1

RESOLUCION DE CONFLICTOS

MARIA NATALIA MONTEJO PULGARIN

APLICACIÓN DEL ARTE DE LA GUERRA EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

EMPRESARIALES

DOCENTE: FRANCISCO JAVIER ZIPASUCA

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FACATATIVA
SEMESTRE IX
2018
 2

 “Está en nuestras manos asegurarnos contra la derrota, pero la oportunidad para derrotar al
enemigo nos la proporciona el propio enemigo”. Sun Tzu

Hoy en día, las empresas no se enfrentan en un campo de batalla como el que pisaba Sun Tzu,
pero la dinámica competitiva empresarial actual conlleva a situaciones en las que las
organizaciones se ven enfrascadas en duelos a muerte, en los cuales solo puede haber un
vencedor. En La actualidad de los principios esbozados por Sun Tzu, y su aplicación en la
administración y dirección (management) actual, se sintetizan en 4 lineamientos:

1) Sun Tzu insiste en todo momento en la importancia de posicionarse en el terreno con

garantías para la victoria en la guerra. Es el mismo posicionamiento del que habla Michael
Porter, el gran gurú de la competitividad actual.

2) Sun Tzu incide en que “La guerra es un engaño”, lo cual sitúa la contienda en el ámbito de
las percepciones y la apariencia de lo que se percibe. En la actualidad, la influencia de la
reputación y el marketing se basa, precisamente, en ese sutil juego de percepciones.

3) Sun Tzu destaca en todo momento la importancia de la velocidad, agilidad y resiliencia

como cualidades de los grandes generales y ejércitos, lo cual les permite adaptarse
rápidamente a los cambios en el campo de batalla. En la actualidad, las organizaciones
requieren de dicha adaptación para enfrentar la creciente complejidad del entorno

4) Sun Tzu sitúa como fundamento del liderazgo a la integridad y a la prudencia. En el

momento actual, la integridad se presenta como un requisito para el cambio organizacional
que conduce al éxito, y la prudencia se convierte en un antídoto frente al riesgo y los
desmanes financieros de la empresa.

Casos

1. Caso: Wal-Mart Cuando la cadena intentó posicionarse en este país con su lema:
“Ahorras dinero y vives mejor”, la sociedad y sus leyes que son de las más robustas
del mundo, decidieron no ceder paso al gigante de Sam Walton, tanto que la
transnacional con más de 6,500 tiendas y 175 millones de clientes a la semana no pudo
con la cortina de hierro alemana. ¿La pregunta es por qué? El mercado minorista
alemán tiene fama de ser muy difícil, pero en el caso de Wal-Mart fueron errores de
estrategia los que lo hicieron fracasar. Los estrategas de Wal-Mart demostraron poco
conocimiento y respeto de las reglas del juego comercial en Alemania y se
equivocaron al creer que el marketing estadounidense podría extrapolarse simplemente
 3

al país europeo. El gran éxito de Wal-Mart en Estados Unidos y otros mercados es la

constante expansión que le permite su enorme poder de adquisición.
2. Caso: Blockbuster un negocio de alquiler de películas llamada Blockbuster Cuando
Blockbuster pasaba por momentos relativamente buenos en el año 2000, ya había una
clara amenaza de la piratería de películas compartidas por Internet. En ese contexto
surgió la posibilidad de compra de una startup llamada Netflix que vendía
suscripciones online mensuales y que permitía con esa cuota alquilar todas las
películas que se quisiera. Finalmente, los altos mandos decidieron no ejecutar la
compra que rondaba unos 50 millones de dólares. Hoy en día Netflix está valorado en
bolsa en $8500 millones de dólares La compañía de alquiler de películas no se dio
cuenta que su mercado estaba cambiando, que había nuevas tendencias de
consumo que llevaba a sus usuarios a otra época, hacia el futuro. 1- Los consumidores
descubrieron una nueva forma de acceder al entretenimiento descargando el contenido
gratuito a través de internet. Ello les consumía tiempo y el hecho que fuera gratuito era
demasiado atractivo "Apollo 13" decidió crear su propia compañía que le evitara este
castigo al consumidor. Ese consumidor es el fundador de Netflix, Reed Hastings. A
todo esto, aunque un poco tarde, Blockbuster contrató a Accenture para su servicio
“Blockbuster online” pero ya sabiendo que sus principales competidores le llevaban
mucha ventaja en un segmento de mercado en el que no son expertos La cadena tuvo
las señales frente a sus ojos y las ignoró. 

3. Caso: Stephen Elop, ¿El infiltrado de Microsoft en Nokia? El caballo de madera,

introducido en Troya con soldados escondidos en su barriga para acabar con la ciudad
desde dentro, fue una broma infantil comparada con lo que ha hecho Stephen Elop con
el símbolo tecnológico de Finlandia. En solo tres años ha acabado con Nokia y se lo
ha entregado como una baratija a Microsoft, su ex empresa. El trabajo de Elop en
Nokia (2010-2013) ha sido de lo más burdo y descarado en favor de Microsoft y en
contra de la propia empresa que le pagaba, ante la pasividad del Consejo de
Administración. El canadiense Stephen Elop, ex de Microsoft, cogió Nokia con el
34% de cuota de mercado de móviles y lo deja en el 3%; cogió la empresa con la
acción a 12 dólares y la deja en 3; de los 125.000 trabajadores solo quedan 97.000.
Cuando llegó Elop, Nokia tenía beneficios trimestrales de 820 millones de euros ahora
 4

pierde más de 100. El sistema operativo Symbiam era el primero del mundo y ahora
prácticamente no existe.

4. SOBRE LA INICIACION DE ACCIONES En consecuencia, un general inteligente

lucha por desproveer al enemigo de sus alimentos Caso: La bebida peruana que
consumen millones en Asia Pocas bebidas "made in Perú" o el cualquier otra parte de
América Latina han conseguido la expansión global de Big Cola, un refresco
consumido rutinariamente por aproximadamente 100 millones de personas en
Indonesia, Tailandia, Vietnam, India y otras naciones asiáticas, según dicen sus
fabricantes. También es la bebida más consumida entre los 250 millones de habitantes
de Indonesia y empieza a hacer entradas en el gigantesco mercado de India.
Probablemente en su gran mayoría no tienen idea que el refresco es manufacturado por
una empresa peruana. Pero se han vuelto leales a una bebida que representa un inusual
reto en un mercado global dominado por multinacionales estadounidenses. La empresa
detrás de la Big Cola, Aje, surgió en Perú en la década de 1980. La violencia en torno
a Sendero Luminoso había dejado a partes del país virtualmente incomunicadas por lo
que los fundadores de Aje, cinco hermanos peruanos de apellido Añaños, decidieron
entonces embotellar en Ayacucho una bebida gaseosa que años después se expandió
en ventas a América Latina y a varios otros continentes. ¿Cómo puede competir una
empresa que tuvo sus orígenes en la provincia peruana con gigantes multinacionales
de millonarios presupuestos? "En los mercados emergentes hay una población joven,
el 70% en los mercados emergentes, que quiere algo nuevo y distinto", dice a BBC
Mundo Jorge López- Doriga, jefe de comunicaciones y sostenibilidad de Aje.
"Entendemos mucho mejor al público joven de los países emergentes que estas
grandes marcas que llevan 70 o 100 años en el mercado", asegura. También es
cuestión de dinero. Gran parte de su estrategia comercial se centra en alcanzar a
sectores que no podían consumir las gaseosas tradicionales. "El público joven en estos
mercados no podía pagar una gaseosa porque estaba muy caro",
5