CLIMA LABORAL Y CONTRATO PSICOLÓGICO - Claudio Alonzo

Cualquier intervención profesional que realicemos en el campo del trabajo humano necesita ser colocado en una dimensión
más amplia, que lo explique mas allá del empleo y mas allá de las organizaciones. Propongo en este sentido, disponer de un
marco de referencia que contemple las siguientes dimensiones
1. La dimensión del cambio.
El contexto de trabajo debería ser caracterizado como un “contexto turbulento” cuya textura evidencia transformaciones
inéditas, intercambios económicos y comerciales que reflejan una fuerte transnacionalización de las organizaciones, en el
encuadre de una crisis del modelo capitalista, con impacto negativo en las economías emergentes.
2. La dimensión social de la crisis económica.
Es precisamente la presencia de esta crisis la que acentúa otros factores de índole social que impactan sobre el mundo
laboral: básicamente el desempleo y la desocupación
3. La reconversión subjetiva.
Las nuevas formas de organización del trabajo, traen aparejadas nuevas estructuras de sentido, en cuanto a que significado se
le otorga al trabajo. Por ejemplo, la presencia de valores, paradigmas, intereses y expectativas, son distintivas en relación a
generaciones anteriores. Este aspecto modifica los contratos que las personas suscriben hoy con los espacios y
organizaciones de trabajo.
Las distintas formas de trabajar, influyen sobre los esquemas de tiempo y espacio (organizaciones virtuales, teletrabajo)
hecho que impacta sobre el sentido de pertenencia a una organización
4. La organización emergente
Las exigencias crecientes en cuanto a los parámetros de competitividad en el mercado, hacen que existan planteos sobre la
existencia de problemas que no tienen relación con la calidad de los procesos, la satisfacción de los clientes.
En trabajos anteriores he señalado que los motivadores extrínsecos clásicos, que las organizaciones laborales desplegaban
como técnicas para incrementar el rendimiento de los trabajadores: el salario fijo y las promociones verticales ascendentes,
forman parte hoy de un conjunto de recursos que han dejado de dar respuestas a los intereses de las personas.
En virtud de este planteo previo, considero necesario reformular y resituar los conceptos de Contrato Psicológico y Clima
Laboral:

El Contrato Psicológico (los acuerdos que son invisibles en las relaciones laborales) constituye un constructo que
Tavistock, lo consideró como “un tipo de contrato no escrito”, que se orienta a explicar el conjunto de expectativas mutuas
entre una organización y un empleado, expectativas de carácter implícito e inconsciente, no verbalizadas que no forman parte
de un acuerdo protocolizado o escrito.
Schein en (1965) recomienda no solo hacer explícito el contrato, sino también generar marcos de re-negociación que
actualicen los contenidos del contrato
Rousseau (1989) le da un giro agudo a como venía desarrollándose el concepto, definiéndolo como: “un conjunto de
creencias individuales, que emerge cuando una de las partes, sostiene que la otra parte ha hecho una promesa de futuras
compensaciones, o se ha realizado una contribución y en consecuencia, se ha creado una obligación de proporcionar
beneficios futuros”

Medición y Gestión del Clima Laboral

Felcman (1999) en “Clima Organizacional: la gestión de lo invisible” dijo que el constructo del clima organizacional
representa algo que inaprensible a los ojos, y se expresa a través de efectos tangibles como por ejemplo: accidentes laborales,
niveles de ausentismo, disminución del rendimiento humano, y otras manifestaciones, donde se ponga en juego la
productividad de la organización.
A diferencia del contrato psicológico, que es un mecanismo singular de corte individual, el concepto de clima debe ser
considerado como un concepto psicosocial, configurado como nexo entre las estructuras y procesos organizacionales, y los
comportamientos de los individuos y grupos.
Schneider (1975) es “un concepto metafórico derivado de la meteorología que trasladado analógicamente al campo de las
organizaciones, adapta clasificaciones de rasgos atmosféricos como: lluvia, temperatura, viento,etc..al conjunto de prácticas
y procedimientos organizacionales, que mantienen determinadas regularidades, pero también revelan condiciones dinámicas.
El clima se constituye a partir de mapas cognitivos individuales, que luego adoptan configuraciones grupales, a través del
cual las personas organizan la complejidad del contexto de la organización, pudiendo generar representaciones mentales que
los llevan a la acción.
El clima laboral como fenómeno grupal en una organización, puede ser la expresión de atmósferas de malestar y tensión o de
satisfacción e identificación positiva entre las personas y la organización.

Las mediciones de clima, deben incluir:

- La participación de los trabajadores a lo largo de todo el proceso
- La necesidad que quienes conducen la organización en todos los niveles de responsabilidad, respalden política y
operativamente el proceso.
- Facilitar la devolución y la coparticipación de los resultados
- Contribuir a partir de allí, que los grupos que trabajan en las distintas áreas de la organización, identifiquen los problemas,
analicen sus causas, definan acciones a seguir y generen los compromisos necesarios
- La organización adopta una estrategia de validación de los resultados y los
aprovecha como un recurso para el cambio.

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS

PRIMER PASO: Descripción del puesto y recogida de información

El primer paso de toda selección de personal es la descripción del puesto de trabajo.

Puesto de Trabajo: conjunto de acciones organizadas y con propósito que realiza un empleado de la organización, en
una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor
añadido a dicha organización, mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo
reglas, procedimientos, metodologías, generalmente pre establecidas, dentro de una determinada orientación
estratégica fijada por la propia organización y utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que
pertenecen a la misma.

Las descripciones de puestos de trabajo son habitualmente elaboradas por gestores de RRHH, que se responsabilizan
de su contenido técnico y de la fidelidad de la información.

El directivo o responsable del correspondiente puesto deberá supervisar las descripciones, y se hará responsable de tal
conformidad. Finalmente el jefe del jefe auto

Cuando realizamos esta descripción de puesto, en los procesos sucesivos de selección para un puesto de trabajo, solo
será preciso efectuar una revisión de la descripción, poner al día sus contenidos y hacer partícipes a los responsables
de la línea de cualquier cambio que se haya producido.

SEGUNDO PASO: Análisis de las áreas de resultados

Área de resultados: son los objetivos a alcanzar que debe alcanzar dentro de la organización el ocupante del puesto de
trabajo.

Las tareas son distintas que las áreas de resultado, porque las primeras son las acciones, mientras que las áreas son los
efectos deseables que las acciones deben producir...En el transcurso del análisis lo que importa son el resultado,
independientemente de las acciones que se realicen para llegar ahí, por eso debe centrarse la atención aquí:

ACCIONES
 Hacer lista de clientes potenciales
 Recabar información sobre financieras de clientes potenciales
RESULTADOS
 Incrementar el volumen de negocio, etc.

