene disponibles y es, quizá, la medida de rendimiento individual
más importante. Se calcula de la manera siguiente:

ROA = Utilidad neta después de impuestos / Activos totales

Perspectiva de Clientes

En la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de
clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, retención de clientes,
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

 Satisfacción de Clientes
 Desviaciones en Acuerdos de Servicio
 Reclamos resueltos del total de reclamos
 Incorporación y retención de clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Los procesos internos en lo que se debe ser excelente para atender a los clientes que se
ha escogido.
Estos procesos permiten a la unidad de negocio entregar propuestas de valor que
atraerán y retendrán a los clientes (factores que valoran los clientes) y segmentos de
mercado seleccionados y con ello satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros a los accionistas.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

 Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
 Costo Unitario por Actividad
 Niveles de Producción
 Costos de Falla
 Costos de Re trabajo, desperdicio.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perfeccionamiento de colaboradores, en Sistemas (tecnología de información) y

procedimientos organizativos, cultivando una cultura organizacional adecuada y dentro
de un buen clima laboral.

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora a largo
plazo.

Esta perspectiva considera 3 fuentes principales:

 Capital Humano: Personal adecuado.
 Capital de Información: Sistemas tecnológicos, Procedimientos y base de datos.
 Capital Organizacional: Ambiente o Clima y Cultura para trabajo en equipo.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

 Brecha de Competencias Clave (personal)
 Desarrollo de Competencias clave
 Retención de personal clave
 Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
 Ciclo de Toma de Decisiones Clave
 Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
 Progreso en Sistemas de Información Estratégica
 Satisfacción del Personal
 Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
Ejemplo de Mapa estratégico:

Visión
Fi i shfraieuar a sdofaosid aoid añsid a wñeatiwe Misión
a ña añtañ tañlrtñairta ñlaiwrñta ñta ñai rtañ trañ Phkjdfa hysd klauy ga auyrw a yur galr aliyuer
ñel r gl i elr alerf glauerhg l iauhergil a rilgua erla i rlguala
gua l rga ñgha.
Financiera

Incrementar Utilidades. Uso eficiente de Activos

generando ahorros con el
buen uso de los recursos.

Satisfacer al Cliente:
Clientes

Mejorar la imagen de Excelencia en el servicio.

Espectadores y Tiempo de entrega de
Marca.
Contratistas. productos antes de la hora.
Procesos internos

Ser una Corporacion Gestión de la Calidad de Excelencia operacional en

Innovación en la
Saludable en Gestion Servicio: Gestion de Control de costos y
forma de promoción
Ambiental. procesos de Satisfaccion mantenimiento de nuestros
de las marcas.
del cliente. activos.

Soporte en tecnologías de la
Aprendizaje y

Mejor Clima organizacional: Capacitación en sistemas de Mayor Motivación e

crecimiento

Información: Implementar
Trabajadores contentos por gestión, en servicio al cliente, incentivos: reconocimiento o
sistemas de captación de
salario, por trato, por su respecto a los valores y cultura premios ante innovaciones o
información de las necesidades
seguridad en el trabajo. de la empresa. mejor desempeño.
de los clientes.

2. Indicadores de los Objetivos Estratégicos y Responsables

Para construir un sistema de medición que describa la estrategia, necesitamos un modelo

general que nos sirva de base.
Kaplan y Norton (2004) plantean que la ejecución exitosa de una estrategia requiere de
tres componentes:
(Resultados sobresalientes) = (Describir la estrategia) + (Gestionar la estrategia)

La filosofía de los tres componentes es sencilla:

 No se puede gestionar (tercer componente) lo que no se puede medir (segundo
componente).
 No se puede medir lo que no se puede describir (primer componente).

Por ello es muy importante establecer los indicadores adecuados que describa al objetivo
estratégico. Por cada indicador debe establecerse quién debe medir y el responsable del
Indicador. En algunos casos puede ser más de un indicador por Objetivo.

