CONTENIDO

Introducción
Capitulo 1 El MANDO G4S y Su Propio Mejoramiento

Capitulo 2 Deje Que La Naturaleza Humana Le Ayude a Manejar

La Gente

Capítulo 3 Comunicaciones Efectivas

Capitulo 4 Inducción

Capítulo 5 Entrenamiento

Capitulo 6 Moral

Capítulo 7 El Arte De Agradecer

Capitulo 8 Cuando Ud. Tenga Que Criticar

Capitulo 9 Ausentismo

Capitulo 10 Eliminando Errores

Capitulo 11 Solución De Problemas

Capítulo 12 Prevención De Accidentes

Capituló l3 Liderazgo

Capitulo 14 Delegación

Capitulo 15 El MANDO y El Sindicato

INTRODUCCIÓN

MANDOS
En todas las empresas existen diferentes niveles de dirección que son
responsables por el desarrollo de funciones particulares. En el nivel superior
están personas que deben definir los objetivos y políticas organizacionales. En
el nivel inferior están aquellas personas inmediatamente responsables por la
ejecución de los objetivos establecidos. Entre la Alta Gerencia y los
trabajadores están los funcionarios encargados de explicar los objetivos de la
empresa a todos los trabajadores. Estos funcionarios proveerán dirección y
orientación. Ellos representan la Gerencia ante los trabajadores mediante el
establecimiento de normas de trabajo, horarios, programas de entrenamiento
para los empleados, y el ejercicio de los controles necesarios para asegurar la
calidad del trabajo. Ud. como MANDO DE G4S es una de estas personas
importantes.

Como MANDO, funcionario del nivel intermedio, Ud. es la clave del éxito. Entre
mayor sea su habilidad en el cumplimiento de las funciones, mayor será la
eficiencia de la COMPAÑÍA.

En adición a su aptitud para el trabajo, el MANDO moderno debe tener amplios

conocimientos. Debe estar actualizado sobre el manejo de los recursos
humanos. Debe conocer cómo tratar los problemas día por día, y estar
informado sobre las disposiciones legales que afectan el trabajo de su
personal.

El trabajo del MANDO es hoy uno de los más importantes en las empresas.
Como funcionario responsable de que el trabajo se realice, es importante que
conozca los métodos de la administración moderna y las técnicas del manejo
de personal. Este programa ha sido diseñado con el objeto de proveer al
MANDO G4S los conocimientos requeridos para llevar a efecto sus funciones
de manera competente y eficaz. Asimismo, el contenido e este programa
contribuirá a la preparación del personal de MANDO ES en otras posiciones de
la administración.
CAPITUL01

EL MANDO G4S Y SU PROPIO MEJORAMIENTO OBJETIVOS:

A. Infundir la necesidad de auto-mejoramiento.
B. Entender el significado de los conceptos impulso-suficiencia, acierto,
oportunidad y necesidad.

CAPITULO 1
EL MANDO G4S Y SU AUTO-MEJORAMIENTO
Uno de los aspectos que contribuye a crear la verdadera calidad profesional en
el trabajo del MANDO G4S es su habilidad para analizar objetivamente su
propia operación, y reconocer que ciertas áreas necesitan mejoramiento. Parte
de ese deseo de mejoramiento puede empezaren Ud. mismo; en la persona del
MANDO, que es quién hace que el trabajo se realice exitosamente. Para
mejorar su habilidad ejecutiva es conveniente conocer y practicar los conceptos
de:

IMPULSO
Aprenda a crear una mentalidad de impulso controlada y Ud. habrá emprendido
una marcha firme hacia su auto-mejoramiento. La palabra clave es
CONTROLADA. No lleve muy lejos éste concepto porque se encontrará
caminando en círculos sin dirección específica. Mantenga el sentido de impulso
controlado y Ud. mostrará a los demás que Ud. domina y mantiene su trabajo
en equilibrio.

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Cuando sus empleados comprendan que su trabajo es realmente importante y
que debe ser hecho de acuerdo al horario, ellos empezarán a pensar en la
importancia de la atención y la concentración de esfuerzos. Su apremio
controlado habrá penetrado en ellos, haciendo que desarrollen sus propias
motivaciones para hacer las cosas en forma ordenada y sistemática. Cuando
esto sucede Ud. advertirá mayor observación e interés por el trabajo.

SUFICIENCIA
Tiempo, dinero y esfuerzo se desperdiciarán si el MANDO no sabe si un trabajo
ha sido hecho correctamente. Esto puede ser comprobado cuando una persona
trata de ser muy precisa en su trabajo.

Ejemplo de ello es un vigilante nuevo que al llenar un reporte de

irregularidades, teme ser amonestado por estar el reporte lleno de errores de
ortografía. Entonces en lugar de hacerlo en la mejor forma posible, quizás con
la ayuda de un diccionario de bolsillo, gasta una enorme cantidad de tiempo
rehaciendo el mismo reporte. En otra situación el vigilante podría no interesarse
por su ortografía y entregar un reporte lleno de errores.
En el primer caso el vigilante está gastando mucho tiempo innecesariamente
corrigiendo errores, y rehaciendo el reporte descuidando
Para estar listo y aprovechar la oportunidad de mejorar los servicios, obtener
mejores condiciones de trabajo o reducir costos, EL MANDO INTELIGENTE
DEBE TENER PLANES PREPARADOS DE MANERA QUE PUEDA HACER
VALIOSAS Y CONCRETAS SUGERENCIAS.

NECESIDAD
Ud. ha visto cómo otros MANDOes parecen atascados inmediatamente antes
de tomar decisiones? Ud. probablemente habrá pensado que ellos fueron
incapaces de decidir sobre la materia.
Considere lo siguiente: Puede ser que ellos han encontrado que no siempre es
necesario producir decisiones de inmediato. Ellos, por ejemplo, han aprendido
a oponerse a gastos o actividades innecesarias que no significan mas que
pérdida de tiempo, dinero o esfuerzo. UN AGUDO SENTIDO DE LA
NECESIDAD ESTA DIRECTAMENTE RELACIONADO CON EL TIEMPO EN
QUE SE TOMAN LAS DECISIONES. Algunas veces puede ser benéfico
permitir que la situación llegue hasta un punto en el cual aparece claro el curso
de acción que debe tomarse. Su habilidad para conocer cuándo actuar es muy
importante para el éxito de su unidad de trabajo y de la operación total de la
compañía.
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Tome el tiempo para examinar sus sentidos. Establezca si tiene y practica los
conceptos de IMPULSO, SUFICIENCIA, ACIERTO, OPORTUNIDAD, Y
NECESIDAD. Si no los tiene, trate de inculcarlos en su actividad de supervisión
diaria. Esté atento a nuevas maneras de mejorar su habilidad como MANDO y Ud.
se enriquecerá personalmente y encontrará muchas satisfacciones y recompensas
dentro de su carrera en G4S.
AUTO EXAMEN
1. Enuncie y explique el concepto de Impulso.
2. Plantee un ejemplo del apropiado uso del criterio de suficiencia, diferente del
mencionado en el texto.
3. Qué otro término puede usarse para el sentido de acertar. Explique qué
significa.
4. Enumere y explique los 5 conceptos explicados en el capítulo.
CAPITULO 2
DEJE QUE LA NATURALEZA HUMANA LE AYUDE
A MANEJAR LA GENTE OBJETIVOS:
A. Explicar y demostrar cómo la naturaleza humana puede ayudarlo a administrar
su personal.
B. Enseñar las técnicas que le permitirán obtener que su personal trabaje con
Ud. y para Ud.

CAPITULO 2
DEJE QUE LA NATURALEZA HUMANA LE AYUDE A MANEJAR LA GENTE
Ha tratado Ud. alguna vez de nadar contra la corriente? hacerlo, y algunas veces
realmente imposible.
No es fácil
Qué sucede si Ud. da vuelta y nada en favor de la corriente? Será mucho más fácil
y avanzará rápidamente, ¿no es cierto?
Así como es más fácil nadar con la corriente que contra ella, Ud. encontrará que es
más fácil trabajar con la NATURALEZA HUMANA en la supervisión de la gente
que trabajar contra ella.

Nosotros sabemos que el deseo más intenso del hombre es de sí mismo, pero
sabe Ud. cuál le sigue en intensidad? Recuerde, cada persona quiere ser tratada
como ALGUIEN;.la conservación Ser importante: ninguna quiere ser tratada como
NADIE
ENTRE MAS IMPORTANTES HAGA SENTIR A SUS EMPLEADOS MAS SIMPATÍA Y
RESPETO OBSERVARAN HACIA UD. Y HACIA SUS REQUERIMIENTOS

Cada persona es tan importante hacia ella misma, como Ud. es importante a sí
mismo. Observa Ud, hacia otros el mismo respeto que observa hacia Ud. mismo?
Para lograr que sus empleados se sientan importantes, Ud. debe creer que ellos lo
son. y....
1• Escucharlos. Ud. puede demostrar con atención, esto les agradará, atención
es el medio más seguro y sin ninguna importancia.
su interés en ellos escuchándolos Por el contrario, la falta de rápido de hacer sentir
a la gente
2. Felicítelos. Hágalo únicamente cuando ellos desean su aprobación y ahorre
sus felicitaciones para la realización de objetivos importantes.
3. Use sus nombres y fotografías. Sus empleados se sentirán mas importantes
oyendo sus nombres y viendo sus fotografías en las publicaciones de la
Compañía. Llámelos por sus nombres, preséntelos a otras personas, coloque sus
fotografías en carteleras y reconozca sus méritos siempre que sea pos i b 1 e .
4. Haga una ligera pausa antes de contestarles. Espere unos pocos segundos
antes de contestarles, así indicará que Ud. ha considerado sus ideas.
5. Use pronombres. Al usar los pronombres personales Ud. estará realzando la
posición de sus empleados y por consiguiente haciéndolos sentir más importantes.
6. Agradezca a las personas que lo esperan. Dígale a las personas que
esperan por Ud. que Ud. se reunirá con ellas tan pronto como sea posible.
Ignorarlas es tratarlas como si fueran nadie, lo cual, además de desagradarles,
perjudicará su relación con ellas.
CAPITULO 2 AUTO EXAMEN

1.¿Porqué es importante hacer comprender a las personas que elias son

importantes?
2. Enumere y explique los diferentes medios mediante los cuales Ud. puede hacer
sentir a la gente que es importante.

CAPÍTULOS
COMUNICACIONES EFECTIVAS OBJETIVOS:
1. Entender el concepto de las "COMUNICACIONES EFECTIVAS".
2. Conocer los diferentes tipos de comunicaciones.
3. Conocer la importancia de escuchar.
4. Capacitarnos en hablar efectivamente.
5. Familiarizamos con los diferentes medios de establecer comunicaciones con
subordinados, compañeros y superiores.

CAPÍTULOS COMUNICACIONES EFECTIVAS

Comunicación es un término ampliamente discutido en estos días.
Desafortunadamente muchas personas no saben su significado. Ud. podría decir
que comunicación es el transmitir información o ideas a otra persona. En este
sentido COMUNICACIÓN es el RECIBO Y ENTREGA DE INFORMACIÓN E
IDEAS.
Sin embargo COMUNICACIÓN en el verdadero sentido de la palabra significa la
transmisión de un hecho o idea de una persona a otra, en la cual el receptor
obtiene exactamente lo que fue enviado por el transmisor. Por ejemplo, el vigilante
Díaz dice que tiene que trabajar el segundo turno este Jueves; el vigilante Morales,
que recibe el mensaje, entiende que Díaz ha sido obligado a trabajar en ese turno.
Realmente, Díaz se ofreció a trabajar ese turno extra con el fin de acomodar su día
libre. Lo que Díaz transmitió no fue lo que Morales exactamente recibió. En este
caso no hubo comunicación o por lo menos no la hubo en todo el significado de la
palabra. Para que haya verdadera comunicación es necesario que todas las
personas implicadas en ella comprendan completamente lo que se está tratando.
Otro ejemplo: El hecho de que los Estados Unidos tengan una línea telefónica
directa con la Unión Soviética no implica que exista comunicación entre ellos. No
existiría aún con un traductor presente. Las comunicaciones podrían fallar por falta
de confianza, diferentes actitudes y creencias, así como la idiosincrasia de la
gente. Ambas partes tendrían que esforzarse para hacerse entender
recíprocamente.

Dentro de nuestra organización deseamos una comunicación tridimensional. Para

ello el MANDO debe comunicarse en los diferentes niveles de la organización;
En el nivel superior: con la Gerencia y dirección.
En el nivel medio: con otros MANDOes.
En el nivel inferior: con el personal de vigilantes.

TIPOS DE COMUNICACIÓN
Las comunicaciones pueden ser orales o escritas, formales o informales.
Diariamente Ud. generalmente se comunica informalmente en conversaciones con
los vigilantes, otros MANDOes y personas en el trabajo. Un tipo de comunicación
formal es una conferencia o reunión en la cual Ud. se dirige a un grupo de
personas en una forma más organizada.
Las comunicaciones escritas pueden ser informales como memorándums o notas,
o cartas formales e informes.
ESCUCHAR
Escuchar puede ser tan importante para la comunicación como hablar o escribir.
Otra persona puede no ser entendida por Ud. a menos que Ud. la escuche con
atención. Cuando Ud. está recibiendo una comunicación trate de observar las
siguientes "Reglas de Oro Para Escuchar". Ellas le ayudarán a comunicarse con
todas las personas.
1. Mire a la persona a quien está escuchando. Una persona a quien vale la
pena escuchar también vale la pena mirarla. Escuche con sus oídos y sus ojos.
2. Escuche atentamente e inclínese hacia el interlocutor. Demuestre que Ud.
no quiere perder una sola de sus palabras.
3. No interrumpa, ni cambie el tema. Ambas acciones son rudas y demuestran
su falta de interés.
4. Haga preguntas. Las preguntas indican que Ud. está escuchando y hacen
más importante a quien las responde.
5. Use pronombres personales cuando comente o forme parte de una
conversación. Al usarlos, la atención permanecerá sobre el interlocutor.
HABLAR

Para realizar una verdadera conversación cada participante debe hablar y

escuchar activamente. Sin embargo, hay otro elemento muy importante en la
conversación (quizás el más importante) sin el cual ésta no podría ser posible.
Este elemento es el pensamiento.
El pensamiento que antecede la conversación puede significar la diferencia entre
unos segundos en una conversación casual y largas horas de planeamiento,
bosquejo y preparación de una presentación oral. Entre mas importante sea la
materia a tratar, mayor deberá ser el tiempo y la reflexión dedicado a ella.
A continuación, tres pasos a tener en cuenta cuando se planea establecer una
comunicación efectiva:
1. Oriente sus pensamientos. Concentre sus ideas hacia un objetivo. Apenas
haya establecido qué es lo que quiere comunicar en su conversación, busque
cómo sus pensamientos pueden relacionarse mejor con los pensamientos,
actitudes e intereses de la otra persona.
2. Examine su audiencia, no importa que sea una sola persona o quesean
cientos. Si Ud. fuera a pedir a un orador reconocido que se dirigiera a un grupo,
probablemente su primera pregunta sería: "A qué clase de personas le voy a
hablar? El es una persona inteligente. Sabe que él no puede comunicarse
efectivamente si no ajusta su presentación al tipo de audiencia.
3. Si Ud. va a hablar comprensivamente con otra persona, Ud. tiene que saber
muy bien qué sabe esa persona hasta ia presente sobre el tema. Cuando se trata
de enseñar o instruir es esencial que Ud. base su presentación en asuntos que sus
oyentes comprenden. También es aconsejable el evitar el uso de modismos
particulares de la Compañía sin haber explicado su significado con anterioridad.

