DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

“HIMHER SA”

TUTOR
María del Pilar Pulido Ramírez

PRESENTADO POR:
 INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Bogotá
diciembre 2016

INTRODUCCIÓN

Este trabajo está enfocado a realizar un diagnóstico empresarial interno y externo a la empresa HIMHER & CIA SOCIEDAD DE
FAMILIA S.A., realizando un análisis cuantitativo y cualitativo en las diferentes matrices, dándonos como resultado las estrategias a
implementar por la compañía, buscando el crecimiento y posicionamiento en el mercado. Con el estudio de la matriz DOFA, podemos
identificar que la empresa debe realizar mejoras, las cuales se ven reflejadas en las matrices de factores internos y externos, así mismo
el impacto que cada una tiene en la organización.

De acuerdo con lo anterior se realiza el siguiente trabajo, en donde tenemos en cuenta la reseña histórica de la empresa, el análisis de
sus competidores, el cual busca implementar las estrategias propuestas por el grupo de trabajo, el cual quiere que la empresa empiece a
posicionarse a nivel local, regional, nacional, y después de ello empezar a competir en Latinoamérica.

Se notó con gran preocupación que la empresa tuvo un tiempo que no realizo nuevos diseños de modelos para la industria, lo cual
genero un retraso frente a la competencia que si incursiono en nuevas tendencias, a su vez se evidencia que su departamento de
mercadeo y publicidad no tiene estrategias establecidas para su reconocimiento y posicionamiento de marca.

En el análisis DOFA, se mencionan las estrategias propuestas con el fin de que la empresa tenga un crecimiento significativo, dado que
se evidencia que si se llegasen a implementar, se puede lograr que la organización obtenga mejores indicadores.
 HIMHER & CIA SOCIEDAD DE FAMILIA S.A.

Misión: Liderar soluciones a espacios corporativos, con sistemas de oficina modular y almacenamiento, a través de una excelencia en
el servicio e innovación continua en todos los procesos.

Visión: Ser en el año 2020 la mejor compañía colombiana productora y comercializadora de sistemas de oficina modular y
almacenamiento, con presencia en Latinoamérica.

Objetivos Corporativos:

 Asegurar la calidad en los productos ofrecidos por la compañía, cumpliendo los requisitos pactados con nuestros clientes.
 Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes a través de los productos ofrecidos.
 Garantizar la competencia de nuestros colaboradores en su área de desempeño a través de capacitación, enfocándonos a la
prestación de un excelente servicio al cliente.
 Mejorar la eficacia del sistema de gestión de calidad adoptado por la compañía de manera que permita la optimización de sus
procesos.
 Incrementar nuestra participación en el mercado y asimismo el crecimiento continuo de la organización para generar mayores
utilidades y beneficios a las partes interesadas de la organización.

Valores Corporativos:

 Deseo de Progreso Integral

 Honestidad
 Compromiso
 Respeto

Reseña Histórica:

HIMHER Y COMPAÑÍA S.A es una empresa con más de 37 años en el mercado, que tiene como prioridad incorporar en sus propios
productos el concepto de diseño, con el fin de estar a la vanguardia y así seguir marcando la diferencia.

El 28 de Abril de 1979 los hermanos (Enrique Muñoz – Antonio Muñoz y José del Carmen Muñoz) Fundan la empresa HIMHER Y
CIA LTDA (Hijos de Muñoz y Hermanos), esta empresa en sus inicios creció en alianza con TROMAC Y RETROMAQUINAS las
cuales también pertenecían a los hermanos Muñoz.

Desde sus inicios la empresa ha estado ubicada en el mismo Domicilio Calle 12# 28-82 Barrio Ricaurte en Bogotá, la planta solo
estaba compuesta por una casa de dos pisos.

El 23 de Julio de 1979 la empresa realiza su primera venta por un valor de $5.044,75

 1994 la empresa HIMHER disuelve su alianza comercial con las empresas TROMAC Y RETROMAQUINAS y la empresa
HIMHER quedo solo a nombre de José del Carmen Muñoz.
 1996 la empresa adquiere la casa de al lado y amplía sus instalaciones, con ellos comienza poco a poco su departamentalización y
se incursiona en compra de tecnología de punta para agilizar procesos, reducir costos y mejorar la producción.
 2003 fallece su fundador (José del Carmen Muñoz) y llegan sus dos hijos mayores y esposa (MIGUEL MUÑOZ- ERIKA MUÑOZ
Y ANA LENNY DE MUÑOZ) para dirigir la organización.
 2003 la empresa HIMHER dejo de ser LTDA para ser S.A. (Sociedad Anónima)
 2006, como estrategia familiar, se realiza la fusión entre las empresas HIMHER S.A E IMMUGON, conformando una estructura
más sólida para HIMHER S.A., fusión dirigida exclusivamente al fortalecimiento de la organización, en cuanto a Tapicería de
Sillas y Sillones.
 2006 se abre el Dpto. de Licitaciones Públicas y comienza a conformarse como departamento independiente el Comercial dirigido
para sector privado.
 2010 se consolido el departamento de Diseño, con un equipo de diseñadores de nuevas líneas de Productos.
 2011 la empresa logra su primera certificación en ISO 9001 Versión 2008.
 2014 la empresa obtiene recertificación en ISO 9001 Versión 2008.
 2015 La Hermana Menor de los Muñoz (JENNY MUÑOZ) se integra a la compañía con la figura de Gerente Comercial.

Descripción del Cliente:

Nuestro cliente es principalmente empresas del sector privado y público, como constructoras, instituciones educativas, sector salud y
general toda empresa que tenga la necesidad de dotar sus instalaciones con mobiliario innovador, lleno de diseño y calidad en producto
y servicio.

Problemas Críticos

1. La empresa desde el 2003 que falleció el fundador demoro 10 años en sacar una línea nueva de productos, lo cual la detuvo en
el tiempo y la puso en un lugar mucho más abajo de otras empresas que apenas llevan 15 años en el mercado y que ya tienen
más reconocimiento.
2. La Gerencia aun no elabora un presupuesto destinado a investigación de mercado y nuevas tendencias, lo cual le genera
muchas dificultades para el crecimiento de la empresa.
 3. La planta de producción sigue siendo la misma desde hace más de 10 años y no tiene suficiente espacio para producir más de
tres pedidos medianos de manera simultánea, esto no ayuda a las ventas ya que cuando se licita con el estado muchas veces no
es tenida en cuenta por capacidad de producción

Supuestos Críticos

1. Nueva Tecnología de punta costosa que la empresa no puede adquirir para mejorar la producción
2. Competencia desleal en cuanto a precios mucho más bajos
3. Nuevos competidores en el mercado
4. Mayor investigación e innovación de la competencia.
5. Procesos más rápidos y eficientes de la competencia

Factores Críticos de Éxito

 Políticas ambientales y legales

 Certificaciones de calidad en productos y procesos
 Costo promedio de insumos
 Logística de entrega
 Recurso humano calificado para la operación de la empresa
 Productividad del personal
 Imagen y reconocimiento de la marca
 Cumplimiento de la cuota de ventas
 Tendencia del mercado
 Satisfacción del cliente (nivel de quejas y reclamos)

Estrategias Corporativas

 Adquirir nuevos software para facilitar el proceso de diseño de cotizaciones

 Adquirir nueva tecnología para la fabricación de mobiliario
 Implementar planes de mercadeo y publicidad digital para aumentar el reconocimiento de la marca a nivel nacional
 Crear un showroom para que los clientes tengan una experiencia propia de los productos que vende la compañía.
 Certificar el talento humano en cada uno de sus procesos

Planta Personal

Himher tiene una planta de personal compuesta por 80 trabajadores en promedio, cuando sube la producción llegan hacer hasta 100
trabajadores, el 45% de la planta es operativa y el otro 55% forma parte de área comercial, Diseño y personal administrativo y
gerencias. El 19% es femenino y el 51% es masculino.
 PLANTA PERSONAL

3% Directivos Administrativos
12%
24% Asistenciales Comerciales
4%
Operativos Contratistas Ext
11% (Freelancer)

45%

Estructura Organizacional

La empresa HIMHER tiene una estructura organizacional vertical que parte de sus accionistas, junta directiva, presidencia quienes
establecen los objetivos de la compañía y las metas anuales. También tiene tres gerencias (Comercial, Producción y Financiara) ellos
se encargan de ejecutar y direccionar el complimiento de la metas y políticas internas por departamento. De ellas se desprenden las
coordinaciones de cada proceso con sus líderes quienes deben garantizar la ejecución de los proyectos y lineamientos brindados por las
gerencias. Por consiguiente el personal operativo que en un 70% es mano de obra calificada en procesos de producción de madera y
metal. Y el 30% personal administrativo y comercial.
Información Financiera – Ventas De La Industria y del Líder

ACTIVOS $6,229.000.000

VENTAS $ 6,957,000,000

UTILIDADES 335.000.000
 ROE 10,69%

ROA 5,38%

ENDEUDAMIENTO $3,094,567,200

PATRIMONIO $3.134.000.000

VENTAS DE LA INDUSTRIA 2.422.585.000.000

El DANE reconoce a los muebleros como el grupo más importante, en cuanto al número de establecimientos, pues el sector representa
el 71 % del total de los industriales transformadores de madera. De acuerdo con la encuesta Mensual Manufacturera de diciembre de
2014, entre 66 sectores por número de establecimientos, la fabricación de muebles ocupa el quinto lugar en el país, aportando 5,7 %
del total de las empresas industriales registradas a nivel nacional. Así mismo, los muebleros ocupan el séptimo lugar con mayor
personal ocupado, con 3,5 % de la participación total en la industria. Por su parte, los balances financieros entregados por las
compañías fabricantes de mobiliario, en el 2013 y publicados en enero de 2015, muestran un negocio en su mayoría con cifras
positivas y en crecimiento.

