I

Construyendo un Mapa Estratégico

Erika Johanna Duarte Garzón

Jaime Andrés Martínez Rojas

Julián David Rodríguez Castillo

Octubre 2018

Fundación Universitaria Del Área Andina

Facultad De Ciencias Administrativa, Económica Y Financiera

Administración De Empresas Virtual

Aseguramiento de la Calidad e Indicadores de Gestión

 II

Copyright © 2018 por Jaime Andrés Martínez Rojas, Erika Johanna Duarte Garzón Julián

David Rodríguez Castillo. Todos los derechos reservados.

 III

Tabla de Contenidos

Indicadores de gestión....................................................................................................6

Conclusiones................................................................................................................20
 IV

Lista de tablas

Tabla 1. Indicadores de Gestión Erika Johanna Duarte Garzón 6

Tabla 2. Indicadores de Gestión Erika Johanna Duarte Garzón 7

Tabla 3. Indicadores de Gestión Erika Johanna Duarte Garzón 7

Tabla 4. Indicadores de Gestión Julián David Rodríguez Castillo 8

Tabla 5. Indicadores de gestión Jaime Andrés Martínez Rojas 10

Tabla 6. Indicadores de Gestión Jaime Andrés Martínez Rojas 11

Tabla 7. Indicadores de Gestión Jaime Andrés Martínez Rojas 11

Tabla 8. Mapa Estratégico De Indicadores De Gestión 13

 5

Introducción

El administrador de empresas debe generar las herramientas necesarias para poder

medir y controlar la organización, conocer su actualidad y poder predecir estados futuros, de

acuerdo con [ CITATION AMA01 \l 2058 ] [ CITATION AMA01 \l 2058 ]“solo se puede

mejorar aquello que se puede medir”, en este sentido se hace necesario medir para saber qué

hacer, sin medición el barco ira a la deriva sin un rumbo fijo y enfrentara todas las

condiciones sin poder anticipar el mercado, los cambios en las necesidades, los nichos entre

otros.

En este documento se encuentra plasmado el diseño y su forma de administración de

indicadores de gestiono para variables como cultura organizacional, optimizaciones de

procesos, mejoramiento de la comunicación, incursión en nuevos mercado entre otros. Estas

herramientas permiten medir la efectividad de planes y/o estrategias, expresados en números

y correlaciones que permiten entender fenómenos cuantitativos y cualitativos.

Se asignaron diferentes medidas de porcentajes con el fin de ilustrar la versatilidad de

este tipo de herramientas y más importante que es posible ser adaptada a cualquier tipo de

necesidad empresarial.
 6

Indicadores de gestión

Los indicadores son herramientas que permiten operacionalizar un concepto dado por

una relación que puede ser definida como “representación-meta” para un contexto específico.

Los indicadores también son definidos como datos estadísticos que proporcionan o

indican ciertas circunstancias imperantes en un lugar determinado y en un momento dado en

el tiempo.

Tabla 1. Indicadores de Gestión Erika Johanna Duarte Garzón

CULTURA ORAGNIZACIONAL ORIENTADA AL

                   
USUARIO      
No. TOTAL
CLIENTES PON
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
INDICADOR QUE SE No. TOTAL DE 1 D TOTAL
9 8 7 6 5 4 3 2 1
CONTACTA CONTACTOS (%)
N ATENDIDOS
No. TOTAL CLIENTES
QUE SE CONTACTAN
INSATISFACCION,
44.
QUEJA O 80 89                     50%
94
RECLAMO/TOTAL DE
CONTACTOS
ATENDIDOS*100
CULTURA ORAGNIZACIONAL ORIENTADA AL
USUARIO                    
NUEME
NUMERO RO DE
DE CLIENTE
NUMERO CLIENTES S QUE
PON
DE QUE SE EXISTE 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
INDICADOR 1 D TOTAL
CLIENTES HA AL 9 8 7 6 5 4 3 2 1
(%)
QUE HAY GANADO INICIO
AL FINAL DURANT DEL
DEL E ESE PERIOD
PERIODO PERIODO O
CUSTOMER
RETENCION RATE =
((El número de
clientes que hay al
final del periodo – El
número de clientes
180 130 200 50% 25.0
que se han ganado
durante ese
periodo)/El número
de clientes que
existen al inicio del
periodo) X 100                    
TOTAL 100%
 7

Medir el porcentaje de clientes que se contacta con la empresa manifestando alguna

insatisfacción/ las llamadas atendidas, la meta fue 0,6% podemos decir que tuvimos un buen

trabajo para mejorar el servicio.