COMUNICACIÓN CON EMPLEADOS

Asegúrese de proveer suficiente información a sus vigilantes. La época del Jefe
mudo terminó hace mucho tiempo. Los MANDO es de hoy saben que los
subalternos desean toda clase de información y que la Gerencia quiere que ellos
reciban la suficiente para el cabal cumplimiento de sus funciones.
Ud. podrá estar seguro de haber provisto suficiente información si Ud.:

1. Ha provisto una completa inducción.

2. Ha explicado a su personal qué se espera de ellos.
3. Ud. descubre que está sucediendo y confía información a su personal.
4. Les informa sobre cualquier cambio que les afecte tan pronto como sea posible,
preferiblemente antes de que los cambios se produzcan.
5. Corrige inmediatamente rumores falsos.
6. Le da a conocer los resultados de su trabajo.

SEA JEFE Y AMIGO

Es conveniente establecer una relación armoniosa con sus hombres, caracterizada

por la amplitud, honestidad e interés. Esto desarrollará su confianza en Ud., lo cual
es benéfico y esencial para una buena relación MANDO-empleado. Una vez haya
ganado su confianza, es su responsabilidad mantenerla. Si Ud. es conocido por
ser honesto y digno de confianza con sus hombres, y respetar sus confidencias,
ellos hablaran con Ud. Pero si ellos saben que Ud. utiliza la información en su
contra, o espera que ellos se espíen unos a otros para reportarle a Ud., ellos lo
evitarán a Ud. como a una plaga, y hacen bien.
Por supuesto, la amplitud con sus hombres tiene sus límites y Ud. debe de
mantenerse fuera de materias como política, religión y asuntos personales. Más
importante aún, no permitir los chismes o charlas insubstanciales. La forma más
rápida de cortar las comunicaciones con los empleados es hacer chismes acerca
de ellos. Hay un dicho entre amas de casa que expresa "Desgracia es contar a su
mejor amiga sus más recónditos secretos para luego comprender que ella ha
dejado de ser su mejor amiga". Esta lección debe ser aprendida tanto por las
mujeres como por los hombres.

COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA

Como MANDO una de sus obligaciones principales es mantener informados a sus
superiores sobre qué está sucediendo. Transmita información sobre materias que
conciernan a su Jefe. No sea un chismoso, pero mantenga a la Gerencia
informada en forma directa y abierta de lo que está sucediendo.
COMUNICACIÓN HORIZONTAL

Todo MANDO se beneficiará de llevarse bien con otros MANDO es. Benjamín
Frankfin, conocido tanto por su ingenio como por su sabiduría, es citado diciendo a
sus compañeros revolucionarios, "Caballeros nosotros" debemos mantenernos
unidos o seremos colgados separadamente Lo mismo podría ser dicho sobre la
cooperación entre los MANDO es. Lo que perjudica a uno puede fácilmente
perjudicar el resto. Si Ud. tiene dificultades respecto a la comunicación o
cooperación con otros MANDO es, lea y observe las siguientes sugerencias:
1. Conozca quién, dónde y cuáles son sus responsabilidades. Acuerde con ellos
los movimientos de personal transmitiendo la información pertinente .
2. No sea entrometido. Reconozca los méritos de otros MANDO es capaces de
manejar adecuadamente sus problemas. Mientras ellos no soliciten ayuda no
interfiera su trabajo.
3. Recuerde que ellos son también Jefes. Cuando en otro turno se ha cometido un
error que lo afecta a Ud. no haga escándalo al MANDO responsable. Sea cortés,
no importa la circunstancia. Tenga en cuenta que el otro MANDO tiene el mismo
rango. Seguramente él no encontrará correcto su proceder.
4. No formule críticas en público. Resista el deseo de enumerar los pecados del
MANDO en frente de sus hombres. Discuta los asuntos con él en privado. Se ha
aconsejado no reprimir a sus subordinados en público... .asegúrese de tratar sus
compañeros por lo menos con la misma cortesía.
5. Reciba las criticas como un favor si son ofrecidas por otro MANDO.
Agradézcalas y prometa considerarlas. No se pierde la dignidad por recibir crítica
constructiva. Después de todo el propósito de la crítica es corregir errores, que son
precisamente los que disminuyen la eficiencia de la unidad de trabajo.

CAPÍTULOS
AUTO EXAMEN
1. Defina el concepto de comunicación en sus propias palabras.
2. Enumere y explique los diferentes tipos de comunicación.
3. ¿Porqué es importante ser un buen oyente? Cómo puede Ud. mejorar su
hábito de escuchar?
4. Enumere 3 pasos importantes para comunicarse efectivamente.
5. Enumere y explique los medios para establecer comunicaciones efectivas
con sus subordinados y compañeros.
CAPITULO 4
INDUCCIÓN OBJETIVOS:
A. Desarrollar el concepto de la necesidad de proveer una adecuada inducción a
los nuevos empleados.
B. Crear una actitud positiva en el MANDO para conducir apropiadamente el
proceso de inducción de los nuevos empleados.
C. Aprender fas etapas básicas del proceso de inducción.

CAPITULO 4 INDUCCIÓN
Los empleados recién enganchados y asignados a su unidad de trabajo desean
ser calurosamente bienvenidos a la Compañía.
El primer día en el trabajo puede ser el más importante para el empleado, para Ud.
y la Compañía, y para el diente. Si Ud. hace que la persona se sienta bienvenida y
confortable, le explica sus deberes y responsabilidades, suministrándole
información adicional acerca de los beneficios, políticas y normas de la compañía,
Ud. ía habrá inducido bien en el camino para llegar a formar parte integral de la
organización G4S.
Un MANDO que realiza un PROGRAMA ORDENADO DE INDUCCIÓN
previamente planeado, reducirá ef nerviosismo natural del nuevo empleado
ayudándolo a sentirse cómodo y entrar en contacto con todos los asuntos relativos
al trabajo rápidamente. Sus preguntas acerca del trabajo, sus compañeros y otras
materias, deben ser respondidas clara y oportunamente en el proceso de
inducción.
Es de primordial importancia en cualquier programa de inducción su DISPOSI-
CION A RESPONDER LAS PREGUNTAS QUE LE SON FORMULADAS.
Prepárese a proveer información sobre una variedad de materias. Ud. debe
conocer bien las normas y políticas de la compañía y ser capaz de traducirlas al
nivel del personal asignado al tumo de trabajo. El nuevo empleado debe saber
todo lo relativo al desarrollo de su trabajo, desde cómo reportar y a quién, hasta
cuándo recibirá su pago. Es su responsabilidad contestar estas preguntas durante
la inducción.

ANTES DE LA LLEGADA DEL EMPLEADO

1. Disponga tiempo para inducir al nuevo empleado NO IMPORTA LO OCUPADO

QUE UD. ESTE. No esquive esta responsabilidad. El empleado debe entrevistarlo
para solucionar sus preguntas y debe sentirse libre de consultarlo para ello.
2. REVISE LAS ACTIVIDADES DEL TRABAJO que él desarrollará. Qué quiere Ud.
que él haga y QUE ESPERA de él.
3. REVISE LA INFORMACIÓN ACERCA DEL EMPLEADO. Experiencia,
conocimientos, habilidad etc.
4. Asegúrese de que su área de RESPONSABILIDAD está CLARAMENTE
DEFINIDA.
5. Este preparado para INICIAR EL ENTRENAMIENTO INMEDIATAMENTE.
CUANDO LLEGA EL EMPLEADO

1. Déle un cordial saludo de bienvenida y tranquilícelo mediante una conversación

sincera. Dígale que le complace su ingreso en la compañía. Luego explíquele
ligeramente el trabajo y lo que Ud. espera. Haga una pausa y pregunte si tiene
dudas. Aclare los interrogantes o explique que estos serán tema de discusión
posteriormente.
2. Dígale al empleado:
a. Cual es el OBJETIVO de esta organización.
b. Cual es SU TRABAJO y QUE PAPEL DESEMPEÑA en los objetivos de toda la
compañía.
c. Qué SE ESPERA DE EL en el trabajo.... y cuales son los sistemas de
evaluación del mismo, políticas, normas y procedimientos, deberes y
responsabilidades. Revise las órdenes generales, las particulares del puesto y las
especiales a que haya lugar.

3. Luego suminístrele información básica

a.Cuáles son los días de pago.
b. Cómo y dónde se efectúa el pago.
c. HORAS Y DÍAS DE TRABAJO.
d.HORAS EXTRAS Y DÍAS FESTIVOS.
e.Cómo se registra el tiempo trabajado.
f. Tiempo para el ALMUERZO.
g. COMO Y CUANDO ES RELEVADO DEL PUESTO.
h. ORDENES GENERALES Y PARTICULARES del puesto asignado,
i. DONDE se puede fumar.
j. Tiempo para DESCANSO,
k. Uso del TELEFONO.

4. Ahora introduzca al empleado en su área de responsabilidad y preséntele LAS

PERSONAS CON QUIENES VA A TRABAJAR.

5. PROVEA LOS PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO NECESARIOS. Un

entrenamiento completo al iniciar labores capacitará al nuevo empleado para ser
un eficiente miembro de su unidad de trabajo. Inicie el entrenamiento en el
PUESTO DE TRABAJO tan pronto como sea posible y continúe dando
instrucciones tantas veces como la oportunidad lo permita.

6. Al finalizar su primer turno verifique si hay preguntas adicionales. Es también

una buena oportunidad para informarle acerca de las normas sobre casos de
enfermedad, accidentes, así como oportunidades de mejoramiento o promociones
dentro de la compañía. TERMINE EL PRIMER DÍA CON UNA OBSERVACIÓN
AMISTOSA y así contribuirá en la motivación para que continúe y se sienta
agradado en el empleo.

CONTINUACIÓN DEL PROCESO

La inducción no será efectiva si Ud. no prosigue y finaliza el proceso.
LA INDUCCIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS NO DEBE PARAR A LA
FINALIZACIÓN DEL PRIMERO DíA DE TRABAJO. Debe continuar hasta que Ud.
verifica que el empleado está bien establecido en su trabajo y en la compañía, lo
cual generalmente tarda 3 meses. Este periodo debe ser utilizado no solamente
para orientar, si no para evaluar al nuevo empleado. Al terminar el periodo Ud.
deberá saber si el empleado satisface los requerimientos del trabajo. Si es idóneo,
todo estará bien. Si no lo es, el trabajo aún no ha terminado.
Recuerde, el programa de inducción puede encaminar al nuevo empleado en ef
desarrollo de una carrera exitosa en el ramo de la seguridad, pero también puede
que él se torne en contra del trabajo y de la Compañía. Convierta al nuevo
empleado en parte de la organización y de su misión. De esta manera Ud.
contribuirá positivamente a los fines de la compañía. ESTA ES SU
RESPONSABILIDAD. ¿Puede Ud. cumplirla?
CAPITULO 4 AUTO EXAMEN

1. ¿Porqué es tan importante la inducción de nuevos empleados?

2. ¿Qué debe hacer Ud. antes de que llegue el nuevo empleado?
3. ¿Porqué debe Ud. explicarle al nuevo empleado la finalidad de la
organización y cuáles son sus funciones?
4. ¿Podría expresar 5 diferentes informaciones que Ud. debe proveer al nuevo
empleado que se ha presentado a trabajar?
5. ¿Una vez el empleado ha sido entrenado y asignado al trabajo, qué debe Ud.
hacer?
CAPÍTULO 5

ENTRENAMIENTO
OBJETIVOS:
A. EXPLICAR LA IMPORTANCIA DE PROVEER UN ENTRENAMIENTO EFECTIVO.
B. Crear o estimular el deseo de aprender.
C. Conocer y estar en capacidad de utilizar los conceptos básicos para el
entrenamiento.
D. Explicar cómo enfocarla tarea de entrenar. CAPITULO 5

ENTRENAMI ENTO

Entrenamiento es una de las TAREAS PRINCIPALES que un MANDO G4S debe

desarrollar. El MANDO debe estar en capacidad de ENTRENAR todo su personal.
Existen por lo menos tres situaciones en la cuales se debe proveer entrena miento:
1. Orientación de nuevos vigilantes.
2. Instrucción sobre el uso de ARMAS, PROCEDIMIENTOS Y EQUIPOS.
3. Re-entrenamiento .

En atención a que el trabajo del personal G4S es la protección de la vida y

propiedad, todos los vigilantes deben ser ALTAMENTE CAPACITADOS para
cumplir con su misión, cualquiera que ella sea. NO PUEDE HABER SITIO en la
compañía para vigilantes parcialmente entrenados: Una persona no entrenada es
una grave responsabilidad y una amenaza para la seguridad. Ei personal que
trabaja en SEGURIDAD más que en cualquier otro tipo de trabajo TIENE QUE
SABER COMO RESPONDER en cualquier situación, y su respuesta debe ser
instantánea, sin gastar tiempo en cavilaciones para encontrar la respuesta las
respuestas deben estar siempre con el individuo. Esto se logra a través del
ENTRENAMIENTO y la EXPERIENCIA.

Todo el personal de la Compañía recibe un programa de orientación básica el cual

provee un conocimiento general de sus deberes y responsabilidades, así como
una orientación sobre la finalidad de nuestra actividad. Esto se complementa con
clases sobre diferentes aspectos, entrenamiento en el puesto de trabajo y
familiarización con los requerimientos especiales deí cliente.
Sin embargo, se presentarán áreas que requerirán especial atención y le
corresponderá a Ud., determinarlas y estimar el grado de intensidad requerido .
Cuando evalúe necesidades de entrenamiento busque los siguientes síntomas:
Desperdicio de Materiales Baja Moral Alta accidentalidad
Falta de colaboración
Trabajo de oficina pobre (papeles)
Alto ausentismo y retardos Patrullaje incompleto Mala presentación y apariencia
Reclamos por parte de los Clientes.

Si Ud. descubre áreas que requieren especial atención asegúrese de informar a

sus superiores sobre sus hallazgos. Esto ¡es alertará sobre el problema para luego
corregirlo. Esta acción mejorará la Seguridad.
Como un MANDO CONSCIENTE Ud. debe examinar los esfuerzos que realiza
para entrenar su persona. Se han realizado cuando se necesitan? Fue el
entrenamiento presentado lógica y completamente? Se le permitió participar a los
alumnos? Aprendieron los alumnos? Si fue así, qué?
Estimule en su personal el deseo de aprender. Todo vigilante debe sentir que la
instrucción que va recibir está directamente RELACIONADA con la evaluación de
su trabajo y que por lo mismo es IMPORTANTE.