Mepal (Muebles Carvajal) es la empresa líder del sector de muebles en Colombia con representación en 6 ciudades esta empresa
vendió el 45% de las ventas de la industria, esto se debe a que manejan dentro de sus segmentos un concepto diferenciador, ¨Espacios
Colaborativos¨, que se puede definir como espacios funcionales, abiertos, flexibles e informales, que se pueden adaptar según las
necesidades de comunicación, que fomentan la integración y la colaboración entre las personas. Son espacios modernos, diseñados
para empresas en general que tienen grupos de trabajo y que están en constante movimiento y comunicación.

SEGÚN LOS RESULTADOS OBTENIDOS EL ROE ES MAYOR AL ROA LO CUAL

INDICA QUE EL EFECTO DE APALANCAMIENTO FUE POSITIVO, YA QUE EL COSTE MEDIO DE LA DEUDA FUE
INFERIOR A LA RENTABILIDAD ECONÓMICA.

Grupo Estratégico Análisis de los 4 competidores

SOLINOFF

Es una compañía que lleva 25 años en el mercado mobiliario para oficina.

• Brindan un servicio de mantenimiento de los productos durante un periodo de un año, adicional su servicio de call center está a
disposición del cliente para brindar la asesoría que requiera luego del momento de la entrega.

• Los diseños creados por la compañía Solinoff, tienen alto sentido de innovación y muestran la importancia que los espacios
dentro de la oficina hoy día tienen para del contexto empresarial

• Solinoff aun no cuenta con certificación ISO 9001.

MODERLINE
Empresa Colombiana radicada en la ciudad de Bogotá desde el año 1997, dedicada a la elaboración, instalación y comercialización de
productos de amoblamiento empresarial.

• Moderline está en capacidad de asesorar, dirigir y realizar su proyecto de remodelación, redistribución de espacios; todo lo
relacionado con obra civil y diseño interior.

• En diciembre 16 de 2010 fueron certificados bajo la norma ISO 9001: 2008 por la rma Bureau Veritas Certication

MUMA

Fundación Manufacturas Muñoz por el señor Hernando Muñoz Uribe en el año 1950

• 2001 Premio Lápiz de Acero con el sistema de oficina mantis.

• 2008 Premio REDDOT DESIGN en Alemania, por el diseño de la silla menta.

• 2013 Premio Best of the year de la revista Interior Design con la silla juga y Premio Nacional exportador por Analdex y
Proexport.

• 2014 Nuevos showrooms Muma en Lima, Perú - Quito, Ecuador y San José, Costa Rica.

Cuentan con un laboratorio de calidad donde sometemos nuestros productos a pruebas de desempeño y resistencia para uso comercial,
utilizando los estándares de la norma americana de calidad ANSI BIFMA - Business Institutional Furniture Manufacturers
Association.

Servicios
 • Reconocimiento del espacio

• Análisis detallado

• Acercamiento a nuestros productos

• Entrega de propuesta

• Acompañamiento Posventa

AVS ART OFFICE

Son fabricantes con 30 años de experiencia, dedicados a la producción, importación y comercialización de productos y mobiliario para
oficina abierta y afines, diferenciándonos con productos de alta calidad, un servicio oportuno y eficiente a un precio competitivo.

Servicios

• Planificación-Diseño: Planifican y diseñan oficinas a la medida, necesidades y requerimientos de nuestros cliente.

• Asesoramiento: Profesionales y especialistas en diseño lo asesoran en el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta diferentes
factores antropométricos y ergonómicos

• Alquiler – Préstamo: Cuentan con servicio de alquiler o préstamo de mobiliario, mientras se desarrolla y culmina el proyecto.
 • LÍDER DE LA INDUSTRIA: MEPAL

SEGÚN LOS RESULTADOS OBTENIDOS EL ROE ES MAYOR AL ROA LO CUAL INDICA QUE EL EFECTO DE
APALANCAMIENTO FUE POSITIVO, YA QUE EL COSTE MEDIO DE LA DEUDA FUE INFERIOR A LA
RENTABILIDAD ECONÓMICA.

Análisis 5 Fuerzas de Porter

I) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

DE LA EMPRESA Valoración
Número de competidores 5
Barreras emocionales 2
Crecimiento de la empresa 3
Guerras de precios 4
Restricciones gubernamentales y sociales 3
Costos de salida 2
Márgenes de la empresa 3
Calificación promedio 3,14

II) AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS

COMPETIDORES Valoración
Economías de escala 1
Lealtad del cliente (o "de marca") 5
Costo de cambio 2
Requerimientos de capital 3
Acceso a canales de distribución 3
Experiencia y efectos de aprendizaje 5
Regulación de la empresa 5
Diferenciación de producto 3
Acceso a la tecnología 3
Ventaja en costes sin tener en cuenta la escala 4
Política gubernamental 5
Calificación promedio 3,55

III) DESARROLLO POTENCIAL DE

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Valoración
Disponibilidad de productos sustitutos
cercanos 5
Costo de cambio para el cliente 4
Agresividad 4
Contraste relación valor-precio 3

Calificación promedio 4

IV) PROVEEDORES Valoración

Poder de negociación 2
Precio 3
Dependencia 1
Localización 1
Grado de confianza 3
Relación 3
Peligro de integración hacia delante 1
Presencia de productos sustitutivos 5
Costo de cambio de proveedor 2
Calidad del producto 5
 Calificación promedio 2,60

V) CLIENTES Valoración
Coste de cambio del cliente 4
Número de clientes importantes sobre el total 3
Amenaza de integración hacia atrás 2
Facilidad para encontrar productos sustitutivos 5
Implicación con el producto 3
Poder de negociación 3
Calificación promedio 3,33

Resumen de los Resultados

Fuerzas de Porter Valorización

I) Rivalidad entre competidores 3,14
II) Amenaza de entrada de nuevos competidores 3,55
III) Desarrollo potencial de productos sustitutivos 4
IV) Proveedores 2,60
V) Clientes 3,33
 resultados cinco fuerzas de porter

I) Rivalidad entre competidores

4.00
Calificación promedio de la empresa II) Amenaza de entrada de nuevos competidores
2.00

0.00
III) Desarrollo potencial de productos sustitutivos

V) Clientes IV) Proveedores

Análisis 5 Fuerzas de Porter

La rivalidad entre competidores

El desarrollo potencial de productos sustitutos es el ítem al que más se le debe trabajar ya que la empresa presenta debilidad en esta
área, dado que actualmente de estados unidos y china están llegando los muebles fáciles de armar los cuales se compran en cualquier
almacén de cadena y el mismo cliente los arma en casa, son muebles con diseño e innovación en a la vanguardia del mercado mundial
y esto genera pérdidas de dinero para empresa.
ANALISIS ENTORNO

• POLITICO/LEGAL

• La empresa para la elaboración de sus productos, se debe regir bajo las directrices de la Ley 99 de 1.993 como norma marco de
la legislación ambiental colombiana, encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales
renovables; la Resolución 1351 de 1995, del Ministerio del Medio Ambiente que Adopta la declaración del Informe de
Emisiones; la Resolución 619 de 1997, del Ministerio del Medio Ambiente que establece parcialmente los valores a partir de
los cuales se requiere permiso de emisión atmosférica para fuentes fijas; la Resolución 8312 de 1983, del Ministerio de Salud
que establece normas para la protección y conservación de la audición, de la salud y el bienestar de las personas, por causa de
la emisión y producción de ruido; la Resolución 832 de 2000, del Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente
(DAMA) que adopta el sistema de clasificación empresarial por el impacto sonoro sobre el componente atmosférico
denominado “Unidades de Contaminación por Ruido”, UCR; la Resolución 1208 de 2.003 del DAMA que establece normas de
prevención y control de la contaminación atmosférica por fuentes fijas y protección de la calidad del aire en el perímetro
urbano de la ciudad de Bogotá, D.C

• En la actualidad la empresa también debe regirse con el decreto 1072 del 2015 que reglamenta y prioriza la salud de los
trabajadores y el 583 que reglamenta la tercerización del personal

• ECONOMICO

• A la fecha la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) tiene 350.000 empresas registradas. (revista dinero, 2016)
 • El crecimiento empresarial ha posicionado a Bogotá como la ciudad con mayor desarrollo del mercado en Colombia, con la
más alta posibilidad de consolidarse entre uno de los destinos más atractivos para hacer negocios e invertir. (revista dinero,
2016)

• Los buenos resultados de las grandes y medianas empresas han llevado a la ciudad a un crecimiento del 22% en el sector, del
total de empresas registradas y renovadas, el 87% son microempresas (350.265), el 9% pequeñas empresas (38.151), el 3%
medianas (10.533) y el 1% grandes empresas (3.597).

