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ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO
* Organização: Giseli Capelini * Editoração Gráfica: Edileison Honorato * Arte Capa: AçãoCriAção
Sumário
1. A IMPORTÂNCIA DA ARMAZENAGEM NA LOGÍSTICA____________ 05
2. HISTÓRICO DA ARMAZENAGEM______________________________ 07
3. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS______________________________ 10
4. CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS_______________________________ 12
4.1 - EXEMPLOS DE CADASTRO NA CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS__ 12
4.2 - SISTEMAS DE CADASTRO NA CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS___ 13
4.3 – TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO_________________________________ 13
4.3.1 – CLASSIFICAÇÃO POR DEMANDA__________________________ 13
7. GESTÃO DE ESTOQUE______________________________________ 30
7.1 - INDICADORES DE CUSTO_________________________________ 31
7.2 – OUTROS CUSTOS ASSOCIADOS____________________________ 32
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1. A IMPORTÂNCIA DA ARMAZENA-
GEM NA LOGÍSTICA
O espaço destinado à armazenagem era sempre relegado ao local
menos adequado. Com o passar dos anos, o mau aproveitamento do espaço
tornou-se um comportamento antieconômico. Não era mais suficiente apenas
guardar a mercadoria com o maior cuidado possível. Racionalizar a altura à
área ocupada foi a solução encontrada para reduzir o espaço e guardar maior
quantidade de material. A armazenagem dos materiais assumiu, então, uma
grande importância na obtenção de maiores lucros. Independente de como
foi embalado o material, ou de como foi movimentado, a etapa posterior é
a armazenagem.
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A integração da função armazenagem ao sistema logístico deve ser to-
tal, pois é um elo importante no equilíbrio do fluxo de materiais. Os fatores
básicos que determinam a necessidade de armazenagem são:
2. HISTÓRICO DA ARMAZENAGEM
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A evolução da logística empresarial tem início a partir de 1980, com
as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia
mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a segmen-
tação da logística empresarial em três grandes áreas:
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A Logística de Manufatura é a atividade que administra a movimenta-
ção para abastecer os postos de conformação e montagem, segundo ordens
e cronogramas estabelecidos pela programação da produção. Desovas das
peças conformadas como semi- acabados e componentes, armazenamento
nos almoxarifados de semi- acabados. Deslocamento dos produtos acabados
no final das linhas de montagem para o armazém de produtos acabados.
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3. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
O objetivo fundamental da Administração de Materiais é determinar
quanto e quando adquirir, para repor o estoque. Os problemas relacionados
com o gerenciamento de estoques estão principalmente ligados à ação de
não chegar às respostas sobre como manter o equilíbrio do estoque e como
estabelecer medidas apropriadas para não deixar faltar materiais e produtos.
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A Tabela 2 esquematiza como funciona a movimentação de materiais
dentro das organizações:
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4. CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
A classificação de materiais é o processo de aglutinação de materiais
por características semelhantes. Grande parte no sucesso do gerenciamento
de estoques depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da
empresa. Assim o sistema classificatório pode servir também, dependendo
da situação, do processo de seleção para identificar e decidir propriedades.
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4.2 SISTEMAS DE CADASTRO NA CLASSIFICA-
ÇÃO DE MATERIAIS
- Alfabético
- Numérico
- Alfa-numérico
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Dentre os materiais de estoque, temos uma outra distinção:
O desafio é enorme, uma vez que o ciclo de vida dos produtos está
ficando cada vez menor e essa diminuição exige informações bem mais velo-
zes, precisas e oportunas. Ou seja, qualquer falha na qualidade, quantidade
ou processamento da informação torna-se fatal para a empresa.
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Tradicionalmente, prazo (lead-time) é definido como período de
tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e a en-
trega do produto. Deve-se, no entanto, considerar o prazo estratégico,
uma perspectiva mais ampla no ambiente atual. Prazo estratégico nada mais
é do que o prazo real, ou seja, é o tempo consumido desde a prancheta,
passando pela aquisição de material, fabricação e montagem, até a entrega
do produto final. Este conceito e o gerenciamento deste tempo é a chave do
sucesso no gerenciamento das operações logísticas.