NINGÚN ENTRENAMIENTO TENDRÁ ÉXITO SI EL ALUMNO NO QUIERE

APRENDER!!!!

Un nuevo empleado, recién enganchado podría ser estimulado a recibir el

entrenamiento explicándole que el entrenamiento le capacitará para realizar el
trabajo satisfactoriamente y así conservarlo. EL TRABAJO REALIZADO
SATISFACTORIAMENTE ES EL ELEMENTO CLAVE PARA LA SEGURIDAD DEL
TRABAJO.
Se le debe decir al personal desde el comienzo que su trabajo es importante para
la realización del objetivo total de la Compañía y por lo tanto debe realizarlo
exactamente. Cualquier falla tendrá repercusiones en todas las áreas de la
organización. La seguridad de las vidas y materiales y equipos invaluables exige
una fuerza de seguridad bien capacitada y el entrenamiento es básico para
obtenerla.
Empleados de muchos años en labores de seguridad requieren un tratamiento algo
especial. La "experiencia" piensan, es tal que no hay nada que aprender respecto
del trabajo y por lo tanto no se requiere entrenamiento alguno. Ud. podría decirles
que su promoción dependerá de su eficiencia y también que a través del tiempo se
han desarrollado nuevos procedimientos y técnicas que deben ser conocidas por
todo el personal.

PRINCIPIOS CLAVES EN EL ENTRENAMIENTO

Si Ud. es llamado para entrenar personal G4S debe conocer ciertos principios
básicos para el entrenamiento. Antes de iniciar el proceso Ud. deberá crear los
medios de PREPARAR SUS ALUMNOS para recibir la información. No olvide
considerar el punto de vista de los alumnos. Enfoque el entrenamiento con las
siguientes ideas en la mente:

1. Haga hincapié en Cómo la información puede ser usada. El alumno quiere

saber de inmediato como la información lo afecta o como puede usarla en sus
actividades diarias. Tome el tiempo necesario para explicar cuidadosamente como
puede ser utilizada prácticamente la información que Ud. va a transmitir a los
alumnos.

2. HAGA PARTICIPAR a los alumnos. No se limite a entregar manuales,

materiales, y dar clase. Obligue al alumno a hacer un esfuerzo para que participe
en su propio entrenamiento. Invítelos a hacer preguntas y tome el tiempo
necesario para responderlas. Cree un ambiente en el cual el alumno esté
dispuesto a hacer preguntas y formular sus conceptos sobre el material que Ud.
está presentando

3. DE al alumno tiempo para digerirla información que Ud. está presentando.

No embuta todo el material en una sesión. Divídalo en porciones digeribles y
asegúrese de que el alumno las ha asimilado antes de continuara otro tema,
4. Ayude al alumno a identificar los aspectos importantes. Dentro de cada
trabajo hay ciertos puntos claves respecto de los cuales un error puede significar la
ruina de toda una operación. Por ejemplo un vigilante trabajando en una unidad de
identificación y control que empieza a elaborar una ficha para un visitante y cuando
va a colocar la fotografía sobre la ficha advierte que ha marcado diferentes
números en la ficha y en la fotografía, lo cual hace su trabajo hasta ahora inútil.
Deberá empezar de nuevo. El punto clave en este ejemplo es la marca del mismo
número en la ficha y en la fotografía. Haga énfasis en los puntos claves y así el
alumno grabará cuales son los aspectos a analizar en cada proceso.
5. Oriente al alumno para que pueda comprender la importancia de lo que está
aprendiendo. Cuando el alumno comprende porqué un proceso en su totalidad es
importante, rara vez olvidará uno de los pasos en su realización. Si el alumno no
entiende el proceso ni siquiera advertirá que lo ha omitido.

UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Para llevar a efecto el entrenamiento Ud. debe seguir un programa diseñado para
ganar al alumno desde la INICIACIÓN y continuar con el hasta la finalización del
mismo. A continuación presentamos un método básico que consta de 4 partes y se
ha comprobado útil.
1. PREPARAR al empleado. Ningún alumno aprenderá si no comprende que le
interesa y beneficia aprender.
2. PRESENTAR la lección. Enseñe al alumno paso por paso. Si no entiende
repita el proceso. Cuando Ud. ha comprobado que el alumno sabe que debe hacer
y como hacerlo pase al siguiente paso.
3. HAGA PRACTICAR al alumno. Déjelos realizar la tarea y evalúe su
ejecución. Si cometen errores corríjalos sobre la marcha. Explíqueles qué hicieron
mal y cómo hacerlo correctamente. Continúe la práctica hasta que lo hagan bien.
4. DEJE que el empelado realice el trabajo bajo su propia responsabilidad.
Sitúelo en et puesto de trabajo y contrólelo una o dos veces a la semana. Re—
entrénelo si es el caso. Motívelo. Prosiga su actividad por unas pocas semanas
hasta que Ud. esté seguro de que está ejecutando sus tareas correctamente.

PORQUE LO HACEMOS?
Ahora Ud. puede estar sentado preguntándose "Porqué diablos debo yo pasar por
esa cantidad de locuras si es apenas para entrenar un nuevo empleado?" Hay
varias muy buenas razones por las cuales Ud. debe hacerlo y, afortunadamente,
Ud. ahora conoce muy bien cuáles son.

A la hora del análisis final, el tiempo que Ud. emplea en entrenar su personal,
estará bien empleado. Su inversión inicial será retribuida muchas veces y de
diferentes formas. El vigilante verdaderamente entrenado es una persona capaz de
manejar cualquier incidente, no importa su naturaleza o tamaño. El vigilante que
conoce su trabajo y que puede ejecutar las tareas que le son asignadas es una
persona de la cual el cliente puede depender para la protección de su vida y
propiedad. El será una INVALUABLE parte del programa de seguridad sin la cual
el programa en su totalidad puede fallar.

Algunos MANDO es se resisten a disponer del tiempo necesario para entrenar su

personal. Su FALLA EN ENTRENAR TENDRÁ COMO CONSECUENCIA UN
TRABAJO POBRE Y UN SISTEMA DE SEGURIDAD DÉBIL. Tomando el tiempo
necesario para entrenar su gente Ud. reducirá la posibilidad de errores mejorando
así la protección del Cliente y evitando dolores de cabeza posteriores.
Cuando Ud. toma tiempo para infundir en sus hombres del deseo de aprender Ud.
estará reduciendo la cantidad de tiempo de re-entrenamiento que debería proveer
en el futuro. El vigilante que desea aprender, desarrolla actividad en el aprendizaje,
cree que vale la pena y está inclinado a aprender, es aquél en el que el
entrenamiento "pega".

AUTO EXAMEN
1. ¿Cuáles son las tres situaciones en la cuales se debe proveer entrenamiento?
2 ¿Qué síntomas le podrían indicar que se necesita entrenamiento?
3. Explique cómo llevaría a cabo el entrenamiento de un nuevo empleado. Cómo
llevarla a cabo el de un " antiguo".
4. ¿Cuáles son los principios claves del entrenamiento que Ud. debe conocer y
practicar?
CAPÍTULO 6

MORAL OBJETIVOS:
A. Presentar un definición de Moral.
B. Explicar los principios básicos de moral.
C. Enseñar como establecer y mantener la moral.

CAPÍTULOS MORAL
Nosotros hemos oído acerca de la moral en el servicio militar, o en el colegio, o
aún en el trabajo. Qué papel juega ella en nuestro programa de seguridad? Qué
debemos hacer para desarrollar y mantener la moral en nuestro personal?
Examine éstas preguntas.
Moral puede ser definida simplemente diciendo que es "el sentido de propósito
común que existe en un grupo." Quizás el ejemplo más común de la importancia
de la moral ha sido ilustrado por diferentes cuerpos especializados de los ejércitos,
en los cuales el espíritu de cuerpo o moral es parte integral de su éxito.
La moral de cualquier grupo, especialmente el de una unidad en tareas de
seguridad, depende de la calidad y clase de liderazgo provisto por el MANDO.
Para conducir una unidad eficazmente la principal responsabilidad del MANDOes
realizare! trabajo encomendado, reuniendo los requisitos de calidad dentro del
tiempo previsto.
Para establecer y mantener un alto grado de moral se deben seguir ciertos pasos
que deben ser tomados por todo MANDO G4S. Familiarícese con ellos ahora y
empiece a usarlos inmediatamente.

CONOZCA CUALES SON LOS OBJETIVOS Y QUE SE ESPERA DE SU UNIDAD

Cuando reciba instrucciones de sus superiores, escúchelas atentamente. Haga
preguntas si no entiende. Asegúrese de que üd. sabe qué se espera de Ud. y
cómo debe ser hecho.
Una vez Ud. sabe qué se necesita, TRANSMITA CLARAMENTE LAS
INSTRUCCIONES A SU PERSONAL para que ellos puedan saber cuáles son sus
tareas y responsabilidades.
Empiece a trabajar en la ejecución de los objetivos inmediatos.

PLANEE SU TRABAJO INTELIGENTEMENTE

Mientras sea posible desarrolle un plan de trabajo que describa sus deberes y
responsabilidades. BUSQUE LA AYUDA DE SU PERSONAL si es posible.
Explique los planes a ellos para que entiendan lo que se está esperando de ellos.
RECUERDE SIEMPRE SUS PLANES. Establezca objetivos inmediatos, a mediano
y a largo plazo, con suficiente tiempo para lograrlos. Una vez haya planeado su
trabajo y establecido los goles de su unidad, ADELANTE!
DISTRIBUYA las tareas justa y apropiadamente. Deje tiempo suficiente para
proveer atención a cada fase de su programa de seguridad.

DELEGUE FUNCIONES
Mientras algunas funciones del MANDO pueden ser delegadas otras no. EXAMINE
SU TRABAJO para ver qué tareas PUEDEN SER DELGADAS A SUS
EMPLEADOS. No delegue todas las tareas al mismo tiempo, empiece de las más
sencillas hacia las mas difíciles.
Oriente a los empleados a quienes les ha delegado funciones. Instrúyalos y
asístalos para que desarrollen las tareas efectivamente. Mantenga control sobre
las funciones delegadas para que las pueda revisar y evaluar la eficiencia de los
empleados que las cumplen. Para mayor información sobre delegación vea el
capítulo 14.

TOME DECISIONES SABIAS Y OPORTUNAS

No haga a un lado decisiones o asuntos desagradables los problemas no se
solucionarán solos. PROBABLEMENTE SE AGRAVARAN.
Su personal no lo respetará si no puede tomar decisiones. De otra parte, NO
HAGA DECISIONES APRESURADAS o SIN SUFICIENTE INFORMACIÓN.
Aprenda de la EXPERIENCIA pasada, evalúe permanentemente sus decisiones
contra los resultados y CONTROLE LOS RESULTADOS de todas las decisiones
una vez hechas.
Si Ud. está convencido de que su decisión es la correcta, defiéndala. Si Ud.
comprende que ha errado, ADMÍTALO Y CORRIJALO INMEDIATAMENTE.
Defienda sus decisiones y ACEPTE TODA LA RESPONSABILIDAD POR ELLAS.
El capítulo 11 contiene material sobre la toma de decisiones efectivas.

ENTRENE AL PERSONAL EFECTIVAMENTE

Como se describió en el capítulo 5, Entrenamiento, sus responsabilidades como

MANDO G4S podrían incluir el proveer detallado y efectivo entrenamiento. Ud.
debe conocer los requerimientos de los diferentes trabajos operacionales que
deben desarrollar sus hombres para poder determinar su dificultad y prestar
asistencia a su personal en aquellos trabajos que la necesiten.
Determine las labores de cada hombre y elabore un plan de entrenamiento
orientado a entrenar nuevos empleados en el puesto, y para que sirva como
refresco a otros que lo han desempeñado.

SEA RECURSIVO E IMAGINATIVO

BUSQUE CONSTAMENTE MEDIOS DE MEJORAR LA OPERACIÓN DE SU
UNIDAD. Busque métodos de mejorar la eficiencia de los trabajos, reducir costos y
mejorar las condiciones. MOTIVE A LOS EMPLEADOS para que aporten NUEVAS
IDEAS y cuando lo hagan, ESCÚCHELOS.
HABLE con otros MANDOes y ESCUCHE lo que ellos quieren decir. Sea
RECEPTIVO a NUEVAS IDEAS y cree una atmósfera en la cual su personal se
sienta libre para formular preguntas y ofrecer sugerencias.

SEA HONESTO
Honestidad personal es absolutamente básica en un MANDO G4S El cliente le ha
confiado a UD. vidas y propiedades y Ud. debe responder a esa confianza siendo
honesto..., para consigo mismo, con el CLIENTE y con la COMPAÑÍA. Practique la
honestidad en todos los SENTIDOS, grandes y pequeños; esto incluye tratar
honestamente a sus empleados.

NO TENGA FAVORITISMOS
Sea sincero, no oculte o mienta aún cuando esto lo favorezca. Las personas que
trabajan para Ud. deben SABER que ellos pueden CONFIAR EN SU PALABRA.
Sea cauto en sus promesas y cumpla las que haya hecho.

EL MANDO SEA PACIENTE CON LOS EMPLEADOS

Cada empleado es una persona; trátela como tal. RECONOZCA LAS
DIFERENCIAS INDIVIDUALES y comprenda que cada uno tiene buenos y malos
rasgos.
No haga conclusiones o juzgue a su personal precipitadamente. DELE A SUS
EMPLEADOS EL BENEFICIO DE LA DUDA. Déles oportunidad de explicar.
Controle su temperamento y conserve el control.

TRATE A LOS EMPLEADOS CORTESMENTE

No sea el tipo de MANDOes que trata a sus empleados como si fueran enemigos.
Trátelos como quisiera ser tratado por sus MANDOes. Respételos y respete sus
sentimientos. Trate con ellos cortésmente. "Por favor" y "Muchas Gracias" son
palabras muy sencillas pero que logran mucho. ÚSELAS SIEMPRE.
Muestre CONSIDERACIÓN por su gente. No exija demasiado de ellos sin haber
dado las explicaciones pertinentes. Adelante aquellas informaciones que puedan
alterar al personal como trabajo extra, traslados, órdenes especiales o asuntos de
esta índole. Reprima y critique en PRIVADO; alabe en PUBLICO. Nunca
avergüence o HUMILLE a un empleado.

PROMUEVA LA LEALTAD

Un buen MANDO G4S será leal....a SI MISMO, a sus EMPLEADOS, a su

COMPAÑÍA, y a su CLIENTE. La crítica constante hacia la Compañía y hacia la
Gerencia DESTRUYE LA MORAL de los empleados. La crítica es parte necesaria
en toda actividad, pero debe ser ofrecida CONSTRUCTIVAMENTE para resolver
problemas, mejorar un sistema, reducir costos y otros valiosos objetivos. La crítica
por sí misma no tiene valor, ni lugar, en nuestro negocio.
El MANDO NO CONSENTIRÁ NI PERMITIRÁ CHISMES o rumores sobre otros
empleados. El MANDO que es leal generalmente RECIBIRÁ lealtad de su unidad.