TERCER PASO - Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el trabajo

En esta fase del análisis de puesto de trabajo el objetivo es identificar situaciones específicas en donde el ocupante del
trabajo puede poner en juego sus destrezas (conocimientos y experiencias) para conseguir los fines deseados. Para tal
fin se apelará a un método que contiene las siguientes pautas:

1. Resolución de un conjunto de situaciones profesionales en las que se debe conseguir un objetivo específico,
el cual sería un paso inermedio para la consecución de la propia área de resultados. Por ej: director de formación,
deberá mantener la dinámica de formación, para lo cual debe planificar su agenda con los directivos, revisar materiales
de los seminarios, etc.
2. Decidir cuáles son las situaciones que son realmente cruciales para el correcto desempeño del puesto hacia
los resultados apetecidos y cuales son accesorios o periféricos a ellos., ya que revisar los materiales por ejemplo, no es
absolutamente imprescindible.
3. Efectuar la clasificación de competencias conductuales que el ocupante utilice ante situaciones críticas,
interpersonales o individuales. En la ficha de descripción y análisis del puesto de trabajo, se colocarán siglas: I
(individual), D (dual - cara a cara), G (grupal). Se puede ampliar el análisis de las situaciones críticas con reflexiones
sobre los aspectos de responsabilidad (ej características de subordinados sobre los cuales debe ejercer el mando),
características del entorno social del puesto (ej. restricciones legales, formas de trabajo) y aspectos ejecutivos.
En efecto el razonamiento sería poder responder a: ¿Cómo debería ser la pesona que ocupase este puesto para resultar
eficaz en la interacción con estos grupos sociales y alcanzar las áreas de resultados que se plantean en la ejecución
correcta de las situaciones aanlizadas?.
Los aspectos ejecutivos se refieren a la toma de desiciones, cual es el tipo y el alcance de las desiciones que el
ocupante debe tomar, su frecuencia, su relevancia, es decir, que tanto pueden afectar a la empresa o a los
colaboradores.
En definitiva, el análisis de las áreas de resultados y las correspondientes situaciones críticas para el éxito deberán
poner de manifiesto los aspectos de responsabilidad, entorno social y aspectos ejecutivos.

CUARTO PASO - Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de
trabajo

Requerimientos objetivos: características personales y profesionales que deben presentarse en un ocupante específico
de un puesto de trabajo para que su desempeño del mismo pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados esperados y
previamente fijados, de tal manera que la presencia e idoneidad de estas características se puedan comprobar de
manera objetiva en un candidato o empleado específico y no estén sujetas a evaluación o apreciaciones subjetivas.
Los requerimientos objetivos se derivan del análisis del puesto

A efectos de realizar la preselección de candidatos se incluye también la formación básica del puesto:
Edad mínima y máxima aceptable, así como edad preferida: ej. si se va a necesitar fuerza en el trabajo, es
imprescindible que no se trate de una persona mayor.
Nacionalidad: a veces por rivalidades históricas es preferible tener en cuenta este punto, como a veces los extranjeros
vienen muy bien para relaciones públicas internacionales.
Sexto preferido (y sus motivos): el seleccinador deberá prestar atención a todas las razones que su cliente esgrima
sobre la necesidad de que el candidato sea hombre o mujer y habrá de hacer reflexionar cuando tales razones no estén
solidamente basadas en razones objetivas. Aunque pueden existir porque por ejemplo en cuestiones de cosmética las
mujeres prefieren ser atendidas por el mismo sexo.
Procedencia geográfica: por ej. la posibilidad de que alguien sea más eficaz en su trabajo si conoce la zona de trabajo
(taxi o repartidor de cartas)
Situación militar: En la mayor parte de los casos que sus jóvenes empleados haya cumplido de antemano con las
obligaciones militares los alivia porque hay jóvenes de gran valía que deben rechazar porque están en la fase previa de
la selección misma por este motivo.
Estado civil: hay prejuicios injustificados y debemos aplicar la misma receta para el apartado del sexo.
Disponibilidad para dedicaciones especiales, viajes o desplazamientos: Una madre joven con hijos de my corta
edad se sentirá muy poco proclive a realizar viajes de más de un día de duración todas las semanas, por mucho que lo
manifieste en la entrevista inicial.
Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello: van unido al anterior y se aplica a profesionales
comerciales que deben desarrollarse por zonas geográficas extensas.
Formación básica de tipo reglado requerida: A la hora de determinar la formación básica del sujeto, no nos
limitemos , pues a identificar el título que debe poseer, sino el contenido de la formación que ha debido conseguir y
que resulte imprescindible para un desempeño adecuado y de alto rendimiento del puesto que intentamos cubrir.
Formación complementaria o técnica requerida: es igual a la anterior, no se trata de un título o de una
especialización, sino del conjunto de conocimientos acerca de la realidad sobre la que ha de actuar y de los métodos
idóneos para actuar sobre ella que debe manejar con acierto
Idiomas necesarios: como requerimiento objetivo del puesto de trabajo, debe ser cuidadosamente calibrado tanto en su
necesidad y utilización real en el proceso profesional posterior como en el grado y el nivel de exigencia que e
establecerá en la selección.
Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto: es el cumulo de aprendizajes
experienciales requeridos por la tarea y los motivos por los que se requieren. Por ej si hay un piloto que intervino en
un accidente aéreo no será el más propicio a servir de instructor de otros pilotos de compañía.

QUINTO PASO - Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo

1. Se analizará el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir, como por ejemplo los aspectos del estilo
de su comunicación, el estilo de mando, de delegación. Esto nos dará características sobre el tipo de funcionamiento
social en el que el candidato idóneo deberá resultar adaptativo y llevar al éxito su desempeño. Un jefe duro, requerirá
un colaborador con energía y tenacidad, un jefe con capacidad de delegación va a requerir un colaborador con alta
identificación directiva.
2. Los clientes más frecuentes pueden determinar características del candidato, si los clientes han de ser
corporativos el candidato deberá tener visión empresarial
3. Características de los propios compañeros y colegas pueden exigir un nuevo miembro de equipo, si las
relaciones en el equipo son joviales, no convendrá incorporar a una persona seria.
4. Los proveedores pueden ser fuente de información clave para determinar los rasgos del candidato, si estos han
de tener un peso importante en los resultados del puesto, el candidato deberá poseer también este nivel técnico y
conocer el sector de actualidad de sus proveedores.

PASO 6 - Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del
puesto de trabajo

El momento central de todo análisis y descripción de un perfil, consiste en la identificación correcta y minuciosa de
los rasgos definitorios del comportamiento profesional de un ocupante tipo del puesto, de modo que las características
de sus conductas garanticen la consecución de los objetivos que se asignan al puesto.

Para lo cual es necesario identificar las competencias conductuales críticas para alcanzar de manera satisfactoria las
áreas de resultados.

Competencia conductual: Habilidad o atributo personal de la conducgta de un sujeto, que puede definirse como
característica de su comportamiento y bajo la cual, el comportamiento orientado a las tareas puede clasificarse de
forma lógica y fiable.