1 - Recebimento
2 - Armazenagem
3 - Expedição
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5.2 OBJETIVOS DA ARMAZENAGEM
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Os produtos destinados à devolução devem ser colocados em locais
apropriados, separados da área de armazenamento e manipulação, limpos,
organizados, identificados e agrupados por fabricante e acondicionados de
forma apropriada de acordo com sua classificação.
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5.5 PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM
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Os princípios básicos acima devem considerar os seguintes parâmetros:
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Itens de segurança – A principal premissa para todos os materiais em
armazém leva-nos a considerar que qualquer produto pode ser alvo de furto.
Mas se forem considerados os materiais com alto valor unitário essa premissa
torna-se superior. Para minimizar este risco deve ser criada uma proteção
adicional na área onde se efetua o armazenamento.
Compatibilidade – pelas características de alguns produtos devemos
considerar o seu armazenamento em locais distintos. Quando se fala por
exemplo de produtos químicos avaliamos que alguns que não são perigoso
se estiverem sozinhos, mas que em contato com outros materiais químicos
podem se tornar perigosos, podendo levar a reações que coloquem em risco
o armazém e os respectivos produtos. Consideramos também outro tipo de
produtos que também necessitam de espaço físico diferenciado de modo a
não serem “contaminados”, como exemplo, ao termos no mesmo espaço
de refrigeração manteiga e peixe (a manteiga rapidamente absorve o odor
do peixe). Deste modo ocorríamos num erro de armazenamento. O fato de
ambos precisarem de refrigeração nos levaria a agrupá-los no mesmo espaço.
No entanto, tem de se ter sempre em consideração o item da compatibilidade.
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Quando se fala em empilhamento e segurança, focamos os materiais cujas
caracteristicas próprias só permitem o tratamento manual, nessses casos a
sua disposição no armazém deve ser feita de um modo que os operadores
possam manuseá-los sem dificuldade, em segurança e de uma forma rápida.
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6. CONCEITO E TIPOS DE ESTOQUES
Estoques são todos os bens e materiais mantidos por uma organização
para suprir demandas futuras. Eles têm a função de funcionar como reguladores
do fluxo de negócios. O controle ou gestão de estoques compreende todas
as atividades, procedimentos e técnicas que permitem garantir a qualidade
correta, no tempo correto, de cada item do estoque ao longo da cadeia pro-
dutiva: dentro e fora das organizações.
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Suprir as vendas - os estoques visam atender as flutuações da demanda
e, por conseqüência, melhorar o nível de serviço ao cliente.
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6.1 ÍNDICES PARA GESTÃO DE ESTOQUES
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Giro de Estoque = 5
Portanto, durante o período analisado, o estoque girou 5 vezes. Quanto
maior o giro, menor o estoque médio e seus custos associados.
Valor Ideal: Quanto menor melhor, já que um prazo médio alto significa
que a empresa está tendo maiores dificuldades para vender seus produtos.
Isso é especialmente importante para empresas de produtos perecíveis.
Onde:
A = Custo de Aquisição (de pedir)
Ip = Custo anual de manutenção de estoque
Q = Demanda (volume anual) em unidades
Pu = Custo unitário
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O lote econômico é ponto de equilíbrio (menor custo total) entre o
seguinte trade-off: quantidade de pedidos (custo de pedir) x estoque (custo
de estoque), conforme figura abaixo:
Gráfico 1 - LEC
- Crítica ao LEC
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Os defensores do JIT na indústria e do ECR no varejo tendem a colocar
um peso maior no custo de carregar estoques. Em sua perspectiva, os es-
toques são um recurso utilizado para esconder ineficiências nos sistemas de
produção e distribuição. Usando a famosa analogia do lago, os defensores do
JIT na indústria argumentam que se baixar o nível dos estoques, os proble-
mas aparecem (ou deficiências do sistema). A partir daí, é possível direcionar
esforços para eliminar estes problemas permitindo que o barco (fluxo de
produtos e materiais) navegue com maior tranqüilidade. Já os defensores do
ECR no varejo reconhecem que o custo de carregar estoques foi freqüente-
mente mal calculado. Da perspectiva do varejista, se por um lado o custo de
venda perdida é extremamente elevado, por outro lado um grande volume
de produtos em estoque é liquidado por meio de promoções para estimular
a demanda. A solução passa por um nível de estoque menor, melhor dimen-
sionado e apoiado por um sistema de reposição eficiente.
