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Monografia Científica
Autor
Burailo António Diogo
Tutor
Sebastião Jordão Matimule
Co-Tutora
Esperança HJS Monjane
i
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE GAZA
Declaração
Declaro por minha honra que esta Monografia Cientifica de Trabalho de Culminação do
Curso é resultado da minha investigação pessoal e das orientações da minha co- tutora,
o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas
no texto, nas notas e na bibliografia final. Declaro ainda que este trabalho não foi
apresentado em nenhuma outra instituição para propósito semelhante ou obtenção de
qualquer grau académico.
_______________________________________
ii
Conteúdo
RESUMO.........................................................................................................................vi
SUMMARY....................................................................................................................vii
1.ANTECEDENTES DA INVESTIGAÇÃO...................................................................1
2.INTRODUÇÃO..............................................................................................................4
2.1.Problema de estudo......................................................................................................5
2.2.Justificativa..................................................................................................................6
2.3.Objetivos......................................................................................................................6
2.3.1.Objetivo Geral..........................................................................................................6
2.3.1.1.Objetivos Específicos:...........................................................................................6
2.4.Hipóteses.....................................................................................................................6
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA......................................................................................8
3.2.Teorias da liderança.....................................................................................................9
3.2.2.Teoria Comportamental..........................................................................................11
3.3.Modelos da liderança.................................................................................................14
3.4.1.Liderança autocrática..............................................................................................17
3.4.2.Liderança democrática............................................................................................18
3.4.3.Liderança liberal.....................................................................................................18
iii
3.5.QUALIDADE DE SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES........................................22
3.5.1.Conceito de Qualidade...........................................................................................22
4.METODOLOGIA.........................................................................................................24
4.3.Métodos de Pesquisa.................................................................................................25
4.5.População alvo...........................................................................................................26
5.RESULTADOS ESPERADOS....................................................................................31
8.PLANO ORÇAMENTAL............................................................................................34
9.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................35
iv
INDICE DE TABELAS
INDICE DE FIGURAS
v
LISTA DAS ABREVIATURAS
vi
RESUMO
Actualmente as organizações cujo objectivo é de prestar serviços de qualidade ganhar
em termos de competitividade preocupam-se com o nível de satisfação de seus
colaboradores (funcionários/Trabalhadores), dado que o estilo de liderança
implementada numa organização com seus funcionários influencia directamente na
qualidade de serviços prestados ou seja no desempenho, é importante para as
organizações conhecerem quais os estilos de liderança adoptam e factores que
influenciam a estes funcionários, dai que emerge a necessidade de analisar até que ponto
a liderança influencia na melhoria de qualidade de serviços prestados pelos funcionários
no SDSMAS-Chókwè, de modo a dar conhecer que o grande desafio para o líder na
realidade actual é de criar um clima propício para o desempenho de seus subordinados,
especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-estima e
realização contudo, a garantir uma boa prestação de serviços. Para tal pretende-se fazer
um estudo de caso por meio de um questionário para os funcionários. Espera-se uma
uniformização do conhecimento sobre o verdadeiro impacto da liderança na qualidade
se serviços de funcionários numa organização porque naturalmente a esperança e força
estão em grupos de pessoas conduzidas por líderes que incorporem aos trabalhos valores
humanos fundamentais que esses valores são capazes de transformar as organizações,
assim como a força e estímulo para agirem, tendo como consequência de suas
necessidades, deste modo a qualidade de serviço pode ser impulsionada de acordo com
as actividades desenvolvidas pela liderança, e ainda apurar se uma realidade de do estilo
de liderança patente na instituiçao.
