Nombre: Carlos Alberto Díaz García Matrícula: 02710149

Nombre del curso: Nombre del profesor:

Administración Operativa Mélida García Verdugo
Módulo: Segundo Actividad:
Caso: Línea de ensamble Flamienta Evidencia 1
Fecha: 24 de octubre de 2013
Referencias:
 Bayona, C. (2011), Como incrementar la capacidad productiva sin comprar más
máquinas, Consulta: 20- 10 -2013, Direccion URL: http://mejora-
productividad.com/2011/10/como-incrementar-capacidad-productiva-comprar-mas-
maquinas/
 Carrión, J. (2013). Pilares de la manufactura esbelta.
http://www.slideshare.net/JuanManuelCarrionD/pilares-de-la-manufactura-esbelta-
misantla
 Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2009). Administración de operaciones.
Producción y cadena de suministro (12ª ed.). México: McGraw-Hill.
 Hot, Fred. (2013). ¿Cómo calcular la capacidad de producción? Ehow en español.
Recuperado de: http://www.ehowenespanol.com/calcular-capacidad-produccion-
como_104529/
 Mayagoitia, R. (2006). La línea de ensamble de Flamineta . Centro Internacional de
Casos. Tecnológico de Monterrey.
 Render, B. y Heizer, J. (2004). Principios de Administración de Operaciones . Distrito
Federal, México: Pearson.
 Taha, H. (2012). Investigación de Operaciones (9a ed.). México: Pearson.

Antecedentes:
 En 1973, nace DEPSA (Desarrollos de productos, SA. de CV.), una empresa dedicada a la
fabricación de tanques, estufas y calentadores de agua. Sus principales marcas son
FLAMIENTA y GUARDIAN.
 En febrero de 2003, los reportes de producción y de ventas del año anterior mostraron una
clara tendencia a la alza en la demanda de calentadores de agua, especialmente el de alta
recuperación de 5 L (AR-5). Este producto representaba el 31% de la producción total de un
mes.
 En 2003, el Jefe de Producción, Luis Enrique, realizó un estudio de los procesos de
producción para determinar de qué forma podrían aumentar la capacidad para satisfacer la
demanda.

Protagonistas:

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  DEPSA: Desarrollo de Productos SA. de CV., empresa dedicada a la fabricación de tanques,
estufas y calentadores de agua. Sus principales marcas son FLAMIENTA y GUARDIAN. Sus
principales competidores eran CINSA (aventajando ampliamente la capacidad de producción
de DEPSA), CALOREX y MEGAMEX.
 Luis Enrique: Jefe de Producción de DEPSA, realizador del estudio de los procesos de
producción
Definición del problema:
DEPSA (Desarrollos de productos, SA. de CV.) nace en 1973. Es una empresa dedicada a
la fabricación de tanques, estufas y calentadores de agua. Sus principales marcas son FLAMIENTA
y GUARDIAN. Los calentadores de agua eran un producto con comportamiento completamente
estacional. La temporada de mayor venta en el año ocurría en la época de frío (de septiembre a
febrero). La temporada baja ocurría en los meses con altas temperaturas y lluvias (de marzo a
agosto).
En el reporte de ventas al cierre de 2002 y principios de 2003 mostraron una importante
demanda de calentadores de agua para la empresa, especialmente para uno de los productos (AR-
5) el cual representaba el 31% de la producción total del mes. Al realizar análisis tentativos de los
pedidos de la empresa, la demanda mensual de calentadores se encontraba alrededor de las 16 000
unidades de todas las marcas y modelos, y la línea de ensamble solo tenía capacidad de producción
para 8 000 unidades. Observaron que se trataba de un punto de especial importancia debido a la
oportunidad de crecimiento representada, pero tenían un problema, no podían enfrentarla.
De acuerdo con Chase (2009) la administración de operaciones tiene como propósito vigilar
todas las actividades encaminadas para el suministro de productos y servicios al menor costo,
cumpliendo o excediendo las expectativas de los clientes. Las características de un buen
administrador deben ser las siguientes:
 Siempre tener en mente los conceptos que le permitan vigilar cuidadosamente las
actividades que se están realizando en su negocio.
 Siempre estará atento a evaluar la eficiencia con la que se está trabajando, así como la
eficacia con que se están cumpliendo los compromisos y metas definidas, para asegurar
que al final se logre la creación de valor.