- Restrições ao LEC
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Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade.
O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
7. GESTÃO DE ESTOQUE
O processo de gestão de estoques pode ser decomposto em quatro
aspectos básicos:
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7.1 INDICADORES DE CUSTO
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Produtos acabados e insumos devem possuir indicadores diferenciados,
apesar de baseados no mesmo conceito. No caso dos produtos acabados, o
custo da falta é medido através da margem de contribuição de cada venda
perdida por indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a em-
presa deixa de ganhar por não conseguir atender uma demanda existente.
Para casos de produtos com alta margem, o custo da falta tende a ser bastante
significativo, empatando o nível de estoque desejado.
Estes custos devem ser monitorados para que seja possível a avaliação
do custo total do processo de gestão de materiais. Muitas vezes estes se
mostram tão relevantes quanto os custos manutenção de estoque ou de falta
de produto.
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de produtos por perecebilidade. Quando isto ocorre, além da perda do custo
do produto, incorre-se também no custo de destruição dos medicamentos,
que devem ser obrigatoriamente incinerados.
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8. INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO
Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da
gestão de estoque no que tange a disponibilidade de produtos. Apesar de
menos utilizado, este tipo de indicador é de grande importância, pois a meta
de serviço a ser alcançada irá influenciar fortemente o nível de estoque.
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rança. Por ser uma indústria química, algumas vezes a produção planejada não
é atingida em sua totalidade, sendo também monitorada sua confiabilidade.
9. GERENCIANDO INCERTEZAS NO
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: O PAPEL
DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
Erros de previsão de demanda, atrasos no ressuprimento de materiais,
rendimento da produção abaixo do esperado. Estes são problemas comuns
que fazem parte do dia a dia do profissional de logística. Para lidar com essas
incertezas, presentes em praticamente todos os processos logísticos, podem
ser utilizados estoques de segurança. Porém, o seu correto dimensionamento
ainda gera muitas dúvidas e divergências. Muitas empresas determinam de ma-
neira inadequada seus estoques de segurança pois não se baseiam em medidas
precisas das incertezas do processo. Isto pode levar a custos desnecessários
que freqüentemente não são mensurados.
Aqui também se faz necessário construir uma base de dados para medir
de forma sistemática a incerteza do lead time. Essa base pode se construída
a partir dos pedidos a fornecedores ou a setores de produção, medindo-se o
intervalo entre a colocação do pedido e a sua disponibilidade, ou seja o lead
time real de ressuprimento. Este, em geral, pode ser decomposto em subní-
veis, como por exemplo, lead time de requisição, lead time do fornecedor e
lead time de análise, que seriam definidos da seguinte forma:
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Assim, a base de dados deve conter séries históricas desses lead times,
segmentados por produtos, itens de matérias-primas, fornecedores ou trans-
portadores. Daí podem ser calculadas as estatísticas já mencionadas, também
servindo de base para o dimensionamento do estoque de segurança.
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10. DIMENSIONAMENTO DE ESTO-
QUES DE SEGURANÇA
Possuindo a informação correta do comportamento passado das incer-
tezas, é possível utilizar técnicas quantitativas para dimensionar o estoque
mínimo correspondente ao nível de serviço ao cliente desejado.