Palavras-chave: Liderança; Qualidade de serviços; Cumprimento dos objectivos
institucionais.
vii
SUMMARY
Currently the organizations whose goal is to provide quality services to gain in terms of
competitiveness are concerned with the level of satisfaction of their employees
(employees/workers), given that the style of leadership implemented in a Organization
with its employees directly influences the quality of services rendered or is in
performance, it is important for organizations to know which leadership styles they
adopt and factors that influence these employees, hence the emerging The need to
analyze the extent to which the leadership influences the improvement of the quality of
services provided by the employees in the SDSMAS-Chókwè, so as to give knowledge
that the great challenge for the leader in the current reality is to create a climate
conducive to the performance Of their subordinates, especially with regard to the needs
of satisfaction, self-esteem and achievement, however, to ensure a good service
delivery. To do this, we intend to use a case study through survey and interview
consolidating manuals that reflect leadership strategies in the organization. We expect a
standardization of knowledge about the real impact of leadership in quality if employee
services in an organization because of course the hope and strength are in groups of
people led by leaders who incorporate the work Fundamental human values that these
values are capable of transforming organizations, as well as the strength and stimulus to
act, having as a consequence of their needs, thus the quality of service can be boosted
according to the activities Developed by leadership.
Keywords: leadership; Quality of services; Compliance with the institutionally
objectives.
viii
1.ANTECEDENTES DA INVESTIGAÇÃO
Com a revolução industrial, as empresas cresceram, passaram a usar máquinas
complexas, desta forma tendo um grande número de empregados, a produção passou a
ser em grande escala e direccionada os mercados maiores e diversificados, as disputas
pelos mercados cresceu, criando maior concorrência, foi nessa circunstância que
surgiram as primeiras obras que instituíram teorias e princípios de gestão.
1
em teorias do conteúdo (que procuram explicar os factores que motivam as pessoas) e
teorias do processo (que procuram explicar como funciona a motivação).
De acordo com PONTES (2008), até a década de 60, para o chefe, bastava sentar na
cadeira e exercer controlos mecânicos: saber planear, organizar, controlar e corrigir. O
bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, o total controlo dos
seus funcionários dentro da empresa.
O White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três
diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes.
2
1.2.Estudos de liderança em Moçambique
Estudo feito por Ana Teadouro Mendes no Ministério dos Combatentes revela que a
liderança do Ministério dos Combatentes adoptou um conjunto de estratégias para
manter os seus colaboradores a prestar serviços de qualidade que se reflectem num
modelo de gestão participativa, isto é, no envolvimento dos colaboradores em todos os
aspectos inerentes a organização, o que demonstra que o estilo de liderança adoptado é
o democrático.
3
2.INTRODUÇÃO
O estudo da liderança sempre foi de levar em consideração em todas organizações, visto
que quanto melhor for a liderança numa organização, os funcionários ou trabalhadores
tendem a ser satisfeito, consequentimente pode gerar a melhor prestação dos
serviços.Para Fonseca . S (2006), deve se considerar que liderança é uma forma de
influência que tende a levar os indivíduos a mudar voluntariamente as suas preferências,
enquanto que gerir obriga a que os mesmos obtenham determinados resultados, assim
sendo deve ser sempre tomado em consideraçao numa organização.
A maior parte das organizações distinguem-se pela competência dos seus recursos
humanos, o conhecimento tácito que estes possuem e pela capacidade de
coordenar/liderar a organização levando a uma melhoria progressiva dos seus
desempenhos na organização. Os funcionários são de mais-valia dentroda organização,
representando a peça chefe que esta pode oferecer ao mercado e forma como se mostra
competitiva entre a concorrência, prestando serviços que são mais qualitativos.
Contudo, a Liderança e qualidade de serviços são aspectos quese cruzam e se tornam
condição essencial para mobilizar as pessoas nos processos de mudança e criar nestas
confiança e determinação na conquista de objectivos e metas específicas.
4
2.1.Problema de estudo
Hoje em dia a eficácia nas organizações, excelência no atendimento, aumento na
produção e qualidade nos serviços oferecidos queira na função privada assim como na
pública estão assegurados pelos líderes das mesmas, isto é, a liderança é extremamente
importante para que através de seus recursos, possa-se buscar atingir seus objectivos,
melhorando seus resultados de forma contínua. Onde os funcionários se encontram
insatisfeito com a liderança, torna um grande problema para uma organização, pois a
produtividade diminui, as actividadesquotidianas são executadas de qualquer modo,
perdendo assim, a qualidade do serviço ou produto oferecido ao consumidor final
(ARAÚJO, 2014).
Para o alcance dos objectivos traçados pelo CIRESP, em primeiro lugar que é de dotar
as organizações públicas de recursos humanos motivados, deve-se contar com a
cumplicidade dos líderes e/ou chefias directas com os funcionários das organizações.
