¿CÓMO

ADELANTARSE
A LA PRÓXIMA
ETAPA DE LA
CRISIS DEL
CORONAVIRUS?
POR MARTIN VILCHEZ
¿CÓMO

ADELANTARSE A
LA PRÓXIMA
ETAPA DE LA
CRISIS DEL
CORONAVIRUS?
MARTIN VILCHEZ
© 2020

Martín Vílchez Falero

Calle Los Tamarindos Mz. E Lote 2
Urb. Los Geranios Piura - Perú | Sudamerica
martin.vilchez@icloud.com
Primero el virus, ahora las
consecuencias económicas: debes lanzar
tu equipo de planificación anticipada.
INTRODUCCION

La pandemia de COVID-19 se está extendiendo a una

velocidad extraordinaria. En ese sentido has establecido un
equipo de crisis y estás haciendo todo lo posible para
mantener a tu gente segura, mantenerse al tanto de su
negocio y lidiar con la incertidumbre en medio de
condiciones en constante cambio. Sin embargo, eso no es
probable que sea lo suficientemente bueno.
Inmediatamente después del brote de coronavirus, la
próxima ola de disrupción, el mayor shock económico desde
la Segunda Guerra Mundial, se dirige hacia nosotros. Y no es
solo un shock económico: también es un shock para el
comportamiento del cliente y los modelos de negocio. Los
desafíos asociados con él serán órdenes de magnitud más
grandes de lo que estamos acostumbrados a enfrentar. Para
manejarlos, debe adoptar un modelo operativo que acomode
el nivel extremo de incertidumbre que enfrenta su negocio.
 La mayoría de las empresas serán muy vulnerables a las
consecuencias económicas de las medidas extendidas de
aislamiento público y de los empleados. Como la cantidad de
problemas que enfrenta su empresa probablemente
aumentará rápidamente, hay dos pasos prácticos que puede
seguir para ayudar a mantenerse a la vanguardia:

1. Inicie un EQUIPO DE PLANIFICACIÓN ANTICIPADA para

adelantarse a la próxima etapa de la crisis.

2. Dirija a ese equipo a trabajar en múltiples horizontes

de tiempo, utilizando cinco cuadros.

El equipo de planificación anticipada ayudará a elevar su

punto de vista por encima de la respuesta diaria que su
equipo de crisis está gestionando. Su objetivo es permitir el
pensamiento modular y escalable que cualquier CEO necesita
navegar esta situación sin precedentes y en rápida evolución.
El equipo de planificación anticipada entregará un PLAN
ESTRATÉGICO DE CRISIS-ACCIÓN para guiar y acelerar su toma
de decisiones.
1.
LANZA UN EQUIPO DE PLANIFICACION
ANTICIPADA

L
as organizaciones militares, que se especializan en lidiar
con crisis a gran escala, a menudo establecen estructuras
granulares responsables de tareas altamente específicas,
como operaciones, comunicación y recolección de
inteligencia. Sin embargo, todos utilizan equipos de
planificación anticipada para que los tomadores de decisiones
clave aprovechen cuando se enfrentan a conjuntos de
problemas complejos y en crecimiento.

Su equipo de planificación anticipada debe encargarse de

recopilar inteligencia prospectiva, desarrollar escenarios e
identificar las opciones y acciones necesarias para actuar
táctica y estratégicamente. A diferencia de un equipo de
estrategia típico, tendrá que planificar en todos los horizontes
de tiempo (dos, cuatro y siete días; dos y cuatro semanas; uno
y dos trimestres; uno y dos años; y el próximo normal) para
permitirle permanecer además de la escalada de problemas y
las decisiones que debe tomar en este momento de alta
incertidumbre.

Un equipo de planificación anticipada ofrece escenarios,

recomendaciones de acciones y puntos de activación para el
CEO y el equipo directivo para que puedan decidir el curso de
acción correcto. Las decisiones serán comunicadas al equipo
de crisis u otras partes de la organización para su ejecución. Si
es necesaria una aclaración adicional, el equipo de
planificación anticipada hará otro giro, recolectando más
información para reducir la incertidumbre.