• Las localidades con el mayor número de empresas son Suba (10%), Kennedy (9%), Engativá (9%), Usaquén (8%) y Chapinero
(8%).

• HIMHER a través de los años ha venido creciendo en sus ventas anuales en pequeñas proporciones pero se ha mantenido en el
mercado pese a tener tanta competencia especialmente en Cundinamarca.

• La empresa se ve afectada por la situación económica y las tendencias de los países de los que se importan algunas de las
materias primas que se requieren para la fabricación de nuestros productos, por ende, el Tratado 61 de Libre Comercio va a ser
decisivo en nuestro sector porque tiene implicaciones importantes en los costos de fabricación y producción de muebles. Por
otro lado, la inflación va a ser un factor que varíe el precio del producto, ya que afectara de manera directa y progresiva los
costos de la materia prima y los insumos que se implementan.

• SOCIO CULTURAL

• Nuestro Cliente lo conforman empresas con excelente solvencia económica, entre las que se destacan las multinacionales, torres
empresariales, empresas industriales, entidades financieras, entidades oficiales, empresas de servicios, universidades,
distribuidores, constructoras, entre otras.
• Son empresas posicionadas, con trayectoria, con gran capacidad adquisitiva, preocupada por renovar y adecuar sus instalaciones
para ofrecer espacios óptimos y acordes a su imagen corporativa. Suelen ser muy detallistas, exigentes, con gusto por el diseño
sin dejar de lado la calidad y en búsqueda continua de la innovación y las nuevas tendencias.

• En cuanto a contrabando nuestro producto no tiene mayor debilidad ya que como lo mencionamos no vendemos a los hogares ni
ha personas naturales, solo vendemos a empresas que buscan calidad y servicio.

• TECNOLOGICO

• Como empresa de muebles es importante contar con buena capacidad tecnológica para ser competitivos en el mercado. Partiendo
de que las compañías de gran influencia en el país cuentan con tecnología de punta haciendo sus procesos más eficaces y
eficientes, la tecnología es un obstáculo de entrada debido a que se debe contar con gran capacidad de capital para incursionar en
el sector y abarcar un gran porcentaje de la demanda del mercado.

• En cuanto a tecnología nuestra competencia esta mucho mas avanzada que nosotros dado que poseen mayores cantidades de
maquinas y equipos puesto que tienen mayor infraestructura, en este aspecto HIMHER tiene un déficit de espacio lo cual esta
causando que no pueda adquirir mas maquinaria hasta tanto no amplié su planta.

• ECOLOGICO
• El cuidado y protección ambiental son temas que en las últimas décadas han evolucionado hasta convertirse en políticas de
conservación, tanto de recursos naturales, como de gestión de las actividades que puedan afectar de forma negativa el medio
ambiente.

• La aplicación continua de estrategias para mitigar el impacto ambiental es cada vez más necesaria, y es en este punto donde la
responsabilidad ambiental de las empresas se hace más importante. Se pueden implementar desde prácticas que reduzcan la
utilización de materiales y energías, hasta procesos de reutilización de materia prima que beneficie al ambiente y reduzca los
costos de producción. También se pueden implementar estrategias de reciclaje para darle un correcto uso a los elementos que se
desechan diariamente.

• La clave para empezar a desarrollar estrategias de responsabilidad ambiental es implementar, desarrollar una metodología de
gestión ambiental, que permitirá definir las acciones más convenientes a seguir según el sector y la industria de la empresa,
PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL

 ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
En el año 2015 las ventas aumentaron un 9,06% con respecto a las ventas reportadas para el año 2014, y en el 2014 aumentaron en un
9.96%, frente a las ventas registradas en el año 2013.
La utilidad operacional aumento en un 43,65% en el año 2015 respecto al margen operacional logrado en el año 2014. En el año 2014
dicha utilidad operacional aumento 63,7% respecto al margen obtenido en el año 2013.
Entretanto la utilidad neta en el año 2015 presento aumento de un 12.49% frente al año 2014, en el margen neto presento un aumento
del 28,53% respecto a utilidad neta alcanzada en el año 2013.

ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

Los activos totales aumentaron en el año 2015 en un 4,18% respecto al total de los activos registrados en el año 2014, y en el año 2014
aumentaron en un 33,2% respecto al total de los activos en el 2013. Al analizar los pasivos encontramos que estos disminuyeron en el
año 2015 en un 2,44% en comparación con los pasivos del año 2014, y en el año 2014 aumentaron en un 32,7% frente al total de
pasivos del año 2013.
El patrimonio aumento en el año 215 en un 11,65% respecto al total del patrimonio del año 2014, y en el año 2014 este rubro aumento
en un 33,76 respecto al año 2013

¿Cuánto es el EVA y el EBITDA de la compañía en los dos últimos, periodos explique las cifras presentadas (análisis).
EBITDA 2015= 755.556.000
EBITDA 2014= 585.290.000
En el año 2015 las ventas aumentaron en un 9,06%, con respecto a las ventas netas reportadas para el año 2014, y en el año 2014
aumentaron 9,96% frente a las ventas registradas para el año 2013. El EBITDA muestra que la empresa es rentable económicamente y
demuestra que cada año tiene un amento e su rentabilidad de casi un 10% lo cual es muy bueno ya que en los últimos años no ha
bajado su rentabilidad. Esto la hace estable para sus accionistas y para sus clientes.
 Eva 2015
     
Activo neto   4.693.773.027
Tasa promedio   0,43%
Costo del capital invertido   20.379.897
Utilidad operativa después de impuestos 446.289.855
Eva   425.909.957
Eva 2014
     
Activo neto   4.677.912.841
Tasa promedio   0,02%
Costo del capital invertido 1.167.129
Utilidad operativa después de impuestos 297.976.032
Eva   296.808.904

El EVA se muestra positivo en los dos balances y esto es muy beneficioso para la empresa ya que está aumentando su valor al capital
inicial de la compañía y esto es consecuente con el EBITDA ya que demuestra que la empresa está generando ganancias y está siendo
rentable.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE

 MATRIZ MEFE
RESULTADO
N° FACTOR EXTERNO VARIABLES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓ N
PODERADO
1 Nuevos canales de Marketing. Oportunidades 0,1 4 0,4
Nuevas tecnología para los procesos de
2 Oportunidades 0,04 4 0,16
producción.
Alto crecimiento de las PYME en Colombia lo
3 cual repercute en aumento en la demanda de Oportunidades 0,07 3 0,21
mobiliario
4 Nuevas tendencias de mercado Mobiliario. Oportunidades 0,06 3 0,18
Nuevas tendencias en el modelo de
5 Oportunidades 0,03 3 0,09
administración de personal.
6 Posición de Liderazgo en el Sector Oportunidades 0,1 4 0,4
7 Mercado mal atendido por la competencia Oportunidades 0,07 4 0,28
Tendencias actuales a que los productos sean
8 innovadores con el fin de crear sus propios Oportunidades 0,07 4 0,28
espacios y a la vez amigables con el ambiente.
9 Crecimiento del sector en los últimos años Oportunidades 0,05 4 0,2
Mercado laboral atractivo debido a la amplia
10 oferta de programas técnicos y tecnológicos Oportunidades 0,02 3 0,06
ofrecidos por el SENA.
Nuevos competidores en el mercado que están
11 implementando productos de baja calidad a menor Amenazas 0,07 1 0,07
precio.
12 Facilidad para adquirir productos sustitutos. Amenazas 0,05 2 0,1
13 Nuevas Políticas Gubernamentales. Amenazas 0,02 1 0,02
Leyes que regulan la compra de madera y se
14 Amenazas 0,05 1 0,05
eleva su costo.
Adquisición de tecnología de punta por parte de la
15 Amenazas 0,06 2 0,12
competencia.
Incumplimiento de los proveedores para entregar
16 Amenazas 0,04 1 0,04
materias primas.
El sector al que pertenece se caracteriza por ser
uno de competencia monopolística en el que hay
17 Amenazas 0,05 1 0,05
Muchos productores buscando su control sobre el
mercado.
Acceso a canales de distribución por parte de los
18 competidores Amenazas 0,02 2 0,04

