edwin.yesquen@tauruscg.com.

pe
Ejecutivo especializado por 18 años en desarrollo de proyectos de
Certificación ISO 9000 en empresas de Servicios y Producción,
con estudios en ISO 14,000 Y OHSAS 18000, Auditor Líder en
ISO 9001 y OHSAS 18001, Auditor Calificado en BASC V.04. Así
como en Organización y Métodos. con un PEE de Administración
y Organización en ESAN, Diplomado en Recursos Humanos URP
y un Diplomado de Sistemas Integrados de Gestión en la UPC;
Responsable por diseños e implementación de proyectos de
mejora.
 Entender el concepto de Gestión por Indicadores.

 Identificar las Herramientas de Mejora que permitan

mantener el mejoramiento continuo.

 Analizar y resolver aplicaciones utilizando las técnicas

de la Gestión de la Calidad.
 Identificar desviaciones reales y potenciales, como
consecuencia del análisis de datos.

 Identificar en qué situaciones es conveniente la

utilización de cada una de ellas.
9.Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento , medición, análisis y evaluación
9.1.1. Generalidades

La Organización debe determinar:

a) Que elementos necesitan seguimiento y medición
b) Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según corresponda, para asegurar
resultados válidos.
c) En que momentos debe ser ejecutados el seguimiento y la medición.
d) En que momento deben ser analizados y evaluados los resultados del seguimiento y la medición.

La Organización debe asegurar que se implementen las actividades de seguimiento y medición, de

acuerdo con los requisitos determinados y debe conservar la información documentada apropiada
como evidencia de los resultados.
La organización debe evaluar el desempeño de la calidad y la eficacia del sistema de gestión de
calidad.
 OBJETIVOS

1. Identificar indicadores que nos permitan mejorar

nuestro desempeño corporativo.

2. Enfocarnos en el valor que busca la organización de

nosotros.
 CONTENIDO

1. Información General
2. Programa de Actividades
3. Desarrollo de Actividades
4. Conclusiones
 PROGRAMA DE ACTIVIDADES

Desarrollaremos el tema en tres sesiones - taller:

 Primera Sesión: Alcances sobre la gestión por

indicadores
 Segunda Sesión: Identificación de procesos y de
indicadores claves
 Tercera Sesión: Análisis de Resultados.

PRUEBA
PORQUE ES IMPORTANTE LA
GESTIÓN POR PROCESOS?
ORDENAMIENTO
DE LA EMPRESA

EFICACIA

EFICIENCIA
RESPONSABILIDADES
CONTROLADAS

CONTROL DE
RECURSOS

MEJORA EN EL
DESEMPEÑO
LOGRO DE
RESULTADOS

CONFIANZA EN PARTES
INTERESADAS

TRANSPARENCIA
DE ACTIVIDADES
MINIMIZAR COSTOS

REDUCCIÓN DE
TIEMPOS DE CICLO

MOTIVACIÓN A LA
PROPUESTA DE MEJORA
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

Describir la organización como una red de procesos proporciona a la

dirección de la organización una herramienta útil de gestión.
La dirección gestiona su organización:
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organización (Misión,
Visión y Valores).
2. Definiendo su red de procesos en general y más en concreto sus
procesos clave y prioritarios.
3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema de indicadores).
4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y Corto plazo.
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

Desarrollo del concepto de organización (Misión y Visión ).