Uma vez que já falamos como se calcula a quantidade ótima a ser com-
prada, podemos verificar como se determina o momento de se fazer o pedido
de compra dos materiais.
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O Ponto de Pedido corresponde à quantidade que, ao ser atingida, dá
início ao processo de reposição. Ele é calculado da seguinte forma:
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O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de ma-
nufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para
ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor
forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a
otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de
confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria
contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final.
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Entretanto, ao retardar a montagem final, produzir a partir do pedido
colocado, o lote normalmente menor vai provavelmente induzir a uma pro-
dutividade, unitária e localizada, maior. Mas a estratégia de Postponement
não deve ser vista somente como uma forma para reduzir inventário, mas,
também, adicionar flexibilidade operacional em sua operação.
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12. O CLIENTE COMO META
O principal objetivo de qualquer empresa é a satisfação do cliente e o
gerenciamento logístico tem que estar afinado com esse objetivo, embora não
seja de fácil entendimento pelos gerentes envolvidos com o planejamento da
produção ou controle de estoque, que parecem estar distante do mercado.
Em verdade, muitas pessoas de empresas bem sucedidas começaram a exa-
minar os padrões de seus serviços internos para que todas as pessoas que
trabalham no negócio compreendessem que elas deveriam prestar serviços
para alguém, no caso o cliente. Ao estabelecer uma cadeia de clientes, que
liga as pessoas em todos os níveis de organização, direta ou indiretamente,
ao mercado, o administrador é forçado a pensar e agir de forma sistêmica,
transformando a logística, de ferramenta operacional em ferramenta estra-
tégica para as empresas.
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13.1 OS ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE
COMPRAS OU SUPRIMENTOS
O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor reali-
zada pelo setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organiza-
ções. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam
quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para
o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação,
que consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega
e escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre
o setor interno requisitante e o fornecedor.
Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas
em relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não
seja possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras,
Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e independente das
estratégias competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda
algumas características adicionais, a saber:
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a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na
redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do de-
partamento;
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento
profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o potencial do
que tais profissionais podem proporcionar à organização;
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no
desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na
rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurança
proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se mostra de maneira
proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos
estratégicos.
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O cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições reali-
zadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de proprie-
dade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a
prática de suportar a estratégia competitiva da empresa através da adoção
de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na posição
competitiva da empresa.
a. A flexibilização da produção
b. Entregas "just-in-time"
c. Oportunidades de controle e gestão de estoques
d. Modalidade de fornecimento por consignação dos insumos
e. A redução do tempo de desenvolvimento de produtos
f. A exclusividade no fornecimento de certos produtos
g. A direção de Compras deve ter um ponto de vista realista em relação
às possibilidades de se obter uma ou mais dessas vantagens.
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Na fase de definição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos
recursos e organização interna da empresa, visando tornar a parceria com o
mercado provedor realmente mais eficaz.
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13.3 DISTORÇÕES NA FUNÇÃO COMPRAS
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14. INSTALAÇÕES DE ARMAZENAGEM
Construção de metal ou aço, dotada de sistemas de segurança máxima
para aquecimento e resfriamento, destinadas a armazenar granéis líquidos
com diferentes características físico-químicas, pesos específicos, viscosida-
de, e pontos de fulgor, como por exemplo, derivados de petróleo, produtos
químicos, etc.
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Fig. 6 - Silos
Fig. 7 – Pallet
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- Porta-Pallets Convencional: É uma estrutura de armazenagem
pesada estática, sendo a mais conhecida e utilizada no mercado dentre as
estruturas de armazenagem de pallets, devido a sua grande funcionalidade e
praticidade e também por ser a estrutura de menor custo por pallet estocado.
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- Porta-Pallets Auto-Portante: Neste sistema, são as próprias colunas
das estruturas de armazenagem que suportam todos os esforços próprios do
edifício, seja nas laterais ou na cobertura.