Es importante destacar que la estructura del equipo de

planificación anticipada es modular, con celdas individuales
que se centran en problemas específicos a lo largo de los
horizontes temporales. A medida que surgen nuevos
problemas o se expanden los horizontes temporales, es
posible que deba agregar nuevas celdas. Esto permitirá al
equipo escalar en línea con la magnitud de la crisis.

Mientras que el personal de un grupo de estrategia regular

puede formar parte de un equipo de planificación anticipada,
las responsabilidades del equipo están lejos de la
competencia habitual de la función de estrategia. Planear con
anticipación hoy requiere un esfuerzo dedicado, con un
ejecutivo senior de tiempo completo que lidere y rinda
cuentas para un equipo de empleados de alto potencial
cercados y ubicados "al lado" del CEO.

Anexo No. 1

Como primera tarea, el equipo necesita desarrollar una versión del primer día
de un plan estratégico de acción en caso de crisis trabajando en los cinco
marcos descritos en la siguiente sección de este artículo. La velocidad es
esencial, y esperar respuestas perfectas puede ser contraproducente: debe
lidiar con la incertidumbre, no dejar que obstaculice su toma de decisiones.
Su equipo de planificación anticipada deberá actualizar y mejorar los planes
continuamente integrando nueva inteligencia a medida que esté disponible.
2.
TRABAJA EN MULTIPLES HORIZONTES
DE TIEMPO USANDO CINCO CUADROS

L
a mejor respuesta para navegar a través de la crisis de
COVID-19 y la recuperación posterior diferirá según las
circunstancias de una empresa. Para algunos, simplemente
mantener la calma y continuar será el enfoque óptimo.
Otros pueden necesitar emprender una reestructuración
radical de sus bases de costos y modelos comerciales de
inmediato.

Incluso cuando evalúa el mejor curso hacia adelante, lo único

que no debe hacer es confiar en lo que vemos con frecuencia
en los procesos regulares de planificación estratégica:
esquivar la incertidumbre por completo o relegarla a un
análisis de riesgos en la parte posterior de la plataforma de
presentación. Puede usar un plan estratégico de acción en
caso de crisis para guiar su respuesta a través de las
siguientes etapas de la crisis a medida que se desarrollen los
eventos.

Anexo No.2
 Para producir este plan, debe enfrentar la incertidumbre
de frente. Su equipo de planificación anticipada debe trabajar
a través de los siguientes cinco marcos:

1. Obtenga una visión realista de su posición inicial.

2. Desarrolle escenarios para múltiples versiones de su
futuro.
3. Establezca su postura y dirección amplia de viaje.
4. Determine acciones y movimientos estratégicos que
sean robustos en todos los escenarios.
5. Establezca puntos de activación que impulsen a su
organización a actuar en el momento adecuado.

No podemos enfatizar la idea lo suficiente: la velocidad es

esencial. Su equipo de planificación anticipada debe moverse
rápido, darle la respuesta del día uno mañana e iterar a alta
velocidad. Si surgen nuevos problemas u oportunidades,
agregue módulos para su equipo de planificación anticipada;
no bajes la velocidad. Las próximas semanas y meses darán
forma al futuro de su empresa, y posiblemente a su industria.
 1.Obtenga una visión realista de su
posición inicial

En tiempos de extrema incertidumbre, debe comenzar

desarrollando una línea de base clara de la última posición
conocida de su empresa. Piense en ello como una
"restauración del sistema" desde enero. No tienes tiempo
para un ejercicio de hoja limpia; su estrategia existente
puede ser un ancla para usar en la evaluación sistemática de
lo que ha cambiado.