CAPITULO 6

AUTO EXAMEN

1. Defina la Moral.
2. Dé ejemplos de moral baja y moral alta.
3. ¿Por qué es importante que Ud. conozca el propósito y los objetivos de su
unidad?
4. ¿Por qué es importante para Ud. planear el trabajo?
5. ¿Por qué debe Ud. hacer decisiones acertadas?
6. ¿Qué papel juega el entrenamiento en el establecimiento y conservación de la
moral?
7. ¿Enumere y explique brevemente 4 maneras adicionales de levantar la moral.

CAPITULO 7
EL ARTE DE AGRADECER OBJETIVOS:
A. Explicar los principios del agradecimiento.
B. Enseñar las normas básicas del agradecimiento.
CAPITULO? EL ARTE DE AGRADECER
LA GRATITUD Y EL APRECIO DEBEN SER DEMOSTRADOS
Uno de los deseos básicos de la gente es el ser APRECIADOS. Sus empleados
quieren saber que su trabajo reúne los requisitos de calidad que Ud. busca; y que
ellos como individuos son apreciados por sus esfuerzos. No deje a sus empleados
conjeturar que se piensa bien de ellos. Dígaselo. DEMUESTRESELO. LA
GRATITUD Y EL ARRECIO DEBEN SER DEMOSTRADOS A LAS PERSONAS
QUE LO NECESITAN.
Agradecer a sus empleados es una de las actividades principales que del MANDO
debe ejecutar, SIEMPRE que haya motivo JUSTIFICADO. No dé gracias
INNECESARIAMENTE, esto podría restar importancias a un sincero "Muchas
Gracias". Sea SELECTIVO y use su BUEN JUICIO para agradecer o felicitar solo
donde y cuando se merece.

NORMAS BÁSICAS DEL AGRADECIMIENTO

1. CUANDO DIGA "MUCHAS GRACIAS" SIGNIFIQUELO. Sea sincero, y su
agradecimiento será bien recibido y apreciado.
2. DIGA "GRACIAS" CLARA Y NOTORIAMENTE. No las exprese en un
murmullo de palabras o con menosprecio.
3. MIRE A LOS EMPLEADOS CUANDO LES ESTE AGRADECIENDO. A la
persona quien vale la pena agradecer, también vale la pena mirar.

4. USE SUS NOMBRES. Cuando agradezca a sus empleados use sus numbres
propios, así se personalizará la demostración de aprecio.
5. AGRADEZCA EL VERDADERO ESFUERZO. Es fácil agradecer lo obvio,
pero hágalo en forma especial por aquello extraordinario.

CAPITULO 7
AUTO EXAMEN
1. Explique porqué es importante demostrar el aprecio a sus empleados.
2. Describa algunas formas en las cuales Ud. puede demostrar su aprecio.
CAPÍTULO 8
CUANDO UD. TENGA QUE CRITICAR....

OBJETIVO:

ENTENDER COMO Y CUANDO CRITICAR A SUS SUBORDINADOS.

CAPÍTULO8 CUANDO UD. TENGA QUE CRITICAR

"Errar es humano; Perdonar es divino". Como MANDO Ud. se encuentra en la

mitad de esta frase No solo Ud. debe reconocer los errores, verificar que ellos
se corrijan y prevenir su reincidencia, sino que se espera que, mientras lo hace
Ud., conserve la "calma" mientras lo hace.
Es un hecho que a la mayoría de las personas les disgusta que les digan que han
hecho algo mal..., especialmente cuando la persona que hace la crítica carece de
tacto o es ruda. La crítica aguda puede lesionar la moral de una persona, dañar su
ego y aún crear graves antagonismos. Cuando Ud. en su calidad de MANDO se
vea en la situación de criticar a un empleado, trate de seguir las siguientes 7
reglas:
1. Esté Seguro de los Hechos. Haga preguntas directas a las personas
apropiadas y sea objetivo. Solamente cuando esté seguro de que se ha cometido
un error Ud. debe dirigirse al empleado. Recuerde que si disgusta el ser reprendido
por algún error que se cometió ser reprendido por un error que no se cometió
realmente causa antagonismo,
2. Si el error es grave y Ud. está alterado, tranquilícese antes de hablar con el
empleado. Cuando Ud. está enojado hay mayor probabilidad de que Ud. diga o
exprese algo en contra de la persona. Evite críticas personales, refiérase al error o
falla en busca de su corrección y no del castigo de la persona.
3. Discuta la situación en privado. Nada avergüenza más a una persona que ser
reprimida frente a compañeros o, peor aún, subordinados. Tome el tiempo
necesario para alejarse de ojos y oídos ajenos. Su crítica será mejor aceptada y se
evitarán resentimientos escondidos.

4. Primero haga preguntas No acuse. Esto cae dentro del campo de "Estar
seguro de los Hechos". No entre a discutir el asunto con prejuicios. Escuche la
versión sobre los hechos formulada por el empleado. Todas las personas aprecian
ser escuchadas, especialmente cuando se trata de explicar errores.

5. Antes de criticar. Dígale al empleado cómo aprecia Ud. otras cosas que él ha
hecho. Los remedios son más fáciles de tomar si se les añade azúcar!

6. Cuando la situación exige una reprimenda verbal, explique al empleado las

razones de ella. El desea saber porqué está siendo criticado y cómo lo afectará
esto en un futuro.
Por ejemplo, si un vigilante es criticado por su primer retardo, no se le debe hacer
creer que esta en peligro de ser despedido. Sin embargo, si se trata de una
reprimenda por continuos retardos o ausencias se le debe decir claramente cual es
la situación y sus consecuencias.

7. Siempre que sea posible DEJE UNA BUENA IMPRESIÓN al finalizar la

crítica. Esto no quiere decir que Ud. debe restar importancia a los errores. Más
bien de remover la tensión y vergüenza de la situación; como si al regresar al
trabajo se diera una palmada afectuosa en la espalda y se le dijera "A! fin de
cuentas todos somos humanos"...
Estas 7 normas le ayudarán al MANDO en la situación en la cual TENGA QUE
CRITICAR

Recuerde:

"El objetivo de la crítica es dejar en la persona la impresión sincera de que está

recibiendo ayuda".
CAPÍTULO 8

AUTO EXAMEN
1. Enumere y explique las 7 normas de la crítica constructiva.
2. Cuál de las 7 considera más importante?
CAPITULO 9 AUSENTISMO

AUSENTISMO OBJETIVOS:
1. Advertir a los Gerentes y MANDOes sobre el problema de Ausentismo.
2. Demostrar cómo el MANDO puede combatirlo.

La ausencia acrecienta los sentimientos..., pero no los del MANDO. El le teme a la

palabra y más aún al acto mismo. Para él ausencia significa problema, interrupción
y demoras. El ausentismo puede ser bueno para los productores de remedios
contra los dolores de cabeza, pero desafortunadamente esta es la única clase de
negocio que beneficia. Para G4S, una organización de servicios de seguridad, es
especialmente perjudicial.

Es importante que como MANDO conozca cómo controlar el ausentismo y para

lograrlo el elemento clave es PREVENCIÓN. Si la reacción del MANDO al
ausentismo es ocasional, el personal tomará ventaja y el ausentismo tomará
desmesuradas proporciones. Entonces, el primer paso para controlar las
ausencias es mantenerse alerta sobre el problema.
El siguiente paso será establecer un programa de acción destinado a reducirlas. A
continuación algunas a consideraren dicho plan:

1. Establezca un sistema para mantenerse alerta respecto del ausentismo. Un

pequeño cuadro, cualquiera que sea su naturaleza, le ayudará mostrando el record
de asistencia de todas las personas bajo su jurisdicción. Este record puede ser
llevado por Ud. mismo o por quien lo asista. La fuente de información no es
importante mientras ésta sea precisa y consistente.
2. Hágale saber a sus subordinados que Ud. está pendiente de la asistencia.
No le permita a los vigilantes pasar desapercibidos cuando se trata de ausencias.
Las siguientes actividades contribuirán positivamente a reducir el ausentismo y
mantener viva la prevención de los empleados respecto de la importancia dada a
sus ausencias:
A. Durante el proceso de inducción insista sobre la puntualidad a los nuevos
empleados.
B. Exija a quien falte, reportar sobre su ausencia a Ud. personalmente. Su
propósito no será molestar a un empleado que verdaderamente estuvo enfermo,
sino mantener el factor psicológico disuasivo de tener que reportar cualquier
ausencia al MANDO.
C. No acepte disculpas inadecuadas, exija explicaciones satisfactorias y
asegúrese de que el personal conoce las consecuencias de su ausentismo.
D. Hable sobre los registros de puntualidad en las entrevistas de evaluación
personal. Felicítelos por buena atención al servicio. Fije las bases para acción
disciplinaria para aquellos cuyos record no son apropiados.
3. Establezca un clima favorable para que haya puntualidad y asistencia. Una
alta moral conlleva un bajo ausentismo. Vea el capítulo 6 para recibir sugerencias
sobre cómo levantar la moral y combatir el ausentismo.
CAPITULO 10 ELIMINANDO ERRORES

CAPITULO 10 OBJETIVO:
Explicar cómo se cometen los errores y qué puede Ud. hacer para evitarlos.

Los errores cuestan millones a los negocios anualmente. Cada error que se
elimine contribuirá a las utilidades de su Compañía. Como MANDO ésta es una de
las cosas acerca de las cuales debe pensar y trabajar diariamente.
Muchos errores son consecuencia directa de no seguir las instrucciones. Esta
clase de error es especialmente importante y veamos porqué. Porque es SU falta.
Se supone que el MANDO debe verificar que sus instrucciones sean entendidas
perfectamente. Esto es parte de su trabajo. De vez en cuando un empleado
deliberadamente no seguirá sus instrucciones; sin embargo, en la mayoría de los
casos la falla en seguir las instrucciones se debe a una de las siguientes tres
cosas:
1. Ud. no explicó lo suficientemente claro y falló en asegurarse y comprobar
haber sido perfectamente entendido.
2. La persona creyó haber entendido perfectamente sus instrucciones pero
realmente no fue así.
3. La persona no entendió suficientemente sus instrucciones pero no quiso
reconocerlo cuando Ud. preguntó.
Como persona que imparte instrucciones Ud. tiene dos responsabilidades. La
primera, explicarías Ud. mismo sencilla y claramente. La segunda es asegurarse
de que fue correctamente entendido. No deje el trabajo en la mitad del camino.
Cuando se trata de aclarar las instrucciones dos elementos son particularmente
valiosos; asegúrese de utilizarlos:
1. Ejemplos. Emplee casos. Muestre qué es lo que Ud. quiere en un momento
dado.

2. Repetición. Explique qué es lo que Ud. quiere decir en diferentes formas.

Repita la idea desde un diferente enfoque si le es posible. Ofrezca varias
oportunidades a quien está recibiendo las instrucciones de captarla idea.

Una vez haya terminado no pregunte, "Esta claro?" Esto no comprueba nada. Más
bien, compruébelo. Déle un caso similar y pregúntele cómo lo manejaría. Formule
un par de preguntas que le permitan comprobar que la persona ha entendido. Para
información adicional refiérase al capítulo 5 sobre entrenamiento.
Adicionalmente use su imaginación para anticipar fallas. Si Ud. estuviera
realizando el trabajo, sería posible que incurriera en equivocación? Si es así,
adviértalo antes de que se presente.
Cuando un error ocurre y parece que ocurre con cierta frecuencia, analícelo. Cómo
sucedió? ¿Como pudo ser evitado? Algún cambio en sus sistemas o los de otra
unidad podría reducir la probabilidad de que se presente de nuevo?
Un buen MANDO estará permanentemente alerta para descubrir la posibilidad de
que se presenten errores y también para evitarlos. Esta es la única manera de
reducir los errores o mantenerlos bajo control.
CAPITULO 10

AUTO EXAMEN
1. Enumere 3 causas de los errores que se presentan como resultado de fallas en
seguir las instrucciones.
2. Cuando imparte instrucciones, qué puede hacer con el fin de reducir la
probabilidad de errores?
CAPITULO 11

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

OBJETIVOS:
A. Definir ei concepto.
B. Explicar los 3 elementos de todo problema.
C. Presentar un enfoque ordenado para solución de los problemas.

CAPITULO 11 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Qué es un problema? Todos nos hemos enfrentado a ellos, pero sabemos en qué
consisten?
En lenguaje llano un problema es una situación desagradable que no podemos
remediar con los medios usuales. Una llanta o goma dañada en su carro patrulla
no es un problema si Ud. sabe cómo cambiarla y tiene gato y repuesto. Remueva
el gato, el repuesto o sus conocimientos de cómo cambiarla y Ud. se encontrará
frente a un problema.
Todo problema tiene 3 partes componentes:
1. Un Objetivo (reemplazar la llanta dañada por una que sirva).
2. Obstáculos (falta de gato. Falta de repuesto. Falta de una estación de servicio
en un radio de 6 kilómetros); y
3. Alguien que quiera lograr el objetivo (Usted).
Su habilidad para remover o evitar los obstáculos entre Ud. y su objetivo
determinarán el éxito en la solución de los problemas.
Para presentar la solución de problemas usaremos el enfoque creado por la
Fuerza Aérea Americana en su Universidad del Aire, Maxwell, Afabama. Los 6
pasos contemplados son:
1. Reconocer el problema.
2. Reunir información pertinente.
3. Enumerar las posibles soluciones.
4. Evaluar las posibles soluciones.
5. Seleccionar la mejor solución.
6. Implementar la solución escogida.

Posiblemente Ud. está pensando "Yo lo hago siempre". Posiblemente ahora Ud.
realiza un proceso similar al de los 6 pasos para resolver los problemas. Muchos
problemas no requieren la aplicación de uno por uno de los pasos. Son lo
suficientemente sencillos para vislumbrar la solución inmediatamente. Algunos
problemas pueden tener varias soluciones, todas factibles, y Ud. tendrá que
escoger una, la MEJOR. En estos casos es útil conocer y seguir las 6 etapas para
la solución de problemas.
Para ilustrar la explicación sobre solución de problemas, ubiquémonos en una
situación en la cual Ud. podría utilizar el método de los 6 pasos. Usted está
conduciendo su vehículo de regreso a casa cuando éste empieza a halar hacia la
derecha. Ud. lo conduce hacia un sitio seguro al lado de la carretera y se baja del
mismo para examinar la situación.
Usted encuentra que la llanta delantera derecha está casi totalmente sin aire,
Usted trabajó un turno de la tarde y son las 12:40 A.M. y la carretera está solitaria.
Ud. se encuentra más o menos a 3 Kms. de la casa de un amigo y a 4 de su casa.
Ud. tiene una llanta de repuesto en el baúl del vehículo pero al comprobarlo
recordó que su hijo no le ha devuelto el gato que le prestó la semana pasada. La
estación de servicio más cercana está a 1 km. y cierra a la 1 A.M. Para acabar de
arreglar las cosas Ud. recuerda haber entregado todo el efectivo a su señora para
ciertas compras quedándose únicamente con las monedas, mientras cambiaba un
cheque en el Banco, diligencia que no tuvo tiempo de hacer. Ahora, qué debe Ud.
hacer?