El número de indicadores no deben ser pocos ni demasiados. Es recomendable entre 20

a 30 indicadores:
 Financiera: 22% (4 a 6)
 Clientes: 22% (4 a 6)
 Procesos: 34% (8 a 10)
 Aprendizaje: 22% (4 a 8)
Es conveniente que se elabore una Ficha para cada Indicador, especificando el Estado,
Umbral y Rango de Gestión. Se proporcionó el ejemplo de la ficha para los indicadores.

El resultado se puede mostrar de la siguiente manera:

Nombre de Empresa S.A.C.

Area Responsable del

Grado de confianza

Responsable de
Frecuencia de
Actualización
Balanced Scorecard

Definir Metas

Facilidad de
comparar

Indicador
Atributo

Medir
Características y Atributos de cada Indicador

Objetivos Estratégicos Indicadores

Financiero

Uso eficiente de activos Ahorro en el uso de recursos M A A A CPC Actividades Especiales

Contribución a las ventas por efecto de la

Incrementar utilidades M M M A CAAEE Distribuidoras
atención de eventos

Satisfacción del cliente Grado de satisfacción del cliente T M B A IC Inteligencia Competitiva

Cliente

Imagen de marca Grado de satisfacción del cliente T A B A IC Inteligencia Competitiva

Nro. Quejas por calidad de servicio tipo

Excelencia en el Servicio M M B A AUD Gerencia Técnica
logístico

Innovación Número de no conformidades en Auditorías S A B A AUD Gerencia Técnica

Desempeño logístico - tiempos de ejecución Operaciones Actividades

Corporación saludable M A M A CPC
Internos
Procesos

de preparación de actividades Especiales

Operaciones Actividades
Gestión de la Calidad de Servicio Grado de eficiencia M A M A CPC
Especiales
Reducción de Costo de operaciones
Excelencia operacional M A A A CPC Actividades Especiales
logísticas en atención de eventos
RR.HH y
Mejor clima organizacional Grado de satisfacción laboral S M B M JR
Actividades Especiales
RR.HH y
Aprendizaje

Mayor motivación Desempeño laboral ONE ON ONE S A A A JR

Actividades Especiales
RR.HH y
Capacitación Número de horas de capacitación S A A A JR
Actividades Especiales

Soporte en tecnología de la información % Cumplimiento SIG M A M A CPC Actividades Especiales

3. La Matriz de Gestión.

La Matriz de Gestión contiene:

 Los Objetivos Estratégicos de cada perspectiva con sus Indicadores de
desempeño (KPI), sus Metas anuales.
 Consideraciones de Gestión (semáforo) para los resultados de las Metas:
satisfactorio u óptimo, precaución o tolerable y peligro o deficiente.
 Iniciativas y presupuestos.
Una vez que se han establecido las metas para los indicadores, los directivos pueden
valorar si las iniciativas actuales les ayudarán a conseguir estas metas ambiciosas o si
necesitan nuevas iniciativas.

Las Iniciativas Estratégicas son los proyectos a desarrollar para lograr el nivel de
desempeño esperado. Son definidas para ayudar a cerrar la brecha entre el desempeño
actual y el deseado.
Una “buena” iniciativa estratégica debe cumplir los requisitos de un Plan de Acción:

En la actualidad, las organizaciones tienen muchas iniciativas en marcha, pero no estarán

alineadas a los Objetivos Estratégicos.

Por ello, cuando la organización cuenta con iniciativas, deben priorizarse teniendo en
cuenta el impacto y correspondencia a los Objetivos considerados en el Mapa
Estratégico.
 4. Tablero de Comando.

La formulación del BSC que vincule la Misión y Visión de la Organización y la estrategia

con indicadores y objetivos explícitos es el principio, de la utilización del BSC como
sistema de gestión.

Los Objetivos estratégicos deben ser comunicados a toda la organización. El objetivo es

alinear a todos los colaboradores con la estrategia. El conocimiento y alineación facilitará
la participación, la retroalimentación y responsabilidad en el camino.

La alineación y responsabilidad se realzan cuando las contribuciones individuales y el

cumplimiento de objetivos del cuadro de mando se vinculen a programas de
reconocimiento, promoción y compensación.