19
20 Amenazas 0,01 2 0,02
1 2,81
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS MEFI
 MATRIZ MEFI
RESULTADO
N° FACTOR INTERNO VARIABLES PONDERACIÓN CLASIFICACIÓ N
PODERADO
Problemas en la cadena de producción que
1 Debilidades 0,07 1 0,07
generan retrasos.
Falta de compromiso del personal encargado de
2 Debilidades 0,05 1 0,05
los procesos.
Espacios deficientes para el almacenamiento de la
3 Debilidades 0,05 2 0,1
producción.
Falta de posicionamiento de la Marca en el
4 Debilidades 0,06 1 0,06
sector.
5 No hay estrategia de marketing digital. Debilidades 0,05 1 0,05
6 No se cuenta con flota de transporte propia Debilidades 0,03 2 0,06
Probabilidad de Accidentalidad en el proceso de
7 Debilidades 0,07 1 0,07
producción.
La competencia cuenta con amplio portafolio de
8 Debilidades 0,06 1 0,06
productos.
La empresa no desarrolla estrategias de mejora
9 Debilidades 0,03 2 0,06
en todas sus áreas
Se requiere impulsar la formalización del sector y
10 Debilidades 0,03 2 0,06
adquirir más tecnologías en varios niveles.
11 Equipo Humano altamente especializado. Fortalezas 0,05 4 0,2
12 Alta calidad en los productos. Fortalezas 0,07 4 0,28
13 Estabilidad Financiera. Fortalezas 0,07 4 0,28
Especialización de tareas para la optimización de
14 Fortalezas 0,03 3 0,09
tiempos
Atención personalizada que se brinda a los
15 Fortalezas 0,03 3 0,09
clientes
Gran aceptación del producto por parte de los
16 Fortalezas 0,06 4 0,24
consumidores
El servicio al cliente es bueno. (Preventa-Venta-
17 Fortalezas 0,06 4 0,24
Postventa)
18 Innovación en diseño Fortalezas 0,05 4 0,2
19 Materiales más económicos y ecológicos. Fortalezas 0,03 3 0,09
20 Conocimiento del mercado Fortalezas 0,05 4 0,2
TOTAL 1 2,55
En la MEFI Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.6 indica que la organización esta apenas por
Encima del promedio en su posición estratégica interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer, este
resultado no resulta ser tan satisfactorio ya que es por muy poco que se pasa el promedio por lo cual la empresa debe trabajar
más en la parte interna
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Factores HIMHER & AVS ART

SOLINOFF MODERLINE MUMA
Claves de Ponderación CIA OFICCE
Éxito Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje

Diseño e
0,11 4 0,44 4 0,44 2 0,22 4 0,44 2 0,22
Innovación
Calidad en
0,24 4 0,96 4 0,96 4 0,96 4 0,96 4 0,96
Servicio
Competitividad 0,23 4 0,92 3 0,69 3 0,69 4 0,92 3 0,69
Experie ncia
0,06 3 0,18 1 0,06 1 0,06 4 0,24 2 0,12
e n el Me rcado
Ubicación 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39 3 0,39 3 0,39
Tecnologia 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6
Variedad de
0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24
Productos
Total 1 3,73 3,38 3,16 3,87 3,22
 Calificación
Debilidad Mayor 1
Debilidad Menor 2
Fortaleza Mayor 3
Fortaleza Menor 4

Grafica Porcentual De la Competencia MPC

Resultados
MUMA
HIMHER & CIA
SOLINOFF
AVS ART OFICCE
MODERLINE

Resultados
MUMA 3,87
HIMHER & CIA 3,73
SOLINOFF 3,38
AVS ART OFICCE 3,22
MODERLINE 3,16
Al analizar la matriz MPC podemos concluir que la principal competencia de HIMHER & CIA es la compañía MUMA con un 24%
(3.87), dentro del sector Mobiliario para oficina, aun así HIMHER está cerca y puede alcanzar estas cifras ya que su experiencia y su
nivel de innovación irán avanzando con el paso del tempo consiguiendo así que la empresa obtenga más clientes y reconocimiento que
las empresas competidoras.

ANÁLISIS DE ENTORNO, MERCADO, ORGANIZACIÓN DOFA

INTERN DEBILIDADES FORTALEZAS

O
D1 Problemas en la cadena de
producción que generan retrasos.
D2 Falta de compromiso del
personal encargado de los
procesos.
D3 Espacios deficientes para el
almacenamiento de la producción.
D4 Falta de posicionamiento de la
EXTERNO Marca en el sector.
D5 No hay estrategia de
marketing digital.
D6: No se cuenta con flota de
transporte propia
FI Equipo Humano altamente
especializado.
F2 Alta calidad en los
productos.
F3 Estabilidad Financiera.
F4 Especialización de tareas
para la optimización de
tiempos.
F5: Atención personalizada
que se brinda a los clientes.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO

O1 Nuevos canales de
Marketing.
O2 Nuevas tecnología para los
procesos de producción.
O3 Alto crecimiento de las
PYME en Colombia lo cual
repercute en aumento en la
demanda de mobiliario
O4 Nuevas tendencias de
mercado Mobiliario.
O5 Nuevas tendencias en el
modelo de administración de
personal.
AMENAZAS
A1 Nuevos competidores en el
mercado que están
implementando productos de
baja calidad a menor precio.
- D1 / O2: Implementar las
nuevas tecnologías de
producción y capacitar al
personal para el
aprovechamiento de estas.
- D5 / O1: Implementar un
nuevo plan enfocado al
mercadeo digital,
aprovechando las redes
sociales para más
reconocimiento de la
marca.
ESTRATEGIAS DA
- D6/A6: Adquirir una
pequeña flota de transporte
por medio de LEASING y
utilizarla como herramienta
- F5/ O3: Debido al
crecimiento de la
PYME se puede
realizar una captación
de nuevos clientes a
través de la asesoría
personalizada.
- F3/O4: En
aprovechamiento de la
solidez financiera de la
empresa se puede
invertir en creación de
nuevas líneas de
productos de acuerdo a
las tendencias del
mercado.
ESTRATEGIAS FA
- F3 / A5: Aprovechar el
buen flujo de efectivo y
adquirir tecnología de
punta para mejorar los
A2 Facilidad para adquirir
productos sustitutos.
A3 Nuevas Políticas
Gubernamentales.
A4 Leyes que regulan la
compra de madera y se eleva
su costo.
A5 Adquisición de tecnología
de punta por parte de la
competencia.
A6 Incumplimiento de los
proveedores para entregar
materias primas.
Ponderación
EJE X EJE Y
1,00 0,7
para agilizar el proceso de
adquisición de materias
primas con proveedores y
que esto no traumatice la
producción.
MATRIZ SPACE
tiempos de producción.
- A1 / F5: aprovechar el
servicio personalizado
que se le brinda al
cliente en postventa
ofreciendo beneficios
adicionales que no
brindan otros
competidores, como es
el servicio de
instalación gratuito
directamente en el
domicilio y servicio de
extensión de garantías.
 HIMHER & CIA.
Matriz PEYEA
FUERZAS FINANCIERAS CALIFICACIÓN

Facilidad para salir del mercado 5

Cuentas por pagar 4
Utilidad 4
Liquidez 2
Capital de trabajo 2
PROMEDIO 3,4

VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR

Participación en el mercado -5
Orientacion al Cliente -2
Calidad del Producto -1
Utilización de la capacidad competitiva -2
PROMEDIO -2,5

ESTABILIDAD AMBIENTAL VALOR

Nuevos Competidores -2
Elasticidad de la demanda -3
Barreras para entrar en el mercado -2
Presión competitiva -4
PROMEDIO -2,75

FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR

Crecimiento de ventas 5
Responsabilidad ambiental 3
Aprovechamiento recurso humano 2
CONCLUSIÓN: HIMHER & CIA se encuentra en el cuadrante agresivo, lo que nos muestra que tiene una posición en la cual se puede
aprovechar todas las fuerzas internas como externas para convertirse en una gran empresa. Por lo tanto el desarrollo de productos, la orientación al
cliente, el desarrollo de tecnología y la calidad en el producto son viables para el crecimiento de HIMHER & CIA.

