ACTIVIDAD 1 - INFOGRAFÍA SOBRE ELEMENTOS Y FACTORES QUE

ORIENTAN EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN

LAURA PATRICIA PINTO CARVAJAL

ID (1094266482)

MANUELA ANDREA PATIÑO FLOREZ

ID (1001499216)

DANNA MILENA VALDEZ TUNJANO

ID (1013661625)

SANDRO VILLAMIL

CORPORACION UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA

FACULTAD DE CINECIAS HUMANAS

MEDELLIN-COLOMBIA

2019
INFOGRAFÍA SOBRE ELEMENTOS Y FACTORES QUE ORIENTAN EL
FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN
 1. ¿QUE ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Para entender bien que es una que es una estructura organizacional se debe conocer primero
que es una organización. Según A. F. Stoner, James (1996)  “una organización es un
conjunto de personas reunidas con la expectativa de lograr un objetivo o fín especifico en
común y están constituida por recursos humanos, materiales financieros” (p.23).

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona

asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Según A. Hitt,
Michael (2006) “la finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación” (p.15).

2. TIPOS DE ESTRUCTURAS OGANIZACIONALES

2.1 Estructura funcional:

Su objetivo es cubrir las necesidades de distintos niveles jerárquicos, al frente de cada uno
de los cuales está un especialista o jefe de sección. Según Kast,Fremont E. (1988) “ dentro
de este sistema de empresa, prima la especialización y el trabajo enfocado a objetivos
concretos ” (p.45). Es decir, combate la multiplicidad de funciones. Sin embargo, eso no
evita que los integrantes de los equipos reciban órdenes de varios jefes o encargados, con lo
cual la comunicación puede hacerse difícil. De hecho, uno de los riesgos de este modelo es
la creación de ambientes poco estables.

Para Dalberto Chiavenato (2004) “la estructura funcional es un tipo de estructura

organizacional en el cual el criterio utilizado en la departamentalización es el de la división
por funciones o áreas de conocimiento como sean (función financiera, aprovisionamientos,
comercial y marketing, recursos humanos, producción” (p.13). Esta forma de estructura
presenta como principales ventajas el hecho de proporcionar la especialización de los
trabajadores por áreas de conocimiento, más allá de permitir a definición de pautas de
desempeño y facilitar la contratación, la selección y la formación de nuevos trabajadores.
En cuanto a los inconvenientes, este tipo de estructura continua, tal como en la estructura
jerárquica simple, presenta alguna rigidez estructural y excesiva dependencia de la cima de
la jerarquía.

2.2 Estructura jerárquica:

Según Horton, D. (2008) “es una de las más utilizadas, tanto en medianas como en
grandes empresas. Consiste en la creación de pequeñas dependencias que son supervisadas
por uno o varios cargos superiores; en éstos recae la toma de decisiones” (p.32). Es ideal
para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Pero cuidado: puede dar lugar a
una excesiva concentración de la autoridad y el poder.

3. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES JERÁRQUICAS

Los miembros de las organizaciones con estructuras jerárquicas, principalmente se

comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. Para Koontz,
Harold (1994) “la estructuración de las organizaciones de este modo es útil en parte
porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de información, lo
que es también su principal limitación” (p.22).

Según P. Robbins, Stephen; Coulter, Mary (2010) “una jerarquía suele visualizarse como
una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona representa su estado de energía
y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o divisiones de negocio están en ese
nivel en relación con el todo” (p.42), en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base
puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados. Estas jerarquías son
normalmente representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la creación de un
organigrama. Los más cercano a la parte superior tienen más poder que los más cercanos
a la parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarquía en general tienen un
estatus superior.
3.1 Estructura en línea (staff): Según Werther, William B. (1995) “se trata de un
novedoso modelo que combina las relaciones de autoridad directa con el
asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa” (p.50). Los consultores o
asesores son un buen ejemplo del modelo staff. Éstos suelen suplir necesidades que
las compañías no pueden cubrir por sí mismas. La autoridad nunca se ve amenazada
y las actividades tienden a optimizarse en tiempos y recursos.

Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la

estructura lineal, con relación a consulta y asesoramiento (staff). Staff está formado por
personas o departamentos que no mandan directamente sobre quienes forman la línea si
no que esencialmente le asesora, y en todo casos realizan determinadas fusiones
especializadas.

3.2 Estructura matricial: Según P. Robbins, Stephen; Coulter, Mary (2010) “este modelo
se basa en la agrupación de recursos y materiales para tareas específicas o proyectos ”
(p.42). Una vez finalizados, la estructura suele disolverse. Los integrantes de los equipos
pueden pertenecer o no a la organización.

Tienen dos jefes: Uno general y otro que ejerce como responsable de la labor
específica. La estructura matricial es perfecta para una gestión eficaz de los recursos.
Además, es un ingrediente para la motivación y el fortalecimiento de los equipos.