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- Racks: O emprego de racks permite aproveitar a altura disponível do
prédio ou galpão, podem ser empilhados e transportados sem transferir o peso
para as mercadorias, por meio de equipamentos de elevação e transporte.
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- Mezanino: É uma estrutura de armazenagem pesada que tem a fina-
lidade de aproveitamento do pé direito de uma determinada área. Utilizado
basicamente para armazenagem de caixas, sacarias, etc., pode ser usado
também como escritório.
Fig. 14 – Mezanino
- Divisórias Industriais
Características:
Ideal para isolar áreas industriais;
Pode se apresentar em chapa/chapa, chapa/tela e tela/tela;
Local não pode ser climatizado ou com temperatura controlada;
Pode compor salas com acabamento rústicos;
Possui acessórios, portas com dobradiças, portas de correr e guichês
para atendimento;
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- Blocagem
Características: Alta densidade de armazenagem; Limitação de altura
ou empilhamento máximo; Ocupa pouco espaço quando desmontado; Não
possibilita endereços fixos.
Fig. 16 – Blocagem
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14.2 MÉTODOS DE ENDEREÇAMENTO OU LO-
CALIZAÇÕES DOS ESTOQUES.
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No caso de sistemas paletizados com grande volume de movimentação,
uma mistura dos dois sistemas provou ser bastante prática. Isto é feito pelo
confinamento de produtos em certas zonas do armazém. Dentro dessas
zonas, os produtos são guardados em endereços variáveis, conforme s dis-
ponibilidade de espaço.
Por sua vez, os custos variáveis costumam ser compostos pelos seguin-
tes elementos:
- Conservação e manutenção das instalações;
- Serviços de comunicações;
- Energia elétrica;
- Mão-de-obra terceirizada;
- Horas extras, repouso semanal remunerado, adicional noturno;
- Alimentação; Impostos e outros encargos.
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NBR 17505-1 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 1: Disposições gerais: Define os termos utilizados e as
disposições gerais aplicáveis às diversas partes componentes da ABNT NBR
17505, que tem como objetivo geral fixar os requisitos exigíveis para os
projetos de instalações de armazenamento, manuseio e uso de líquidos infla-
máveis e combustíveis, incluindo os resíduos líquidos, contidos em tanques
estacionários e/ou em recipientes.
NBR 17505-2 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 2: Armazenamento em tanques e em vasos: Fixa
os requisitos exigíveis para projetos de instalações de armazenamento de
líquidos inflamáveis e combustíveis, contidos em tanques estacionários, com
capacidade superior a 450 L, à pressão manométrica igual ou inferior a 103,4
kPa (15 psig), medida no topo do tanque.
NBR 17505-3 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 3: Sistemas de tubulações: Estabelece os requisitos para
os sistemas de tubulações de instalações de armazenamento, manuseio e uso
de produtos inflamáveis ou combustíveis.
NBR 17505-4 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 4: Armazenamento em recipientes em tanques por-
táteis: Prescreve os requisitos para o armazenamento de líquidos inflamáveis
e combustíveis nas seguintes condições: tambores ou outros recipientes que
não excedam 450 L em sua capacidade individual; tanques portáteis/recipientes
intermediários para granel (IBC) , com capacidade acima de 450 L e que não
excedam 5 000 L em sua capacidade individual; nas transferências eventuais
entre recipientes.
NBR 17505-5 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 5: Operações: Aplica-se a operações que envolvam o uso
ou o manuseio de líquidos inflamáveis e combustíveis, tanto como atividade
principal como eventual.
NBR 17505-6 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 6: Instalações e equipamentos elétricos: Aplica-se às
áreas onde líquidos de classe I, de classe II ou de classe III são armazenados
ou manuseados, em temperaturas iguais ou acima de seus pontos de fulgor,
mesmo que eventualmente.