MATRIZCUANTITATIVA DE PLANEACION ESTRATEGICA

MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

INTEGRACION HACIA PENETRACION DE DESARROLLO DE
ADELANTE MERCADOS PRODUCTO
Factores Críticos para el PES
O CALIFICAC CALIFICAC CALIFICACI
Éxito CALIFICAC IÓN CALIFICAC IÓN CALIFICAC ÓN
IÓN PONDERAD IÓN PONDERAD IÓN PONDERAD
A A A
OPORTUNIDADES              
Nuevos canales de Marketing. 6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24
Nuevas tecnología para los procesos de
producción. 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2
Alto crecimiento de las PYME en Colombia lo 3%
cual repercute en aumento en la demanda de
mobiliario 1 0,03 3 0,09 2 0,06
Nuevas tendencias de mercado Mobiliario. 3% 2 0,06 2 0,06 2 0,06
Posicion de Liderazgo en el Sector 4% 3 0,12 4 0,16 3 0,12
Mercado mal atendido por la competencia 5% 2 0,1 3 0,15 1 0,05
26
Subtotal %   0,75   0,9   0,73
AMENAZAS              
Nuevos competidores en el mercado que están
implementando productos de baja calidad a
menor precio. 6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24
Facilidad para adquirir productos sustitutos. 4% 3 0,12 4 0,16 3 0,12
Adquisición de tecnología de punta por parte
de la competencia. 6% 3 0,18 3 0,18 3 0,18
Incumplimiento de los proveedores para
entregar materias primas. 4% 2 0,08 3 0,12 2 0,08
Acceso a canales de distribución por parte de 3%
los competidores 2 0,06 3 0,09 1 0,03
23
Subtotal %   0,68   0,79   0,65
FORTALEZAS              
Equipo Humano altamente especializado. 6% 3 0,18 4 0,24 3 0,18
Alta calidad en los productos. 6% 4 0,24 4 0,24 3 0,18
Estabilidad Financiera. 6% 3 0,18 3 0,18 4 0,24
Especialización de tareas para la optimización
de tiempos 5% 2 0,1 3 0,15 2 0,1
Atención personalizada que se brinda a los
clientes 6% 2 0,12 4 0,24 4 0,24
29
Subtotal %   0,82   1,05   0,94
DEBILIDADES              
Problemas en la cadena de producción que
generan retrasos. 3% 2 0,06 3 0,09 3 0,09
Falta de posicionamiento de la Marca en el
sector. 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2
No hay estrategia de marketing digital. 6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24
La competencia cuenta con amplio portafolio 5%
de productos. 3 0,15 3 0,15 3 0,15
La empresa no desarrolla estrategias de mejora 3%
en todas sus areas 2 0,06 2 0,06 3 0,09
22
Subtotal %   0,21   0,21   0,24
100
TOTAL %   2,46   2,95   2,56
 Que tanto las estrategias están apalancando cada una de las 4 Alto
variables de forma positiva. 3 Medio

2 Bajo

1 Nada
Importante

ESTRATEGIA INTENSIVA (PENETRACION DEL MERCADO)

La estrategia seleccionada para la empresa HIMHER teniendo en cuenta que es una empresa que
lleva más de treinta años en el mercado pero aun no son reconocidos altamente y que en la matriz
anterior lo podemos observar será la ESTRATEGIA DE PENETRACION DE MERCADO.

Nuestra estrategia de PENETRACION DE MERCADO en este sentido será contar con el personal
capacitado para atender cualquier problema y/o inquietud que surja del producto y que apoyen de manera
eficiente el proceso de compra del mobiliario que ofrece la empresa. Esto implica que se maneje un
excelente servicio de preventa, venta y postventa lo cual conlleva a que se deba incrementar el equipo
Comercial. En este orden de ideas el servicio al cliente será un pilar fundamental para el éxito de los
productos; También nos enfocaremos dar a conocer la marca por medio de la creación de un
departamento de Mercadeo y publicidad que ayudara a consolidar esta en el sector.

ESTRATEGIA DE OBJETIVO ACCION A REALIZAR

PENETRACION DE
MERCADOS
Imagen Grabar en la mente de los Crear un departamento de
compradores nichos Mercadeo y publicidad que se
psicológicos a través de la encargue de aprovechar los
publicidad clara, concreta y diferentes canales de
contundente. comunicación (Redes sociales,
Radio y televisión); como seria :
1. realizar cuñas
publicitarias en Radio y
Televisión en la franja
Prime time 6:00am a
10:00am y 16:00 a 19:00

2. Publicar anuncios en
revistas especializadas
relacionadas con
construcción e
Inmobiliarias
 3. Publicar anuncios en los
diferentes sitios de
anuncios clasificados
que existen en internet
como lo es OLX Y
MUNDO ANUNCIO.

4. Asistir a ferias del

sector mobiliario, donde
se den a conocer los
productos y servicios de
la empresa

5. Unirse a las
asociaciones del gremio
mobiliario como lo es La
Federación Nacional de
Industriales de la
Madera,
FEDEMADERAS y
Asociación Colombiana
de Fabricantes de
Muebles
(ACEMUEBLES) con
las cuales la empresa
podrá tener acceso y
participación a los
congresos nacionales e
internacionales que se
realizan para el sector,
brindándole más
reconocimiento y
permitiéndoles crear
alianzas corporativas
entre otros muchos
beneficios.

6. Realizar ferias
Mobiliarias con
empresas del sector.

7. Realizar investigación de
mercados en cuanto a las
últimas tendencias,
encuestar clientes
actuales y potenciales
para saber cuáles son sus
gustos.

Diseño. Elaborar productos que estén de 1. Teniendo en cuenta que

acuerdo a las tendencias del la empresa cuenta con un
 momento, en donde estén
inmersos criterios de
originalidad y exclusividad.
departamento de
Diseñadores
especializados en Diseño
de Interiores, Diseño
Industrial y Arquitectos.
Como estrategia debiera
enviar una vez al año
estos profesionales al
exterior para que se
capaciten  en (París,
Londres, Milán, Madrid,
Valencia, Nueva York y
Las Vegas, Estocolmo,
Alemania, Dubái,
Singapur, Canadá,
México o California,
entre muchos otros)

PROYECTO DE INVERSION
FORTALECIMIENTO DE IMAGEN
HIMHER Y CIA S.A.S

Para Fortalecer la Imagen de la empresa desde adentro hacia afuera se deberán ejecutar las
siguientes estrategias:

1. Crear un Departamento de MERCADEO Y PUBLICIDAD el cual estará conformado por

1- Publicista especializado en redes sociales
1- Mercadologo
1- Asistente de Mercadeo

Para la creación de este departamento se requieren los siguientes equipos de oficina:

1. Cubículo de trabajo para cada uno compuesto por:

1. Escritorio
1. Silla Tipo Gerente
1. Computador portátil
1. Teléfono Fijo
Para lograr una penetración del mercado exitosa se requiere una inversión en publicidad de la
siguiente manera:

- Publicidad en redes sociales los 360 días del año

APORTE DEL FORO

VALORES EN MILES AÑO 2015 AÑO 2014

Ventas 6597,07 6048,99
Activos 6229,24 5979,41
Utilidad 335,19 297,98
Patrimonio 3134,39 2807,26
Crecimiento en Ventas % 9,06 9,96
Crecimiento / Disminución en Activos  4,18 33,2
Crecimiento / Disminución en Utilidad
12,49 28,53
Neta
Crecimiento (Disminución) del
11,65 33,76
Patrimonio
Utilidad Neta / Ventas 5,08 4,93
Rentabilidad de Activos 5,38 4,98
Utilidad Neta / Patrimonio 10,69 10,61
Utilidad Operacional / Ventas 10,1 7,67
Endeudamiento 49,68 53,05
Apalancamiento 98,74 113
Pasivo Total / Ventas 46,91 52,44
Rotación de Cobro 79,5 116,92
Rotación de Inventario 185,73 72,86
Rotación de Proveedores 30,66 39,58
Ciclo Operativo 265,23 189,78
Ratio Corriente 3,17 2,68
Prueba Acida 1,54 2,11
Capital de Trabajo 2559,12 2323,9
Utilidad Bruta 43,52 36,01
Otros Ingresos/Utilidad Neta 19,68 20,3
Corrección Monetaria / Utilidad Neta 0 0
Pasivo Corriente / Pasivo Total 38,13 43,7
Total de Empleados 0 0
Importaciones - FOB U$ 0 0
Exportaciones  - FOB U$ 0 0
EBITDA 755,56 585,29

¿Cuánto es el EVA y el EBITDA de la compañía en los dos últimos, periodos explique las
cifras presentadas (análisis)?
EBITDA 2015= 755.556.000
EBITDA 2014= 585.290.000
En el año 2015 las ventas aumentaron en un 9,06%, con respecto a las ventas netas reportadas
para el año 2014, y en el año 2014 aumentaron 9,96% frente a las ventas registradas para el año
2013. El EBITDA muestra que la empresa es rentable económicamente y demuestra que cada año
tiene un amento e su rentabilidad de casi un 10% lo cual es muy bueno ya que en los últimos años
no ha bajado su rentabilidad. Esto la hace estable para sus accionistas y para sus clientes.