Su equipo de planificación anticipada debe hacer un

balance en tres áreas principales: sus suposiciones
financieras, sus iniciativas en curso y sus grandes opciones
estratégicas. Hacer referencia a un plan de tres años y
catalogar los supuestos de planificación hechos en ese
documento ayudará a determinar qué impulsa el desempeño
financiero de la empresa. Esos factores deben clasificarse en
tres categorías: aquellos que todavía parecen correctos,
aquellos que están equivocados y aquellos sobre los cuales
no está seguro. Si es posible, realice un análisis rápido de
sensibilidad para evaluar qué supuestos son más
importantes.
 La siguiente tarea es enumerar las grandes iniciativas en
curso, comenzando con los principales proyectos en la lista de
gastos de capital, y organizarlos en las mismas categorías de
categorías. El paso final es enumerar las grandes opciones
estratégicas que sustentan el modelo comercial de su
empresa, por ejemplo, mantener una prima de precio, seguir
invirtiendo en una red física e invertir más rápido que la
competencia. Clasifícalos en los tres cubos también. Ahora ha
aclarado la imagen inicial y ha traído los temas críticos al
primer plano.

2 . D e s a r ro l l e e s c e n a r i o s p a ra
múltiples versiones de su futuro

El enfoque tradicional de la planificación estratégica con

demasiada frecuencia adopta una posición de cabeza en la
arena (asumiendo la incertidumbre) o sufre el síndrome de
"ciervo en los faros" (paralizado por la imprevisibilidad) .1
Ahora más que nunca, puede " t deshacerse de la
incertidumbre; Tienes que enfrentarlo. Una buena forma de
hacerlo es crear escenarios, y los escenarios globales
COVID-19 de McKinsey son un punto de partida útil.
 Anexo No. 3

Tomamos las dos incertidumbres más grandes asociadas

con la crisis: la propagación del virus (y la respuesta de salud
asociada) y los efectos económicos (junto con la respuesta de
política pública), y los combinamos en posibles resultados
macroeconómicos.
 El objetivo no es debatir qué escenarios son más
probables, sino explorar lo que es posible y prepararse para
cualquier cosa que parezca plausible. Cortar "las colas" para
eliminar las eventualidades más extremas es donde los
análisis de escenarios a menudo fallan, lo que resulta en
simples variantes de un caso base. Si bien algunos escenarios
pueden parecer demasiado horribles para contemplar, eso no
significa que se los deba ignorar. Su equipo de planificación
anticipada debe desarrollar al menos cuatro escenarios. Si
solo tiene tres, es demasiado tentador predeterminar una
opción intermedia como el caso base.

A continuación, su equipo de planificación anticipada debe

hacer una prueba de resistencia del rendimiento y la
estrategia de su empresa en cada escenario traduciéndolos
en resultados comerciales modelados. Identifique dónde está
más en riesgo su empresa y dónde es más resistente; estimar
su capital "margen de maniobra" (o déficit) en el peor de los
casos. Luego evalúe su lista actual de iniciativas estratégicas
contra cada escenario, determinando si cada iniciativa debe
continuar según lo planeado, acelerar o detenerse.

El desarrollo de escenarios trae beneficios inmediatos. Le

permite vincular la incertidumbre en cuadros manejables y
medibles, lo que reduce la confusión y resolver lo que es
realmente desconocido y lo que realmente importa. Puede
identificar, con confianza, los movimientos sin
arrepentimiento con los que debe proceder rápidamente
mientras crea una estructura clara para usar cuando trabaje a
través de opciones para manejar una gama de posibles
resultados. Finalmente, le permite identificar las señales que
serán los primeros marcadores de que un escenario se va a
realizar.

Es extremadamente importante que un equipo de

planificación anticipada considere múltiples escenarios como
entrada y los convierta en ideas tangibles para la acción. Sin
embargo, también es importante que el equipo tenga un
conjunto de supuestos de planificación proporcionados como
entrada para los equipos de entrega. Si el equipo de
planificación anticipada cree que la empresa necesita operar
bajo el supuesto de una caída del 8 por ciento en el PIB,
entonces el equipo que está construyendo la cartera
financiera no puede asumir que sea diferente.