Método para analizarlas

1. Tome como punta de partida las situaciones críticas y realice el siguiente análisis
2. Considere las competencias conductuales que se requieren para cada situación crítica para alcanzar un resultado
positivo.
Estas pueden reflejarse en un impreso, a partir de la descripción y colocando al lado (alto, medio y bajo), para
posteriormente hacer un recuento de las situaciones críticas y la importancia de cada conducta en cada una de ellas.
Este impreso, en donde obtendremos cuales son las más importantes para el puesto, tiene la finalidad de ayudar a la
reflexión que concluirá en definir las competencias conductuales de la ficha de requerimientos de cobertura del puesto
de trabajo.
 UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones Aproximación histórica
Marina Beléndez

Los primeros psicólogos del trabajo procedían de la psicología experimental y estaban interesados en la aplicación de
los nuevos principios de la psicología a los problemas de las organizaciones. Dos psicólogos son considerados los
padres de la PTO, Walter Dill Scott y Hugo Münsterberg.
La Psicología del Trabajo y las Organizaciones (PTO) nace a principios del siglo XX y fue americana en su
concepción. Los primeros psicólogos del trabajo procedían de la psicología experimental y estaban interesados en la
aplicación de los nuevos principios de la psicología a los problemas de las organizaciones. Dos psicólogos son
considerados los padres de la PTO, Walter Dill Scott y Hugo Münsterberg.

Los primeros psicólogos industriales

Scott (1869-1955), realizó valiosas aportaciones al proceso de gestación de la PTO. Contribuyó en las áreas de ventas
y selección, evaluación y dirección de personal creando, en 1919, una empresa de consultoría

Münsterberg publicó una obra clave, cuyo objetivo era “esbozar el perfil de una nueva ciencia que está entre la
moderna psicología de laboratorio y los problemas de la economía” (Münsterberg, 1913, p.1), esta obra estableció los
criterios de utilidad y validez

Existio un desarrollo metodológico centrado en instrumentos de medida o en análisis estadísticos: trabajos sobre
análisis correlación simple, correlación parcial, análisis factorial, así como las primeras raíces de la validación
psicométricas.

Aproximaciones clásicas a la organización

Años más tarde cuando se comenzó a prestar una mayor atención a los factores sociales y organizacionales en el
trabajo. Hay que destacar las aportaciones de tres autores procedentes de distintos campos: Frederick Taylor (aborda
el fenómeno organizacional desde la ingeniería, Henry Fayol desde las ciencias de la administración y Max Weber,
desde la Sociología. Estas tres figuras clásicas se consideran los precursores de la Teoría Organizacional así como de
la todavía inexistente Psicología Organizacional.

La organización científica del trabajo “OCT”

Taylor es el creador de la OCT, as contribuciones de Taylor: se ubican en el contexto de la culminación de la Segunda

Revolución Industrial y la concentración de la producción en fábricas. Comienzan a sucederse una serie de cambios
tecnológicos, como la utilización del acero, el petróleo y la electricidad, avances que promoverán una mayor
capacidad productiva. Esto generaba una veneración por la eficiencia y por las personas que fueran capaces de
adaptarse y tener éxito.

Con el fin de aumentar la productividad de los trabajadores, Taylor, se interesó por la forma de resolver los dos
problemas que, según él, disminuían la eficiencia de las fábricas: los problemas de la organización del trabajo y los
derivados de la “indolencia” de los trabajadores.

El defiende una visión dual del ser humano, existen personas con capacidad de planificación, diseño y control del
trabajo, mientras que otros individuos sólo estarían capacitados para la producción, estos últimos se esfuerzan
mediante incentivos económicos o por miedo a consecuencia negativas de su falta de esfuerzo, por eso debía
establecerse incentivos individuales según la producción de cada trabajador y que, con el objetivo de incrementar el
rendimiento, habría que especializar al máximo las tareas, reduciéndolas a secuencias sencillas de movimientos que
deben repetirse una y otra vez.
 La administración científica del trabajo

Según Fayol, existían dos funciones directivas de especial relevancia: la coordinación y la especialización.

Para la organización propone que se necesita:

4. Principio escalar: La autoridad y el control deben estar distribuidos en una estructura piramidal.
5. Unidad de mando: Los empleados han de responder sólo a un supervisor ya que el tener que responder a más de
uno puede ser una fuente de conflicto.
6. Ámbito de control: Establece el número idóneo de subordinados que un supervisor puede controlar de forma eficaz
y eficiente.
7. Principio de excepción: Las tareas rutinarias han de realizarse por los trabajadores de los niveles más bajos, de tal
modo que las tareas más importantes y decisivas sean asumidas por niveles jerárquicos superiores.
La especialización se alcanza en función de cómo estén formados los departamentos y la forma en que se agrupen los
empleados:
3. funciones de ejecutivas (que contribuyen a lograr las metas principales de la organización)
4. funciones de staff (de soporte o periféricas).

La Teoría de la Burocracia

Weber (1947) caracteriza la burocracia en función de la existencia de una serie de reglas abstractas, de una autoridad
asociada al desempeño de cargos en la organización, así como la sumisión por parte de los subordinados a dicha
autoridad. Por tanto, la conducta adecuada de los miembros de la organización no se mide en función de su eficacia,
sino de su adecuación a las normas, los reglamentos. Se establece un sistema formalizado y racional, donde no tienen
cabida lo personal y lo informal.

La Primera Guerra Mundial y la década de los 20:

El despegue de la Psicología Ocupacional fue motivado por la primera guerra mundial y también por las fábricas de
munición. Se trabajó en la selección de reclutas, haciendo uso de evaluaciones psicológicas, lo que sirvió para iniciar
una de las actividades esenciales dentro de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, la selección de personal.

Investigaron aspectos como la fatiga y los factores que afectaban la salud y la eficiencia de las trabajadoras sometidas
a excesivas jornadas laborales.

El instituto dirigido por Myers, tenía como objetivo mejorar las formas y modos de realizar el trabajo

De la década de los 30 hasta la Segunda Guerra Mundial: Primeros desarrollos de la Psicología Organizacional

Se baso en el estudio de las actitudes y la moral de los empleados (Thurdain), por otra parte Kurt Lewin investigó
acerca de los efectos del clima de liderazgo sobre la productividad y la satisfacción y Metodológicamente, Lewin
adopta una experimentación diseñada para resolver un problema de tal modo que las soluciones pudieran probarse,
evaluarse y refinarse. El telón de fondo de estos avances en la PTO está marcado por desempleo, depresión y en
EEUU, los psicólogos en general prestaran relativamente poca atención al desempleado y esto era así, porque en
aquella época, eran “comprados” por la industria para que les solucionara sus problemas, no los de los trabajadores

La Escuela de las Relaciones Humanas

En los años 30 las “Relaciones Humanas” se convierte en el paradigma predominante para entender la conducta en el
trabajo. Se realizaron estudios importantes, y los investigadores concluyeron que las relaciones sociales en el trabajo, y
no sólo los intereses económicos de los individuos, afectaban a la productividad.

El estudio de los procesos grupales permitió concluir que, independientemente de la estructura formal de la empresa,
surgía una estructura informal y un líder informal.
En relación con la importancia que tuvieron los estudios desarrollados, Hollway (1991) las ha resumido del siguiente
modo: “...supusieron dos cambios radicales de la previa Psicología Industrial:

 Un cambio de un modelo psicofisológico del trabajador a un modelo socio-emocional

 Un cambio de método, desde el experimental que se centraba en la interconexión hombre-máquina, a otro donde el
objeto son las actitudes como variables intervinientes en las relaciones entre la situación (condiciones de trabajo), y el
resultado (actividad laboral).