Eva 2015
     
Activo neto   4.693.773.027
Tasa promedio   0,43%
Costo del capital invertido   20.379.897
Utilidad operativa después de impuestos 446.289.855
Eva   425.909.957
 
Eva 2014
 
   
 
Activo neto   4.677.912.841
 
Tasa promedio   0,02%
 
Costo del capital invertido   1.167.129
 
Utilidad operativa después de impuestos 297.976.032
 
Eva   296.808.904

El EVA se muestra positivo en los dos balances y esto es muy beneficioso para la empresa ya que
está aumentando su valor al capital inicial de la compañía y esto es consecuente con el EBITDA
ya que demuestra que la empresa está generando ganancias y está siendo rentable.
 
¿Determine qué factores pueden estar afectando de manera positiva o negativa el desempeño de
la organización analizada?
1.    La empresa continúa en una línea de crecimiento constante en todas sus áreas, ellos están
sistematizándose y esto ha mejorado el nivel de su productividad y esto repercute en las ventas de
manera positiva
2.    La empresa aún está pagando sus inversiones en activos y aunque afecta sus ganancias por
egresos también le genera valor a su capital.
¿Cuáles serían sus recomendaciones?
3.    Se recomienda que la empresa amplié su plata física dado que en la actualidad no puede
generar más ventas aun teniendo la tecnología necesaria dado que su capacidad de
almacenamiento es escasa. Esto le ha ocasionado perdida de licitaciones las cuales argumentan
no tenemos suficiente espacio para producir.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACION ESTRATEGICA

La estrategia de HIMHER & CIA que plantea para el 2017 está bien direccionada luego de evaluar los
factores más relevantes del mercado. La táctica es adecuada ya que muestra un crecimiento respecto a
los valores de evaluación, los cuales fueron asignadas sin ningún sesgo.

IDENTIFICACION Y FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA

La estrategia seleccionada para la empresa HIMHER teniendo en cuenta que es una empresa que
lleva más de treinta años en el mercado pero aun no son reconocidos altamente y que en la matriz
anterior lo podemos observar será la ESTRATEGIA POR DIFERENCIACION.

Esta se podrá desarrollar de la siguiente manera:

Aprovechando que la compañía cuenta con personal altamente calificado quienes se encargan de
diseñar las nuevas líneas de productos de la empresa, ofreciendo un servicio de asesoría de
proyectos para los clientes, de esta manera los mismos podrán encontrar productos y asesoría en
diseños de espacios en un solo lugar, servicio que aún no ofrece ninguna empresa dedicada a la
venta de Mobiliarios para oficinas a nivel nacional.

Para desarrollar esta estrategia la empresa debe ampliar su área de Diseñadores y arquitectos y
dividirlos en dos grupos, uno será quienes se encargan de diseñar los productos nuevos para las
líneas y el otro grupo será el encargado de Vender la asesoría de proyectos a los clientes, para
esto la empresa debe asumir un costo de capacitación para enseñar a sus arquitectos y diseñadores
como vender proyectos. De esta manera aumentaran sus ventas y adquirirán reconocimiento a
nivel local, lo que los podrá impulsar a incursionar en mercados extranjeros.

Este servicio se le ofrecerá a los clientes del sector privado quienes necesiten diseñar o rediseñar
su imagen corporativa.
 CUADRO DE MANDO (CMI)

PASO 1: DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS Y FACTORES CRÍTICOS

DE ÉXITO Y ESTRATEGIAS

MISIÓN: En cuanto a la misión hemos decidido que esta debe ser reestructurada y reenfocada a
resaltar los principales servicios que ofrece la empresa al mercado, para ello sugerimos la
siguiente misión:

HIMHER & CIA. Somos una empresa Nacional con más de 30 años de experiencia
diseñando y fabricando mobiliario para oficinas abiertas y afines siempre innovando
en el diseño según las nuevas tendencias del mercado. Contamos con un excelente
equipo humano conformado por profesionales arquitectos, diseñadores de
interiorismo y diseñadores industriales entre otros; quienes se caracterizan por su
compromiso y excelencia, siempre dispuestos a satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.

VISIÓN: al igual que la misión evidenciamos que la visión de HIMHER está poco apegada a la
realizada, y que debe ser reajustada para que pueda ser medible en el tiempo, por lo cual
sugerimos la siguiente:

En el año 2021 seremos la principal empresa reconocida por diseñar, fabricar y

comercializar Mobiliarios y espacios corporativos para oficina con presencia a nivel
nacional en las seis principales ciudades del país. Resaltando nuestros servicios al
cliente, desarrollo tecnológico, oportunidad en las entregas y compromiso con el
medio ambiente.
OBJETIVOS: A continuación relacionamos los objetivos que se deben adoptar, para continuar
con el crecimiento y posterior posicionamiento de la compañía:

 Innovar nuestro portafolio de productos con el fin de mejorar cada día más y seguir siendo la
primera opción para nuestros clientes.
 Desarrollar un plan de incentivos para nuestros trabajadores, el cual nos permite aumentar
nuestros índices de productividad.
 Disminuir el porcentaje de error por medio de la continua capacitación a nuestros
colaboradores.
 Trabajar continuamente para brindar un servicio que se caracterice por su calidad en todos los
procesos.
 Colaborar con la preservación del planeta utilizando maderas procedentes de bosques
cultivados y todos nuestros residuos son debidamente tratados.

VALORES: Evidenciamos que la empresa no cuenta con los valores corporativos relacionados a
continuación, ya que son elementos propios de cada negocio y corresponden a su cultura
organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno y expectativas
de sus grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados; estos
permiten alinear a los empleados con los objetivos estratégicos de la compañía y por esto
sugerimos los siguientes:

 Innovación: Estamos en la búsqueda constante de innovar nuestros procesos con el fin de

mejorar cada día más y seguir siendo la primera opción para nuestros clientes.
 Excelencia: Cada día trabajamos para brindar un servicio que se caracterice por su calidad
en todos los procesos
 Compromiso con nuestros clientes: Trabajamos día a día por satisfacer las necesidades de
nuestros clientes y por cumplirles en tiempo y calidad.
 Integridad: Nos relacionamos con los demás siendo honestos, transparentes y respetuosos
en nuestro trato.
 Espíritu de equipo: Trabajamos por un objetivo compartido y nos ayudamos mutuamente
para alcanzarlo todos juntos.
  Responsabilidad Social: Para colaborar con la preservación del planeta utilizamos
maderas procedentes de bosques cultivados y todos nuestros residuos son debidamente
tratados

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y ESTRATEGIAS: evidenciamos que podemos

implementar los siguientes factores críticos, con el fin de buscar el crecimiento de la
organización:

 Tasa de retención de clientes: buscar un porcentaje alto de fidelización de los clientes,

ofreciendo promociones y garantías.
 Tasa de errores de producción: disminuir el porcentaje de pérdidas en la fabricación de los
productos.
 Cantidad de devoluciones: medir que porcentajes se están presentando en un periodo de
tiempo determinado por la gerencia.
 Plazos de entrega de los productos: cumplir los plazos pactados con el cliente, y tratar de
entregar en menor tiempo para mejorar.
 Medición de la productividad del personal: establecer indicadores de gestión que permitan
establecer metas de productividad, para evitar reproceso.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Ingreso del departamento de Mercadeo y Publicidad

MAPA ESTRATÉGICO
Eficiencia Costos
En

Satisfacción Fidelización

Productividad en Tiempos de
la operación entrega

Idoneidad del Fidelización del

personal cliente interno
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES:

Con esta perspectiva la empresa HIMHER podrá tener más información sobre como los clientes
perciben el servicio ofrecido en cuanto a excelencia en el servicio y calidad de los productos
adquiridos por los clientes. Esto ayuda a que la empresa pueda emprender mejoras en aras de
trabajar por la mejora de la calidad y el servicio al cliente, lo cual a un plazo mediano se verá
reflejado en las ventas de la empresa y en su posicionamiento en el mercado.

Objetivo 1: Variedad de productos o servicios

Identificar si los servicios y variedad de productos vendidos por la empresa son los que realmente
buscan los clientes y si estos están cumpliendo con sus expectativas y llenando sus necesidades al
momento de comprar en la empresa HIMHER y si se está generando una fidelización de clientes.