La dirección establece su concepto de cómo funciona la organización
(macroproceso de la organización) y sobre éste, gestiona. Pero,
¿Cómo se crea ese concepto de organización que permite luego
hacerla funcionar?:
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

1. Por una parte es importante la realidad actual de la organización

misma. ¿Cómo es ahora la organización?,
2. ¿Quienes son los clientes?, ¿Por qué nos compran?,
3. ¿Quienes nos hacen la competencia?,
4. ¿Quienes trabajamos en la organización?.
5. Por otra parte es importante saber cómo debería ser la
organización. La dirección debe mirar hacia el futuro y ser capaz
de visualizar una situación deseada para la misma.
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

La dirección debe definir:

La Misión de la organización.
¿Quienes somos.
• Cual es la razón de nuestra existencia ( la Misión en sí).
• Con qué fin.
• Para quién lo hacemos.
• Cómo vamos a lograr esta misión.
.
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

Ejemplo de Misión para “Papelera del Sur”. Es una

organización que compra pasta de papel, fabrica y vende papel
de dos tipos de gramaje a clientes distribuidores e impresores.
Su servicio se basa en la calidad, las entregas y un precio
competitivo.
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?
La Visión de la Organización
Se entiende por Visión el conjunto de afirmaciones que describen el
tipo de organización que se desea ser en un futuro y que, por tanto,
condiciona la clase de entidad que se ha de ser en la actualidad.
Por ejemplo “Papelera del Sur” desea ser considerada por sus
clientes como:
• Suministradores de papel de la mejor Calidad.
• Realizar entregas en los mejores plazos.
• Ofrecer precios competitivos.
 CÓMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

Dirigir y controlar todos los procesos identificados en la

empresa, a fin de maximizar y mejorar continuamente la
eficacia y eficiencia de las organizaciones.
 CÓMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?
7

INDICADOR DE DESEMPENO
5 CONTROL

1 Entrada Salida 4

A B C D E F
2 Actividades (¿qué?)

3 OPERACIÓN (¿cómo?)

Infraestructura
RECURSOS 6 Personal
Ambiente de Trabajo
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

1 ENTRADAS

1. Identificación de requisitos
(tiempos de entrega, entrega de
documentos ,etc.) .

2. Control sobre las entradas de

los proveedores (otros procesos)

3. Identificación de incumplimientos.
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

2
ACTIVIDADES

1. Identificación de actividades.

2. Documentación requerida (procedimientos,

formatos, registros).

3. Identificación de responsabilidades y
autoridades.
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?
3 OPERACIÓN

1. Identificación de operaciones (conjunto de

actividades)

2. Documentación requerida (procedimientos,

formatos, registros)

3. Identificación de responsabilidades y
autoridades.
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

4 SALIDA

1. Revisión y control sobre los requisitos

entregados al siguiente proceso.

2. Identificar conformidad del proceso receptor.

3. Identificar mejoras a fallas identificadas.

 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

5
CONTROL

1. Seguimiento, medición y análisis de la

implementación de las operaciones (Registros,
check list).

2. Identificación de mejoras (acciones correctivas)

 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

6 RECURSOS

1. Identificación de recursos necesarios

(infraestructura, personal, tecnología,
sistemas) para la implementación eficaz
del sistema de gestión de calidad.

2. Revisión permanente de la
infraestructura adecuada.
 COMO SE GESTIONAN LOS
PROCESOS?

7 INDICADORES

1. Identificación del indicador de

desempeño.
2. Medición de indicadores.
3. Análisis de resultados.
4. Identificación de acciones de mejora.
5. Implementación y seguimiento.
 POR QUÉ GESTIONAR CON
INDICADORES?

Mejoramiento
continuo

empowerment
Dirección y
control
 POR QUÉ GESTIONAR CON
INDICADORES?

transparencia

Nuevas
Mejora de estrategias
Competencia
del personal
 QUÉ ES UN INDICADOR?

Instrumento que nos provee evidencia

cuantitativa/cualitativa acerca de si una determinada
condición. brinda resultados que han sido logrados o no. Si no
han sido logrados permite evaluar y mejorar el progreso
realizado.
Indica algo
(valor, cualidad).
INDICADOR
Indica ¿cómo estamos?
(bien, mal, observación).
 Es una Señal de aviso que nos
INDICADOR
muestra si algo está bien o no.