Las críticas que se le han hecho a la Escuela de las Relaciones Humanas es que pretende solucionar problemas
organizacionales atendiendo sólo al individuo sin tener en cuenta a la organización en su conjunto.

De la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de los 60: Consolidación de la Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones

Como nos recuerda Muchinsky (2001), si la primera gran guerra contribuyó a formar la profesión y le otorgó un
notable grado de aceptación social, la Segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollar y refinar el campo de la Psicología
Industrial.

30 y 40 - Sigue el desarrollo y perfeccionamiento de los métodos de selección de personal

50 - organizaciones crecen y comienzan a manejarse términos típicamente organizacionales, como el de desarrollo y

cambio organizacionales.

60 - el interés en los problemas motivacionales de las organizaciones se incrementó de manera significativa. Tampoco
se pueden pasar por alto las aportaciones en el campo del estudio del liderazgo,

Otros dos planteamientos teóricos que surgen tras la Segunda Guerra Mundial, por un lado, los modelos humanistas
que destacan los aspectos motivacionales y emocionales y, por otro, las teorías del equilibrio que acentúan los aspectos
cognitivos. Ambos modelos aparecen con el objetivo de aportar más elementos humanos para la comprensión del
comportamiento organizacional y de las relaciones persona-trabajo

Whyte (1948) propone que las relaciones humanas no son suficientes si no van acompañadas de reestructuraciones en
la organización del trabajo que promuevan la cooperación y el rendimiento.

Tras la Segunda Guerra Mundial se incorporaron nuevas tecnologías a la extracción del carbón y surgió el denominado
método de “muro continuo” - sustituir los grupos de seis trabajadores por grupos de 40 ó 50 mineros que producían en
serie. Los resultados de los estudios confirmaban la necesidad de considerar los aspectos sociales en el trabajo en
relación a los sistemas tecnológicos, como son las preferencias de los trabajadores por tareas significativas y de ciclo
completo, la integración de los obreros en grupos de trabajo organizados socialmente con niveles similares de
competencia entre sus miembros y planificación de su trabajo.

Los Modelos Humanistas

Los modelos humanistas proponían atender a la necesidad de crecimiento personal y sus posibilidades de conseguirlo
en el trabajo.

Defienden una concepción del ser humano autónomo, consciente, con capacidad de tomar decisiones y de
autoafirmarse de forma creativa. Se fomenta la descentralización y la delegación para potenciar el autocontrol, etc.

1957- Para Argyris existía un conflicto básico entre la personalidad humana y la forma en que las organizaciones se
estructuraban y se dirigían tradicionalmente. Las organizaciones tratan como niños a sus trabajadores, crean
situaciones de dependencia y pasividad que promueve una cierta “frustración psicológica”, al no poder definir sus
propios objetivos y el medio para conseguirlos. Como soluciones potenciales para resolver el conflicto, Argyris
propone la dirección participativa y la ampliación o enriquecimiento del trabajo
Las Teorías del Equilibrio

También enfatizan la integración de los aspectos individuales en las organizaciones pero centrándose en los aspectos
cognitivos. Así, los trabajos realizados desde estos modelos ayudaron a introducir la perspectiva de la Psicología
Cognitiva en el campo de la PTO. . Destacan en este grupo de teorías, la teoría de la decisión y la teoría del equilibrio

En cuanto a la teoría de la decisión dice que el ser humano no es irracional ya que intenta conseguir unos objetivos a
través de actos deliberados, pero sus decisiones poseen una racionalidad limitada ya que intervienen elementos
afectivos, motivacionales (ya señalados por las teorías humanistas).

La teoría del equilibrio (Barnard, 1968) mantiene que un individuo decide permanecer en la organización y colaborar
con ella en función de las satisfacciones que obtiene por ello. De esta forma, si no se logran sus objetivos, las
organizaciones tienden a desaparecer, pero si no se satisfacen las necesidades de sus miembros, éstos tenderán a
abandonar la organización o a reducir su nivel de contribuciones a la misma.

Finales de los 60 hasta los 80

Entre los tópicos organizacionales de mayor interés continúan figurando los temas de motivación (las teorías de
establecimiento de objetivos, de la expectativa y de las características del trabajo) y de actitudes laborales

Otro tópico que estimuló la realización de investigaciones tiene que ver con el diseño de los puestos de trabajo, El
estudio de las actitudes laborales continúa figurando entre los primeros lugares de la agenda investigadora durante
estos años. La influencia neoconductista persistió a través del paradigma socio-cognitivo de Bandura

El enfoque sistémico de las organizaciones

La aproximación que considera a las organizaciones como sistemas abiertos tiene sus antecedentes en los supuestos de
la Escuela Sociotécnica. Por su carácter de sistema, las organizaciones están compuestas por un conjunto de unidades o
subsistemas, que presentan algunas características comunes, que se hallan interconectadas de manera que lo que ocurre
en una unidad afecta a las demás, y que presenta una determinada estructura en un momento dado. Esta teoría se utiliza
para describir y explicar la conducta de los equipos electrónicos, los organismos vivos, y las combinaciones de
organismos.

El Movimiento del Desarrollo Organizacional

El origen del movimiento denominado “Desarrollo Organizacional” es posible ubicarlo en la “Dinámica de Grupos” de
Lewin y en los grupos T de entrenamiento de sensibilidad llevados a cabo.

En Estados Unidos, durante las décadas previas (en los 50 y 60) se desarrollaron programas de entrenamiento
destinados a la formación de directivos apoyándose en la creencia de que éstos necesitaban adquirir habilidades de
relaciones humanas. Muchos de estos programas se dirigían a entrenar a las personas a ser más sensibles, saber
escuchar o cómo comunicarse efectivamente. Después de bastantes fracasos, se cuestionó el método didáctico
empleado y nació la idea del aprendizaje experiencial, esto es, programas de entrenamiento que daban a los alumnos la
oportunidad de “aprender haciendo”. De este modo surgió lo que se ha dado en llamar “entrenamiento en sensibilidad”
o “T-groups”.

CREO QUE ESTÁ EN PAWER French y Bell (1978) definen el Desarrollo Organizacional (DO) como un “esfuerzo a
largo plazo para mejorar los procesos de renovación y de solución de problemas de una organización, particularmentea
través de una gestión de la cultura organizacional más eficaz y colaborativa –con especial énfasis en la cultura de los
equipos de trabajo formales- con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y el uso de la teoría y la
tecnología de la ciencia comportamental aplicada, incluyendo la investigación mediante la acción”

El Movimiento de la Calidad de Vida Laboral

En nuestro contexto, Munduate (1993b) considera que la calidad de vida laboral puede ser entendida como una meta,
un proceso, e incluso como una filosofía. Como meta, la calidad de vida laboral implica la mejora de la efectividad
organizacional mediante la transformación de todo el proceso de gestión de recursos humanos (rediseño de puestos de
trabajo, procesos de formación, selección, evaluación de rendimiento, sistema de pagas e incentivos, etc.). Como un
proceso, la CVL necesita del esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización dentro de cada nivel con el fin
de lograr el paso de un sistema de control a un sistema de implicación. Por último, como filosofía, la CVL parte de la
consideración de las personas como agentes capaces de contribuir con sus conocimientos, habilidades, destrezas, y
compromiso en este proceso de cambio.