5
2.2.Justificativa
O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio
para o líder na realidade actual é de criar um clima propício para o desempenho de seus
subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto-
estima e realização. Dai que, o estímulo para a realização deste estudo surgiu da atracão
pelo tema sobre a liderança dos funcionários públicos, bem como do desejo de
compartilhar possíveis descobertas que permitam compreender tais factores e a essência
do líder em especial no local do estudo.
2.3.Objetivos
2.3.1.Objetivo Geral
Analisar a influência daliderança nos serviços prestados pelos funcionáriosdo
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè.
2.3.1.1.Objetivos Específicos:
Identificar as estratégias de liderança adoptadas no Serviço Distrital de Saúde
Mulher e Acção Social de Chókwè.
Avaliar os comportamentos de liderança existente que reflectem na prestação de
serviços pelos funcionários.
2.4.Hipóteses
Para a análise em interesse, formula-se a seguinte hipótese:
6
2.5.REFERÊNCIAL TEÓRICO
7
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
De acordo com o pensamento deste autor, pode se dizer que a liderança é um processo
contínuo de escolha que permite ao grupo caminhar em direcção à sua meta, apesar de
todas as perturbações internas ou externas da organização. Por tanto, ao ajudar o grupo a
lidar com escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de decisões do grupo.
Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à
motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à
dinâmica do grupo.
8
Segundo autores Robins, Jodge e Sobral (2011), a liderança diz respeito ao gestão da
mudança, pois os líderes mais eficazes estabelecem direcções, engajam pessoas na
direcção que possuem no futuro e os inspiram a superar os obstáculos, ainda oferecem
condições favoráveis para um melhor desempenho das tarefas e alteram o estilo de
comportamento frente às necessidades de seus liderados.
3.2.Teorias da liderança
As teorias da liderança sugerem a explicação dos factores envolvidos no aparecimento
da liderança, na sua natureza e nas suas consequências (Bass, 1990). De seguida
faremos uma breve contextualização sobre as seguintes abordagens relativas à liderança:
Abordagem dos Traços ou Perfil, Abordagem Comportamental e Abordagem
Situacional.
9
Os autores Kirkpatrick e Locke (1991) evidenciam que existem seis traços que
distinguem um líder.
O esforço:refere-se ao conjunto de traços e motivações que reflectem o nível
elevado de esforço, compreendendo ambição, energia, perseverança, persistência
e iniciativa.
O desejo de liderança:envolve a aptidão para liderar e influenciar outros,
ganhar um argumento e mesmo ser a melhor autoridade, assumindo também o
dever de responsabilidade.
A honestidade e integridade:este representa extrema importância pois o líder
deve ser alguém verdadeiro em quem se possa acreditar.
A autoconfiança:revela a capacidade que um líder tem de lidar com o excesso
de informação e resolver os problemas; os colaboradores têm que sentir
segurança por parte do seu superior que deve mostrar sempre estabilidade
emocional e confiança na sua tomada de decisão.
Acapacidade cognitiva:é necessária a inteligência para conseguir delinear
estratégias, resolver problemas e tomar decisões.
O conhecimento do negócio:devido à necessidade que o líder tem para
conhecer a empresa e os aspectos técnicos da área. O carisma, flexibilidade e
criatividade podem, também, ser considerados traços importantes da
personalidade de um líder (Kirkpatrick e Locke, 1991).
No seguimento dos pareceres anteriores podemos afirmar que valorizar as qualidades do
líder, conduz a uma perspectiva de que a liderança faz parte da natureza do indivíduo
não podendo, assim, ser apreendida (Bastos, 2008).
Não existe homogeneidade no que diz respeito à enumeração dos traços que fazem de
uma pessoa um líder eficaz. São levantadas críticas a esta abordagem pois esta não
considera factores situacionais e o impacto nos colaboradores; podem ainda existir
pessoas que podem não nascer líderes, mas que com preparação podem sê-lo (Robbins,
2013).
