RESUMEN OPERACIONES DE MANUFACTURA Y OPERACIONES

DE SERVICIO

Cuando hablamos de organizaciones de servicios nos referimos, a aquellas cuyo

producto principal no son bienes manufacturados sino servicios destinados a las
personas; podríamos dar como ejemplo, servicios contables, financieros, de
seguros y de peluquería son “productos” no manufacturados. Resulta evidente que
existen algunas diferencias importantes entre los ambientes de servicios y de
manufactura, y que tales diferencias afectan la formalidad y el enfoque que se utiliza
en la aplicación de estos principios, a pesar de lo cual éstos suelen seguir teniendo
utilidad.
En cierta medida, resulta más complicado implementar métodos de planificación
y control en las organizaciones de servicios; esto se debe —por lo menos— a cuatro
factores principales.

Oportunidad (timing). En las organizaciones de servicios suele existir poco

tiempo entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto
del proceso.
Contacto con el cliente. Este factor guarda estrecha relación con el tema de la
oportunidad: en los ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado
en el diseño del “producto” o resultado de la experiencia
Calidad. En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad
radica en que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea
mucho más difícil medirla con efectividad.

Inventario. Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios (aquellas cuyas

producción prácticamente no involucra bienes físicos) no pueden darse el lujo de
inventariar los productos que generan.

El diseño del sistema de planificación y control se verá impactado por varios

factores, además de los mencionados antes. Entre los más importantes se
encuentran el volumen y la variedad de la producción esperada, factores que, a su
vez, tienden a ser definidos en su mayor parte según la cantidad de influencia que
el cliente ejerce en el diseño del producto o servicio que le es entregado a partir de
los procesos de la organización. El grado de influencia del cliente tiende a
describirse por medio de las siguientes categorías, enumeradas aquí según su
orden de influencia, de menor a mayor:

Fabricación para almacenamiento (conocida también por sus siglas en inglés,

MTS, Make to Stock). Como sugiere el nombre de esta categoría, existen productos
cuya fabricación llega a su forma final, y que se almacenan como productos
terminados.
Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order). En este caso el cliente cuenta
con mayor influencia sobre el diseño, toda vez que puede seleccionar varias
opciones a partir de subarmados predefinidos. El productor “ensamblará” esas
opciones para formar el producto final que desea el cliente.

Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order). Esta condición permite que
el cliente especifique el diseño exacto del producto o servicio final, siempre y
cuando en su fabricación se utilicen materias primas y componentes estándar

Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order) En este caso el cliente tiene
prácticamente completo poder de decisión sobre el diseño del producto o servicio.
En general, no se verá limitado a la utilización de componentes o materia prima
estándar, sino que incluso podrá hacer que el productor le entregue algo diseñado
“desde cero”.

Por su naturaleza, la influencia del cliente —analizada líneas arriba— no sólo

impacta el diseño del producto o servicio, sino que también tiene profundas
repercusiones en el diseño de los procesos utilizados para generar el producto o
servicio En general, las cinco categorías que se toman en consideración, son:

Proyecto. Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la

generación de un producto de tipo único, como la construcción de un nuevo edificio
o el desarrollo de una nueva aplicación de software. Por lo general, los proyectos
tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de individuos,
reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades
particulares.

Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo) por

lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. El equipo utilizado en ellos
suele ser de propósito general, lo cual significa que puede ser empleado para
múltiples requerimientos de producción diferentes

Procesamiento por lotes o intermitente. Muchos de los centros de manufactura

del mundo actual caen en esta categoría de “término medio”. El equipo tiende a
ser más especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible
para producir cierta variedad de diseños.

Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo indica, este tipo de

infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran volumen de un rango
muy estrecho de diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro,
requiere poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada.