Entonces la administración de operaciones puede referirse al diseño, la operación y la

mejora de los sistemas que producen y entregan productos o servicios de una empresa (Chase,
2009).
Luis Enrique, Jefe de Producción de la empresa, haciendo estudios más profundos en los
procesos de producción, encontró que el cuello de botella se encontraba en la última parte del
proceso: la línea de ensamble.
Al encontrarse con esto, Luis Enrique considera dos opciones:
 Instalar una nueva línea de ensamble, lo que significaba duplicar al personal de ensamble, asumir
los costos de la instalación y la compra de equipo asociado a la línea; y
 Duplicar la producción de calentadores.

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 El proceso de manufactura comienza con los procesos de maquinado mediante los cuales la
lámina de acero es preparada mediantes procesos de prensado, corte y embutido para dejarla lista
para procesos subsecuentes como:
 Soldado
 Granallado
 Lavado
 Porcelanizado
 Unión
 Prueba de hermeticidad

Después de estos procesos las piezas son enviadas al área de pintura y para finalizar el
proceso de fabricación todas las piezas eran enviadas al área de ensamble. La siguiente figura
muestra el proceso gráficamente:

Mediante estas acciones será entonces posible ajustar la terminación de las actividades, de
forma que se logrará reducir el tiempo del ciclo mínimo, para cumplir con el tiempo de ciclo requerido
por nuestra línea de ensamble.

Desarrollo

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 En todas las empresas la responsabilidad de la alta gerencia es planear el futuro a largo
plazo. Chase, R (2009) menciona que para poder formular una estrategia, el fundamento son los
recursos y las fortalezas peculiares de la organización. Entre estos recursos y peculiaridades figuran
las siguientes:
 Fuerza de trabajo: el cuál es el recurso humano que realizara las operaciones y actividades de cada
proceso de producción.
 Instalaciones: son fundamentales para poder tener un lugar donde trabajar la materia prima y donde
almacenarla entre otras cosas.
 Conocimientos financieros y de mercado: son para saber qué cantidades se producirán y en que
mercados se venderán.
 Sistema y tecnología: son para hacer más productivo la operación poder dedicarse a realizar todo
con mayor calidad.

Todo esto hace referencia a que las decisiones están en manos de la gerencia y son los
encargados de buscar las mejores estrategias para llevar a la empresa a obtener la rentabilidad
deseada.
De acuerdo al tema de Distribución de Cargas (Chase, 2009) existen algunas estrategias
que se deben validar para que Luis Enrique pueda proponer una nueva actividad con un nuevo
tiempo:
 Dividir la tarea: cuando sea posible dividir la tarea en dos o más actividades, para asignarla a dos o
más estaciones de trabajo, que permita disminuir el tiempo de la actividad original.
 Compartir la tarea: explorar la posibilidad que la actividad o tarea se pueda compartir con alguna
estación contigua, de forma que esta segunda estación ayude a abatir el tiempo aunque la tarea no
se divida.
 Realizar la tarea en estaciones paralelas: en esta alternativa se realiza la tarea en dos estaciones,
trabajando de manera alterna, de forma que entre las dos duplican la capacidad de la tarea sin
dividirla. Una estación trabaja mientras la otra está terminando la tarea, el flujo de trabajo puede
realizarse hasta en la mitad del tiempo de la actividad original.
 Reasignar la tarea al más eficiente: será posible estudiar la tarea que se está realizando, y asignarla
al trabajador más eficiente o más capacitado, de forma que se modifique el tiempo de actividad. Esto
es posible cuando la diferencia entre el tiempo de la tarea y el tiempo de ciclo ideal es menor.
 Recurrir al tiempo extra: cuando ninguna de las estrategias anteriores es posible, se recurrirá a
incrementar el tiempo productivo del día, agregando el tiempo que se exceda por lo prolongado de la
actividad con el tiempo largo.
 Rediseño del proceso y actividades: cuando así sea posible, modificar el producto o el proceso de
forma tal que le disminuya lo suficiente el tiempo de la tarea.