Un enfoque que hemos encontrado útil es comenzar

desarrollando una visión clara de cómo podría evolucionar la
principal amenaza u oportunidad que enfrenta (por ejemplo,
tendencias a nivel macro e industrial, operaciones y
regulación). Luego, piense cómo la evolución de esa amenaza
u oportunidad podría afectar el rendimiento de su negocio.
Ejecutar este ciclo varias veces lo ayuda a adquirir una visión
matizada de cómo es probable que cambie el entorno.
 Un equipo de planificación anticipada está en la mejor
posición para definir los aportes necesarios para el desarrollo
de escenarios y los procesos de toma de decisiones de una
organización, ya que es el equipo responsable de recopilar
información pertinente y de alta calidad para la organización.
La razón es simple: recopilar información de alta calidad
sobre el medio ambiente es un ejercicio costoso que
generalmente requiere muchos matices y juicios. Es mucho
más complicado que un simple ejercicio de análisis de
sentimientos positivos y negativos en Twitter.
3.
ESTABLEZCA SU POSTURA Y AMPLIA
DIRECCIÓN DE VIAJE

U
na de las responsabilidades clave de un equipo de
planificación anticipada es determinar la mejor
respuesta a una situación en evolución en función de
las circunstancias de la empresa después de que
pase la crisis inmediata. Si bien algunas empresas pueden
necesitar ingresar a un período largo y difícil de lenta
reconstrucción, otras encontrarán oportunidades a corto plazo
en grandes movimientos estratégicos e innovaciones. El
objetivo no es desarrollar planes detallados sino más bien
averiguar su dirección de viaje amplia: la gran idea temática
en torno a la cual puede formar una respuesta estratégica. En
un mundo lleno de incertidumbre, debes defender un
objetivo que importará por encima de todo. Esta gran idea
traerá coherencia y determinación a su respuesta táctica en
evolución.
En una interrupción de la magnitud de la pandemia de
COVID-19, un punto de vista sobre lo que ha cambiado
permanentemente es esencial. Le ayuda a evitar un enfoque
de cobertura para el futuro en el que distribuya sus recursos
como la mantequilla de maní en una variedad de
oportunidades sin realmente adoptar una postura clara.
Muchas empresas exitosas se han enfrentado a estos
momentos en los que han tenido que comprometerse con
una visión del futuro. En la década de 1980, por ejemplo, Bill
Gates no sabía qué sistema operativo surgiría como
dominante, pero sí sabía que, en todos los escenarios, la
informática personal sería la próxima gran cosa y las
computadoras funcionarían en interfaces gráficas de usuario.
También sabía que era probable que los ganadores se
llevaran todo. Esto llevó a Microsoft a adoptar una postura
clara de tratar de ganar la carrera para el sistema operativo de
PC.

Al salir del desarrollo de sus escenarios, habrá pensado cómo

podrían funcionar los choques duales a su demanda y su
modelo de negocio. Es posible que vea algunas versiones
posibles de la próxima versión normal. Mientras se mantiene
abierto a múltiples posibilidades, podría ser útil considerar en
qué dirección necesita establecer su dirección de viaje amplia
Anexo No. 4

Con la crisis de COVID-19, casi nadie estará en la esquina

inferior del mapa que se muestra en el Anexo 4, ya que el
desafío es tan omnipresente. Algunas empresas tendrán un
imperativo dominante para mantenerse, ya que regresarán
en forma similar pero a diferentes velocidades de
recuperación (por ejemplo, con servicios de suscripción
esenciales, como telefonía de consumo principal y venta
minorista de electricidad). Otros se orientarán principalmente
a la reestructuración para adaptarse a un entorno de
demanda mucho más ágil (por ejemplo, los casos de
aerolíneas y cruceros). Otras compañías tendrán choques de
demanda menos severos pero enfrentarán comportamientos
de clientes radicalmente diferentes. Tendrán que cambiar sus
modelos de negocio. Sin embargo, otras compañías e
industrias se encontrarán en un territorio completamente
diferente en los dos ejes mostrados en el Anexo 4, y tendrán
que dar forma a negocios completamente nuevos.

Una característica notable de la crisis de COVID-19 es un

cambio radical hacia los modelos de negocio a distancia. En
cuestión de días, las personas intensificaron masivamente el
uso de tecnologías que permiten el aprendizaje remoto, el
trabajo, los servicios y el consumo. ¿Retrocederá esa adopción
después de la crisis, o pasaremos a un nuevo status quo?
Como resultado, ¿debería acelerar ahora sus inversiones en
un modelo de negocio digital? ¿Necesita reducir sus planes
de inversión de capital centrados en aumentar su huella física
y, en su lugar, asegurar el ancho de banda para alojar su
negocio virtualizado? Dado el nivel de incertidumbre, no
puedes poner todos tus huevos en una canasta o apostar por
la esperanza. El resultado crítico de este marco es establecer
convicción sobre temas futuros antes de definir cualquier
iniciativa.
4.
DETERMINAR ACCIONES Y
MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS QUE
SEAN ROBUSTOS EN TODOS LOS
ESCENARIOS.