El Tablero de Comando, elaborado en base a la Matriz de Gestión, reflejan los resultados

de cada período. Si cada área tiene sus indicadores, la alta Gerencia tiene el Tablero de
Comando para monitorear los resultados.
Nombre de Empresa S.A.C. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA
Tablero de Comando
Número de no conformidades en
Grado de satisfacción laboral 75 10 Grado de satisfacción del cliente 2 Ahorro en el uso de recursos 4
Seleccionar Auditorías
Periodo: Desempeño logístico - tiempos de
Contribución a las ventas por efecto
Desempeño laboral ONE ON ONE 90 ejecución de preparación de 75 Grado de satisfacción del cliente 1.9 5
de la atención de eventos
actividades
Nro. Quejas por calidad de servicio
2018-2 Número de horas de capacitación 100 Grado de eficiencia 80
tipo logístico
10 Indicador 3 0

Reduccion de Costo de operaciones

Configuración de indicadores
% Cumplimiento SIG 85 logísticas en atención de eventos
6 Indicador 4 0 Indicador 4 0
(Semáforo)
Indicador 5 0 Indicador 5 0 Indicador 5 20 Indicador 5 0

Estrategia Resultados del Periodo: 2018-1 2018-2 2018-3 2018-4 2018-5 2018-6 2018-7 2018-8 2018-9 2018-10 2018-11 2018-12 2019-1 2019-2 2019-3 2019-4 2019-5 2019-6 2019-7 2019-8 2019-9 2019-10 2019-11 2019-12 2020-12 2021-12 2022-12
Aprendizaje
Mejor clima organizacional Grado de satisfacción laboral 80 75 90
Mayor motivación Desempeño laboral ONE ON ONE 85 90 100
Financiera Procesos Internos
Capacitación Número de horas de capacitación 90 100 70 6 90
80
Soporte en tecnología de la 5 70
% Cumplimiento SIG 49 85 95 60
información 4 50
Estrategia 5 Indicador 5 40
3 30
Procesos 20
Número de no conformidades en 2 10
Innovación 5 10 8 0
Auditorías 1
Desempeño logístico - tiempos de
0
Corporacion saludable ejecución de preparación de 90 75 95
Ahorro en el Contribución a Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5
actividades uso de las ventas por
Gestion de la Calidad de recursos efecto de la
Grado de eficiencia 90 80 90 atención de
Servicio eventos
Reduccion de Costo de
Excelencia operacional operaciones logísticas en atención 3 6 10
de eventos
Estrategia 5 Indicador 5
Clientes Aprendizaje y Crecimiento
Cliente
25 120
Satisfacción del cliente Grado de satisfacción del cliente 0.9 2 2
Imagen de marca Grado de satisfacción del cliente 1.5 1.9 2 100
20
Nro. Quejas por calidad de servicio
Excelencia en el servicio 5 10 10
tipo logístico 15
80
Estrategia 4 Indicador 4
60
Estrategia 5 Indicador 5 20 10
Financiera 40
Uso eficiente de activos Ahorro en el uso de recursos 6 4 10 5
20
Contribución a las ventas por
Incrementar utilidades 4 5 5 0
efecto de la atención de eventos 0
Grado de Grado de Nro. Quejas Indicador 4 Indicador 5
Estrategia 3 Indicador 3 satisfacción satisfacción por calidad de Grado de Desempeño Número de % Indicador 5
Estrategia 4 Indicador 4 del cliente del cliente servicio tipo satisfacción laboral ONE horas de Cumplimiento
logístico laboral ON ONE capacitación SIG
Estrategia 5 Indicador 5

La posibilidad de revisar en cualquier momento los resultados de los Objetivos

Estratégicos de un período específico, de manera numérica y gráfica:

Nombre de Empresa S.A.C. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA FINANCIERA
Tablero de Comando
Número de no conformidades en
Grado de satisfacción laboral 75 10 Grado de satisfacción del cliente 2 Ahorro en el uso de recursos 4
Seleccionar Auditorías
Periodo: Desempeño logístico - tiempos de
Contribución a las ventas por efecto
Desempeño laboral ONE ON ONE 90 ejecución de preparación de 75 Grado de satisfacción del cliente 1.9 5
de la atención de eventos
actividades
Nro. Quejas por calidad de servicio
2018-2 Número de horas de capacitación 100 Grado de eficiencia 80
tipo logístico
10 Indicador 3 0