El Movimiento de la Democracia Industrial

La idea básica de la Democracia Industrial es que debe existir verdadera participación que implica un aumento de la
influencia y del poder de los trabajadores (IDE, 1981).

La naturaleza cambiante del trabajo

Las organizaciones contemporáneas están cambiando, en palabras de Rousseau (1997), estamos en una “nueva era
organizacional”. La competitividad en los mercados internacionales ha conducido a las empresas a innovar con el
objetivo de “adaptarse o morir”, lo que ha implicado su inmersión en una serie de reestructuraciones organizacionales
en distintas dimensiones

Asimismo, estamos asistiendo a la desaparición del tradicional modelo de “trabajo fijo a tiempo completo”

Las transformaciones del entorno y de las organizaciones están provocando, a su vez, cambios en la actividad laboral y
es posible hablar de nuevos tipos de trabajo (por ejemplo, el teletrabajo).

Los nuevos conocimientos, las nuevas tecnologías y las nuevas organizaciones están creando, modificando y
destruyendo empleos en todos los sectores

A medida que el mundo del trabajo se ha ido transformando, la investigación en Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones ha seguido esa misma tendencia.

El nacimiento de la era tecnológica ha provocado cambios profundos en la concepción del trabajo y la carrera laboral,
ha surgido la figura del trabajador que mantiene múltiples contratos o roles laborales, en varios campos con numerosas
compañías diferentes

Los modelos de dirección de los años 80 sugerían que el logro de la prosperidad organizacional pasaba por la
consideración de los empleados como fuente de ideas y no, meramente, como un par de manos . Esta idea está presente
en la nueva literatura sobre aprendizaje organizacional en el sentido de que las organizaciones deberían convertirse en
plataformas para los individuos, en lugar de que éstos sean recursos para la organización. De este modo, para que una
compañía se convierta en líder mundial, debe ser capaz de atraer y retener a los mejores empleados, así como
proporcionarles oportunidades de desarrollo personal para aumentar la satisfacción laboral.

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES

Aspectos Conceptuales y Metodológicos
María Belendez Vazquez

Aclaraciones terminológicas acerca de la denominación de la disciplina

Esta disciplina es heredera de la “Psicología Industrial”, nacida a principios del pasado siglo, en principios se la
denominó así porque su interés primordial se basaba en el estudio de los aspectos psicológicos del trabajo en el
contexto de la industria, nació en EEUU, siglo XX.
En Europa, como en nuestro país, las etiquetas preferentes han sido “Psicología del Trabajo” o “Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones”

Como afirma Salanova (1996), esta confusión terminológica puede provocar una falta de clarificación temática por eso
es preciso definir la disciplina y los campos de estudio o áreas de contenido que abarca.

Psicología del Trabajo y de las Organizaciones y Psicología Social

Las aportaciones de la Psicología Social resultan fundamentales a la hora de describir, comprender e intervenir sobre
las relaciones psicológicas y sociales en el contexto laboral y las organizaciones donde suelen desarrollarse.

A mediados de la década de los 60 el objeto de estudio se centra en la interacción, la cual se ve como un proceso que
emerge de la relación entre los individuos y que determina los procesos organizacionales.

Rodriguez en 1992 dice “ambas parten de objetivos similares, ya que las dos intentan dar cuenta de la realidad social;
mientras la Psicología Social lo intenta en un ámbito general, la PTO lo hace en el contexto de las organizaciones

Definición de la Psicología del Trabajo Organizacional

“Es el estudio del ser humano en sus dimensiones individual y social en las situaciones relacionadas con el trabajo,
intentando comprender y/o solucionar los problemas que se le presentan en tal contexto” Rodríguez (1992, p. 22)

La diferencia entre la Psicología y la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

Psicología: se ocupa del estudio de la conducta

Psicología del Trabajo y de las Organizaciones: estudia una categoría específica de conducta, esto es, la conducta de
trabajo que, en la mayoría de los casos se lleva a cabo en una organización.

Objetivo de la disciplina: “comprender y/o solucionar los problemas”, haciendo evidente que la actividad desarrollada
por aquellos que se dedican a la PTO ha de estar orientada hacia el bienestar de los individuos y de los grupos.

Quijano (1993, pp. 338-339) nos ofrece una extensa y ecléctica definición que pretende integrar múltiples elementos.
Para este autor, la PTO: -

5. Es una ciencia aplicada.

6. Que estudia el comportamiento del ser humano en el contexto de las organizaciones.
7. Históricamente referida de modo especial a la actividad laboral y a las organizaciones de trabajo.
8. Interesada, de modo cada vez más intenso, en el comportamiento del ser humano dentro de otras organizaciones no
laborales (políticas, sindicales, religiosas, recreativas, etc.).
9. De carácter interdisciplinar, utiliza amplia y prioritariamente conocimientos propios de la Psicología Social, de la
Psicología y de la Sociología.
10. Se centra en el estudio de la experiencia y el comportamiento del ser humano en relación con los sistemas
sociales de estímulo que constituyen las organizaciones, incluyendo en tales sistemas a los individuos, grupos, las
situaciones de interacción colectiva, e incluso los productos del medio ambiente cultural, económico y tecnológico,
presentes o pasados, materiales o no.
11. Se halla interesada tanto en “comprender” y “explicar”, como en “predecir” y resolver problemas concretos
como también en potenciar positivamente los aspectos que tienden a mejorar en un sentido amplio las formas de
existencia de las personas en las organizaciones.
12. Sus objetivos, tradicionalmente centrados en el rendimiento económico y en la productividad, pero a los que,
en los últimos decenios, ha integrado, de forma inseparable e irreversible, los del desarrollo personal y la calidad de
vida en el trabajo.

Definición de Trabajo: Actividad que no tiene un fin en sí misma sino que es un medio para obtener un fin, siendo el
beneficio diferente a la actividad laboral en sí misma.
Salanova, Peiró y Prieto (1993) 11 funciones positivas del trabajo, entre las cuales podríamos nombrar:

8. función significativa, el trabajo como fuente que da sentido a la vida en la medida en que permite a los individuos
realizarse personalmente en el mismo. Por tanto, el trabajo puede ser una fuente de auto-estima y realización personal
9. función de proporcionar estatus y prestigio social, el estatus de una persona está determinado, en parte, por el
trabajo que desempeña. Esta función puede conllevar que el trabajo se convierta en una fuente de auto-respeto y de
reconocimiento y respeto de los otros.
10.función económica. La persona trabaja a cambio de un dinero para garantizar su independencia económica, lo que
le permite también elegir las actividades de su tiempo libre
11.función de proporcionar oportunidades para la interacción y los contactos sociales. Una gran parte de nuestras
interacciones sociales se realiza en el contexto laboral. El trabajo posee aspectos emocionales, y si esas relaciones son
enriquecedoras pueden mejorar también la vida fuera del trabajo
12.función de ser una fuente de oportunidades para desarrollar habilidades y destrezas. Las personas en el trabajo
aplican una serie de habilidades y destrezas para llevarlo a cabo. Estas habilidades podían estar ya en el sujeto y la
práctica diaria puede mejorarlas, o incluso es posible que se adquieran para o en la ejecución del trabajo

Todas las funciones anteriores tienen una naturaleza positiva (p.ej.: autorealización, fuente de identidad, contactos
interpersonales, etc.), sin embargo, el trabajo también puede ser disfuncional cuando es repetitivo, deshumanizante,
humillante, y no potencia la autonomía, con importantes consecuencias negativas para la persona que lo lleva a cabo.