E
n un mundo de extrema incertidumbre, un plan rígido
y determinista no será correcto por mucho tiempo. Pero
hacer que todo sea flexible puede ser un camino
costoso hacia ninguna parte. Más bien, debe pensar en
crear una cartera de movimientos estratégicos que funcionen
relativamente bien como un colectivo en todos los escenarios
probables, incluso si cada movimiento no es un ganador por
sí solo.

Un enfoque probado es trabajar a través de un escenario a la

vez, definiendo el conjunto óptimo de movimientos que haría
si supiera con certeza que el escenario funcionaría. Comience
con su lista de iniciativas existentes, aquellas que estaban en
la lista antes de la crisis, luego explore ampliamente las
oportunidades y amenazas antes de decidir qué iniciativas
eliminar y cuáles agregar. Luego verifique los grandes puntos
en común y las diferencias entre las estrategias específicas del
escenario.

Algunas iniciativas tendrán sentido en todos los escenarios;

Esos son movimientos sin arrepentimiento con los que
puedes proceder con confianza. Otros pagarán grandes en
algunos escenarios, pero pueden doler en otros; esas son
grandes apuestas, y la clave aquí es reunir tanta información
como sea posible antes de tomar una decisión de ir / no ir. Si
es posible, debe tratar de dividirlos en partes más pequeñas,
invirtiendo en fases para reducir el riesgo asociado con una
inversión grande y única bajo alta incertidumbre.

Otros movimientos se refieren a comprar el derecho a actuar

preferentemente más tarde, opciones reales. Las opciones
valen mucho más dinero cuando la volatilidad es alta, por lo
que ahora es un buen momento para crear opciones donde
sea posible. Las empresas de exploración de petróleo y gas y
estudios de cine, por ejemplo, hacen esto como parte de los
negocios cotidianos, pero las opciones reales pueden estar en
todas partes en su negocio cuando las busca. Finalmente, hay
movimientos que podría considerar que en su mayoría lo
protegen de la desventaja. No puede evitar el riesgo, pero
estas redes de seguridad lo ayudan a asegurarse de que su
exposición al riesgo sea inteligente y ofrezca una buena
ventaja, con una desventaja protegida.

El resultado de este marco debe ser una cartera de varias

docenas de movimientos estratégicos, que van desde
movimientos sin arrepentimiento hasta movimientos de
punto de no retorno que pueden alterar irreversiblemente el
futuro de una empresa. Asegúrese de que los movimientos
sobre cada tema estén completamente sindicados con los
principales tomadores de decisiones y partes interesadas,
dentro y fuera de la organización. Idealmente, lo hace a través
de ejercicios de mesa o talleres que obligan a los tomadores
de decisiones a participar en la posibilidad muy real de
apretar el gatillo en movimientos que pueden parecer poco
probables en este momento.
5.
ESTABLEZCA PUNTOS DE ACTIVACIÓN
QUE IMPULSEN A SU ORGANIZACIÓN A
ACTUAR EN EL MOMENTO ADECUADO

E
n un entorno tan incierto como el de COVID-19, el paso
del tiempo hará que un plan rígido quede obsoleto
rápidamente. El mundo va a evolucionar rápido. Aún no
sabe a qué escenario nos estamos acercando. Pero
debe tratar de ser el mejor alumno (el primero en saber hacia
dónde va el mundo) y el mejor adaptador (el que toma las
mejores decisiones e itera el plan). No se trata de comenzar
con el plan perfecto: se trata de estar en la trayectoria de
mejora más rápida. En un mundo en rápido movimiento, eso
será lo más importante, ya que incluso un gran plan quedará
obsoleto.