RECONOCER O IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Empiece reconociendo el problema. Ud. puede pensar "El problema es la llanta".

Pero es realmente la llanta el problema o es la causa del problema. Su problema
es llegar a la casa? Llegar a la estación de servicio antes de que cierre? Conseguir
un gato? O hacer que el carro ande?
Cuando trate de identificar el problema no lo SUPERSIMPLIFIQUE ni lo SUPER-
COMPLIQUE. Ud. podría súper simplificarlo diciendo "el problema es llegar a la
casa", y podría hacerlo conduciendo el carro con la llanta dañada o también
abandonando el carro y caminando hasta la casa. Ud. podría súper complicarlo
definiéndolo en términos de "Cómo conseguir un teléfono y así poder llamar a mi
hijo y pedirle que me traiga el gato y...," ésto sería tratar de convertir los 6 pasos
en uno solo creando problemas adicionales.

En este caso el problema podría ser definido mejor en términos de "Cómo poner
una llanta buena en el sitio de la rueda delantera derecha". Esto, por supuesto,
implica que Ud. no quiere abandonar el carro en la carretera durante toda la noche,
ni arruinar la llanta ponchada el aro y los terminales conduciendo el carro en las
condiciones actuales. Ahora Ud. ha reconocido el problema y lo ha planteado.
Inmediatamente se presentarán los obstáculos en el camino hacia el objeti yo.

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
En esta fase de la solución del problema Ud. empezará a recoger toda la
información relativa al problema. No acepte opiniones o suposiciones cuando se
pueden obtener hechos concretos.

Ud. conoce prácticamente todo lo relacionado con el problema de la llanta.

Factores como la cercanía de su casa y de la estación de servicio, la cantidad de
dinero disponible, la hora de cierre de la estación, la hora del incidente, son datos
pertinentes al problema.
Cuánta información debe recoger? Su buen juicio será la mejor guía. No incluya
información inútil, como que su hermano tiene un gato muy bueno pero él está
fuera de fa ciudad esta semana. Esta información no es útil en la situación actual.
Sin embargo, vale la pena tener en cuenta que su hijo tiene su gato.
Evalúe siempre la información reunida. No toda ella será válida y por tanto útil en
la solución del problema. Separe hechos de conjeturas y actúe de conformidad.
Puede ser un hecho, por ejemplo, que su hijo tiene su gato en su carro, pero Ud.
tendría que asumir que su carro está operando, especialmente cuando Ud. sabe
que últimamente ha tenido muchos problemas con el carburador. Obviamente Ud.
tendrá que depender de ciertas suposiciones para proceder a resolver sus
problemas. Cuando esté formulando las suposiciones recuerde que Ud. debe
establecerlas con el mayor criterio posible. La solución definitiva puede depender
una suposición, así que formúlela correctamente.
La parte final de la reunión de información es ESTABLECER ciertos CRITERIOS y
NORMAS que la solución debe reunir para ser considerada satisfactoria. La
solución de su problema, por ejemplo, debe llevarlo a su casa lo mas pronto
posible, molestar lo menos posible a otras personas, ser barata y no deteriorar su
carro. Ud. advertirá que éstos criterios son los obstáculos en el camino hacia ia
solución del problema. Elimine alguno de estos criterios y aparecerán
innumerables soluciones.
ENUMERE LAS SOLUCIONES POSIBLES
Generalmente sólo dos o tres soluciones son factibles, y ellas son obvias. Algunas
veces todas las soluciones son factibles. En ocasiones sólo hay una solución y su
problema será decidir si la acepta o la rechaza.

Enfoque la tarea de enumerar soluciones con una MENTE ABIERTA, pensando

tantas soluciones como sean posibles.
Para el problema de !a llanta enumeremos tres posibles soluciones. Podríamos
enumerar más, pero como se traía de un ejemplo bastan 3, ya que otras
demandarían más tiempo.
Nuestras soluciones son:
1. Correr hasta la estación de servicio y pedirle al empleado que vaya hasta su
carro y cambie la llanta.
2. Ir a una de las casas del vecindario de la carretera, explicar la situación, y
pedir prestado un gato. Si ésto se obtiene, ir de nuevo al carro, cambiar la llanta, y
devolver el gato una vez terminado el trabajo.
3. Ir a una de las casas, contar su problema, y pedir prestado el teléfono para
llamar a su hijo a fin de que él venga a solucionarle el problema.
Una o todas las soluciones factibles podrían resultar. Su trabajo ahora es
evaluarías contra los hechos, suposiciones y criterios establecidos al-reunir la
información.

EVALUAR LAS POSIBLES SOLUCIONES

Una evaluación objetiva de las soluciones siempre nos trae el hecho de que no hay
solución perfecta. Si la hubiere, posiblemente el problema realmente nunca existió.
Al evaluar las soluciones, lo comprobará más allá de cualquier duda. Evaluemos
las tres soluciones.
Solución #1. La carrera a la estación de servicio. Es probablemente la más
riesgosa de las tres. La estación podría estar cerrada a su llegada, si está abierta
es posible que sólo haya una persona trabajando y no pueda ayudarle o si hay
varias se nieguen a hacerlo (puede estar prohibido), o se nieguen a aceptar su
crédito ya que Ud. no cuenta con suficiente dinero. Esta solución también
emplearía mucho tiempo.
Solución #2. Prestar un gato, sería menos complicado que la solución #1 pero
molestaría por lo menos a una persona en el vecindario. Ud. podría obtener un
gato para devolverlo cuando terminara, o podría ser también que la persona no
tuviera gato dentro de su carro pero le pudiera indicar quién lo tiene. La solución,
sin embargo, podría ser más rápida y barata que la primera.

Solución #3. Usar un teléfono del vecindario, molestaría a la gente tanto como en
la solución #2. Pero también molestarla a su hijo quien tiene que trabajar temprano
y su carro no es muy confortable. Sería más demorada que la solución 2, y un
poco más costosa.
Ahora sus soluciones han sido evaluadas y sus ventajas y desventajas son
evidentes. Ud. debe ahora escoger y tomar la importante decisión.
SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN
En esta etapa Ud. debe escoger la mejor alternativa o combinación de alternativas
para solucionar su problema. En muchos casos la escogencia es obvia, en otros
queda a su disposición escoger el menor de los males. Para tratar efectivamente el
problema Ud. podría seleccionar una combinación de las soluciones 2 y 3. Ud.
podría pedir prestado un gato en el vecindario, y si no lo hay disponible, pedir
prestado el teléfono para llamar a su hijo. (Soluciones 2 y 3). Una vez adoptada la
decisión sólo queda un paso pendiente ponerla en práctica.
PONER EN PRACTICA LA SOLUCIÓN
Ud. ha tomado la decisión. Es tiempo de actuar. Camine hacia la casa que
prometa más y espere lo mejor. Por supuesto el problema permanecerá hasta que
la segunda llanta se haya montado.
Si por alguna razón su solución falla., quizás porque no encontró quien le prestara
el gato, o el carro de su hijo no arrancó, Ud. podría adoptar otra alternativa o iniciar
el proceso de nuevo adicionándole los hechos que han aparecido, estableciendo
nuevos criterios y buscando nuevas alternativas para solucionar el problema.
Hasta ahora hemos estado tratando un problema sencillo... .de hecho, Ud.
probablemente podría resolverlo sin tener que acudir al modelo de RECONOCER,
REUNIR, ENUMERAR, EVALUAR, SELECCIONAR, y PONER EN PRÁCTICA. Sin
embargo, durante su carrera como MANDO se le presentarán problemas que
requerirán mayor atención que la requerida en el ejemplo. Entonces Ud. se
alegrará de haber empleado el tiempo necesario para aprender los 6 pasos usados
para resolver problemas.

EL MANDO CAPITULO 11 AUTO EXAMEN

1. Defina en términos sencillos un problema.

2. ¿Cuáles son los 3 elementos esenciales en un problema?
3. ¿Cuando enfrenta Ud. un problema, cuál es su primer paso hacia la solución
del mismo?
4. ¿Cuándo ha reunido suficiente información acerca de un problema?
5. ¿Porqué es necesario establecer ciertas condiciones que la información debe
reunir antes de ser considerada útil para Ud.?
6. ¿Cuál es el paso siguiente a la recolección de la información necesaria?
7. ¿Porqué debe Ud. evaluar la posibles soluciones encontradas?
8. ¿Una vez evaluadas las soluciones posibles, qué debe Ud. hacer?
9. ¿Cuál es el último paso en todo proceso de solución de problemas?
CAPITULO 12

PREVENCIÓN DE ACCIDENTES OBJETIVOS:

Proveer sugerencias para reducir los accidentes de empleados mediante
PREVENCIÓN, RESPONSABILIDAD y EFICIENCIA.
CAPITULO 12
PREVENCIÓN DE ACCIDENTES
Escena: Dos MANDOes se encuentran a la hora del almuerzo.
• "Mofa Jaime, cómo está?"
• "No muy bien, Pablo. Parece que estoy sufriendo de accidentitis de nuevo"
"Qué?"
• "Accidentitis... así llamo a la situación que se presenta cuando los accidentes
destruyen mis programas de trabajo y mis Jefes empiezan a estrangularme"
• "En verdad has tenido muchos problemas en tu área, Jaime. No fue uno de tus
hombres quien se cayó por las escaleras hace unos días?"
• "Tres semanas, para ser exactos. Aún está acostado con una costilla rota. Ayer
Ramírez sí ralló el carro de patrulla contra un poste de teléfono en la carrera
octava. Afortunadamente no resultó herido gravemente, pero no podrá volver al
trabajo antes de 10 días."
• "Encontrar relevos adecuados temporalmente no es fácil y a los Jefes no les
gusta los reclamos crecientes."
• "Dígamelo. Ojala supiera cómo rebajar estos malditos antes de que me
conduzcan a mi mismo al hospital."
¿Está Ud. también plagado de "accidentitis"? Rebajar la accidentalidad no es tarea
fácil, pero puede hacerse. A continuación transcribimos algunos valiosos consejos
para la prevención de accidentes:
1. Haga que su personal esté permanentemente advertido de la necesidad de
observar las medidas de seguridad. Siempre que un accidente ocurra tome tiempo
para discutirlo con sus hombres; cómo sucedió, qué lo causó y cómo pudo haberse
prevenido. Invítelos a que hagan sugerencias para mejorar la seguridad y cuando
lo hagan, escúchelos.
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EL MANDO
2. Recuerde a su personal que más accidentes ocurren por descuido que por
falla en los equipos. Ellos deben usar sus sentidos y sus conocimientos. Una
mente alerta advertirá el peligro y lo evitará.
3. G4S puede inspeccionar sus propias oficinas para eliminar riesgos, pero no
puede hacerlo en la propiedad del Cliente antes de situar los servicios, de tai
manera que la seguridad en el puesto dependerá del propio individuo.
4. Periódicamente compruebe el conocimiento de sus hombres sobre seguridad
en el manejo de armas de fuego, equipos de extinción de incendios y prestación de
primeros auxilios. Estas comprobaciones pueden ser orales, escritas o,
preferiblemente, prácticas. Aunque los vigilantes son cuidadosamente entrenados,
un test ocasional ayudaría a refrescar sus conocimientos.
CAPITULO 12
AUTO EXAMEN
1. Enumere y explique tres medios utilizados para reducir la accidentalidad.
2. Puede Ud. recomendar otros medios para lograr éste objetivo?
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EL MANDO CAPITULO 13

LIDERAZGO OBJETIVOS:
A. Definiré! liderazgo.
B. EXPLICAR LOS COMPONENTES del liderazgo.
C. Explicar las dos clases de líderes.
D. Explicar diferentes técnicas de liderazgo.
E. Familiarizarnos con la lista de comprobación de liderazgo. CAPITULO 13

LIDERAZGO
Usted como MANDO G4S tiene un COMPROMISO MAYOR para con sus
empleados, la compañía, el Cliente y por supuesto consigo mismo. Este
compromiso es DESARROLLAR SU MÁXIMO DE CAPACIDAD COMO LÍDER.
Cómo podríamos definir liderazgo? Es simplemente LA RESPONSABILIDAD DE
UN INDIVIDUO EN LA GUÍA DE OTROS hacia el exitoso, entusiasta y cooperativo
logro de un objetivo. En otras palabras es EL ARTE DE INFLUENCIAR Y DIRIGIR
la gente en tal forma que se gane su confianza, obediencia, respeto y cooperación
en la realización de un objetivo común.
Qué factores hacen un buen líder? Hay alguna serie de principios que puedan ser
aplicados para llegar a ser un líder? Si Ud. fuera a examinar los antecedentes de
12 héroes nacionales, no encontraría en dos de ellos las mismas cualidades. Cada
persona tiene un carácter diferente, influenciado por diferentes medios. Entonces:
¿qué hace a los líderes?

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

En toda situación que implique liderazgo Ud. encontrará 3 elementos: EL LÍDER,
los SEGUIDORES y la MISIÓN. Expresado matemáticamente sería: MISIÓN +
SEGUIDORES + LÍDER = LIDERAZGO.