NBR 17505-7 - Armazenamento de líquidos inflamáveis e com-
bustíveis - Parte 7: Proteção contra incêndio para parques de arma-
zenamento com tanques estacionários: Fixa as exigências mínimas para
os projetos de sistemas de combate a incêndio com água e com espuma,
destinados a instalações de armazenamento de líquidos inflamáveis e combus-
tíveis, contidos em tanques estacionários com capacidade superior a 450 L, à
pressão igual ou inferior a 103,9 kPa (15 psig), medida no topo dos tanques.
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16.1 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS PERIGO-
SOS
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- Pavimentação: O piso deve ser impermeável (concreto ou similar),
que facilite a limpeza e não permita infiltração para o sub-solo. Deve conter
sistemas de contenção de resíduos, como: Sistema selado, composto de ralos,
drenos, diques, (lombadas ou muretas nas saídas - 20 cm de altura), canaletas,
que levem os resíduos a um tanque de contenção.
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17. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
- POR QUE SÃO NECESSÁRIOS OS EQUIPAMENTOS DE MA-
NUSEIO E DE ARMAZENAGEM?
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17.2 EQUIPAMENTOS DE TRANSPORTE
Fig. 20 - Porta-pallets
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b.Fixos: Aqueles que devem ser localizados nas posições mais otimi-
zadas possíveis. São os equipamentos de transporte vertical de grande porte
como elevadores; gruas; etc.
Fig. 24 - Elevadores
- Redução de custos;
- Aumento da capacidade;
- Redução do trabalho humano e elevação da sua dignidade;
- Redução de fadiga;
- Racionalização do fluxo de trabalho;
- Melhora da distribuição e dos roteiros;
- Maior satisfação do trabalho;
- Aumento da capacidade produtiva;
- Criação de melhores condições de trabalho.
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17.6 EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO DE
MATERIAIS
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- Transportadores pneumáticos: utilizado para transporte de mate-
riais granulados em silos, moinhos e portos. Constituem-se em um conjunto
de tubulações e de um sistema motor que produz a corrente de ar. Vantagens:
funcionam em qualquer tipo de trajeto, vedação completa, requerem pouco
espaço, baixos custos de manutenção. Desvantagens: somente utilizado para
materiais de pequena granulometria e não abrasivos.
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- Alguns Equipamentos Manuais:
- Paleteiras Motorizadas:
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18. GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO:
ESTRATÉGIA DO TRANSPORTE
O transporte é o principal componente do sistema logístico. Sua impor-
tância pode ser medida através de pelo menos três indicadores financeiros:
custos, faturamento, e lucro. O transporte representa, em média, 60% dos
custos logísticos, 3,5% do faturamento, e em alguns casos, mais que o dobro
do lucro. Além disso, o transporte tem um papel preponderante na qualida-
de dos serviços logísticos, pois impacta diretamente o tempo de entrega, a
confiabilidade e a segurança dos produtos.
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Administrar o transporte significa tomar decisões sobre um amplo
conjunto de aspectos. Estas decisões podem ser classificadas em dois grandes
grupos; decisões estratégicas, e decisões operacionais. As decisões estratégicas
se caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se referem basicamente a
aspectos estruturais. As decisões operacionais são geralmente de curto prazo
e se referem às tarefas do dia a dia dos responsáveis pelo transporte. São
basicamente quatro as principais decisões estratégicas no transporte: escolha
de modais; decisões sobre propriedade da frota; seleção e negociação com
transportadores; política de consolidação de cargas. Dentre as principais
decisões de curto prazo, podemos destacar: planejamento de embarques;
programação de veículos; roteirizarão; auditoria de fretes; e gerenciamento
de avarias.
O preço do frete aéreo nos EUA é mais de cinco vezes superior ao ro-
doviário, mais de vinte vezes o do ferroviário, mais de 35 vezes o dutoviário,
e cerca de 64 vezes o aquaviário. O rodoviário, por seu turno, custa em média
quatro vezes mais do que o ferroviário, seis vezes mais do que o dutoviário,
e 11 vezes mais do que o aquaviário.
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que quase não tem limites de onde pode chegar. Teoricamente, o segundo
em disponibilidade é o ferroviário, mas isto depende da extensão da malha
ferroviária em um determinado país.