Medir cuantos clientes se retuvieron, cuantos clientes fidelizamos, con estos valores

podemos decir que tuvimos una gran participación para motivar al cliente que volviera a

nuestras instalaciones,

Tabla 2. Indicadores de Gestión Erika Johanna Duarte Garzón

INCREMENTAR LA RENTABILIDAD                        
UTILIDAD 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. PON
INDICADOR 1 TOTAL
NETA ACTIVOS 9 8 7 6 5 4 3 2 1 D (%)

RENTABILIDAD SOBRE 6,000,00 36.0

10,000,000                     60%
ACTIVOS=(UTILIDAD 0 0
NETA/ACTIVOS)*100
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD                    
UTILIDAD PATRIMONI 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. PON
INDICADOR 1 TOTAL
NETA O 9 8 7 6 5 4 3 2 1 D (%)
RENTABILIDAD SOBRE
PATRIMONIO=(UTILIDA
6,000,00
D 7,000,000 40% 34.3
0
NETA/PATRIMONIO)*10
0                    
70.2
TOTAL 100% 9

De lo que se puede decir que los activos de la empresa durante un año generaron una

rentabilidad del 60%.

Como se puede observar, la rentabilidad del patrimonio es superior en más de 25

puntos porcentuales a la rentabilidad de los activos. La razón es que el patrimonio es menor,

y a pesar de ser menor se obtuvo la misma utilidad ($6.000.000).

Tabla 3. Indicadores de Gestión Erika Johanna Duarte Garzón

INNOVACION A TRAVES DE LA GENERACION DE

                   
VALOR    
ACTIVOS 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. PON
INDICADOR 1 TOTAL
BENEFICIOS MEDIOS 9 8 7 6 5 4 3 2 1 D (%)
 8

ROA (RENTURN ON
ASSENT)= 51.0
170,000 200,000                     60%
BENEFICIOS/ACTIVOS 0
MEDIOS
INNOVACION A TRAVES DE LA GENERACION DE
VALOR                    
VALOR 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. PON
INDICADOR PRESENTE 1 9 TOTAL
8 7 6 5 4 3 2 1 D (%)
IMPACTO DE COSTOS

Relación beneficio-
Efectividad=impactos/val
16 20 40% 32.0
or presente de los
costos*100
                   
83.0
TOTAL 100% 0

Son los que miden los resultados de la innovación utilizando variables de los estados

financieros de la organización. Como por ejemplo, las ventas, beneficios, ahorros, ROI o

retorno de la inversión. Todo relacionado con la innovación empresarial.

Una relación muy útil consiste en comparar el valor presente de los costos con el valor

del impacto obtenido,  dando una idea del valor de cada unidad de impacto generado. Es

adecuada para realizar comparaciones entre proyectos terminados (ex post) o alternativas de

inversión bajo estudio (ex ante).

Tabla 4. Indicadores de Gestión Julián David Rodríguez Castillo

Implementar Tic En Los Puestos De Trabajo.                        

No.
Optimización No. Total
Pon
Total Puestos De De Procesos 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Indicador 1 d Total
Trabajo, (Por Área O 9 8 7 6 5 4 3 2 1
(%)
Implementación General)
Tic.
No. Optimización
Total En Los Puestos
De Trabajo /No.
88.
Total 100 90 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 80%
89
Implementación Pt
Tic (Por Área O
General)*100
Mejorar El Tiempo De Respuesta A Los Reclamos.                    
Tiempos De Tiempos De
Pon
Trabajo Estándar Trabajo 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Indicador 1 d Total
O Anteriores En Actuales En 9 8 7 6 5 4 3 2 1
(%)
Min. Min.
Tiempos De 7. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 7. 140.
Respuesta De Los 72 23 45%
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 87
Reclamos Recibidos
 9