MISIÓN: Todo líder tiene una misión principal que cumplir y a la cual orientará
todas sus cualidades y talentos como líder... Dentro de la misión habrá numerosas
situaciones
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individuales que requerirán aplicaciones específicas de liderazgo. Orientación
efectiva en el cumplimiento del objetivo mayor o de la tarea individual es
importantísima.
El liderazgo puede lograr BUENOS o MALOS RESULTADOS. Puede ser
constructivo o destructivo. Por ejemplo Al Capone fue un líder como José Stalin o
Ho Chi Minh. Sin embargo sus objetivos no estuvieron dirigidos al bienestar
público. Sin embargo, todos ellos ejercieron liderazgo. La misión determinará si los
resultados beneficiarán a todos o a unos pocos. El liderazgo de Ho y Stalin
beneficiaron a algunas gentes aunque los beneficios aún con cuestionables. El
liderazgo del MANDO G4S está dirigido a la seguridad pública y privada por lo
tanto beneficiará mucha gente. Por eso consideramos nuestro liderazgo
CONSTRUCTIVO.
Su posición como líder, o la misión de su unidad, determinará políticas específicas.
El trabajo a realizar y el tiempo dispuesto para la tarea determinará cuantos
hombres debe asignara ella.
La importancia de la misión de su unidad con relación al objetivo total de la
compañía determinará la prioridad en obtener suministros y ayuda adicional.
El líder siempre debe analizar la situación. El debe saber qué se requiere de su
unidad antes de empezar el trabajo real. Las demandas particulares de la situación
le indicarán la cantidad de esfuerzo a aplicar en su unidad para cumplir la misión
encomendada.
Seguidores: Hay una pequeña controversia sobre si en toda situación de liderazgo
hay o no seguidores. Sin seguidores que conducir el gol debe ser alcanzado por el
líder mismo. En toda situación de liderazgo hay un seguidor que muchas personas
no advierten y que es el líder mismo.
El líder debe cumplir la misión que le asignan sus superiores, muchas veces
situando los objetivos de la misión por encima de los objetivos personales. En una
situación de liderazgo esto debe ser hecho algunas veces.
También el líder debe seguir sus propias directrices y actuar como espera que sus
seguidores actúen. Muchas veces el líder es colocado en un pedestal por sus
empleados, y estos tratan de imitar todas sus acciones. Para mal o para bien el
líder influye directamente en las actividades de su grupo. Así si espera que sus
hombres actúen de tal o cual manera, el debe actuar de conformidad, siguiendo su
propio código de ética. De esta manera cada miembro del grupo seguirá su
cometido. Mientras algunos deben conducir los demás deben seguir.
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Líder: Los líderes no nacen, se hacen a través de la experiencia no obstante
algunas veces sean llamados líderes naturales. Algunas personas desarrollan
condiciones de líderes más rápido que otras, así como algunas personas aprenden
a leer más rápido que otras. Ciertas personas adquieren cualidades más rápido
que otras como iniciativa y confianza; estas personas tienen carisma de líderes.
Ud. habrá advertido esto alguna vez, posiblemente en el servicio militar cuando
siempre hubo alguna persona en su unidad que asumiera el comando en una
situación dada, conducir una patrulla o una tarea especial.
Recuerde cómo hubo siempre alguien que tomara el mando, alguien que hiciera
hacer a los otros lo que él ordenase? Uds. probablemente no advirtieron aún
cuando fácilmente él lo obtuvo. Quizás no fue él mismo, fueron la cualidades y
técnicas de liderazgo que practicó.
Uno de los elementos más valiosos en el entrenamiento de un líder consiste en el
bagaje de experiencias que puede ser utilizado frente a cada situación. Nuevos
elementos se adicionarán a medida que el tiempo transcurre a la vez que las
experiencias anteriores se van refinando. El compañero del servicio militar puede
fallar en la vida civil por no ser capaz de adaptarse a sus nuevos problemas. De
otra parte, una persona que no fue un líder en la vida militar pero que realizó un
consciente esfuerzo para analizarse a sí mismo y su comportamiento, podrá haber
aprendido a usar su experiencia para aplicarla a nuevas situaciones.
En una situación de seguridad, es generalmente cierto que el líder autoritario
puede ser efectivo por cortos períodos de tiempo. Más aún, si hay buenas razones
para aplicar métodos autoritarios, los cuales son reconocidos y aceptados por los
seguidores. En otra situación, durante períodos extensos en los cuales no hay
razón real o aparente para dichos métodos, un enfoque democrático será más
efectivo.
Algunas personas, sin embargo, prefieren dirección autoritaria siempre. Para éstas
personas el líder que delega bastante autoridad y permite a sus subordinados
actuar independientemente es un débil. Para ellos ese director siempre trata de
pasar los asuntos a otras manos. Seguidores autoritarios esperan y entienden
líderes autoritarios.
Ud. puede comprender que en una situación operacional, en la cual se protegen
dispositivos nucleares, son imperativas medidas de seguridad rígidas y reacción
inmediata a cualquier irregularidad. En éste caso el control operativo autoritario es
el más eficaz, oportuno y seguro para dirigir y organizar. Los subordinados que
entienden bien la misión a cumplir entenderán la necesidad de este tipo de
dirección y estarán dispuestos a aceptarla.
LÍDER DEMOCRÁTICO. La dirección democrática se distingue por la
PARTICIPACIÓN de los SEGUIDORES en la toma de decisiones. Para depender
de decisiones grupales el líder
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debe ejercer control del grupo por medios psicológicos. El líder motiva su grupo en
forma opuesta al autoritario. El trata de satisfacer las necesidades individuales a
través del grupo, reduce el conflicto y las frustraciones, a la vez que persigue sus
propios intereses. Las necesidades, tanto del líder como del grupo se satisfacen
con una sola entidad, determina sus goles, procedimientos y tareas. El líder
prefiere delegar antes que retener autoridad total. El liderazqo democrático
promueve la libertad de acción, independencia, autocontrol y desarrollo individual.
En nuestra situación particular el liderazgo democrático tiene muy poca aplicación
en la rutina diaria. El hecho de ser responsables por la seguridad de vidas y
propiedades exige el más alto grado de eficiencia operacional y ello demanda
necesariamente liderazgo autoritario, cor poca probabilidad de usar el modelo
democrático.
Cuando los resultados de una tarea exigen inmediata respuesta por parte de un
grupo, el control autoritario se hace indispensable. Como lo habrá advertido, dentro
de nuestra organización el tipo de liderazgo debe responder a cambiantes
situaciones para que su estilo sea ADAPTABLE a los factores y circunstancias
predominantes en la situación.
El probablemente no tendrá dificultad durante la transición de la vida militar a la
civil.
Estamos refiriéndonos a lo podemos llamar PROCESO DE TRANSFERENCIA,
que consiste en aplicar ios principios generales aprendidos en una situación a otra
y tal vez desarrollar una nueva técnica en este proceso. Cuando Ud. lo hace
eventualmente tendrá al alcance de la mano una amplia variedad de técnicas y
principios que las acompañan, disponibles para ser utilizadas cada vez que se
necesiten.
El objetivo de este entrenamiento para MANDOes G4S, respecto a liderazgo es
tratar de ayudarle a desarrollar la asimilación de una serie de TÉCNICAS
BÁSICAS y CUALIDADES DE CARÁCTER que sean aplicadas casi
inconscientemente por Ud. en cualquier situación. Esperamos que las técnicas y
cualidades desarrolladas en este programa serán útiles, no sólo para su trabajo,
sino para su vida personal.
TIPOS DE LÍDERES
Básicamente hay dos tipos de líderes: AUTORITARIOS y DEMOCRÁTICOS. Cuál
es mejor? Ninguno! En ciertos casos será absolutamente necesaria la existencia
de un líder autoritario, como en otras del democrático. Siempre las circunstancias
deben ser consideradas. En tiempo de guerra probablemente un problema
disciplinario será mejor manejado por un líder autoritario que por uno democrático.
De otra parte, un líder democrático podría conducir mejor una oficina administrativa
que un autoritario. Porqué? Porque depende mayormente de la situación y el
ambiente particular.
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EL MANDO
LÍDER AUTORITARIO: Este tipo de líder no delega autoridad. El prefiere hacer
todas las decisiones y aparecer duro e inflexible. Cuando se trata de una misión de
grupo, el líder autoritario podría crear miedo e inseguridad ocasionando el fracaso.
Cuando los miembros del grupo están inseguros y temerosos, la eficiencia del
grupo disminuye. El líder autoritario llega a convertirse en el único objeto de
comunicación en la unidad colocándola en desventaja. La remoción de un líder de
esta naturaleza puede ocasionar serios daños a la eficiencia del grupo, aún hasta
el punto de convertirse en totalmente ineficiente.
El alcance de la autoridad de este líder dependerá de la autoridad recibida de sus
superiores y la que pueda crear y mantener por si mismo. Así podemos ver como
una persona recursiva puede llegar a ser el líder autoritario de una organización
que carece de alguien que pueda desafiar su autoritarismo. Si él es capaz de
crear, mantener y satisfacer necesidades adecuadamente, podría ganar más y
más autoridad en su unidad. Probablemente llegaría a tener suficiente autoridad
para tomar todas las decisiones en nombre del grupo.
TÉCNICAS DE LIDERAZGO
Hemos visto cómo la existencia de una situación o misión, seguidores y un líder,
traen consigo la posibilidad de la existencia de liderazgo. Desafortunadamente, al
analizar las partes separadamente ellas no hacen el todo. Fuera de ellas están
todos los elementos intangibles, como las características individuales del líder que
él solamente puede aplicar. Si Ud. está llamado a ser un líder nosotros podremos
orientarlo mediante guias, ejemplos y consejos, pero aún faltará determinar cómo
reunir esos elementos con su personalidad para desarrollar sus técnicas
individuales de liderazgo.
Para examinar qué hace a un buen líder, hemos encontrado algunos principios que
han demostrado ser eficaces. Los que vamos a discutir ahora son apenas unos
pocos y esperamos que ellos sirvan como punto de partida en el estudio de otras
técnicas que Ud. ha usado anteriormente o conoce de otras fuentes. Si podemos
lograr que Ud. piense acerca de ios atributos de un buen líder, Ud. estará en la vía
de analizarse Ud. mismo como un líder en Wackenhuí.
Todas las características enunciadas acá solo tienen un aspecto en común, todas
ellas son CONDICIONES HUMANAS. El liderazgo demanda una persona, un
computador no puede jercerlo.
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El líder que aporta condiciones personales de INTEGRIDAD,
RESPONSABILIDAD, CAPACIDAD PROFESIONAL, ENERGÍA, ESTABILIDAD
EMOCIONAL, HUMANIDAD y CONFIANZA a una situación de liderazgo será
quien verdaderamente podrá satisfacer las necesidades de sus empleados.
Será el único que proveerá verdadero liderazgo.
INTEGRIDAD
Integridad de carácter puede ser resumida en una palabra HONESTIDAD.
Honestidad es un agudo sentido de lo que está bien o mal o del comportamiento
etico a desarrollar aún a nosotros mismos. Es la DETERMINACIÓN de cumplir con
la OBLIGACIÓN no importa lo desagradable que esta sea.
Integridad incluye ser verdaderamente CONFIABLE y verdaderamente IDÓNEO en
la realización de las tareas encomendadas, no importa lo simple que éstas sean o
lo que personalmente se piense de ellas. Una persona con un alto nivel de
integridad tendrá RESPETO POR SI MISMO, DETERMINACIÓN Y VALOR
FÍSICO Y MORAL.
Integridad es aquella cualidad que hace que Ud. realice la tarea más dificil cuando
Ud. sabe que es ia adecuada; esa cualidad que lo fuerza a ser GENEROSO en
lugar de EGOÍSTA.
Si Ud. quiere llegara identificarse con su personal, Ud. no debe dudar de su propia
integridad de carácter. Si Ud. demanda de su personal un sacrificio que Ud. mismo
no está inclinado a hacer, probablemente no obtendrá resultados. Nada es peor
para la moral de una unidad que un Jefe que comanda desde atrás... CONFIRME
SU INTEGRIDAD CONDUZCA DESDE LA CABEZA, dé ejemplo y logrará los
resultados que Ud. busca.
RESPONSABILIDAD
Sentido de la responsabilidad es aquello que mueve a una persona a saber QUE
DEBE HACERSE y a EJECUTARLO. Este sentido le dará el valor necesario para
actuar en contra de todas las opiniones cuando su conciencia le demanda jugarse
el cuello; y a aceptar la total responsabilidad cuando las cosas resultan mal. La
responsabilidad lo moverá a aceptar todas las tareas por desagradables que ellas
sean y a permanecer en ellas hasta que sean real izadas completamente.
Comprender cabalmente su responsabilidad le ayudará considerablemente a hacer
prontas decisiones; Ud. será capaz de criticar aquellas cosas que no son
correctas, y se obligará a
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EL MANDO
tomar ACCIÓN POSITIVA para mejorarlas. A largo plazo Ud. encontrará un
sentido dominante del trabajo que inspirará en sus empleados voluntad de servicio
y desinteresada colaboración.
CAPACIDAD PROFESIONAL
La competencia del líder tiene un efecto definitivo sobre la relación entre é¡ mismo
y sus seguidores. Los subordinados muy pocas veces respetan a un individuo que
tiene que depender de otros cuando se traía de tomar decisiones. Un nuevo líder
usualmente tiene un período de gracia en el cual debe aprender todos los aspectos
y detalles importantes en su trabajo. Después de éste período su personal
demandará de él que entienda su trabajo y este en capacidad de tomar precisas y
oportunas decisiones.
Para ser un dirigente exitoso en G4S Ud. debe SABER TODO LO QUE HAY
DISPONIBLE SOBRE SU TRABAJO ESPECÍFICAMENTE. Ud. debe aprender
todo lo que pueda acerca de su posición antes de ser definitivamente asignado a
ella; luego, en su trabajo, Ud. debe ganar la EXPERIENCIA y HABILIDAD (saber
cómo) que se logra con la aplicación práctica. La confianza que Ud, tendrá en sí
mismo y la confianza de sus hombres en Ud., por su capacidad profesional
engrandecerá su posición como líder.
ENERGÍA
Un buen líder permanece siempre ACTIVO. Mayor energía en su trabajo le
permitirá alcanzar niveles superiores en el liderazgo. No importa cuan realmente
sea ella, deberá ser siempre un motivo de inspiración para sus empleados.
Ningún grande militar ha sido perezoso o torpe. Todos han sido especialmente
activos y dinámicos, asumiendo trabajos y responsabilidades adicionales.
Todo vigilante necesita un líder enérgico. Ud. debe demostrar VOLUNTAD de
trabajo. INTERÉS en el cumplimiento de la misión, OPTIMISMO y AGRESIVIDAD.
Estas cualidades promoverán un contagioso espíritu de entusiasmo en toda su
unidad.
ESTABILIDAD EMOCIONAL
Un verdadero líder se conoce por su habilidad para controlar sus emociones. En
épocas de tensión y congestión el espíritu del líder debe ser lo suficientemente
fuerte para resistir las presiones y sobrepasar los obstáculos.
Como líder Ud. debe tener confianza en su valor FÍSICO y MENTAL. Ud. debe ser
FUERTE, no duro y quebradizo, pero fuerte con elasticidad y vigor. El almirante
David
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Beatty, Comandante de la Armada real en la batalla de Jutlandia, vio 4 de sus
barcos destruidos. Entonces, volvióse hacia su oficial de insignia diciéndole:
"Chatfield, para ese que algo anda mal con nuestros barcos hoy. Vuelva 2 puntos
más cerca det enemigo." La estabilidad del almirante (y su sentido del humor) en
ese período crítico fueron de vital importancia para la victoria británica en
Jutíandia.
Ud. no tendrá estabilidad emocional si pierde la cabeza en un estado de presión.
Cuando el trabajo se amontona Ud. debe aprender a mantener su tono de voz
baja, mantener la calma y mirar el trabajo objetivamente. SIEMPRE PIENSE
CLARAMENTE Y ACTUÉ CON CABEZA FRÍA especialmente cuando esté
enojado o emocionalmente alterado.
Finalmente, la persona que mantiene su equilibrio emocional es quien mantendrá
una posición sólida ante los ojos de sus empleados.
HUMANIDAD
Su posición como líder tenderá a separarlo de sus subordinados. Por esta razón
Ud. debe evitar alejarse y perder los lazos y el conocimiento de aquellas personas
que trabajan para Ud. Verdadero interés y simpatía por sus empleados debe surgir
de su propio corazón. Solamente cuando este interés personal es sincero, y no
mecánico, ganará la lealtad y el respeto de sus hombres.
CONFIANZA EN SI MISMO
Si Ud. tiene confianza en si mismo no solamente ganará fortaleza personal, sino la
confianza de sus subordinados en Ud. y en su unidad. Si sus empleados creen en
Ud. y en su unidad, Ud. estará en el camino apropiado para ser un buen líder.
Una historia favorita sobre la confianza en si mismo se refiere aun rural de Texas
(ranger). En una pequeña población de Texas a finales del siglo 19, se amenazó
llevar a efecto un linchamiento. El alcalde de la población, atemorizado, llamó al
gobernador suplicándole el envió de un destacamento de rurales de Texas en el
termino de la distancia. De acuerdo a la respuesta del gobernador el alcalde y
otros dignatarios fueron a la estación del ferrocarril a esperar la llegada del
destacamento. Cuando el tren llegó, cuál seria la sorpresa cuando únicamento
bajó del tren un rural.
El alcalde, visiblemente sorprendido, se acercó y le preguntó, "Ud. quiere decir que
Ud.
sólo es el destacamento?"
Viene entonces la respuesta del rural: "Hay un solo linchamiento, no es cierto?"
Fue precisamente la confianza en sí mismos la que hizo famosos a los rurales de
Texas.
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EL MANDO
Como decíamos anteriormente los 7 rasgos para el liderazgo, integridad,
responsabilidad, capacidad profesional, energía, estabilidad emocional, humanidad
v confianza no son la suma total de todas las cualidades relacionadas con el
liderazgo. Hay otras cualidades aplicables a diferentes situaciones. Esperamos
que Ud. pueda adicionar a esta lista todas las cualidades personales que Ud. crea
que contribuirán a ampíiar su potencial como líder en la organización G4S.
LISTA DE COMPROBACIÓN DEL LÍDER
Para ayudarle a comprender los principios de liderazgo, hemos enumerado
algunos principios, y debajo de estos algunas preguntas destinadas a explicar
cómo aplicar estos principios. Examine ia lista para determinar su efectividad como
líder. También podría reflexionar sobre otros principios aplicables a su situación
específica.
CONOZCA SU TRABAJO
1. Entiende Ud. su papel dentro de la misión global de la Compañía?
2. Revisa frecuentemente tas funciones de su unidad con el fin de comprobar
que todas ellas son cumplidas?
CONÓZCASE A SI MISMO Y BUSQUE AUTO MEJORARSE
1. Ha identificado las cualidades y calificaciones que necesita para alcanzar sus
propios objetivos, considerando que áreas debe mejorar?
2. Ha revisado las áreas de mejoramiento sugeridas?
3. Ha establecido un programa de auío-mejoramiento?
4. Ha empezado a dar el primer paso de ese programa? CONOZCA SUS
HOMBRES Y VELE POR SU BIENESTAR
1. Conoce Ud. fas habilidades y limitaciones de sus subordinados?
2. Evita los favoritismos?
3. Establezca los hechos sobre rumores. Deténgalos.
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EL MANDO
4. Permite a sus empleados explicar sus errores? MANTENGA A SUS
EMPLEADOS INFORMADOS
1. Verifica Ud. que su personal entienda ía misión, la situación y los objetivos
inmediatos?
2. Explica a sus subordinados los cambios de políticas y procedimientos
explicándoles la razón de ellos?
3. Se mantiene alerta a los rumores y los detiene suministrando información
real?
4. Confronta Ud. que sus inmediatos colaboradores suministren suficiente
información a sus subalternos?
DE EJEMPLO
1. Conduce Ud. su vida cuotidiana como le gustaría que sus subordinados
condujeran la propia?
2. Se mantiene Ud. en perfecto estado de salud física y mental asi como bien
presentado?
3. Mantiene control de sí mismo?
4. Presta cooperación a sus compañeros en otros turnos?
5. Apoya las políticas y decisiones de sus superiores?
6. Evita criticar una persona enfrente de otras?
7. Elimina las conversaciones inoficiosas? Los chismes?
8. Vive de acuerdo a sus principios morales?
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EL MANDO CONTROLA QUE TODA TAREA ES ENTENDIDA. SUPERVISADA Y
EJECUTADA
1. Imparte instrucciones claras, precisas y completas, y tomando tiempo para
explicar cualquier duda cuando esto sea necesario?
2. Imparte órdenes solamente cuando es necesario y evita exceso de
dirección?
3. Verifica que el trabajo se está desarrollando de conformidad con la
programación?
4. ¿Revisa frecuentemente los métodos en busca de innovaciones eficaces?
ENTRENE A SU PERSONAL COMO GRUPO
1. Desarrolla un trabajo de equipo mostrando cómo el trabajo de cada persona
contribuye a la realización de la tarea?
2. Delega a sus inmediatos subordinados autoridad para realizar su trabajo e
insiste en que tomen decisiones concernientes a su área de responsabilidad?
3. Estimula y considera cuidadosamente las sugerencias de sus subordinados?
TOME ACERTADA Y OPORTUNAS DECISIONES
1. Considera cuidadosa y objetivamente la información disponible antes de
tomar una decisión?
2. Emplea el método para llegara la decisión más lógica?
3. Analiza sus decisiones para determinar cuáles fueron buenas y cuáles
malas?
4. Informa oportunamente a sus empleados de la decisión adoptada en tal
forma que ellos puedan planear su trabajo con tiempo suficiente?
5. Busca y tiene en cuenta el consejo de sus superiores, compañeros y
subordinados?
BUSCA RESPONSABILIDAD Y DESARROLLA EL SENTIDO DE LA
RESPONSABILIDAD ENTRE SUS SUBORDINADOS
1. Busca medios de hacer el trabajo más efectivamente, en lugar de disculpas
para no hacerlo?
2. Traía de entender las decisiones "de arriba" y las apoya totalmente, o las
presenta como "esto es lo que el viejo quiere"?
3. Conoce los deberes y responsabilidades de su superior inmediato?
4. Asigna responsabilidad y delega autoridad supervisando e interviniendo
solamente cuando es necesario?
5. Corrige errores de juicio de tal manera que se estimule la iniciativa de sus
subordinados?
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EL MANDO
6. Acepta la responsabilidad por Jos errores de sus subordinados?
7. Reporta a su superior y toma apropiada acción en todos ios casos que
requieran acción disciplinaria?
8. Asegura que haya una buena administración interna en su área de
responsabilidad?
ACEPTA RESPONSABILIDAD POR SUS ACTOS, CUMPLIMIENTO
1. Admite los errores, analiza sus causas y ejecuta las correcíones del caso?
2. Cumple con las políticas y órdenes de sus superiores como sí fueran
propias?
3. Hace promeasas razonables y cumple las promesas hechas?
4. Obedece la cadena de comando y hace que sus subordinados la respeten?
5. Se asegura de que sus subordinados no fallen por su causa, o por su
omisión, de actuar oportunamente?
6. Defiende lo que Ud. cree que es correcto y lo apoya con valor?
La presente lista le deberá ayudar a comprobar la efectividad de su papel como
directivo. Desafortunadamente, como todas las listas de comprobación, es
incompleta. Una lista completa de tas cualidades de un líder debería contener
todas las virtudes conocidas en la historia de la humanidad. Ud. debe esforzarse
por mejorar su carácter y personalidad como líder, pero tenga en cuenta una
precaución. Muchos líderes han fracasado por ser excesivamente conscientes,
posiblemente más que los que han fallado por no ser suficientemente conscientes.
Cuando un director es excesivamente consciente fácilmente se ve implicado en los
detalles de su trabajo y pierde el "calor humano
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EL MANDO
De otra parte, et excesivamente consciente no es siempre el más estable bajo
condiciones de presión. Si algo resulta mal posiblemente el se culpará a sí mismo
por la falla. Mientras un sentido de la responsabilidad saludable se requiere, él está
llevando las cosas a un extremo y dañándose a si mismo. Si comete un error
corrijalo, pero no gaste el resto de su vida culpándose. Esto lo incapacitará.
La responsabilidad para con Ud. mismo también debe ser considerada, si es
verdad Ud. quiere guiar su energía al mejoramiento de su habilidad como líder. Un
hombre ENFERMO, o CANSADO FÍSICA o MENTALMENTE, NO PUEDE
DIRIGIR.
Una de las peores cosas que Ud. puede hacer es preocuparse sobre su aptitud
para conducir. TENGA CONFIANZA en sí mismo sin aparecer arrogante. Sus
subordinados la admirarán. Ellos quieren que Ud. sea decisivo, firme en sus
propósitos, y constante en sus ideales.
No sea demasiado ansioso o demasiado tímido, sea modesto pero no apocado.
Busque un equilibrio entre alejamiento e interés personal, confianza y humildad,
firmeza y comprensión de acuerdo a su personalidad.
SÍ sus empleados saben que Ud. es sincero en sus esfuerzos, y que Ud. quiere ser
un elemento funcional dentro de la organización, ellos le desearán toda clase de
suerte en su objetivo.
CAPITULO 13 AUTO EXAMEN
1. Defina en sus palabras qué es el íiderazgo.
2. Porqué es el íiderazgo importante en su organización?
3. Enumere y explique 5 componentes del íiderazgo.
4. Explique las diferencias entre un líder autoritario y un líder democrático.
5. Enumere y explique 6 técnicas de liderazgo.
6. Cómo puede Ud. usar la lisia de comprobación de liderazgo para mejorar su
habilidad como líder?
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EL MANDO CAPITULO 14
DELEGACIÓN OBJETIVOS:
A. Explicar en qué consiste la delegación.
B. Explicar ia importancia de la delegación apropiada y oportuna.
C. Familiarizarnos con los 6 principios principales de la delegación. CAPITULO
14
DELEGAC ION
Bajo condiciones normales la DELEGACIÓN es un función importante en una
EFECTIVA SUPERVISIÓN. Sin embargo, en nuestra situación NO PODEMOS
delegar autoridad y responsabilidad en GRAN ESCALA.
Qué es delegación? Muchos MANDOes fallan en delegar efectivamente porque no
saben exactamente lo que la palabra significa. Dediquemos un momento a aclarar
el significado de la palabra delegación y examinar las palabras de un especialista
en la materia.
"Delegación es el PROCESO DE ESTABLECER Y MANTENER DISPOSICIONES
EFECTIVAS PARA LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO ENTRE UN GERENTE Y
EL PERSONAL QUE LE REPORTA."
Cuando las realización de determinado trabajo y su resultados son confiados a otra
persona, sabiendo que ésta obrará idóneamente.
Dentro de nuestra organización las funciones y responsabilidades se establecen
para DISTRIBUIR LA CARGA DE TRABAJO ENTRE LOS DIFERENTES
EMPLEADOS. Cada puesto tiene instrucciones escritas las cuales describen la
misión a cumplir, cómo debe ser ejecutada y quién debe desarrollarla. En razón a
esta distribución es muy poco lo que se puede delegar en el puesto de trabajo.
Siendo nuestra misión la protección de fa vida y propiedad, ei vigilante G4S debe
estar preparado para responder INMEDIATAMENTE a cualquier amenaza contra
la seguridad. En estos casos TODA persona debe saber EL CURSO DE ACCIÓN
A TOMAR y estar preparado para llevarlo a cabo en la mejor forma posible. Las
ORDENES GENERALES, en las cuales se describen las tareas y obligaciones del
vigilante, son de
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EL MANDO
fundamental importancia para asegurar la respuesta oportuna y acertada a
cualquier situación.
Cuando se presenten ocasiones en las cuales el MANDO pueda delegar autoridad
y responsabilidad sobre una tarea específica, el MANDO debe hacerlo. Si, por
ejemplo, se le ha encomendado a Ud. la tarea de re-entrenara su personal, Ud.
podría delegar parte de la instrucción sobre armas de fuego a uno de sus
subordinados, siempre y cuando éste sea calificado para hacerlo en calidad de
instructor. En este caso Ud. podría delegarle, no sólo la realización del
entrenamiento, sino también la autoridad para organizar el programa y controlar al
personal que debe atenderlo.
Si Ud. tiene oportunidad de delegar parte de sus funciones, debe considerar 6
principios básicos que, seguidos adecuadamente, contribuirán mejorar su
delegación.
Enumeremos los SEIS PRINCIPIOS PRINCIPALES y examinémoslos uno por uno
posteriormente.
1. Seleccione los TRABAJOS a ser delegados y organ ¡celos para revisión.
2. Seleccione la PERSONA APROPIADA para desarrollar el trabajo.
3. PREPARE y MOTIVE a la persona q ue va a asumir su nuevo trabajo.
4. Repase el trabajo y asegúrese de que es perfectamente entendido.
5. LSTIMULE LA INDEPENDENCIA.
6. Mantenga el CONTROL, no abandone totalmente la tarea.
Leamos la lista de nuevo. Se ha familiarizado con estos 6 principios? Había oído
alguna vez hablar de ellos? Los había practicado? Vamos a estudiarlos uno por
uno.
1. SELECCIONAR Y ORGANIZAR EL TRABAJO. Como un eficiente MANDO
G4S lo primero que deberá delegar son aquellas TAREAS RUTINARIAS que Ud.
está actualmente haciendo. Muchos MANDOes gastan tiempo en labores y
detalles que pueden ser muy bien hechos por subordinados.
2. SELECCIONE LA PERSONA APROPIADA. Esto quiere decir que debemos
considerar lo que eí trabajo requiere de la persona que va a desarrollarlo, qué se
debe hacer y qué otros factores afectarán el resultado. La persona apropiada para
el trabajo puede no ser la que más pago recibe o la más inteligente.
Cuando Ud. delega una tarea lo debe hacer con confianza, y seguro de que la
persona que recibe el trabajo será capaz de entender la tarea, no sobrepasará su
capacidad intelectual o adicionará una carga irrazonable a la ya existente.
Simplemente, Ud. debe estar convencido de que una vez aplicada la
ORIENTACIÓN
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EL MANDO
y ENTRENAMIENTO provisto, así como su iniciativa, la calidad del trabajo no se
disminuirá como resultado de su delegación.
3. PREPARE Y MOTIVE A LA PERSONA QUE ASUMIRÁ LA TAREA. Cuando
Ud. delega una tarea a un empleado, Ud. no debe simplemente pensar que está
descargando peso y responsabilidad de sus hombros, sino que Ud. está
desarrollando iniciativa, posición y prestigio en sus trabajadores. Haga que sus
empleados quieran asumir mayores responsabilidades ayudándoles a crear mayor
confianza en si mismos EXPRESANDO SU FE en su habilidad y haciendo énfasis
en la IMPORTANCIA DE LA PERSONA.
4. VUELVA HACIA EL TRABAJO Y ASEGÚRESE DE QUE ES
PERFECTAMENTE ENTENDIDO.
Después de haber cumplido los tres pasos anteriores,, estará listo para enfocar
todo sobre el empleado SELECCIONADO. Este paso es el más difícil y demorado
en eí proceso de delegación. Sin embargo, eí tiempo gastado hoy retornará mii
veces en el futuro, de manera que, no sea IMPACIENTE.
Delegación efectiva implica comunicaciones efectivas. Explique la razón del
trabajo, relacionando por ejemplo el valor de una patrulla respecto de la seguridad
total del área. Muestre como la tarea no importa sus dimensiones será importante
para la seguridad del Cuente.
Una vez lo haya hecho prosiga al siguiente paso explique el trabajo en si mismo.
Cuando describa la tarea, utilice todas las ayudas ESCRITAS y VISUALES
disponibles. A medida que avanza en las instrucciones ASEGÚRESE de que él
entiende todo lo que Ud. está diciendo. FORMULE PREGUNTAS y HAGA QUE EL
FORMULE LAS PROPIAS. No permita que quede nada confuso, inexpiicado o sin
respuesta. Finalmente pídale al empleado que le explique la tarea.
Indíquele lo resultados que Ud. espera. ASEGÚRESE QUE LAS NORMAS DE
EVALUACIÓN SON BIEN ENTENDIDAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
AMBAS
PERSONAS.
Una vez lo haya hecho deje el trabajo con confianza en manos del empleado. Un
paso
adicional queda pendiente y es decirle al empleado que las líneas de comunicación
permanecerán abiertas y Ud. estará disponible cuando se requiera.
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EL MANDO