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Uma rápida análise dos dados da figura acima indica uma utilização
exagerada do modal rodoviário no Brasil, comparativamente aos EUA (61%
versus 26%). Por outro lado a utilização do modal ferroviário é muito limi-
tado quando comparado com o mesmos país (20% versus 38%). Este forte
predomínio do rodoviário deriva do baixo preço praticado, função de várias
distorções do sistema de transportes brasileiro. O setor rodoviário de car-
gas no Brasil se caracteriza por uma alta fragmentação e excesso de oferta,
resultado da inexistência de regulação, que torna as barreiras de entrada
praticamente nulas. Estes fatos levam a práticas de concorrência predatória,
que faz com que os preços sejam inferiores ao custo real. O baixo preço do
rodoviário é uma das principais explicações para a elevada participação de
mercado desfrutada por este modal no Brasil.
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Quanto maior o tamanho da operação de transporte, maior a possibili-
dade de que a utilização de frota própria seja mais atraente do que a utilização
de terceiros. Em primeiro lugar porque a atividade de transporte apresenta
enormes economias de escala. Quanto maior a operação, maior as oportu-
nidades de redução de custos. Segundo porque as operações de transporte
estão ficando cada vez mais sofisticadas em termos de tecnologia e gestão.
Ser pequeno significa ter pouca capacidade de manter equipes especializadas
e de fazer investimentos contínuos em tecnologia, e em especial, tecnologias
de informação.
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maioria das vezes tornam inviáveis a um embarcador operar tais modais. Já
no caso de veículos rodoviários, existe grande flexibilidade de volume, o que
aumenta a atratividade de frota própria.
O preço, como não poderia deixar de ser, tende a ser o segundo critério
mais importante. De fato, enquanto a confiabilidade tende a ser um critério
qualificador, ou seja, é uma condição mínima necessária para um transpor-
tador ser pré-selecionado, o preço tende a ser um critério classificador, ou
seja, dado que o critério confiabilidade foi atendido, aquele transportador
com menor preço tende a ser selecionado. Importante lembrar, no entanto
que, muitas vezes, critérios de desempenho são tão críticos, como no caso
de produtos perigosos, ou de altíssimo valor agregado, que as questões de
segurança pesam mais do que simplesmente o preço do frete.
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desenvolver um relacionamento cooperativo, com base na confiança e inter-
câmbio sistemático de informações. Um instrumento básico para o processo de
cooperação é a planilha de custos. Grande parte dos itens de custos, tanto os
fixos, quanto os variáveis, podem ser alterados ou controlados através de um
planejamento adequado. Vejamos o caso do transporte rodoviário. A escolha
do veículo tem influencia direta sobre os custos de combustível, manuten-
ção, depreciação, capital e seguros. A utilização de veículos mais potentes, e
muitas vezes mais caros, acabam jogando para cima os custos do transporte,
desnecessariamente. Dado o tipo de carga, os volumes típicos do pedidos, e
as rotas a serem cobertas, torna-se possível escolher o veículo mais adequado
à operação, e que gere o menor custo de transporte. O número de horas
que o veículo irá rodar por dia, também tem um impacto direto no custo por
tonelada quilômetro transportado. Quanto maior o número de horas rodadas,
menor o custo médio por tonelada quilômetro.Um planejamento conjunto
entre embarcador, destinatário e transportador permite a maximização das
horas trabalhadas por mês ou por ano.
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e entrega, torna-se possível alcançar consolidação, sem prejudicar a qualidade
de serviços medida pelos prazos de entrega e por sua consistência.
Tipos de carga:
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19. EMBALAGENS COMO FERRAMEN-
TA AO ARMAZENAMENTO DE PRODU-
TOS
A embalagem é um recipiente ou envoltura que armazena produtos
temporariamente e serve principalmente para agrupar unidades de um pro-
duto, com vista à sua manipulação, transporte ou armazenamento. Outras
funções da embalagem são: proteger o conteúdo, informar sobre as condições
de manipulação, exibir os requisitos legais como composição, ingredientes,
etc e fazer promoção do produto através de gráficos.