Propuesta de solución
Existen varias propuestas de solución que yo como administrador podría proponer y en
seguida las enlisto:
 Renta de equipos: esto nos permitirá hacer frente a la demanda en la temporada alta, pero esto
eleva los costos. Determinar la capacidad de producción y si la capacidad de producción aún no es

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 suficiente, será necesario aumentar un turno de trabajo con las condiciones actuales o bien comprar
una nueva línea. Esta línea nueva permitirá a la empresa incrementar los niveles de producción a
largo plazo, por lo que habría que comparar los costos de incrementar el turno contra implementar
una nueva línea de producción
 Instalar otra línea de producción: la ventaja de esto es que permitirá a la empresa que se cumpla con
la demanda del producto, pero se tendrían que revisar a fondo los costos que le ocasionaría ya que,
según Taha (2012) al tratar de mejorar el sistema, la primera idea que surge es contratar un mayor
número de servidores; sin embargo, hay otras estrategias que se pueden implementar como primera
iteración de la solución, antes de invertir en mano de obra o equipo que pueden resultar costosos, ya
que se duplicarían los sueldos, incrementarían los costos y compra de maquinaria y equipo, pero
teniendo el gran beneficio de duplicar la producción y por ende las ventas.
 Mejorar las líneas de producción: hacer esto, utilizando herramientas de manufactura esbelta,
eliminando los desperdicios de tiempo principalmente en los procesos actuales y analizándolos
mediante un mapeo de la cadena de valor, que consiste en crear un diagrama de las actividades
incluyendo el tiempo que tardan en realizarse, se puede detectar en qué actividades se puede
realizar una mejora o bien nivelar la carga de trabajo de los trabajadores actuales.
 Integrar un tercer turno: esto prácticamente sería ocupar el mismo equipo y solo nos generaría el
costo de la contratación del personal que se ocupara de operar las maquinas en un horario nuevo.

Reflexión:
Creo que la mejor solución radica en una buena administración del trabajo de las máquinas
y los tiempos, haciéndolo extensivo por toda la fábrica, haciendo una optimización de la planificación
y secuenciación de los pedidos y ordenes de fabricación. Carlos Bayona (2011) menciona que la
solución no solo puede referirse a la compra de maquinaria, sino que también requiere de una buena
planeación de la cual depende todo, para realizar eso se tiene que analizar a detalle cada proceso y
definir cuál es productivo y cual requiere de ajustes para evitar duplicar tareas, logrando generar
tiempos que se pudieran utilizar en otro(s) proceso(s).
Render (2004) menciona que un cuello de botella es una operación que logra limitar la salida
en la secuencia de producción. Tienen menos capacidad que el centro de trabajo anterior o el
siguiente, y limitan la salida de productos. Representan una situación común porque incluso en los
sistemas que se encuentran bien diseñados pocas veces duran mucho tiempo en equilibrio. El
cambio de productos, en la mezcla de productos y en los volúmenes muchas veces crea también
cuellos de botella que se tienen que modificar con el tiempo. Hot (2013) establece que los cuellos de
botella son comúnmente la operación de una máquina, etapas en el proceso que tienen el índice
más bajo de producción.
Definir a la capacidad como el volumen máximo que una empresa puede producir con unas
cantidades de factores productivos dadas se puede complementar con la definición de capacidad
ofrecida por Render (2004), la cual es la salida o número de unidades que puede tener, recibir, al
almacenar o producir una instalación en un periodo determinado.

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