5. ESTIMULE LA INDEPENDENCIA. Una vez haya delegado el trabajo en otro

empleado permítale hacerlo SiN ENTROMETERSE en su trabajo. Deposite la
confianza y amplitud requerida para efectuar la tarea. No corra a prestar ayuda
cada vez que parece haber un pequeño problema. Manténgase atrás. No
solucione el probiemita, deje que la persona encuentre la solución acertada.
Solamente cuando haya transcurrido un tiempo prudencial v sea necesario tome
las medidas convenientes para allanar las dificultades presentadas. Ningún ave ha
aprendido a volar sin haber tenido la oportunidad de usar sus alas. La naturaleza
ofrece excelentes ejemplos para el hombre.
6. MANTENGA EL CONTROL. Excederse en el punto anterior es decir
abandonar la tarea por exceso de independencia motivada en el empleado, podría
ser estúpido y probablemente desastroso. Ningún MANDO puede abandonar la
responsabilidad final que conlleva el trabajo. Resumiendo, si Ud. es el MANDO y el
trabajo falla, es aún su culpa. Ud. debió advertir las actividades de su personal al
mismo tiempo que le proveía los medios y el clima de trabajo necesario para
desarrollar ei trabajo delegado. Ud. sera siempre responsable. USTED ES EL
MANDO.
USTED DEBE SER CAPAZ DE DELEGAR EFECTIVAMENTE. PUEDE
UD. HACERLO?