 Indicador de variedad de productos o servicios y Asesoramiento recibido

Realizar un formato para formular una encuesta de servicios a los clientes cuando se entregan los
pedidos, la encuesta debe llevar los siguientes ítems a evaluar:

- El servicio recibido fue: Deficiente – Bueno - Excelente

- Nivel de satisfacción con la compra: Bajo – Medio - Alto
- Calidad del producto: Deficiente – Buena - Mala
- Superamos su expectativas: Si – No
- Suplió todas sus necesidades de Mobiliario con nosotros : Si – No
- El tiempo de entrega cumplió sus peticiones: SI - No
Objetivo 2: Asesoramiento personalizado

Evaluar la aceptación del cliente por los servicios recibidos por parte de la empresa tanto en
asesoría como en cuanto a calidad del producto.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Esta perspectiva se alinea con una de las debilidades halladas al realizar el análisis DOFA el cual
arrojo que la empresa tiene un grave problema con el nivel de compromiso que tienen los
trabajadores con la organización, lo cual le afecta en la productividad y por ende en la cadena de
producción lo cual refleja demoras en las entregas de los pedidos y en la calidad de estos.

Esta perspectiva tiene los siguientes objetivos:

Objetivo 1: Conocimientos

Alto grado de conocimiento de responsabilidades, funciones y tareas por el personal, es decir se

debe capacitar al personal en sus responsabilidades y desarrollo adecuado de sus funciones para
que este se alinee con la operación.

Objetivo 2: Motivación

Alto grado de satisfacción personal, para lograr este objetivo se debe crear un programa de
bienestar interno que mejore las condiciones laborales, emocionales y clima organización en la
compañía de esta manera se podrán mejorar muchos de los factores críticos de la empresa ya que
la mayor parte de sus áreas de oportunidad radican en que los empleados no se sienten alineados
con los objetivos de la organicen, precisamente porque empresa no se ha interesado en ellos.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES

• OBJETIVOS PARA LOS PROCESOS. Con este objetivo la empresa podrá tener
información clara sobre el cómo se están desarrollando algunos de los procesos primarios de la
compañía como lo son, nivel de productividad y Rotación de Inventarios.

Indicador de Índice de productividad: El índice de productividad es un recurso común de

control para los gerentes de línea, jefes de producción, en general para los ingenieros industriales,
los cuales tienen la consigna en aras de aumentar la productividad.

INDICADOR DE GESTIÓN

Responsable de jefe de producción

A1: Índice de Ejecución
Nro. y Nombre del indicador
productividad
Responsable de gerente de producción
Seguimiento
Perspectiva Procesos

Mejorar el
nivel y
Objetivo
efectividad de
la producción

Tipo de indicador (causa efecto) Efecto

Se busca
conocer el
nivel de la
Descripción
producción y
poder
aumentarla

tipo de
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Mensual %
unidad

Formula índice de productividad = ventas / Recursos Utilizados

Fuente de información Generada por el departamento de ventas y almacén

Coordinado
Responsable de la captura r de
procesos
Calidad de los datos valor inicial Optima 80%

Mes 1 Mes 2 Mes 3

Metas
80,50% 83,50% 88,50%
con la información sobre el nivel de productividad mensual podremos
Fundamento de la meta evaluar acciones de mejora para aumentarla gradualmente y poder ser
más efectivos en el servicio de la venta
 1. Búsqueda de alternativas para maximizar el nivel de producción 2.
Programas Relacionados
Maximizar el rendimiento de la metería prima

Tabla N°_ Indicador Índice de Productividad

Indicador de Tiempos de Entrega:

Con el fin de establecer procesos adecuados que llevan a la empresa a mejorar su proceso de
entregas y hallar una mejor coordinación del área de logística, en vista que de HIMHER es una
empresa que tiene la logística en uno de sus procesos de apoyo y no siendo primario se está
descuidando generando malestar en los clientes.

INDICADOR DE GESTIÓN

Responsable de Logística
A1:Tiempo en Ejecución
Nro. y Nombre del indicador
las Entregas
Responsable de Servicio al cliente
Seguimiento
Perspectiva Procesos

Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes a través de

Objetivo
productos ofrecidos

Tipo de indicador (causa efecto) Efecto

Se busca determinar por medio de porcentajes cual es la efectividad del área

Descripción
de logística en cuento a las entregas programas mensualmente

tipo de
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Mensual %
unidad

Formula Total entregas cumplidas / Total entregas programadas *100

Fuente de información Generada por el departamento de servicio al cliente y logística

Coordinador
Responsable de la captura
de procesos
Calidad de los datos valor inicial Optima 80%

Mes 1 Mes 2 Mes 3

Metas
80,00% 85,50% 89,50%
 Implementar estrategias de mejora que permitan maximizar la efectividad de
Fundamento de la meta
las entregas con una adecuada programación logística y satisfacer al cliente

1. búsqueda de alternativas para mejorar la efectividad del departamento de

Programas Relacionados
Logística con las entregas programas mensualmente

Tabla N°_ Tiempo en las Entregas

• OBJETIVOS FINANCIEROS: Los objetivos financieros son aquellas metas que las personas
o empresas se plantean a la hora de iniciar un proceso de planificación. Cada uno de ellos define
un tipo de accionar, y por ende; marcan la pauta a seguir a la hora de tomar decisiones relativas a
la gestión del dinero. [ CITATION Jos14 \l 9226 ]. Para la empresa HIMHER crearemos los
siguientes indicadores.

Indicador de Eficiencia en las compras: según nos informa la gerente Administrativa

[ CITATION Eri16 \l 9226 ] La empresa tiene retrasos en las entregas de los pedidos por que el nivel
de eficiencia en las compras está afectando la operación ya que al no tener materia prima no se
puede trabajar en los pedidos programado.

INDICADOR DE GESTION

Responsable de
Compras
A1:Eficiencia en Ejecución
Nro. y Nombre del indicador
las Compras Responsable de
Administrativa y Financiera
Seguimiento
Perspectiva Procesos Internos
Incrementar nuestra participación en el mercado y así mismo el crecimiento
Objetivo continuo de la organización para generar mayores utilidades y beneficios a las
partes interesadas de la organización
Tipo de indicador (causa efecto) Efecto
Se busca determinar por medio de porcentajes cual es la efectividad área de
compras y si está siendo oportuna en los requerimientos que se hacen desde
Descripción
producción, así mismo que tan eficiente está siendo en cuanto a control de
gastos
tipo de
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Mensual %
unidad
Formula (Costo facturas M.P del mes - Costo O.C) / Costo O.C *100
Generada por el departamento financiero - Dpto. de compras y Dpto. de
Fuente de información producción
Coordinador
Responsable de la captura
Calidad de los datos valor inicial Optima -2% de procesos
Metas Mes 1 Mes 2 Mes 3

Fundamento de la meta
Programas Relacionados
Tabla N°_ Eficiencia en las Compras
2,50% 2,00% 3,00%
Implementar mejoras para maximizar la efectividad en las compras realizadas
versus los pedidos u órdenes de compra solicitadas.
1. búsqueda de alternativas para mejorar la efectividad del departamento de
Compras en cuanto a Órdenes de compra requeridas por producción y costos de
materia prima

Indicador de Costos: la empresa necesita tener el control de los costos que tiene mensualmente
y así poder saber si está siendo realmente rentable y si están cumpliendo con los objetivos
financieros.

INDICADOR DE GESTION

Responsable de
Contabilidad
A1:Indicador de Ejecución
Nro. y Nombre del indicador
Costos Responsable de
Administrativa y Financiera
Seguimiento
Perspectiva Procesos Internos
Evaluar y supervisar que la empresa no supere el nivel de costos máximo
Objetivo
permitido y que siga siendo rentable financieramente.
Tipo de indicador (causa efecto) Causa

Se busca determinar por medio de porcentajes cual es la efectividad área contable

Descripción en llevar una regulación de los costos que se generan por compras de materia
prima y así evidenciar si las ventas generan las ganancias requeridas.

Mensua tipo de
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia %
l unidad
Formula costos de pedidos / total de ventas
Generada por el departamento financiero - Dpto. de compras y Dpto. de
Fuente de información producción
Coordinador
Responsable de la captura
de procesos
Calidad de los datos valor inicial Optima 65%
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Metas
55,00% 60,00% 65,00%
Implementar acciones para contrarrestar los efectos de la perdidas de dinero en
Fundamento de la meta
cuanto a las compras de metería prima, evaluando diversos proveedores.

1. Mantener una coordinación con el almacén y compras para evitar desperdicios

Programas Relacionados
en materias primas utilizadas para para producción.

Tabla N°_ Indicador de Costos

• OBJETIVOS PARA EL CLIENTE

Indicador de satisfacción del cliente: la satisfacción del cliente constituye un indicador clave
para evaluar el desempeño global de la organización y crear una cultura de mejora continua en la
empresa.