Actuales/Tiempos De
Respuesta
Estándar*100
100 229.
Total % 76

Mejorar La Asesoría Técnica Para Los Productos

                   
Vendidos    
No. Total De
Productos
Vendidos Y Pon
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
Indicador Evaluados, No. Total 1 d Total
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Medidos Y De Procesos (%)
Estandarizados (Por Área O
En La Asesoría General)
No. Mejoramiento En
La Técnica Para
Productos
Vendidos, /No. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 4. 45.
45 20 20%
Técnica De 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 00
Productos Vendidos
(Por Área O
General)*100

"Se requiere medir la implementación de la optimización de procesos mediante las

TIC estandarizados mediante manual de políticas de la compañía reduciendo tiempos en las

múltiples actividades y áreas de la organización para ello se logró una implementación inicial

del 80% del 100% planteado en cada puesto de trabajo proceso llevado a cabo en el primer

semestre del año.

"El presente Indicador va enfocado a la optimización de tiempos a las respuestas a

reclamos efectuados a la compañía actividad que se cataloga permanente y se requiere de una

efectividad estratégica al mejoramiento continuo, este implica todas las áreas y dependencias

Actualmente se requiere cruzar el umbral del 100% en su aplicación, del cual a la

fecha se ha implementado un 85.4% con un margen de mejoramiento de 15,6%.

"Medir la calidad en asesoría técnica en los procesos de venta mediante técnicas

implementadas por la compañía para el mejoramiento continuo en la venta de productos. Este

indicador muestra el valor en el umbral de un 100% de satisfacción, para lo cual se espera

cumplir un mínimo de 80,5% con un margen de error de 19,5"

 10

Tabla 5. Indicadores de gestión Jaime Andrés Martínez Rojas

GESTIONAR Y OPTIMIZAR PROCESOS                        

No. TOTAL DE No. TOTAL
PROCESOS, DE
EVALUADOS, PROCESOS 0. 0. 0. 0. 0. 0. POND
INDICADOR 1 0.7 0.4 0.2 TOTAL
MEDIDOS Y (POR AREA 9 8 6 5 3 1 (%)
ESTANDARIZADO O
S GENERAL)
No. TOTAL DE
PROCESOS,
EVALUADOS,
MEDIDOS Y
45 85           X         60% 31.76
ESTANDARIZADOS/No.
TOTAL DE PROCESOS
(POR AREA O
GENERAL)*100
GESTIONAR Y OPTIMIZAR PROCESOS                    
TIEMPOS DE TIEMPOS
TRABAJO DE
0. 0. 0. 0. 0. 0. POND
INDICADOR ESTANDAR O TRABAJO 1 0.7 0.4 0.2 TOTAL
9 8 6 5 3 1 (%)
ANTERIORES EN ACTUALES
MIN. EN MIN.
TIEMPOS DE TRABAJO
ESTANDAR O
ANTERIORES -
TIEMPOS DE TRABAJO 45 38 40% 18.4
ACTUALES/TIEMPOS
DE TRABAJO
ESTANDAR*100                    
TOTAL 100% 50.19

Medir la cantidad de procesos estandarizados mediante un manual en el que se toman

los tiempos y movimientos para las diferentes actividades en las múltiples áreas de una

organización y/o la capacidad de la empresa para el logro de este fin, se da como meta inicial

el 0.7% del 1% total de procesos evaluados, medidos y estandarizados con un lapso no mayor

a un año.