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Existem quatro causas de avarias que são as vibrações, os impactos, as
perfurações e as compressões que podem ocorrer simultaneamente, esteja
ele em trânsito ou sob manuseio, como também podem ocorrer falhas no
empilhamento que podem causar avarias. Em trânsito as avarias podem ser
significativamente reduzidas por amarração de volumes, fixação, amarração
à carroceria do veículo, calços pra impedir o deslizamento, a vibração e o
choque entre as mercadorias, ou simplesmente utilizando ao máximo o espaço
disponibilizado nos veículos transportadores das mercadorias.
A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto
a produtividade quanto à eficiência logística. Todas as operações logísticas são
afetadas pela utilidade da embalagem. Desde o carregamento do caminhão
e a produtividade na separação de pedidos ate a utilização do espaço cúbico
no armazenamento e no transporte. A eficiência do manuseio dos materiais
é fortemente influenciada pela natureza do produto, pela utilização e pelas
características em termo de comunicação.
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tação reduz os níveis de perda e furto e pode ser muito útil para monitorar
a produtividade dos funcionários.
- Instruções de Manuseio: Outro papel de embalagem para a atividade
logística é transmitir instruções de manuseio e de prevenção contra avarias. Se
o produto é perigoso como no caso de produtos químicos, se é de vidro, etc
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- Dimensionamentos das quantidades das posições paletes
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Fig. 36 – Containeres Flexíveis – Bags
Porta Bag (Fig. 34) é um tipo de rack utilizado na indústria química, pe-
troquímica, de fertilizantes, alimentos, etc. Facilita o abastecimento de linha,
e movimentação de big-bag.
O Inventário permite:
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- Geral:
- Rotativo
a) A periodicidade pode ser mensal, bimensal etc.
b) A cada vez, abrangem os itens por classe: A (3x), B (2x) ou C (1x).
c) A paralisação é parcial ou nem acontece.
d) O tempo e a equipe é menor do que no Inventário Geral.
e) Permite ajustes das diferenças.
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- Emitir relatório de diferenças, justificando-as.
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21. ESTUDOS DE ARRANJO FÍSICO OU
LAYOUT
Layout é o posicionamento no espaço de departamentos ou postos
de trabalho, de modo a minimizar um custo, satisfazendo um conjunto de
restrições. É necessário Em qualquer lugar onde houver movimentação de
materiais, informações, pessoas e equipamentos (indústrias, armazéns, escri-
tórios, comércio)
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Para se escolher o tipo de arranjo físico, deve-se levar em consideração
o que se pretende que ele propicie e de acordo com os objetivos estratégicos
da produção (prioridades competitivas):
- Desenhos;
- Gabaritos bi-dimensionais;
- Maquetes;
- CAD;
- Simulação;
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21.5 TIPOS DE LAYOUT
d. Layout celular
- Os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecio-
nados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movimentarem-se para uma
parte específica da operação (ou célula), na qual todos os recursos transforma-
dores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento
se encontram.
- Célula: dois ou mais postos de trabalho distintos localizados proxi-
mamente, nos quais um número limitado de peças ou modelos é processado
utilizando fluxos lineares. Pode ser arranjada como um arranjo
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e. Layout posicional flexível
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Estruturas Diretas – são sistemas de distribuição onde os produtos
são expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
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como por exemplo: aluguel do armazém, mão-de-obra, depreciação das
empilhadeiras etc, enquanto, os custos referentes aos bens, produzidos ou
comercializados, propriamente dito, como o custo financeiro de estoque e
o custo de perdas – devido a roubo, obsolescência e avarias - serão tratados
em outra oportunidade por serem classificados como de estoque.
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22.1 O QUE O FUTURO PREVÊ PARA A ARMA-
ZENAGEM?
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