El trabajo desde una aproximación psicológica. La actividad laboral de las personas, es uno de los rasgos
definitorios de la PTO, y constituye el objeto de estudio de una de las grandes áreas de la PTO

Definición de Organizaciones: son objeto de interés de múltiples disciplinas como la Sociología, la Economía, la
Psicología, la Ciencia Política, la Antropología. Todas ellas, contribuyen a construir una Teoría de la Organización;
Ante semejante grado de diversificación se dificulta proporcionar una definición, pero a lo que se apela es dar una
serie de características de las mismas. HAY EN EL PAWER UNA DEFINICIÓN

Características de Organización:

 compuesta por individuos y grupos de individuos

 orientadas hacia una serie de fines u objetivos
 para conseguir estos fines se utilizan la diferenciación de funciones y tareas
 existe una coordinación racional intencionada de las actividades
 presentan una continuidad a través del tiempo y cierta delimitación espacial y tecnológica

Conducta organizacional supone estudiar los niveles individual, grupal y organizacional.

 A nivel individual interesan las características individuales que inciden en su desempeño laboral, como por
ejemplo, las aptitudes y destrezas, junto con otras variables como los intereses, las creencias o la motivación.
 En relación a los procesos grupales, se han abordado temas como el liderazgo y los estilos de dirección, así como
las relaciones de poder, el conflicto y la negociación.
 El nivel organizacional de análisis del comportamiento organizacional se dirige al estudio, no ya de la conducta de
los individuos y los grupos en las organizaciones, sino al de las organizaciones mismas. La consideración de todos
estos niveles posibilitará “la articulación entre lo individual y lo colectivo” en las organizaciones.

Peiró se sirve del ejemplo de la firma de un convenio entre una Universidad y cualquier institución. Nos plantea que,
aunque la firma la extienda una persona, lo hace en función de su cargo (su rol) y en nombre y representación de la
Universidad. Por tanto, el compromiso lo adquiere la Universidad. Así, el concepto de rol juega un papel relevante a la
hora de dar cuenta de las relaciones individual-colectivo.
 INDUCCIÓN

La inducción o bienvenida, consiste en diseñar e implementar un proceso para familiarizar al nuevo empleado con la
empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su filosofía, etc.

SISTEMA DE CAPACITACIÓN

“Si consideras que la formación de los empleados es costosa, intenta con la no-formación”. Philip Wiber
Un Plan de Capacitación para el desarrollo del personal de una organización es vital para el logro del desarrollo de
dicha organización.
Una de las particularidades de la capacitación es su utilidad y sus consecuencias, y lo claro que esto resulta para los
involucrados.

¿Qué debemos entender por gestión de capacitación?

 Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.
 Que lo que se enseñe sea aprendido.
 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
 Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

Elaboración de un Programa de Capacitación: todos los pasos

 El Diagnóstico de las necesidades de capacitación, detectando las mismas a través de reuniones con la Gerencia
General, Gerentes y Jefes de áreas; apoyados en formularios diseñados para el efecto. Además del análisis de
documentación de la organización; tales como: valores, misión, visión, planificación estratégica, evaluaciones del
desempeño, etc.
 Elaboración de Presupuesto, se elaborará un presupuesto con los costos totales de los cursos (instructor, local,
logística) y una vez aprobado este presupuesto por la empresa se diseñará el Programa de Capacitación.
 El Diseño del Programa de Capacitación, en base a las necesidades planteadas, se elaborará el programa que
incluirá lo siguiente:
1. Los temas y actividades a ser desarrollados.
2. Los instructores que dictarán los cursos, tanto internos como externos.
3. Los participantes de cada actividad, por áreas y cargos.
4. El cronograma de cursos a ser desarrollado.
5. Las horas a ser invertidas en cada actividad.
6. El lugar donde se desarrollarán las actividades.

SISTEMA DE INCENTIVOS. ¿Qué es un sistema de incentivos?

Es un sistema por medio del cual se premia a aquellos trabajadores que hayan alcanzado determinado logro, los cuales
deben estar definidos por el área de RRHH y deben estar ligados a los objetivos de la empresa. Barnard
Pautas para establecer un buen sistema de incentivos
 Pensar en aquella recompensa que sería buena para el que va a recibirla, no para él que está otorgando.
 Participación de los empleados en la elaboración y ejecución del programa
 Difundir y hacer conocer el programa a todos los niveles

Preguntas básicas para armarlo

 ¿Que conductas y/ o actitudes usted querría estimular o fomentar en su personal? Ej.: puntualidad, el orden,
colaboración, el compromiso con la institución, la responsabilidad etc.
 ¿Que logros o resultados querría premiar? Ej.: trabajos terminados en tiempo, o antes de tiempo, logro de objetivos,
ahorros administrativos o de dinero, conductas excepcionales, etc.

SISTEMA DE VALORACIÓN DE CARGOS

Es el método por el cual le damos un valor al cargo, y tomamos ese valor como básico para la remuneración.
Beneficios
 Permite ordenar los puestos de la organización según las características y complejidades de los mismos, en función
de su aporte a la organización.
 Permite el diseño de la Escala Salarial, relacionando de manera más objetiva los salarios con las tareas que se
realizan.

SISTEMA DE REMUNERACIÓN

En toda política salarial deben estar contemplados los siguientes aspectos:

 Los criterios que se usarán para fijar y ajustar los salarios
13. Valoración del cargo:
14. Rentabilidad de la empresa: Si la empresa no alcanza la utilidad esperada, no se puede aumentar los salarios.
15. Situación del mercado: es importante comparar los salarios con el mercado, y definir en que posición desean
ubicarse, nivel inferior, promedio o superior.
 Periodicidad en que serán revisados.
 Posición en la que se quieren ubicar respecto al mercado (nivel inferior, promedio, superior)
 Composición de los salarios (fijos + variable)

PLAN DE CARRERA

Consiste en el diseño de todas las alternativas de oportunidades que una persona tiene dentro de la organización, que le
permite alcanzar o satisfacer sus necesidades personales y profesionales.
La base para el diseño del plan de carrera es el Análisis de los puestos de trabajo. A partir de allí, se diseñan las
diferentes posibilidades, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
5. Interés de las personas
6. Los requisitos del cargo
7. Perfil de las personas
8. Formación necesaria
9. Experiencia mínima en que tipos de trabajos.
10. Resultados y logros (Evaluaciones de Desempeño / metas)

Procedimientos
13. Diseño del mapa
14. Difusión entre los empleados
15. Comunicación permanente (la clave)
16. Plan de acompañamiento individual

Un aspecto importante a la hora de llevarlo a la práctica, y de tener que promover a las personas, es considerar
la situación del Dpto. o de la empresa.