CAPITULO 14
AUTO EXAMEN
1. Defina la delegación en sus propias palabras.
2. ¿Porqué los MANDOes G4S no pueden delegar tan ampliamente como otro
tipo de MANDOes?
3. Existen 6 principios básicos en la delegación de tareas; enumérelos y
explíquelos.
4. ¿Cuál es el elemento básico que no puede ser delegado?
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EL MANDO CAPITULO 15

EL MANDO Y EL SINDICATO
OBJETIVOS:
1. Comprender la importancia de establecer y mantener buenas relaciones
entre la Gerencia y los trabajadores.
2. Definir los agravios.
3. Explicar el papel del MANDO en la presentación de reclamos.
4. Explicar la diferencia entre un reclamo formal y uno informal.
5. Conocer las causas básicas de los reclamos.
6. Explicar qué debe hacerse en caso de un reclamo.

CAPITULO 15
EL MANDO Y EL SINDICATO

EL MANDO que actúa con personal miembro de un sindicato debe estar

capacitado para mantener relaciones armoniosas con dichos miembros. Sin
embargo, con frecuencia nos encontramos dentro de una situación que puede
llegar a convertirse en una confrontación entre el patrono y los trabajadores. En
muchos de éstos casos el MANDO pudo haber aminorado, y hasta eliminado, ia
causa del conflicto, y por tanto no dar lugar a la confrontación.
Por tanto, cómo deben ser las relaciones entre el MANDO y el sindicato? Qué
puede Ud. hacer? Qué no puede hacer? Expresándolo llanamente, qué es esto
llamado sindicato, y qué conexión tiene con Ud.? Lo que es más importante, cómo
son sus relaciones con el sindicato? En esta sección vamos a examinar la
importancia de este asunto. Debe estudiarlo con gran atención. El tiempo que
emplee en ello le será ventajoso en el futuro.

AGRAVIOS

En sus actividades cotidianas encuentra Ud. con frecuencia una situación en ia

que Ud. puede crear un problema, y a su vez da paso a una causa por agravio
establecida por el sindicato. Esta sección del programa lo capacitará para actuar
con mayor eficacia y éxito en circunstancias de agravios o quejas.

En primer lugar, qué es un agravio? Simplemente, y en términos generales, un

AGRAVIO es una QUEJA o un DESC NTENTO FORMULADO POR UN
EMPLEADO. Puede tener otro sentido, y entonces el agravio es una queja
formulada por un empleado y presentada

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EL MANDO
en un PROCEDIMIENTO FORMAL DE AGRAVIO. Nos referiremos en esta
sección a ésa segunda interpretación.
Básicamente los procedimientos por agravio se establecen por contratos entre ia
gerencia y el sindicato; su objetivo principal es instruir al trabajador sobre cómo
obtener la solución a su queja.
El trabajador que esté descontento debe acudir primero a su MANDO. Si no queda
satisfecho, se dirigirá a tos niveles más altos de la gerencia. Generalmente irá
acompañado de un representante del sindicato ante la gerencia cuando se trata de
un proceso por agravios. El último paso en la solución de un problema laboral será
el ARBITRAJE por parte de un sujeto imparcial, pero en la mayoría de los casos no
llegan a este nivel.
SOLUCIONES A QUEJAS INFORMALES
Como MANDO DE G4S recae sobre Ud. la tarea de solucionar la mayoría de las
quejas de los empleados.
Son muchas las razones de dichas quejas, y suelen terminar planteando cargos
por agravios. Pueden ser éstos reales o imaginarios. Pero en lo que a Ud. respecta
ello NO IMPORTA Lo que ocasione descontento entre sus empleados exije su
cuidadosa atención personal.
CUALES SON LAS CAUSAS DE LAS QUEJAS? PUEDEN SER ALGUNAS
CONDICIONES DE TRABAJO
* Ai Vigilante no le agrada el ambiente en que se desenvuelve. * Al Vigilante no le
agradan, o no se entiende, con sus compañeros. * El Vigilante no simpatiza con
USTED.
* El Vigilante no comprende porqué hay que hacer las cosas de cierta manera.
* El Vigilante no comprende porqué son necesarias ciertas regulaciones
- y se resiente de ello.
* El Vigilante estima que ha sido tratado injustamente.
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EL MANDO PUEDEN ORIGINARSE POR SITUACIONES AJENAS AL TRABAJO
* El Vigilante tiene dificultades económicas. * Et Vigilante tiene problemas de
salud.
* El Vigilante atraviesa por problemas de familia.
* El Vigilante está bajo la influencia de la bebida, del juego, o de las malas
compañías.
* El Vigilante está perturbado emocíonalmente. EVITAR LOS AGRAVIOS
Como en todos tos problemas, el momento de actuar es antes deque surja una
situación que conlleve el tomar medidas disciplinarias. Los MANDOES
experimentados no esperan a que asome el descontento. Tienen un olfato especial
para husmear las causas de futuros problemas. Mientra Ud. realiza su trabajo trate
de descubrir situaciones enojosas que puedan dar ocasión a agravios. En cuanto
las sitúe, pase a ACTUAR, sin dejarlo para luego!
Supongamos que un vigilante ha sido postergado varias veces en su promoción. El
motivo para ello puede estar plenamente justificado, pero nunca le ha sido
explicado al vigilante. Una conversación, bien argumentada, con él puede evitar un
agravio grave. Ai mismo tiempo, le da oportunidad para instruir al empleado sobre
cómo mejorar sus actividades con vistas a una futura promoción.
De hecho, el mantener un intercambio amistoso y hablar con frecuencia con el
vigilante es uno de los mejores métodos para impedir las quejas. Hablarles y
escucharles íe mantiene a Ud. al día sobre la manera en que piensan. Podrá
captar los resentimientos en potencia y habilitarse mejor para maniobrar y resolver
dificultades según éstas vayan apareciendo.
QUE DEBO HACER CUANDO SE PRODUCE UN AGRAVIO?
Cuando un empleado le aborde para plantear un disgusto, no le eche a un lado
con unas pocas palabras, ni tampoco trate de "pasarle la mano". Tome el tiempo
necesario para poner atención a lo que le dice. Actuar enseguida evitará tener que
lamentarse después.
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EL MANDO

ESCUCHAR:
Hay un vigilante que tiene un problema, lo cual está aumentando las tensiones. Si
Ud, le da oportunidad de hablar, le está dando un válvula de escape. Sea paciente.
Si el problema es serio, el conversario con el empleado te es útil a Ud. para
enfocar la CAUSA REAL de la queja.

DEMOSTRAR INTERÉS PERSONAL:

Hágale sentir que le está tratando como a un ser humano. Que le interesan sus
dificultades; que él es IMPORTANTE para Ud., para la unidad, para la
organización. Su interés personal pudiera muy bien ser la formula que precisaba
para calmar al empleado.

NO LES NIEGUE SU ATENCIÓN:

Trate de adquirir la reputación de ser un MANDO QUE ESCUCHA los problemas
que le plantean los empleados, por muy triviales que le parezcan al principio. La
atención inmediata a pequeñas desavenencia evita con frecuencia que se
conviertan en causas mayores. Si el problema es tan serio que el vigilante solicita
discutirlo con Ud., debe ser igualmente serio para Ud. y le dará su pronta atención.
DEDIQUE TIEMPO A LA CONVERSACIÓN:
Si estuviere muy ocupado cuando ei empleado viene en su busca por primera vez,
infórmele a qué hora puede atenderle especialmente. Desarrolle la sensibilidad
que le indique cuándo debe dejarlo todo, y disponerse a escuchar. Asi como
cuándo el caso puede posponerse, o no.

OBTENGA TODOS LOS DATOS

Una vez se le haya expuesto la queja, investigue y obtenga todos los datos
relacionados con el incidente. Procure que los informes del empleado sobre ei
problema, real o imaginario, estén completos. Determine qué ocurrió en realidad.
Haga contacto con todos los demás comprometidos en el asunto. De ser posible,
verifique los antecedentes que tenga en sus records. HABLE CON TODAS LAS
PERSONAS AFECTADAS.
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EL MANDO DELE UNA RESPUESTA AL EMPLEADO:

Trate de resolver las quejas con prontitud. Si no puede dar al vigilante una
respuesta inmediata, dígaselo así y dígale el porqué. PERO NO SE DETENGA
AHÍ. Continúe las averiguaciones, a niveles más altos si es necesario, hasta que
pueda formular su respuesta.
Si está Ud. equivocado, proceda a la enmienda. Es más importante ser honesto y
justo que cubrir las apariencias. Los Inspectores respetan al MANDO que reconoce
sus errores y trata de corregirlos.
Cuando advierta que alguna política de la compañía no resulta satisfactoria,
dígaselo a su MANDO. El podrá tomar las medidas que remedien la situación. Si
no obstante ello se ve necesitado de rehusar el pedido del empleado, se lo
informará y le dirá el porqué, en una actitud conciliadora.

CONDUCCIÓN DE AGRAVIOS FORMALES

Cuando el procedimiento de la queja o agravio es formal, su papel dentro del
mismo está pre-determinado. Debe conocer a fondo el procedimiento a seguir, y lo
que se espera que Ud. haga. Entonces, proceda rectamente y con la misma buena
fe con que actuaría si se tratara de solucionar una queja informal.

COMO EVITAR QUE SUS DECISIONES SEAN REVOCADAS

La mejor manera de evitar que sus decisiones sean revocadas, bien por la
gerencia o por un proceso de arbitraje, consistirá en continuar el procedimiento de
la queja con exactitud, seguir cuidadosamente los procedimientos disciplinarios, y
cumplir con precisión los términos del contrato con el sindicato.
Al examinar por las estadísticas un buen número de casos de agravios anteriores,
se comprueba que ios métodos disciplinarios constituyen la mayoría de agravios
que pasan a arbitraje, de modo que tiene gran importancia conocer y cumplir los
principios de una disciplina justa y efectiva.
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EL MANDO USTED Y LA LEY

Son demasiados los MANDOES que estiman poseer suficiente adiestramiento en

los distintos trabajos, que pueden manejar a sus empleados adecuadamente, y
que ya con eso están suficientemente capacitados para ejercer el cargo
eficazmente. Esto es así en casi un 80% de los casos.
No obstante, el MANDO DE G4S debe recordar siempre que en sus relaciones
cotidianas con las personas a quienes supervisa, él funciona como un miembro de
la gerencia. Tiene el deber y la responsabilidad de implementar políticas
administrativas, interpretar planes y decisiones gerenciales, y reflejar, en general,
los puntos de vista y voluntad del máximo nivel ejecutivo.
En virtud de que el MANDO tiene las mencionadas responsabilidades, es
necesario que conozca las leyes que afectan a la compañía. De lo contrario sus
determinaciones, no obstante lo bien intencionadas que sean, pueden sumir a su
patrono en graves problemas legales.

SUS RELACIONES EN ASUNTOS LABORALES

En su condición de MANDO DE G4S, sus actitudes, conducta, y opiniones en

relación con problemas de la Unión y las relaciones patrono-laborales son de
primordial importancia. Como MANDO, Ud. forma parte de la gerencia, y la
compañía es legalmente responsable de sus actos. Un acto erróneo puede dar
lugar a cargos contra la Compañía y culparía de no proceder equitativamente en
los asuntos laborales.
CAPITULO 15 AUTO EXAMEN
1. Qué valor tienen las buenas relaciones entre ios empleados y la Gerencia?
2. Explique lo que es agravio en sus propias palabras.
3. Porqué debe ser Ud. quien solucione los agravios informales?
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EL MANDO USTED Y LA LEY

Son demasiados los MANDOES que estiman poseer suficiente adiestramiento en

los distintos trabajos, que pueden manejar a sus empleados adecuadamente, y
que ya con eso están suficientemente capacitados para ejercer el cargo
eficazmente. Esto es así en casi un 80% de los casos.

No obstante, el MANDO DE G4S debe recordar siempre que en sus relaciones

cotidianas con fas personas a quienes supervisa, él funciona como un miembro de
la gerencia. Tiene el deber y la responsabilidad de implementar políticas a:
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En virtud de que el MANDO tiene las mencionadas responsabilidades, es

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determinaciones, no obstante lo bien intencionadas que sean, pueden sumir a su
patrono en graves problemas legales.

SUS RELACIONES EN ASUNTOS LABORALES

En su condición de MANDO DE G4S, sus actitudes, conducta, y opiniones en
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primordial -"importancia. Como MANDO, Ud. forma parte de la gerencia, y la
compañía es egaímente responsable de sus actos. Un acto erróneo puede dar
lugar a cargos contra la Cc~ipañía y culparía de no proceder equitativamente en
los asuntos laborales.

CAPITULO 15 AUTO EXAMEN

1. Qué valor tienen las buenas relaciones entre los empleados y la Gerencia?
2. Explique lo que es agravio en sus propias palabras.
3. Porqué debe ser Ud. quien solucione los agravios informales?
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