Compara la eficiencia con la que se opera en las múltiples áreas de la organización,

desde mediciones anteriores o iniciales vs., las posibles mejoras, el logro del 0.4% es bastante

significativo para la organización en cualquier área, mientras siempre y cuando los procesos

sean modificables.
 11

Tabla 6. Indicadores de Gestión Jaime Andrés Martínez Rojas

MEJORAR LA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES                        

TOTAL DE
"PQR"
TOTAL DE
RESUELTAS A 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. PON
INDICADOR COMUNICACIONE 1 TOTAL
SATISFACCIO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 D (%)
S "PQR"
N DEL
CLIENTE
TOTAL DE
COMUNICACIONES
"PQR"/ENCUESTAS 81.0
250 185       X             60%
DE SATISFACCION 8
DEL CLIENTE POR
ENCIMA DE 3.5
MEJORAR LA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES                    
NUMERO NUMERO TOTAL
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. PON
INDICADOR TOTAL DE DE VENTAS "X" 1 TOTAL
9 8 7 6 5 4 3 2 1 D (%)
CLIENTES PROMOCION
NUMERO TOTAL
DE
CLIENTES/NUMER
250 160 X 40% 62.5
O TOTAL DE
VENTAS "X"
PROMOCION                  
14
TOTAL 100% 4

Se asigna un umbral inferior del 0.4 en la escala del indicador, esperando que como

estándar mínimo el 40% del total de “PQR” superen la calificación mínima asignada para

cada una de 3.5 puntos de satisfacción del cliente en cada encuesta. El umbral superior se

ubica en 0.7 o 70%.

Este indicador temporal, permite medir la efectividad de las estrategias de promoción,

se espera un umbral inferior de 0.7 e inferior de 0.3, este resultado se contrasta con la relación

costo-beneficio que debe entregar cada estrategia implementada.

Tabla 7. Indicadores de Gestión Jaime Andrés Martínez Rojas

MEJORAR LAS COMPETENCIAS LABORALES                        

No. DE
No. TOTAL DE
BENEFICIARIO 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. PON
INDICADOR COLABORADORE 1 TOTAL
S 9 8 7 6 5 4 3 2 1 D (%)
S A CAPACITAR
CAPACITADOS
No. DE
BENEFICIARIOS
CAPACITADOS / 17.6
25 85                 X   60%
No. TOTAL DE 5
COLABORADORE
S A CAPACITAR
 12

MEJORAR LAS COMPETENCIAS LABORALES                    

NUMERO NUMERO TOTAL
0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. PON
INDICADOR TOTAL DE DE VENTAS "X" 1 TOTAL
9 8 7 6 5 4 3 2 1 D (%)
CLIENTES PROMOCION
No. TOTAL DE
EVALUACIONES
DE DESEMPEÑO
MEJORADAS / 18 25   X 40% 28.8
No. DE
BENEFICIARIOS
CAPACITADOS                
4
TOTAL 100% 6

Este indicador permite medir el alcance de los programas de capacitación empresarial

contrastando la cantidad de personas que asistieron o fueron capacitadas, sobre el total de la

población a capacitar. Se espera un umbral superior de 0.7 e inferior de 0.3.

Este indicador permite medir la efectividad obtenida de las actividades de

capacitación sobre el total de colaboradores capacitados. Este indicador permite medir el

alcance de los programas de capacitación empresarial contrastando la cantidad de personas

que asistieron o fueron capacitadas, sobre el total de la población a capacitar. Se espera un

umbral superior de 0.7 e inferior de 0.3.

 13

Tabla 8. Mapa Estratégico De Indicadores De Gestión

Nivel Umbral Umbral

Nombre Fórmula Tendencia Vigencia Efectividad aplicación Sub Inf Meta Descripción
a. a.
a. Creciente a. Valor Valor
Eficiencia Estratégico Breve explicacion del
Permanente superior inferior Valor
  b. Eficacia b. Táctico objetivo y resultados
b. b. del del esperado
c. c. esperados del indicador.
Decreciente Temporal indicador indicador
Efectividad Operativo
Medir la cantidad de
procesos estandarizados
mediante un manual en
el que se toman los
tiempos y movimientos
para las diferentes
No. TOTAL DE PROCESOS, actividades en las
EVALUADOS, MEDIDOS Y multiples areas de una
ESTANDARIZACION ESTANDARIZADOS/No. organización y/o la
a b b a, b y c 0.69% 0.3% 0.7%
DE PROCESOS TOTAL DE PROCESOS capacidad de la empresa
(POR AREA O para el logro de este fin,
GENERAL)*100 se da como meta inicial
el 0.7% del 1% total de
procesos evaluados,
medidos y
estandarizados con un
lapso no mayor a un
año.
OPTIMIZACION DE TIEMPOS DE TRABAJO a b a a, b y c 0.39% 0.2% 0.4% Compara la eficiencia
RECURSOS EN ESTANDAR O con la que se opera en
PROCESOS ANTERIORES - TIEMPOS las multiples areas de la
DE TRABAJO organización, desde
ACTUALES/TIEMPOS DE mediciones anteriores o
TRABAJO ESTANDAR*100 iniciales vs., las
posibles mejoras, el
logor del 0.4% es
bastante significativo
para la organización en
 14