Nesta teoria, ainda entende-se que existem muitas e variadas qualidades imputadas aos
líderes, sendo que algumas das referidas anteriormente se sobrepõem, em várias das
teorias estudadas pelos diversos autores. Estes traços, apesar de importantes, não
esgotam nem definem as capacidades do líder, pelo que nenhum deles por si só ou
concomitantemente é garantia de uma boa liderança na organização.
10
3.2.2.Teoria Comportamental
De acordo com Bergamini (1994), As criticas observadas no que diz respeito à teoria
anteriormente apresentada (Teoria de traço de personalidade), uma vez que não ficou
comprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre os traços,
ou características que fizessem com que ele fosse de determinada forma, os
pesquisadores do comportamento no início da década de 50, começaram a preocupar-se
com a dinâmica do comportamento do líder, tentando enfatizar os comportamentos que
diferenciavam os líderes eficazes.
Assim sendo, foi no inicio dos anos 50 que se observa o surgimento do behaviorismo
aparecerem também novas teorias da liderança ligadas ao comportamento (Kaiser e
Vries, 2000), ou seja, determinados comportamentos distinguem o líder de um não líder
conforme (Teixeira, 2005). Este tipo de abordagem, como o próprio nome indica,
salienta a liderança como algo que deriva2 do comportamento, podendo ser apreendida
ao longo do tempo (Bastos, 2008).
Foi nesta teoria que foram difundidas teorias principalmente pela Universidade de Ohio
e de Michigan3. Estas teorias assentam em duas dimensões do comportamento do líder:
uma ligada à natureza das tarefas com destaque no planeamento e objectivos; e outra
centrada na relação com o colaborador.
Foi nesta senda que Likert4em 1961 desenvolveu os seus estudos acerca da liderança no
sentido dos comportamentos; defensor da gestão participativa, afirma que esta será
eficaz se for orientada para os subordinados e se for apoiada na comunicação para que
exista uma maior harmonização de ideias e objectivos. O autor divide os estilos de
liderança em quatro tipos diferentes conforme o grau de utilização da autoridade por
parte do líder:
Autocrático-coercivo: o poder de decisão está todo concentrado no líder, é no
topo de hierarquia que se decide o que se tem que fazer, quem, como e quando
deve ser feito. Este estilo é comummente utilizado em empresas industriais com
mão-de-obra intensiva e pouca tecnologia;
2
Que tem origem em ou no.
3
Estudos pioneiros seguidos após os estudos feitos Pitter.
4
Autor de referência para o estudo em causa, foi com base no estudo por ele feitio que despertou a
necessidade de estudar a liderança em qualquer tipo de organização.
11
Pode encontrar-se este estilo em organizações com mão-de-obra mais
especializada e com alguma tecnologia;
Consultivo: neste estilo o líder pede pareceres aos seus colaboradores antes de
traçar objectivos e tomar decisões. É, normalmente, utilizado em empresas do
sector administrativo;
Outra teoria que surgiu nesta época foi a da Grelha de Gestão, desenvolvida por Blake e
Mouton (1985).
De acordo com os autores, os líderes com melhor desempenho eram aqueles com um
estilo de liderança com os dois tipos de preocupação elevados; este tipo de líder obteve
melhores resultados5, menos rotatividade de trabalhadores, redução de absentismo e
maior satisfação. Em suma, uma organização para estar com elevados níveis de
preocupação necessita de valorizar as tarefas e de ter tomadas de decisão participativas
(Mouton e Blake, 1985).
5
Conforme aos resultados dos pesquisadores, quanto mais participativa a liderança for melhor serão os
resultados.
12
situação requer um tipo de liderança distinto. Neste sentido, o líder eficaz é o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características e com
variadíssimas condições.
Nesta abordagem presume-se que o comportamento de um bom líder varia de acordo
com as situações em que este se encontra, ou seja, dependendo da situação o líder
comporta-se de maneiras diferentes (Teixeira, 2005).
Dentro da abordagem, pode destacar-se a teoria da liderança situacional 6 de Hersey e
Blanchard (1986), esta teoria tem em conta a influência que os líderes têm na motivação
e capacitação dos seus subordinados e baseia-se na ideia de que o estilo melhor de
liderança varia de acordo com a maturidade dos colaboradores e com as características
da situação.