SIEMPRE PROVIENE DE UN OBJETIVO

 CLASES DE INDICADORES

Entrada
Salida

A B C D E F

Indicadores por Indicadores de

etapas del proceso resultados
 INDICADORES POR RESULTADOS
EFICACIA
Mide el grado de cumplimiento
de lo planificado (objetivos)
No depende de los recursos
Utilizados.
1. Cumplimiento de Programas.
2. Acciones Eficaces.
3. Cantidad de Quejas.
4. N° personas atendidas.
5. Cumplimiento de Objetivos.
EFICIENCIA
Mide el grado de cumplimiento
de lo planificado (objetivos) en
base al uso de recursos utilizados.
Depende de los recursos
Utilizados.
1. Tiempo resolución Quejas.
2. % Mermas.
3. Costo por Accidentes.
4. Productividad (mano de obra,
recursos hídricos, etc.)
 INDICADORES POR RESULTADOS

CALIDAD ECONOMIA

Medición de atributos y Medición de los recursos financieros en

características
cumplimiento con lo planificado
de un bien o servicio.
(eficiencia)
1. Satisfacción de usuarios/clientes.
1. Apalancamiento financieros.
2. Productos rechazados.
2. Pruebas ácidas.
3. Tiempo de Respuesta.
3. Periodo de Rotación de Inventarios.
4. Demora de Entrega de productos.
4. Rotación de Activos fijos.
 INDICADORES POR ETAPAS DEL
PROCESO

Entrada
Salida

A B C D E F

ETAPA
INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS

1. Rechazos MP. 1. Control 1. Control

2. Pruebas MP. Temperaturas. Temperaturas.
3. Proveedores 2. Tiempos de 2. Tiempos de
verificados. Respuesta. Respuesta.
3. Seguimiento de 3. Seguimiento de
Programas Programas
1
Nº INDICADOR FÓRMULA FINALIDAD

Mide la cantidad de historias clínicas no

Porcentaje de Historias Nº pacientes citados sin HC x Serv.
1 Clínicas no disponibles X 100 proporcionadas a los servicios y que
Total pacientes citados x Serv. dificultan una adecuada atención

1
1
2
Control
 Control

Nº INDICADOR FÓRMULA FINALIDAD

Nº pacientes no acuden a cita prog. x Serv. Mide el número de pacientes que

X 100
2 % cumplimiento de citas Total pacientes citados por serv. presentan deserción en las citas
programadas

1
1
2
Control

3
 Control

2 3

Nº INDICADOR FÓRMULA FINALIDAD

Evaluar la capacidad de los Servicios

% de atenciones médicas Nº atenciones realizados por Servicio
3 realizadas X 100para responder con efectividad a las
1 Total atenciones solicitadas solicitudes de atención médica
4

Control
3
Control

1
 4

Control
Control

2 3

Nº INDICADOR FÓRMULA FINALIDAD

Nº Exámenes realizados x Serv. Evaluar la capacidad del Servicio para

1 X 100
4 % de exámenes atendidos Total exámenes solicitados responder con efectividad a las
solicitudes de exámenes
1
2
Control

3
4

Control
Nº INDICADOR FÓRMULA FINALIDAD
4
Por
Por
PorNivel
áreas
áreas
áreasde
ambulatoria,
ambulatoria,
ambulatoria,
satisfacciónhospitalizados
hospitalizados
hospitalizados
en relación alyyclima
yemergencia
emergencia
emergencia
y Permite medir el porcentaje de
% de atención en Farmacia
Total recetas atendidas totalmente medicamentos atendidos oportunamente
5 Ambulatoria de recetas X 100 en su totalidad en relación a los que se
atendidas totalmente Total de recetas recibidas
solicitan
Control

2 3

Control
5

1
 1
2
Control

Control
5

Control
6
 6

Control

Nº INDICADOR 2 3
FÓRMULA FINALIDAD
Medir la percepción que tiene el usuario

Control
Grado de satisfacción del
Nivel de satisfacción en atención médica a ser en relación al servicio recibido en los
6 paciente en atención
medido a través de encuesta consultorios por el médico y personal
5
médica