cualquier area, mientras

siempre y cuando los
procesos sean
modificables.
Se asigna un umbral
inferior del 0.4 en la
escala del indicador,
esperando que como
TOTAL DE estándar mínimo el 40%
COMUNICACIONES del total de “PQR”
NIVEL DE
"PQR"/ENCUESTAS DE superen la calificación
SATISFACCION DEL a a a c 0.69% 0.4% 0.7%
SATISFACCION DEL mínima asignada para
CLIENTE
CLIENTE POR ENCIMA DE cada una de 3.5 puntos
3.5 de satisfacción del
cliente en cada
encuesta. El umbral
superior se ubica en 0.7
o 70%.
Este indicador
temporal, permite medir
la efectividad de las
estrategias de
NUMERO TOTAL DE promoción, se espera un
EFECTIVIDAD DE
CLIENTES/NUMERO umbral inferior de 0.7 e
ESTRATEGIAS DE a b c byc 0.69% 0.3% 0.7%
TOTAL DE VENTAS "X" inferior de 0.3, este
PROMOCION
PROMOCION resultado se contrasta
con la relación costo-
beneficio que debe
entregar cada estrategia
implementada.
Este indicador permite
medir el alcance de los
No. DE BENEFICIARIOS
programas de
NIVEL DE CAPACITADOS / No.
capacitación
PARTICIPACION EN TOTAL DE b b a b 0.69% 0.3% 0.7%
empresarial
CAPACITACION COLABORADORES A
contrastando la cantidad
CAPACITAR
de personas que
asistieron o fueron
 15

capacitadas, sobre el
total de la población a
capacitar. Se espera un
umbral superior de 0.7 e
inferior de 0.3.
Este indicador permite
medir la efectividad
obtenida de las
actividades de
capacitación sobre el
total de colaboradores
capacitados. Este
No. TOTAL DE indicador permite medir
EFECTIVIDAD DE
EVALUACIONES DE el alcance de los
LAS
DESEMPEÑO programas de
CAPACITACIONES a a c a, b y c 0.69% 0.3% 0.7%
MEJORADAS / No. DE capacitación
EN EL DESEMPEÑO
BENEFICIARIOS empresarial
LABORAL
CAPACITADOS contrastando la cantidad
de personas que
asistieron o fueron
capacitadas, sobre el
total de la población a
capacitar. Se espera un
umbral superior de 0.7 e
inferior de 0.3.
IMPLEMENTAR TIC A b a c a, b y c 100.0% 3.0% 97.0% Se requiere medir la
EN LOS PUESTOS DE implementación de la
TRABAJO EN CADA optimización de
PROCESO. procesos mediante las
TIC estandarizados
mediante manual de
politicas de la compañia
reduciendo tiempos en
las multiples
actividades y areas de la
organización

para ello se logro una

 16

implementacion inicial
del 80% del 100%
planteado en cada
puesto de trabajo
proceso llevado a cado
en el primer semestre
del año.
El presente Indicador va
enfocado a la
optimización de
tiempos a las respuestas
a reclamos efectuados a
la compañia actividad
que se cataloga
permanente y se
requiere de una
efectividad estrategica
OPTIMIZACION EN
al mejoramiento
LOS TIEMPOS DE
a a c a a, b y c 100.0% 15.6% 84.4% continuo, este implica
RESPUESTA DE LOS
todas las áreas y
RECLAMOS
dependencias