“Guía Técnica para Elaborar Organigramas” - Contraloría interna del Gob del Estado

ANTECEDENTES HISTÓRICOS - Orígenes de los Organigramas.

El primer organigrama fue creado en 1854 por Daniel McCallum, convirtió el organigrama en una pobre semblanza de
un árbol". Sus ramas eran las cinco divisiones funcionales y los departamentos de pasajeros y cargas sus hojas.

El organigrama partió de ser de naturaleza individual a empresarial, en la cual la creación de capacidades

organizativas se convirtió en un requisito previo para la supervivencia.

Cada organización tiene una estructura de organización formal e informal. Los ejemplos de estructuras de organización
son: ƒ

 Estructura jerárquica (típica para la organización pequeña, de nuevos emprendimientos).

ƒ
 Estructura del personal de Staff (o de apoyo y/o consultoría). ƒ
 Estructura funcional (basada en áreas funcionales, productos/servicios, tipo de cliente,
región geográfica). ƒ
 Estructura matricial (línea de reporte dual).

Estas estructuras formales de las organizaciones se pueden presentar bajo la forma de un mapa, a veces también
denominado diagrama organizacional, organigrama, organograma, o carta organizacional.

Objetivo: Muestra gráficamente la jerarquía de autoridades, los roles y las responsabilidades, las funciones y las
relaciones dentro de una organización.

Para un nuevo empleado, el organigrama le ayudará a entender cómo funcionan las Dependencias, Entidades y
unidades administrativas

Definición de Organigrama: representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas
y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación.

CONTENIDO Y DIVISIÓN Un organigrama puede contener diversos datos para su identificación, entre ellos:

 Título del documento

 Nombre de quien elaboró , dictaminó y autorizó el organigrama
 Gráficos y simbología utilizada en la representación del mismo.

Los organigramas pueden dividirse para su mayor comprensión en:

16. Generales: muestran la estructura general, dando de un solo vistazo las relaciones de los principales
componentes de la institución
17. Específicos: muestran el nivel de segregación. Entre más se desagregue, mayor será la comprensión de los
mismos.

FINALIDAD

 Ofrece una visión general de la estructura organizativa de la institución y/o representa la más utilizada fuente de
consulta con fines de información
 Proporciona al personal el conocimiento de su ubicación y sus relaciones de jerarquía y de subordinación dentro de
la estructura orgánica
 Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia,
de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control

VIGENCIA: Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que
se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad
responsable de su elaboración.

REGLAS PARA CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA ƒ

 El rectángulo correspondiente al nivel más alto debe ser de tamaño mayor que los demás o por lo menos igual, pero
nunca menor.
 De la base inferior del rectángulo debe salir la línea jerárquica central, la cual deberá ser siempre más gruesa que las
demás. ƒ
 En el nivel inmediato inferior, a la administración deberá aparecer las asesorías, luego de las asesorías estarán las
unidades operativas, con cada una de sus clasificaciones. ƒ

Un organigrama debe tener: sobriedad en el esquema, equilibrio en la distribución de los rectángulos,

tipografía clara y de fácil lectura, proporcionalidad en los tamaños, líneas cuyo trazado no se cruce y debe ser
de fácil lectura e interpretación.

LIMITACIONES

 Expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las Dependencias.
 Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de
comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la Dependencia.
 Al plasmar tan solo la estructura formal de la Dependencia, pueden presentar información incompleta en cuanto a la
realidad

VENTAJAS

 Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo.
 Muestra quién depende de quién.
 etc

TIPOS, CLASIFICACIÓN Y REPRESENTACIÓN DE ORGANIGRAMAS

Los organigramas por su amplitud y complejidad de las Dependencias, deben ser clasificados en dos grandes grupos
de acuerdo con su contenido:

 GENERALES: Es aquel que se limita únicamente a las unidades de mayor importancia.

 ESPECÍFICOS: Presenta la estructura organizacional de una unidad administrativa hasta jefatura de departamento
o equivalente. Es aquel en el que se refleja un nivel más de desagregación de los procesos de trabajo.
 ANALÍTICOS: Se emplea para mostrar una parte de la estructura organizacional en forma más detallada. Por
ejemplo, dentro de una unidad administrativa pueden tener varias áreas como Dirección de Área, Subdirección o
Departamento, en donde todas ellas deberán representarse a través de sus respectivos organigramas.
 Para lograr identificar la composición de los puestos y tener claras las funciones que desarrollan, se deberá citar el
puesto funcional, si en un Órgano Administrativo existe un coordinador técnico, que realiza funciones de chofer, en el
puesto deberá citarse chofer, además deberán definirse las líneas de mando de forma analítica para cada uno de los
diferentes puestos funcionales, con su correspondiente nivel jerárquico.
 ESTRUCTURALES: Su importancia radica en que sirve de base para el diseño de otros gráficos. Este tipo de
organigramas debe aparecer como parte integrante de los manuales de organización de las Dependencias y Entidades.
 FUNCIONALES: Tienen por objeto indicar en el cuerpo de la gráfica, las unidades prioritarias que componen la
unidad o Dependencia, sus relaciones y sus principales funciones que deberán desempeñar cada una de ellas.
 DE INTEGRACIÓN DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES: Señalan, dentro del marco de cada unidad
administrativa, los diferentes puestos establecidos para la ejecución de las funciones asignadas, y el número de plazas
existentes, ocupadas, vacantes y en su caso las que se cubren por honorarios.
 ORGANIGRAMAS DE UBICACIÓN: Son aquellos que integran a todo el personal en la unidad administrativa, e
incorpora en cada figura geométrica el rol que le toca jugar dentro de la unidad orgánica y el nombre de los servidores
públicos que lo ocupan.

POR SU PRESENTACIÓN: Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y

circulares.

17.VERTICALES: La ramificación de los órganos se representa de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel
superior, en tanto que las demás jerarquías, se ubican en renglones cuyo distinto nivel traduce la diferenciación en sus
rangos. Las líneas que representan las relaciones entre las unidades, se disponen verticalmente. Por su facilidad de
interpretación se recomienda en los manuales su uso.
18.HORIZONTALES: Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando el órgano superior al
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las unidades se representan
por líneas dispuestas horizontales. Este tipo de organigrama resulta de utilidad en el caso de estructuras con un gran
número de órganos de igual jerarquía en la base.
19.MIXTOS: Se utilizan combinaciones verticales y horizontales, Este tipo de organigramas es recomendable en
organizaciones que cuentan con un gran número de unidades en la base, pues nos permite representarlas en poco
espacio y en la medida que el número de éstas aumenta se puede replegar su diseño.
20.CIRCULARES: Son los organigramas que encierran la más alta autoridad en el centro de la globalidad de la
gráfica, y sus relaciones parten del centro hacia fuera, de igual forma sus unidades, es decir, los diferentes niveles
forman círculos concéntricos a la más alta jerarquía.

PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS: Se conocen cinco pasos básicos que se han de
seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: ƒ

Autorización y apoyo de los niveles superiores: la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores
representa el punto de partida de este procedimiento

Acopio de la información: es brindada por los niveles superiores, y deberá especificarse la información básica que se
requiere. Como por ej. los órganos que integran las áreas, el nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica, las
relaciones que guardan entre ellos, la naturaleza de estas relaciones, las funciones que realizan y el número de plazas
que los integran

Las fuentes de información son archivos y centros de documentación que concentren la información: leyes, manuales
administrativos, etc.