Según Robbins, Stephen P. (1994) “la estructura matricial de una organización divide la
autoridad, tanto por área funcional y por proyecto. En una estructura de matriz, cada
uno de los empleados responde a dos supervisores inmediatos: un supervisor funcional
y un supervisor del proyecto” (p.32). El supervisor funcional se encarga de supervisar
los empleados en un área funcional como el marketing o ingeniería. Los supervisores de
proyecto gestionan un proyecto específico y a menudo transitorio. Absorben los
empleados de diversas áreas funcionales para completar sus equipos de proyecto. Este
tipo de estructura organizacional tiene varias ventajas.
 4. COORDINACIÓN DE RECURSOS
La estructura matricial permite a los supervisores centrarse en sus áreas de especialización.
Los supervisores funcionales se centran en la contratación, formación y gestión de los
empleados en su campo, mientras que los supervisores de proyectos pueden centrarse en la
consecución de los objetivos de sus proyectos o productos específicos.

4.1 Especialización
La colocación de los trabajadores en las áreas funcionales les permite especializarse en un
campo particular. En lugar de ser buenos en una variedad de tareas, los empleados
especializados pueden sobresalir en tareas en sus respectivos campos de concentración.

4.2 Amplitud de habilidad

Según Udlap. (2015) “cuando se encuentran aislados en un área funcional, los empleados
pueden tener más dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias de las
personas en otras áreas” (p.65). En una estructura de matriz, los empleados tienen contacto
constante con los miembros de otras áreas funcionales a través de su pertenencia a los
equipos de proyecto. A través del equipo del proyecto, los empleados tienen la oportunidad
de desarrollar un conjunto más amplio de habilidades que lo que harían en una estructura
puramente funcional.

4.3 Comunicación
Según Collado, F. (2015) “dado que los empleados tienen contacto constante con los
miembros de las diferentes áreas funcionales, la estructura matricial permite que la
información y los recursos viajen de forma más fluida entre las áreas funcionales” (p.35).
La colaboración entre las áreas funcionales permite a un equipo de proyecto poder manejar
mejor los retos y objetivos complejos.

4.4 Flexibilidad
Para Zayas, M. D. (2016) “la estructura matricial permite que los recursos humanos sean
compartidos de manera flexible a través de diferentes proyectos o productos. Las áreas
funcionales mantienen un stock de empleados con talento para cumplir con los requisitos de
los proyectos” (p.41).
5 ¿CUÁLES SON LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS USADAS
POR LAS EMPRESAS?

Para García, M. (2016) “las empresas utilizan a menudo dos tipos comunes de estructuras
organizativas. Pero el tipo de estructura organizativa que elijan a menudo se basa en las
metas, prioridades y estrategias clave de la alta dirección” (p.40).

Están son:

Figura N 1: Estructura funcional.

Organigrama de las estructuras funcionales más utilizadas por las empresas

Figura N
2: Estructura jerárquica

6. ELEMENTOS Y FACTORES QUE ORIENTAN EL FUNCIONAMIENTO DE UNA

ORGANIZACIÓN

Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:
  Grupo humano.
 Recursos.
 Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los
diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una
organización, ellos son:

 La división del trabajo.

 El proceso de dirección.
 La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.

Los elementos mencionados interactúan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: " un
conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos determinados". con estos
conceptos, podemos definir a la organización como: Un sistema social integrado por personas y
grupos que interactúan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque
tienen fines y objetivos por alcanzar".
 Tabla N 1 Elementos de la organización

7. GESTION ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS

La Gestión organizacional de las empresas empieza por el líder, quien es la persona que
organiza su equipo de trabajo apoyándolos guiándolos, sin embargo las personas con
autoridad también manejan diferentes mecanismo de acción frente a esta actividad
delegada, la cual implica madurez , por parte del líder y además tener cierta capacidad de
ejercer de demostrar ser un líder para ellos existen algunos tips en los cuales se puede ser
líder destacado algunos aspectos positivos frente a esta situación :

7.1 Gratificación: Según Fernández, E. (2005) “la labor que desempeña debe ser
gratificante para el líder, puesto que depende de su autoestima, y el amor por sus
actividades cada gestión que realice se vera reflejada la mejor manera en sus
resultados” (p.10).

7.2 Límites: Según Chiavenato, Idalberto. (2001) “ es importante que el líder o gestor
sepa organizar y delegar actividades de la mejor manera , saber controlar
 aprendiendo a delegar funciones sin sobre cargarse de trabajo por miedo a rechazo
de su equipo de trabajo ” (p.57), de ello depende también el autoestima, pues
muchas veces ocurre que el líder es afectado con un síndrome de inferioridad y su
delegación se va a el exceso y esto afecta inminentemente el clima laboral, pues en
vez de dar confianza y una buena organización a su equipo demuestra el mal
llamado poder, pues el derecho no seria ser el poderosos ni el “mandamás” , otros
de lo contrario por su baja autoestima no delegan actividades y no ejercen su papel
de líder recargándose de trabajo.

7.3 Consideración: Según Nosnik. (2016) “la necesidad de ser bien considera o
aceptado por el equipo de trabajo que te rodea , puede ser parte del conflicto entre
los mismos” (p 21), sin embargo como líder ante esta situación el líder debe hacer
uso del control de sus emociones y aprender a mantenerse en su lugar, asumiendo
así que posiblemente la mayoría de su equipo de trabajo no lo acepte y requieran de
un nuevo líder , es ahí donde el líder debe estar preparado y no dar marcha atrás y
en ningún momento rendirse.
CONCLUSIONES.
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