Control
técnico
1 4
 TALLER 1

Identificación de indicadores por

etapas de procesos y por resultados
 FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE INDICADORES

Identificación Identificación
Medición de Revisión de
y Revisión de de
Indicadores Indicadores
Procesos Indicadores

Identificación e
Análisis de
Implementación de
Resultados
Acciones de Mejora
 IDENTIFICACIÓN Y
REVISIÓN DE INDICADORES

Caracterizar el proceso ( diagramas de flujo)

Identificar puntos críticos de control (etapas de procesos y

resultados del proceso)

Determinar el objetivo de cada punto crítico (etapa del

proceso)

Determinar el objetivo central del proceso (resultados)

 IDENTIFICACIÓN Y
REVISIÓN DE INDICADORES

Revisar los objetivos identificados

( etapas de proceso y resultado)

Determinar las variables /aspectos a medir

 IDENTIFICACIÓN Y
REVISIÓN DE INDICADORES
Revisar los objetivos identificados
1. los objetivos deben ser claros y definidos
adecuadamente.
2. Si el objetivo no se define adecuadamente, el indicador
a identificarse no servirá de mucho.

“ Objetivo : Afirmación clara que expresa una intención a

través de una acción específica”
 IDENTIFICACIÓN Y
REVISIÓN DE INDICADORES
Revisar los objetivos identificados
Partes del objetivo

Acción (verbo) 1

El objeto sobre el
2
que recae la acción
(sujeto)

Descripción de la 3

acción
 IDENTIFICACIÓN Y
REVISIÓN DE INDICADORES
Revisar los objetivos identificados
Ejemplo:

1 Proveer
1 Aterrizar
2 Trabajos en el sector
2 un aeroplano
3 de forma segura. 3 Industrial.
 IDENTIFICACIÓN Y
REVISIÓN DE INDICADORES
Determinar las variables /aspectos a medir
Ejemplos:
Situación 1
los clientes desean productos de alta calidad
y que sean entregados de manera oportuna.
Situación 2
Se evidencia que los productos embarcados
no cumplen con los requisitos establecidos.
 IDENTIFICACIÓN Y REVISIÓN
DE INDICADORES

Determinar las variables /aspectos a medir

Ejemplos:
Situación 3
El contrato de servicios con el cliente indica
que el hidrocarburo a transportar debe estar
Limpio.
Situación 4
Se necesita potenciar las competencias del
Personal para aumentar la rentabilidad de
la empresa.
 TALLER 2

Identificación de objetivos
 MEDICIÓN DE
INDICADORES

Determinar :
1. Nombre del indicador
2. Cálculo (fórmula) del indicador

3. Meta.
4. Fuentes de medición.
 MEDICIÓN DE
INDICADORES

Nombre del indicador

1. Debe ser entendido con sólo leerlo.

2. El nombre del indicador debe tener las
siguientes características :

Entendido por si sólo

contexto
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Nombre del indicador
ejemplos
1. Porcentaje de productos rechazados

Entendido por si sólo

contexto
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Nombre del indicador
Ejemplos
1. Porcentaje de productos rechazados

“ Porcentaje de productos rechazados

durante la recepción de la resina en el
Área de control de calidad “
 MEDICIÓN DE
INDICADORES

Nombre del indicador

Ejemplos
1. Cumplimiento de programas de mantenimiento

Entendido por si sólo

contexto
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Nombre del indicador
ejemplos
1. Cumplimiento de programas de mantenimiento

“ cumplimiento del programa de mantenimiento

correctivo de las extrusoras durante la producción
de tuberías de pvc.“
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Nombre del indicador
ejemplos
Situación 1