De acordo com Herssey e Blanchard (1986), Se os colaboradores forem incapazes e
estiverem desmotivados é necessário que o líder especifique orientações de forma clara;
se estes forem aptos, mas estiverem, também desmotivados o líder terá que demonstrar
o seu apoio e ser participativo; mas se os colaboradores estiverem motivados e a fazer
as suas tarefas um líder não precisa de interferir muito.
Com base nesta teoria, a liderança mistura7 diferentes variáveis situacionais, contudo a
que sugere ter maior influência é o comportamento do líder em relação aos liderados.
Os liderados, e a forma como estes entendem e acatam a influência de seu líder,
legitimam a eficácia e a continuidade da liderança exercida.
De acordo com Rollinson (1998), nesta teoria, as variáveis fundamentais para serem
tidas em conta são três:
6
Os autores explicam teoria situacional como parte da teoria de contingência.
7
A liderança deve estar apto em integrar diversas maneiras que visam a solução de um problema perante
um facto.
13
(3) Osrequisitos da situação, a dimensão, a complexidade, os objectivos, a estrutura e
o clima da organização.
Esta teoria, veio evidenciar o facto de um líder de sucesso ser aquele que está sempre
atento aos factores que são mais relevantes para o seu comportamento e que lhe
permitem comportar-se de maneira mais apropriada em determinada situação.
3.3.Modelos da liderança
Com a evolução dos estilos de liderança ao longo dos tempos, bem como o
desenvolvimento das teorias organizacionais e de gestão, levaram a Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Económico a definir novos modelos de liderança nas
organizações, a saber:
O modelo tradicional;
O modelo transaccional;
O modelo transformacional; e
O modelo integrador.
Na visão de Carapeto e Fonseca, (2006)8, estes modelos podem ser definidas de acordo
com a realidade histórica e situação da liderança empregue na organização, assim sendo,
resumindo-se da seguinte maneira:
O modelo tradicional: este modelo, foi marcado pela sociedade industrial, revela uma
liderança hierárquica entre o superior e o subordinado. Sendo assim, a função do líder
ou dirigente consiste em dar ordens, pois se partilhar a liderança diminui o seu prestígio.
Este promove uma grande desmotivação nos liderados, devido ao autoritarismo
decisório e à rotina das tarefas, levando a uma baixa produtividade e pouca capacidade
de inovação e mudança no seio dos subordinados.
8
Autores que deram maior enfoque na questão de analise de produtividade nas organizações com base na
situação da liderança, cujo papel influencia directamente nos resultados que a empresa pode obter.
14
O modelo transaccional:este modelo, surge devido à necessidade de acumular as
deficiências do modelo tradicional. Aquele modelo reconhece a necessidade de existir
uma troca de ideias entre o líder e os seus colaboradores, compensando os
comportamentos adequados e punindo os comportamentos improdutivos.
Segundo Costa e Castanheira (2007), este tipo de liderança caracteriza-se por possuir
uma forte componente pessoal na medida em que o líder transformacional motiva os
9
Este modelo é associado com a liderança democrática, visto que o papel central do líder é de garantir a
participação de todos.
15
seguidores, introduzindo mudanças nas suas atitudes de modo a inspirá-los para a
realização de objectivos suportados por valores e ideais.
10
Alguém que define a realidade organizacional através de uma visão que reflecte a forma como
o líder interpreta a missão e os valores nos quais a acção organizacional se deverá basear (Costa
e Castanheira 2007).
16
modeloexclui-se a dependência e independência, apenas o que existe é
ainterdependência entre o líder e o liderado (Carapeto e Fonseca, 2006).
Os estilos de liderança são desenvolvidos de acordo com as pesquisas feitas por Lewin,
White e Lippitt realizados entre 1930 e 1940. Estes autores analisaram a reacção e o
rendimento de um grupo de crianças quando expostas a diferentes tipos de liderança,
identificando três estilos de líder: autoritário, democrático e laissez-faire (liberal)
(Lewin, Lippit, White, 1939).
Na óptica de Chiavenato pode se entender que não se pode falar somente da liderança
sem descrever as suas características que o líder possui, isto é, para observar o estilo de
liderança é indispensável o observar as características do líder.