Continuo. Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo

se encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo que se concentra
en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es muy especializado y se
requiere muy poca mano de obra.
Otro aspecto del entorno de negocios que impactará el diseño y la administración
del sistema de planificación y control está representado por los impulsores de
mercado para el producto o servicio, Algunas de las más importantes dimensiones
de la competencia incluyen:

Precio. Generalmente está relacionado con el costo del producto o servicio.

Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar.
Entrega. Nuevamente existen dos aspectos principales:
Flexibilidad. Dos cuestiones principales deben ser consideradas:
Variedad: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio rango de diseños
y/o opciones de productos?

Como parte del desarrollo de la estrategia de operaciones de la empresa,

el productor debe determinar cuáles de estas dimensiones representan ventajas
para la captación de pedidos, y cuáles son sólo calificadores de pedidos para su
mercado, según se defina en la estrategia corporativa.

Calificadores de pedidos. Los calificadores de pedidos representan la dimensión

por medio de la cual un cliente potencial determina cuáles proveedores de un
producto o servicio cumplen cierto criterio que los avala como proveedores.

Generadores de pedidos. Una vez que los proveedores potenciales han sido
evaluados conforme a su criterio de calificación de pedidos, el cliente selecciona al
afortunado final con base en ciertas reglas determinadas desde su particular punto
de vista.

Una conclusión fundamental a partir del análisis anterior es que resulta de enorme
importancia que el productor comprenda su(s) mercado(s) y diseñe sus sistemas de
manera que cumplan, por lo menos, los criterios mínimos de calificación de pedidos
en su mercado,

“Aprendizaje” del cliente. Muchas veces las empresas en competencia intentan

abordar el mercado de la misma forma que todas las demás (haciendo hincapié en
las mismas dimensiones competitivas), pero de vez en cuando un competidor puede
intentar obtener participación de mercado subrayando que es el “mejor” en él.
Maniobras de competidores. Algunas maniobras de los competidores pueden
descalificar los factores generadores de pedidos, convirtiéndolos sólo en criterios
de calificación y, por lo tanto, estableciendo nuevos factores generadores de
pedidos
Mercados múltiples. Es probable que numerosos productos o servicios de una
compañía atiendan toda una diversidad de mercados. En tales casos pueden existir
múltiples calificadores de pedidos en múltiples mercados, todos ellos sujetos a los
cambios descritos en los primeros dos puntos.

Cambios de diseño de producto. Los nuevos productos y los cambios de diseño

delos productos —especialmente cuando la tecnología impacta las expectativas del
cliente— suelen modificar también los factores generadores y calificadores de
pedidos.

Existen además varios aspectos que deben determinarse respecto del análisis
de los procesos internos que se utilizan para generar bienes y servicios destinados
al cliente. El primero de estos aspectos es el análisis de procesos y su
mejoramiento, en el cual se involucran varios factores, entre ellos:

Puntos de control y de rendición de informes. Éstos son los puntos del proceso
donde se capturan las actividades de producción

Análisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la producción y los procesos

productivos se modifican en respuesta a las condiciones de negocio mencionadas
arriba, se hace necesario optimizar dicho cambio sistemáticamente, con el propósito
de garantizar que corresponda a las necesidades de negocio de la mejor manera
posible. Algunos de los métodos para lograrlo incluyen:

1. Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado

de la información y las actividades utilizadas para producir alguna actividad, El
desarrollo y análisis de estos mapas de procesos
puede emplearse para establecer}
• Integridad
• Eficiencia
• Redundancia
• Efectividad

Mejoramiento de procesos. Durante los años recientes se han desarrollado

varios métodos para evaluar y mejorar procesos.
Reingeniería de procesos. Si un proceso sufre problemas sustanciales quizá
sea necesario rediseñarlo por completo.
Mapeo de cadena de valor. Por lo general, se considera que este enfoque para
el análisis y el mejoramiento de procesos tiene relación con la Producción
esbelta, pero podría ser utilizado de forma efectiva en prácticamente cualquier
ambiente.