“los clientes desean productos de alta calidad y que sean entregados de manera
oportuna.”
Objetivo (s)
1. Mejorar la calidad de nuestros productos.
2. reducir los tiempos de entrega de los productos despachados.
Indicador (es)
1. Porcentaje de merma en el proceso productivo.
2. Tiempos de entrega del producto en puertas del cliente.
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Nombre del indicador
ejemplos
Situación 1
“Se necesita potenciar las competencias del personal para el aumentar la
rentabilidad de la empresa ”

Objetivo (s)
1. Aumentar las competencias del personal del área de producción.
2. Maximizar rentabilidad (por reducción de costos) por cada área de la
empresa.
Indicador (es)

1. Número de capacitaciones realizadas por cada unidad de negocio.

2. Reducir los costos ( por área) 2 % menos que el mes anterior.
 MEDICIÓN DE
INDICADORES

Cálculo ( fórmula) del indicador

El nombre del indicador depende de las
variables nombradas en el nombre del
indicador.
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Cálculo ( fórmula) del indicador :
Indicador
1. Porcentaje de merma en el proceso de mezclado.
Merma ( unidades que se pierden y no
pueden recuperarse )
Porcentaje = merma (und,kg,tn)
producción total (und,kg,tn)

Porcentaje = merma * 100

producción total
 MEDICIÓN DE
INDICADORES

Cálculo ( fórmula) del indicador :

Indicador
2. Tiempos de entrega del producto en puertas
del cliente.

Tiempo de entrega
a. Tiempo promedio (hrs, min, días)
b. Variación del tiempo de entrega
(hrs, min, días)
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Tipos de fórmulas:
Variación
Porcentaje
Razón entre 2 variable entre periodos
Razón entre 2 variable con la
Diferentes
misma unidad de medida.
a) % Variación de accidentes de trabajo.
a) % Cumplimiento Programa.
b) % Variación de consumos en
b) % de Adultos Mayores.
Planta.
c) % de Personal sin capacitación.
c) % Variación de costos de producción.
d) % Ahorro de Materiales.
d) % Variación de acciones de mejora.
e) % de Fallas por Rotura de
e) % Variación de productos rechazados.
Frenos.
f) % Satisfacción de Clientes.
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Tipos de fórmulas:
Promedio Índice
Medir la evolución de una variable en el
Relación entre dos variables con
Tiempo, a partir de un valor base.
Diferente unidad de medida.
a) Índice de Producción
Índice anual
a) Promedio de Notas por cada
de Producción : 5,000 TN (base)
alumno de sexo masculino.
Índice anual (año 1)
a) Promedio de Reclamos por
de Producción : 5,550 TN
tipo de producto fabricado.
Índice : (5,550 TN)/(5,000TN) * 100
a) Promedio de habitantes por.
b) Promedio de solicitudes
tramitadas.
 TALLER 3

Identificación del nombre del

indicador y fórmula (cálculo)
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Meta
1. Dato concreto y cuantificable que se permite alcanzar en
base a los objetivos identificados.
2. Dicho dato será comparado con el dato medido (obtenido
del indicador) durante un periodo dado (frecuencia)
3. Debe ser medible por la empresa.
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
meta
4. Debe ser conocida por el personal que elabora y
ejecutará las mediciones.

5. Debe identificarse el periodo de evaluación de dicha

meta ( frecuencia)
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
meta
¿Cómo se identifican?
1. Identificar línea base ( cuando es una meta nueva)
2. Revisar tendencias históricas.
3. Análisis del entorno empresarial (benchmarking)
4. Normativa legal, técnica aplicable.
 MEDICIÓN DE
INDICADORES

¿Dónde estamos ahora?

¿Cómo hemos estado antes?