3.4.1.Liderança autocrática
Este estilo de liderança põe forte ênfase no líder, isto é, o líder autoritário determina as
linhas orientadoras para o grupo, define as técnicas e os resultados a obter pelos seus
subordinados. É um líder dominador e controlador, assume uma postura directiva e
retira espaço à criatividade dos subordinados. O líder autoritário acredita que as pessoas,
de modo geral, não são ambiciosas e tendem a evitar o trabalho, razões que obrigam à
coação no trabalho. Este líder assume uma posição pessoal, quer nos elogios, quer nas
críticas que faz aos seus subordinados (White e Lippitt , 1939).
11
As obras devem ser revisitadas porque não é apenas se atribuir o estilo de liderança sem que tenha se
observado as características do mesmo, é com base nelas que se pode definir o estilo.
17
Maximiano (2012), considera o estilo autocrático como aquele
em que “as decisões (do líder) impendem de participação ou
aceitação dos seus subordinados”.
Este tipo de liderança pode levar à ausência de iniciativa e espontaneidade por parte dos
subordinados, e consequente focos nos objectivos traçados pelo líder, lucro e produção.
3.4.2.Liderança democrática
Este estilo de liderança põe ênfase no líder assim como no subordinado, um líder
democrático tenta fazer o que a maioria dos subordinados pretende, estimula o debate
entre todos os elementos, fazendo com que seja o grupo a determinar as técnicas eos
resultados a atingirem. O líder democrático é objectivo, quando crítica ou elogia,
limitando-se aos factos. Assumindo um papel essencialmente de orientação e de apoio
ao grupo, tentando ser igual aos restantes elementos.
De acordo com Lewin e White (1939), o líder democrático, é que estimula os elementos
da equipa a participar na definição de objectivos, de estratégias e nas tomadas de
decisão, dando espaço para a autonomia e a liberdade de cada um. Este estilo
caracteriza-se pela capacidade de promover um ambiente baseado na confiança mútua,
com estruturas que facilitam o intercâmbio e a interacção das diversas componentes
organizacionais de uma forma democrática.
3.4.3.Liderança liberal
Neste estilo de liderança, o líder põe forte ênfase nos subordinados, O líder laissez-faire
não se envolve no trabalho do grupo, permite que os subordinados assumam o processo
de tomada de decisão, não impondo qualquer regra aos restantes elementos, que tendem
a agir livremente, decidindo sobre as técnicas e divisão de trabalho.
O que é certo é o líder utilizar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e
com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos
subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes
de tomar alguma decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança. A
principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem e
dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.
19
providências e as técnicas providências e as técnicas debate é limitada,
para a execução das tarefas, para atingir o alvo, apresentando apenas
na medida em que se tomam solicitando matérias variados ao grupo,
necessárias e modo aconselhamento técnico esclarecendo que poderia
imprevisível. ao líder quando fornecer informações desde
necessário, passando este que as pedissem.
a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas
ganham novas
perspectivas com os
debates.
O líder determina qual a A divisão das tarefas fica Tanto a divisão das tarefas,
tarefa que cada um deve e critério do próprio grupo como a escolha dos
executar e qual seu e cada membro tem companheiros, fica
comportamento no trabalho. liberdade de escolher os totalmente a cargo do
seus companheiros de grupo. Absoluta falta de
trabalho; participação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um O líder não faz nenhuma
“pessoal” nos elogios e nas membro normal do grupo, tentativa de avaliar ou de
críticas ao trabalho de cada em espírito, sem regular os acontecimentos.
membro. encarregar-se muito das O líder somente faz
tarefas. O líder é comentários irregulares
“objectivo” e limita-se aos sobre actividades dos
factos em suas criticam e membros quando
elogios. perguntado.
Chiavenato (1993, p.177) descreve teorias que analisam a liderança em termos de estilos de
12
comportamento do líder em relação aos seus subordinados. São as formas pelas quais o líder desempenha
sua influência.
20
Nesta óptica, Chiavenato nos lembra a teoria X de McGregor, que o Homem
naturalmente não gosta de trabalhar, por isso deve ser orientado por padrões
estabelecidos.
13
Planos surpreendentes, admiráveis, fantásticos. Esses planos devem ser desenvolvidos pelo líder
convicta a fazer a melhor conquista do seu pessoal, para que trabalhem satisfeitos.