Es importante observar que la ejecución de todas las actividades de mejora y mapeo

debe darse en el contexto de una visión basada en una estrategia empresarial, así
como la necesidad de que todas las medidas que se tomen respecto de los procesos
mejorados se encuentren vinculadas con los imperativos estratégicos de la
empresa.
Preguntas de análisis

1. Analice el impacto potencial que tendría cada uno de los siguientes puntos
sobre el diseño de un sistema de planificación y control.

¿El impacto sería distinto si la organización estuviera más enfocada en la

generación de productos que en la prestación de servicios?

a. Cercanía de la ubicación con los clientes.

RTA. Si habría un impacto porque ya no estaría enfocada en la venta del

servicio si no en la descripción y calidad del producto, otros factores que
influyen

b. Introducción de una nueva tecnología que impacta el diseño.

RTA. se evidenciaría el mejoramiento del producto o hasta del servicio donde

seria más fácil de ofrecer el producto o el servicio

c. Clientes que demandan una entrega más rápida.

RTA: se generaría innovación para complacer al cliente ya sea por un

producto o un servicio

d. Clientes que demandan menores precios.

RTA. Se puede identificar una competencia desleal o productos con

diferentes condiciones mas económicas.

2. Analice el impacto potencial que la evolución de las organizaciones de “cuasi

manufactura” puede tener sobre la planificación y el control. Un ejemplo de
esta cuasi manufactura es el desarrollo de grandes organizaciones de
crédito al consumo (típicamente clasificadas como organizaciones de
servicio) entre los fabricantes de automóviles.

RTA: Relativamente es más complicado implementar métodos de

planificación y control en las organizaciones, pero existen unos elementos
que nos dicen y determinan como implementar los métodos de planificación
y control, estos nos ayudan a conocer los factores relevantes para tener
encuneta y poder ejercer con mayor efectividad un servicio eficiente.
3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias sobre la planificación y el control si
la organización cuenta con una amplia mezcla de tipos de producto (MTS,
ATO,MTO)?

RTA. se generaría más dificulta para determinar el nivel de rendimiento de

cada producto seria más difícil llevar un inventario de los productos y podría
generar alteraciones en los productos

4. Describa las posibles implicaciones de costos de fabricar un producto

estándar dentro de un ambiente de taller de trabajo.

RTA. se generaría mas control en los costos y sabríamos con mayor

efectividad la utilidad que nos genera la elaboración de producto

5. Analice las posibles implicaciones sobre la planificación y el control si la base

de clientes cambia al grado de que un factor calificador de pedidos se
desplaza para convertirse en un factor generador de pedidos.

RTA. se generaría más cambios y se implementarían más controles habría

mayor productividad y se vendería un producto o servicio de alta calidad.

6. ¿Es posible que exista más de un factor generador de pedidos dentro de un

mercado definido? ¿Por qué?

RTA. NO! Porque cuando evalúan los proveedores se selecciona uno que
cumpla con los criterios específicos.

7. ¿Cuál es el impacto potencial sobre la planificación y el control si la

organización tiene varios tipos de clientes, cada uno con una característica
generadora de pedidos distinta?

RTA. Positivo se entraría a evaluar cada tipo de cliente para poder satisfacer
según la necesidad que requiere, e implementar los debidos controles para
realzarlo eficientemente

8. Analice la forma en que una modificación en el diseño de un producto puede

dar lugar a un cambio en el diseño del sistema de planificación y control.

RTA. En la variedad de pendiendo del producto si el producto tiende hacer

más grande o su estilo obtiene un cambio que genera costo, se tendría que
modificar el empacado o en su defecto por su estilo el diseño del empacado
y se implementaría una nueva modificación y control
9. ¿Un cambio en el diseño del proceso implica necesariamente una
Modificación correspondiente en el diseño de un sistema de planificación y
control? ¿Por qué?

RTA. ¡Si! Debido a que el proceso no es igual, los mecanismos de control

podrían aumentar o disminuir y se tendría que evaluar el cambio.