Reduccion de Costo de operaciones

Configuración de indicadores
% Cumplimiento SIG 85 logísticas en atención de eventos
6 Indicador 4 0 Indicador 4 0
(Semáforo)
Indicador 5 0 Indicador 5 0 Indicador 5 20 Indicador 5 0
 Financiera Procesos Internos
6 90
80
5 70
60
4 50
40
3 30
20
2 10
0
1

0
Ahorro en el Contribución a Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5
uso de las ventas por
recursos efecto de la
atención de
eventos

Clientes Aprendizaje y Crecimiento

25 120

20 100

80
15

60
10
40
5
20
0
Grado de Grado de Nro. Quejas Indicador 4 Indicador 5 0
satisfacción satisfacción por calidad de Grado de Desempeño Número de % Indicador 5
del cliente del cliente servicio tipo satisfacción laboral ONE horas de Cumplimiento
logístico laboral ON ONE capacitación SIG

O de revisar el proceso de la evolución de los objetivos estratégicos, por períodos:

Estrategia Resultados del Periodo: 2018-1 2018-2 2018-3 2018-4 2018-5 2018-6 2018-7 2018-8 2018-9 2018-10 2018-11 2018-12
Aprendizaje
Mejor clima organizacional Grado de satisfacción laboral 80 75 90
Mayor motivación Desempeño laboral ONE ON ONE 85 90 100
Capacitación Número de horas de capacitación 90 100 70
Soporte en tecnología de la
% Cumplimiento SIG 49 85 95
información
Estrategia 5 Indicador 5
Procesos
Número de no conformidades en
Innovación 5 10 8
Auditorías
Desempeño logístico - tiempos de
Corporacion saludable ejecución de preparación de 90 75 95
actividades
Gestion de la Calidad de
Grado de eficiencia 90 80 90
Servicio
Reduccion de Costo de
Excelencia operacional operaciones logísticas en atención 3 6 10
de eventos
Estrategia 5 Indicador 5
Cliente
Satisfacción del cliente Grado de satisfacción del cliente 0.9 2 2
Imagen de marca Grado de satisfacción del cliente 1.5 1.9 2
Nro. Quejas por calidad de servicio
Excelencia en el servicio 5 10 10
tipo logístico
Estrategia 4 Indicador 4
Estrategia 5 Indicador 5 20
Financiera
Uso eficiente de activos Ahorro en el uso de recursos 6 4 10
Contribución a las ventas por
Incrementar utilidades 4 5 5
efecto de la atención de eventos
Estrategia 3 Indicador 3
Estrategia 4 Indicador 4
Estrategia 5 Indicador 5
Referencias Bibliográficas

 Kaplan, Robert S. Norton, David P. (2002) Cuadro de Mando Integral (The

Balanced Scorecard). Ediciones Gestión 2000, Segunda Edición. Barcelona.
Título Original: The Balanced Scorecard: Translating strategy into action (1996)
publicado por Harvard Business School Press.

El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión. Páginas 21 – 23.

Clarificar y traducir la Visión y la Estrategia. Páginas 23 – 25.
Comunicar y vincular los Objetivos y los Indicadores Estratégicos. Página 26.
Planificación, establecimiento de Objetivos y alineación de Iniciativas
Estratégicas. Páginas 26 – 28.
El Cuadro de Mando Integral y Perspectivas. Páginas 37 – 43.
La vinculación de los indicadores múltiples del cuadro de Mando para formular
una sola estrategia. 43.
Las relaciones Causa-efecto. Páginas 44 – 45
Los Inductores de la actuación. Página 45.
Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos. Páginas 238 - 261

 Kaplan, Robert S. Norton, David P. (2004) Mapas Estratégicos. Convirtiendo los

activos intangibles en resultados tangibles. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.

Descripción de la Estrategia. Página 34.

Mapas Estratégicos. Páginas 57 - 61
La Estrategia es un Paso en un proceso continuo. Página 61