21
3.5.QUALIDADE DE SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES
3.5.1.Conceito de Qualidade
Muita das vezes as expectativas são influenciadas pelas comunicações boca a boca, por
necessidades pessoais, pelas experiências passadas e por actividades promocionais,
enquanto experiências reais são determinadas pela forma como uma organização presta
seu serviço. A importância relativa das várias dimensões da qualidade do serviço varia
com o tipo de serviço, ainda com o estilo de liderança presente na organização.
22
Carlzon (2005) enfatiza que o mais importante na prestação do serviço acontece nestes
momentos da verdade e eles não devem ser negligenciados. Ele chamou de "a hora da
verdade" o momento em que o cliente entra em contacto com o pessoal da linha de
frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que
o faz voltar ou não a procurar os seus serviços.
24
4.METODOLOGIA
O presente estudo de caso teve como finalidade fazer análise exploratória e descritiva da
liderança e qualidade de serviços prestados pelos funcionários que fazem parte do
Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chókwè. Este estudo contribuiu
para um melhor conhecimento da realidade da situação de liderança que o SDSMAS –
Chókwè adopta, e que se tem impacto no desempenho dos seus funcionários.
25
4.2.Fonte da colecta dados
Para o estudo em causa, a recolha de dados foino Serviço Distrital de Saúde Mulher e
Acção Social de Chókwè, situada na avenida 7 de Abril, em frente do Hospital Rural no
1º andar do edifício do Centro de Saúde da cidade, caixa postal 125, Telefax: 28120206
e Telefone: 28120206.
4.3.Métodos de Pesquisa
Como estratégia metodológica optou- se por realizar um estudo de caso, centrado na
análise da especificidade do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social. A
investigação efectuada, qualificou-se como um estudo descritivo, uma vez que
investigou um fenómeno actual no seu contexto real, numa pequena população,
concretizada através de estudo de caso (Carmo e Ferreira, 1998, p. 210).
Assim, foi valorizada a utilização de técnicas qualitativas e quantitativas, na medida em
que foram analisadas as características e opiniões de uma problemática relativa a uma
população, através de diversos pontos de vista (Quivy e Campenhoudt, 2005).
Numa primeira fase, fez-se uma análise situação acerca dos estudos já realizados, para
fundamentação teórica sobre o tema de estudo.Foram utilizadastécnica de análise
bibliográfica, analisou-se textos, artigos, capítulos de livros e sites na internet que
abordam sobre a mesma problemática.
4.4.Técnica de recolha de dados
26
4.5.População alvo
Constituiu a população de estudo para a obtenção dos dados em questão, aos
funcionários doSDSMAS, Relativamente a este estudo de caso não foi seleccionada
nenhuma amostra, uma vez que inquiririu-se a totalidade da população (censo).
Segundo Silvestre (2007) as populações têm um número finito, podendo estas ser
grandes ou pequenas. Sendo assim não podem ser extrapolados resultados para nenhum
outro caso. Somente se torna viável recolher informações sobre todos os elementos de
uma população quando o grupo sobre o qual o nosso estudo incide é bastante reduzido
(Reis, Andrade, 2015). Na análise descritiva o interesse incide sobre as características
de toda a população com o objectivo de se obter um valor preciso sobre as observações
feitas em toda a população (Silvestre, 2007).
Os dados foram tratados de acordo com um procedimento estatístico, para tal utilizou-se
o Software de Análise estatística, Statistical Package for Social Science (SPSS). As
provas estatísticas por efectuar situaram-se ao nível de análise de frequência, respectiva
percentagem, observando também a ilustração gráfica.
27
4.8.Instrumentos necessários (material auxiliar)
Salientar que para a realização deste trabalho, tornou-se imprescindível o uso
deQuestionários, como forma de colaboração de maior eficácia dosdados, levou-se
acabo conter instrumentos complementares tais como:, esferográficas, bloco de notas,
corretor e demais que possam ser imperiosos na recolha de dados.
5.RESULTADOS
28
Gráfico 2: Separação de género, dos funcionários do SDSMAS-Chókwè.