Actualmente se requiere
cruzar el umbral del
100% en su aplicación,
del cual a la fecha se ha
implementado un
85.4% con un margen
de mejoramientode
15,6%.
Medir la calidad en
asesoria tecnica en los
EVALUAR LA procesos de venta
ASESORIA TECNICA mediante tecnicas
a a ayb ayb a, b y c 100.0% 19.5% 80.5%
EN LA VENTA DE implementadas por la
PRODUCTOS compañia para el
mejoramiento continuo
en la venta de
 17

productos.

este indicador muestra

el valor en el umbral de
un 100% de
satisfacción, para lo
cual se espera cumplir
un minimo de 80,5%
con un margen de error
de 19,5
INDICADOR DE TOTAL CLIENTES QUE SE medir el porcentaje de
SATISFACCION CONTACTAN clientes que se contacta
MANIFESTANTO ALGUNA con la empresa
INSATISFACCION, QUEJA manifestando alguna
O RECLAMO/TOTAL DE insatisfaccion/ las
a a c a c 0.48% 0.4%
CONTACTOS llamadas atendidas, la
ATENDIDOS*100 meta fue 0,6% podemos
decir que tuvimos un
buen trabajo para
mejorar el servicio.
RETENCION DE CUSTOMER RETENCION Medir cuantos clienten
CLIENTES RATE = ((El número de se retuvieron, cuantos
clientes que hay al final del clientes fidelizamos,
periodo – El número de con estos valores
clientes que se han ganado pordemos decir que
a a c a a 0.49% 0.4%
durante ese periodo)/El número tuvimos una gran
de clientes que existen al inicio participacion para
del periodo) X 100 motivar al cliente que
volviera a nuestras
instalaciones,
RENTABILIDAD Rentabilidad sobre activos = De lo que se puede
SOBRE ACTIVOS (Utilidad neta/Activos)*100 decir que los activos de
la empresa durante un
a a c c c 0.59% 0.3% año generaron una
rentabilidad del 60%.

RENTABILIDAD Rentabilidad sobre patrimonio a a c c c 0.39% 0.4% Como se puede


SOBRE PATRIMONIO = (Utilidad
neta/Patrimonio)*100
Roa (return on Assets)=
Retorno de la inversión
Beneficio/activos medios
Relacion beneficio-
Análisis costo-
Efectividad=impactos/valor
efectividad
presente de los costos*100
18
observar, la rentabilidad
del patrimonio es
superior en más de 25
puntos porcentuales a la
rentabilidad de los
activos. La razón es que
el patrimonio es menor,
y a pesar de ser menor
se obtuvo la misma
utilidad ($6.000.000).
son los que miden los
resultados de la
innovación utilizando
variables de los estados
financieros de la
organización. Como por
a a c a a 0.50% 0.3%
ejemplo, las ventas,
beneficios, ahorros,
ROI o retorno de la
inversión. Todo
relacionado con la
innovación empresarial.
Una relación muy útil
consiste en comparar el
valor presente de los
costos con el valor del
impacto obtenido,
dando una idea del
valor de cada unidad de
a a a a a 0.39% 0.2%
impacto generado. Es
adecuada para realizar
comparaciones entre
proyectos terminados
(ex post) o alternativas
de inversión bajo
estudio (ex ante)
19
 20

Conclusiones

En el desarrollo de los indicadores se deben identificar necesidades propias del área

involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador.

Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios

económicos y rápidos de identificación de problemas. Poder Continuar con el desarrollo de

aquellas acciones cuyo funcionamiento satisfacción quedado demostrado en los procesos

llevados por la Compañía.

Replantear aquellos aspectos de la estrategia de la técnica de venta de productos en los

que encontremos deficiencias Implementar métodos de optimización en los puestos de trabajo

de nuestros colaboradores como las TIC reduciendo tiempos en las múltiples actividades y

áreas de la organización.
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Referencias

Salgueiro, A. (2001). Indicadores de gestión y cuadro de mando. Ediciones Díaz de

Santos.