Como se discutió, la mayoría de los movimientos que

describimos solo tendrán sentido en ciertas circunstancias.
Sin embargo, muchas empresas que enfrentan interrupciones
solo comienzan a debatir esos movimientos una vez que las
circunstancias se presentan claramente. Esto, junto con la
toma de decisiones altamente emotiva y potencialmente
impulsada por el consenso, es la raíz de la demora o la falta
de acción que le sucede a muchos equipos de gestión.

Para evitar tal problema, es extremadamente importante

asegurarse de que cada movimiento venga con un conjunto
claramente articulado de puntos gatillo para cuando la
organización debe comenzar la planificación y ejecución
detalladas de ese movimiento. Ese punto, o el cable de
disparo, es el momento en que la probabilidad de que ese
movimiento sea necesario ha aumentado y tiene sentido
invertir un equipo para garantizar que la organización pueda
actuar rápidamente. Tomar una decisión sobre cuándo se han
alcanzado los puntos gatillo, y cuándo deberían comenzar la
planificación y ejecución detalladas, es un papel clave del
CEO, junto con el equipo de planificación anticipada.

Mantente a la vanguardia en la
carrera contra el tiempo

En momentos como estos, estar en la trayectoria más

rápida es más importante que tener un gran plan porque los
planes se vuelven obsoletos rápidamente. Mantenerse a la
vanguardia en la carrera contra el tiempo significa hacer los
siguientes movimientos:

- Convierta sus acciones y cartera de movimientos en un

plan estratégico de acción de crisis, idealmente sindicado
y "preparado para la toma de decisiones" a través de una
simulación de mesa.

- Haga retroceder todas las iniciativas del plan a

objetivos a corto plazo y puntos de decisión. Eso le dará
visibilidad y le permitirá dirigir la acción en tiempo real.

- Cree un conjunto de indicadores agregados en una

torre de control que sirva como un sistema de alerta
temprana para indicar qué escenario está surgiendo. Tu
trabajo no es conocer lo desconocido sino ser el primero
en saberlo y el más rápido en actuar. Esto requiere un
centinela que pueda ver primero las señales, combinado
con un plan que sea flexible y esté listo para actuar sobre
los puntos de activación.

Además, una realidad de muchas de las compañías con las

que estamos hablando es que sus presupuestos actuales
están muertos en el agua y no tienen una forma creíble de
establecer nuevos presupuestos. Esto forzará un enfoque
mucho más ágil y en tiempo real para la asignación de
recursos, tal vez uno de trabajar en sprints trimestrales. La
financiación estará cerrada por etapas y liberada, y también
deberá haber puntos de activación para la desinversión o
nuevos recortes. Es posible que deba demorar rápidamente la
división entre las estrategias y las funciones financieras.

Todo eso puede parecer mucho, y lo más probable es que

no tenga el ancho de banda para administrarlo por su cuenta.
Es por eso que, incluso mientras su equipo de crisis está
ocupado manteniendo el negocio a flote, debe tener a su lado
su equipo modular y escalable de planificación anticipada
para apoyar su ciclo de planificación iterativa durante la crisis,
sin importar cuán abrumadores parezcan ser los problemas

Anexo No. 5
 Bajo altos niveles de incertidumbre, debe operar a altas
velocidades. Tendrá que recorrer el libro de jugadas
regularmente. Sesgo hacia la velocidad en lugar de la
perfección; y cuanto antes comiences, mejor. Acepte que el
primer pase no será 100 por ciento correcto, pero que
obtendrá mejores respuestas después de cada iteración. Los
escenarios se refinarán y actualizarán, y surgirá más
información a medida que transcurra el tiempo. Algunas
cosas se caerán; otros serán acelerados. Evoluciona tu camino
hacia una respuesta más sofisticada.

Cuando un conjunto creciente de problemas provocados

por la próxima ola de la crisis COVID-19 lo golpee, su equipo
de planificación anticipada será lo que mantenga su vista por
encima de la refriega y lo que lo ayude a ganar la carrera
contra el tiempo. Para adelantarse a la próxima etapa de la
crisis, inicie su equipo de planificación anticipada ahora.