2- Relativamente precário,
prevalecendo comunicaçoes
descendentes sobre ascendentes;
30
trabalhos em equipe, e formação de grupos é importante, há confiança mútua,
participação e envolvimento intenso de grupos, 11.36% funcionários, declararam que as
relações interpessoais naquela instituição provocam desconfiança, a organização
informal é considerada prejudicial, isto é, cargos confinam pessoas, e apenas 6.82%
funcionários declararam que existe uma certa confiança nas pessoas e relaçoes. Os
chefes facilitam a organização informal sadia, (Gráfico 6).
Legenda:
1-Provocam desconfiança;
4- utilização de recompensas
Gráfico 7: Sistema de Recompensas e Punições.
32
33
34
9.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
35
11. CHIAVENATO, I. (2010), Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Elsevier, Rio de Janeiro.
18. Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R. K. (1939). Patterns of Aggressive Behavior in
Experimentally
19. Likert, R. (1967). The Human Organization: Its Management and Value. McGraw-
Nova Iorque.
22. RUST, R. T. e OLIVER, R. L. (1994), Service quality: new directions in theory and
practice,Thousand Oaks.
36
23. ROBBINS, S. P. (2009) Fundamento do Comportamento Organizacional. 8.ed. São
Paulo.
24. REIS, E., Melo, P, (2015). Estatística aplicada 1. Edições Sílabo, Lisboa.
25. ROBBINS, S., Judge, T. (2013). Organizational behaviour (9ª ed.). New Jersey.
27. Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J. (1998). Organizational behavior and
analysis: an integrated approach, Addison-Wesley, London.
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APÊNDICES
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Apêndice I: Inquérito sobre a influência da liderança na qualidade de Serviços
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# Questões 1 2 3 4
01
A Direcção mantém-se envolvida e proporciona linhas de orientação para os funcionários?
02 A Direcção elogia os funcionários por realizarem o trabalho de forma adequada?
03 A Direcção incentiva os funcionários a recorrer à sua intervenção, sempre que necessitam de resolver uma questão de
âmbito profissional?
04 A Direcção supervisiona de forma estreita os funcionários?
05 A Direcção baseia-se na posição hierárquica que ocupa, como forma de influenciar os fumcionários?
06 No processo de tomada de decisão a Direcção esforça-se por conseguir o máximo de participação dos funcionários?
07 A Direcção dá frequentemente ordens, em forma de sugestão, mas deixando claro o que pretende?
08 A Direcção investe o seu tempo para ajudar os funcionários a melhorarem o seu desempenho?
09 Quando os funcionários estão em desacordo com a Direcção, são explicadas as razões porque se pretende que o trabalho
seja realizado de determinada maneira?
10 Quando os funcionários fazem alguma coisa menos correcta, a Direcção fala directamente com eles?
11 A Direcção dá autonomia às equipas de trabalho?
12 Considera que é importante a intervenção do director na resolução dos problemas?
Parte II Liderança
Assinalar a sua escolha fazendo um X na caixa da sua opção, considerando a seguinte escala: 1 = Nunca; 2 = Raramente; 3 = Muitas Vezes; 4 =
Sempre
1
# Questões 1 2 3 4
01 A Direcção estimula os funcionários a participar e a organizar actividades?
02 A Direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas (formação, regulamentos, actividades.)?
03 A Direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos funcionários quase seja necessário?
04 Sente-se parte integrante do que se organiza nesta instituição para melhorar as actividades?
05 A Direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de serviços?
06 Nesta instituição trabalha-se sobre pressão?
07 Está disposto a dedicar tempo extra ao seu trabalho nesta instituição como forma de contribuir no melhor andamento
dos actos administrativos?
08 Sente-se encorajado a tomar iniciativas para a resolução de problemas do serviço que prestou em caso que este seja
mal feito?
09 Considera que nesta instituição vale a pena dar o melhor de si na realização do seu trabalho?
10 A Direcção realiza as reuniões necessárias para assegurar que o trabalho é realizado?
Parte III
Nas questões 1 a 10, assinalar a sua escolha fazendo um X na caixa da sua opção, considerando a seguinte escala:
1 = Nunca; 2 = Raramente; 3 = Muitas Vezes; 4 = Sempre
1
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