INDICADOR DE GESTION

Responsable de
Servicio al cliente
A1:Satisfaccion Ejecución
Nro. y Nombre del indicador
del cliente Responsable de
Dpto. Administrativo
Seguimiento
Perspectiva Procesos Internos
Conocer cuál es el nivel de satisfacción de nuestros clientes en cuanto al servicio
Objetivo
recibido por parte nuestra.

Tipo de indicador (causa efecto) Efecto

Mediante un indicador por porcentajes evaluaremos la satisfacción de nuestros

Descripción clientes pidiéndole que califique diversos aspectos del servicio que percibió durante
su compra.

Mensua tipo de
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia %
l unidad
Calificación promedio obtenida (encuestas de satisf.) / Maxima calificación
Formula
posible*100
Generada por el departamento Comercial por las en cuentas que sebe realizar el
Fuente de información
asesor comercial en su servicio postventa

Coordinador
Responsable de la captura
de procesos
Calidad de los datos valor inicial Optima 85%
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Metas
70,00% 75,00% 80,00%
Evidenciar en que aspectos tenemos áreas de oportunidad con el servicio que
Fundamento de la meta actualmente se ofrece a los clientes y generar actividades de mejora para captar
mejor aceptación y subir las ventas
1. Evaluar si nuestro catálogo de servicios cumple con los requisitos que a menudo
Programas Relacionados
tienen nuestros clientes o potenciales clientes.

Tabla N°_ Satisfacción del cliente

Indicador Tiempo de respuesta a PQR: la empresa debe llevar el control sobre las solicitudes
generales que se presentan por parte de los clientes ante la empresa.

INDICADOR DE GESTION

Responsable de
A1:Atencion Servicio al cliente
Ejecución
Oportuna a
Nro. y Nombre del indicador
Quejas y Responsable de
Dpto. Administrativo
Reclamos Seguimiento
Perspectiva Procesos Internos
Conocer la efectividad del área de servicio al cliente para dar solución a los
Objetivo
requerimiento de nuestros clientes

Tipo de indicador (causa efecto) Efecto

Mediante un indicador por porcentajes evaluaremos la efectividad de servicio al

Descripción cliente para dar solución oportuna de acuerdo a los tiempos establecidos para dar
solución a las peticiones de nuestros clientes

tipo de
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Mensual %
unidad
Formula Total de quejas atendidas (<5 dias en la atención) / Total de quejas recibidas * 100

Fuente de información Información generada por área de servicio al cliente

Coordinador
Responsable de la captura
de procesos
Calidad de los datos valor inicial Optima 90%
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Metas
70,00% 75,00% 80,00%
Evidenciar cuales son las solicitudes que tiene más tiempo de respuesta o cuales
son las que definitivamente no se pueden cerrar, de este modo plantear programas
Fundamento de la meta
que sirvan para fortalecer esta área de la empresa la cual es de gran importancia
ya que de allí depende si un cliente regresa o no.
1. Reorganizar el sistema de respuestas por departamentos y colocar también a las
Programas Relacionados jefaturas tiempos para dar respuestas a servicio al cliente y así esta área pueda
llevar mejor funcionamiento
Tabla N°_ Tiempo de Respuesta a PQR

• OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Indicador de Nivel de competencia del personal: Este indicador permite representar la calidad
del personal, de su desempeño en las funciones realizadas respecto a las requeridas por los cargos
y/o al perfil o competencia exigida en el cargo.

INDICADOR DE GESTION

Responsable de
Gestión Humana
A1:Nivel de Ejecución
Nro. y Nombre del indicador competencia
Responsable de
del personal Gerencia General
Seguimiento

Perspectiva Procesos Internos

Garantizar la competencia de nuestros colaboradores en su área de desempeño a
Objetivo través de capacitación, enfocándonos a la prestación de un excelente servicio al
cliente.
Tipo de indicador (causa efecto) Efecto
Mediante entrevistas que se realizaran por parte de los jefes de área a sus
subordinados y con la ayuda del departamento de gestión humana, se podrá llegar a
Descripción
tener informacion sobre el nivel de competencia del personal que la empresa tiene
en determinados cargos. esto se mostrara por medio de porcentajes mínimos
 requeridos en competencia de personal
tipo de
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Mensual %
unidad
Cantidad de personas con calificación ≥ 3,5 en la evaluación de desempeño / Total
Formula
de personal evaluado * 100

Fuente de información Información que arrojan las encuestas de evaluaciones de desempeño

Coordinador
Responsable de la captura
de procesos
Calidad de los datos valor inicial Optima 90% semestre
Metas 1 semestre 2  
75,00% 85,00%  

Fundamento de la meta lograr mejorar los niveles de competencia del personal por medio de capacitaciones

Programas Relacionados 1. programa de capacitación y desarrollo

Tabla N°_ Nivel de Competencia del personal

Indicador de Ausentismo: Este indicador representa la "no asistencia al trabajo" por parte del
personal de Lotería, donde se consideran las ausencias por licencias médicas.

INDICADOR DE GESTION

Responsable de
Gestión Humana
Ejecución
A1:Indicador de
Nro. y Nombre del indicador
Ausentismo Responsable de
Gerencia General
Seguimiento

Perspectiva Procesos Internos

Conocer cuáles son las principales causales del ausentismo del personal y que es
Objetivo
lo que motiva al personal a no venir a trabajar

Tipo de indicador (causa efecto) Causa

Se generaran informes mensuales con ayuda del biométrico que maneja la
empresa para controlar el ausentismo del personal y con apoyo del área de salud
Descripción
ocupacional se hallaran las causales principales de ausentismo, teniendo en
cuenta retrasos, incapacidades, licencias y sanciones
tipo de
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Mensual %
unidad

Formula Tiempo no laborado / Tiempo laboral Programado

Fuente de información Informes de Salud ocupacional y biométrico

Coordinador
Responsable de la captura
de procesos
Calidad de los datos valor inicial Optima 2%
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Metas
4,00% 3,50% 3,00%
 Implementar acciones que reduzcan los niveles de ausentismo para mejorar el
Fundamento de la meta
bienestar del personal y reducir la perdida de horas programadas para trabajar

Programas Relacionados 1. programa de capacitación y desarrollo

Tabla N°_ Indicador de Ausentismo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

FIJACIÓN DE LOS RANGOS DE CONTROL

Mediante los parámetros de semaforización se indica cuando el comportamiento del indicador es:
•Aceptable (verde): el valor alcanzado del indicador se encuentra en un rango por encima o por
debajo de la meta programada, pero se mantiene dentro del rango establecido.

• Con riesgo (amarillo): el valor alcanzado del indicador es menor que la meta programada pero
se mantiene dentro del rango establecido.

• Crítico (rojo): el valor alcanzado del indicador está muy por debajo de la meta programada o
supera tanto la meta programada que se puede considerar como una falla de planeación (es decir
la meta no fue bien establecida); de conformidad con los rangos establecidos.

COMPORTAMIENT COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENT FRECUENCIA DE

INDICADOR
O CRITICO ACEPTABLE O CON RIESGO MEDICION
DESDE HASTA DESDE HASTA DESDE HASTA
COSTOS MENSUAL
40% 50% 55% 65% 51% 64%
EFICIENCIA EN
3% 1,80% 2,50% -2% 1,81% 2% MENSUAL
COMPRAS
ATENCION
OPORTUNA A
50% 60% 70% 90% 61% 69% MENSUAL
QUEJAS Y
RECLAMOS
SATISFACCIÓN
50% 60% 70% 90% 61% 69% MENSUAL
DEL CLIENTE
ÍNDICE DE
PRODUCTIVIDA 40% 50% 60% 80% 59% 55% MENSUAL
D
TIEMPO EN LAS
40% 50% 60% 80% 59% 55% MENSUAL
ENTREGAS
NIVEL DE
COMPETENCIA 50% 60% 70% 90% 61% 69% SEMESTRAL
DEL PERSONAL
INDICADOR DE
5% 6% 4% 2% 4% 3% MENSUAL
AUSENTISMO
Tabla N°_ sistema de semaforización
SUGERENCIAS

1. En vista de que el tipo de organización es mediana y no esta familiariza con los cambios,
y en general siempre pone resistencia a los mismos por mínimos que sean, se recomienda
realizar análisis profundos de cada uno de los factores que afectan la empresa y mostrar
como económicamente le hacen daño, de esta manera los dueños pondrán mayor interés
en la implementación ya que si no ven perdidas de dinero ellos no verán necesario
cambiar sus métodos.
2. Se debe comenzar a implementar los planes de acción a la mejora que menor costo
generen a la compañía y amarrar cada mejora a cada plan de manera consecutiva, para
que de este modo los gerentes no sientan el fuerte impacto económico de inversión si no
que se vea solo de manera gradual.
3. Se debe realizar una programación para realizar seguimiento a los indicadores de gestión
y de este modo crear compromisos para los indicadores que generen mayor déficit en el
nivel requerido.