Los métodos de recolección: pueden ser investigación documental o investigación de campo aplicando cuestionarios

Clasificación y registro de la información: Es la instancia en la que se organiza, clasifica y selecciona la

información recopilada

Análisis de la información: La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse a un
análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma y deberá ser analizada por
parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.

EL ROL DEL PSICÓLOGO EN LAS ORGANIZACIONES, UN DESAFÍO.

La Psicología Organizacional y Laboral se orienta a la conducta del trabajo que, en la mayoría de los casos, tiene lugar
en el marco de una organización y está orientada hacia el bienestar y la salud mental de los trabajadores. Esto nos lleva
a atender la subjetividad en relación a un contexto histórico y cultural que va a determinar el actuar de cada individuo.
El rol del psicólogo dentro de las organizaciones, se ha ido modificando a través de los años, desde el interés en la
eficiencia máxima de cada trabajador al reconocimiento de la individualidad de cada empleado dentro de las mismas,
colocando la mira en aspectos que tienen que ver con el desarrollo de las potencialidades, de las capacidades, de los
intereses de cada sujeto. Es decir que además de estudiar la organización en su totalidad, las relaciones dentro de la
misma, el Psicólogo laboral hará hincapié en el funcionamiento de cada empleado dentro de este marco social, el
trabajador con su subjetividad, su proyecto de vida y sus anhelos, lo cual lo acompaña también en su trabajo diario.
Graciela Filippi dice que “la subjetividad laboral es aquel espacio en que la presencia de lo laboral se instala en la
persona, dándole un sesgo particular y único a cada uno. Cuando el sujeto se vincule interna y externamente con su
trabajo, haciendo que este tenga para él un significado en sí y para sí.” (Filippi, Graciela, 2008, p. 5)

El psicólogo debe velar por la salud del empleado. Todo ello para lograr que el resultado sea beneficioso tanto para la
vida del sujeto como para la institución que le brinda el empleo.

DRA. GRACIELA FILIPPI VICEDECANA DE LA FACULTAD DE PSICOLOGÍA. UNIV. DE BS AS

investigue el significado y el valor que se le asigna al trabajo en diferentes grupos psicosociales que fueron:
empleados públicos y privados, autónomos, cartoneros, piqueteros, desocupados, jubilados, presos.

El trabajo
Es una construcción socio cultural histórica, y también de cada uno de los sujetos que la construye para si mismo. Esto
tira por la borda el concepto de que es propio de la naturaleza humana, nosotros no tenemos en los genes escrito que
parte de lo que venimos a hacer en este mundo es trabajar.
Va variando en relación a lo que le va sucediendo al sujeto en su vida personal, en relación con la sociedad en la que le
toca vivir.
Estamos dentro de una sociedad de producción capitalista, en la cual tener trabajo es sinónimo de poder subsistir y ser
alguien.
Realicé un trabajo con piqueteros y cartoneros, puntualizan que ellos no quieren trabajar de cualquier cosa, entonces lo
que no funciona es esto de que si no tengo trabajo hago cualquier cosa para subsistir y no el mito de que son vagos y
por eso no quieren trabajar. Lo que está muy claro es que necesitan que lo que hacen sea satisfactorio.

Ambos tienen en común que ellos mismos se discriminan porque a ellos no les gusta lo que hacen, y su único móvil es
lo económico.

Qué sería la subjetividad laboral?

La subjetividad laboral es aquel espacio en que la presencia de lo laboral se instala en la subjetividad, haciendo que el
trabajo tenga para él un significado en sí y para sí.

Mobbing

Si yo soy víctima de mobbing, se me está tratando de convencer de que no soy capaz en mi trabajo. No sirvo para nada,
que lo hago mal, que no soy responsable para llevarlo a cabo , que yo siga teniendo ese trabajo atenta a la función
económica. Mi familia y yo corremos peligro y no se trata sólo de cambiar de trabajo, ya que el daño psíquico puede
ser tal que la victima pierde los recursos personales para poder salir a buscar otro.
Esta patología es considerada de riesgo psicosocial.
Hay tres formas de riesgo que tienen que ver con la precariedad laboral en nuestra sociedad:
 El subempleo. Es cuando yo trabajo en un lugar donde lo que yo valgo no es considerado. Estoy por debajo de lo
que yo soy capaz de dar. Ej Profesionales que tiene que ir a trabajar a un call center, porque es la única forma que
tienen para conseguir un trabajo, uno no se puede involucrar en algo para lo cual no le interesa trabajar y lo único que
lo motiva es lo económico.
 Excluidos del sistema por no contar con las competencias educativas y las aptitudes para poder hacerlo. Esto es
una forma de violencia laboral-
 Acoso laboral, estoy en la cuerda floja, hay un terror psicológico, y mi continuidad laboral está en riesgo, y lo que
era seguro se transforma en precario.

Hay formas de organización del trabajo que en sí mismas son productoras de acoso, en cómo se trata a los
trabajadores, cómo se espera que hagan su trabajo, cómo se los valora.
Cuando hacemos estudios de “clima”, sabemos que los resultados están íntimamente relacionados con el jefe, o sea
que estaríamos hablando de relaciones de poder
En relacion con las organizaciones laborales una de las características básicas es el logro de la competitividad
organizacional a todo precio, lo cual a veces puede ser un elemento propiciador de stress, de alta exigencia personal y
emocional, que facilitan la situación e instalación del mobbing.

Diversos modos de acoso sexual

11. Estigmatización de la reputación del sujeto es buscarle “algo” en su historia que lo ensucie y que lo
lastime.
12. Se busca conseguir que el sujeto se autoexcluya, pedirle, adrede, cosas de las cuales no es especialista,
para demostrarle que no sabe. Entonces el sujeto dice yo no sé, creía que sabía pero no sé tanto. Y surge la
inseguridad.

En el acosador hay miedo y se lo proyecta al otro, se lo inocula. Entonces este miedo que él siente de que el otro
pueda impedirle lograr “lo que yo quiero”, por diferentes razones, se lo hace sentir al otro. El acosado es una
persona que por alguna razón pone al acosador en situación de peligro, y este usa todos los recursos que posee
para anularlo.
El acosado, en general, tiene ética, es honrado, es autónomo, no necesita, puede hacer las cosas solo, no es fácil
de controlar y da miedo. Tiene iniciativa, tiene capacidad profesional, es popular entre los compañeros y es
confiado, por eso no puede creer lo que está pasando y cuando lo cree puede ser demasiado tarde para su salud
psíquica y física.
Sin embargo, poseen un perfil psicológico basado en la autenticidad, inocencia y la dependencia afectiva (la
necesidad de ser aprobado) y con ciertas características que los pueden hacer envidiables y amenazantes para el
acosador.

¿Quienes son las personas que pueden sobrevivir al acoso? Los que tienen capacidad de resilencia. Ej. Victor
Frankl como tantos otros personajes que hemos conocido.