90
80
70
60
50 becas ¿Cuan lejos
queremos y
40 subsidios
30 créditos
20 podemos llegar?
10
0
2004 2005 2006 2007
 MEDICIÓN DE
INDICADORES

Fuentes de medición
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Fuentes de medición
1. Información disponible.
2. Tipo de documento ( formatos, archivos electrónico,
revistas, web, etc.)
3. Método de recolección ( encuestas, consultas, trabajo en
campo)
4. Normativa legal, técnica aplicable.
 MEDICIÓN DE
INDICADORES
Indicador

Porcentaje = merma * 100

producción
Meta: Porcentaje de merma : ≤ 2% , ≤ 0.5%

Tiempo de entrega
a. Tiempo promedio (hrs, min, días)
b. Variación del tiempo de entrega (hrs, min, días)

Meta: tiempo promedio : 2 hrs, 4 días.

variación : 2% menos que el mes pasado
 MEDICIÓN DE
INDICADORES

Claro

Revisando Soporte
Metodológi Relevante
Los co

indicadores

Comparable Económico

Adecuado Monitoreable
 TALLER 4

Revisión de indicadores
 TALLER 5

Identificación de metas
y fuentes de medición
 ANÁLISIS DE RESULTADOS

El dato (valor) que se obtiene posterior a la medición

(en un determinado tiempo ) tiene la
siguiente interpretación :

SE CUMPLIÓ LA META

NO SE CUMPLIÓ LA META
 ANÁLISIS DE RESULTADOS
SE CUMPLIÓ LA META

1. Revisión de resultados.
2. Comunicar al personal.
3. Si es factible ( por cumplimiento permanente), revisar
los cambios a la meta cumplido ( ser mas competitivo
: aumento ó disminución de meta)
 ANÁLISIS DE RESULTADOS
NO SE CUMPLIÓ LA META
1. Revisión de resultados.
2. Comunicar al personal.
3. Identificar las causas (raíz) que generaron el
incumplimiento de la meta.
a. reunión interdisciplinaria.
b. uso de herramientas de calidad.
4. Identificar acciones de mejora.
 IDENTIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE ACCIONES DE MEJORA
NO SE CUMPLIÓ LA META
1. Identificar las causas (raíz) que generaron el
incumplimiento de la meta.
a. reunión interdisciplinaria.
b. uso de herramientas de calidad.
2. Identificar acciones de mejora.
3. Identificar responsables.
4. Definir fechas de implementación de acciones.
 TALLER 6

Identificación de acciones de mejora

FICHA TÉCNICA DE
INDICADORES
FICHA TÉCNICA DE
INDICADORES
¿Es posible aplicarlo de modo inmediato?

¿Cuáles son los indicadores que ayudarán a lograr los

objetivos corporativos?

¿Adonde debemos llegar?

¿Cómo se entrelazan estos indicadores a una gestión

común corporativa?
 ISO 9001:2015

10.3 Mejoramiento Continuo

La Organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y

eficacia de sus sistema de gestión de calidad

La organización debe tener en cuenta los resultados de análisis y

evaluación; así como los resultados de revisión por la dirección, para
confirmar si hay áreas de bajo rendimiento u oportunidades que deben ser
abordadas en el marco de la mejora continua.

En su caso, la organización debe seleccionar y utilizar las herramientas y

Metodologías aplicables para la investigación de las causas del bajo
rendimiento y por apoyar la mejora continua.
 Calidad: ISO 9001

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Responsabilidad
de la Dirección S
C a
t
C
l r
e Medición, s
i l
i q Gestión de los f i
u recursos análisis y a
e
e i
s
mejora c
c n
i
n i
t ó t
o n
t s
e
e entrada Obtención salida Producto s
del producto
s

97
 Medio Ambiente: ISO
14001

Mejora continua
Revisión por parte
de la dirección

Verificación y acción correctiva

- Supervisión y medición
- No conformidad y acciónes
correctivas y preventivas Política ambiental
- Registros
- Auditoría del SAA

Implantación y operación Planeación

- Estructura y responsabilidad - Aspectos ambientales
- Capacitación, concientización y competencia - Requerimientos legales
- Comunicación - Objetivos y metas
- Documentación del SAA - Programas de AA
- Control de documentos
- Control operaciona
- Preparación y respuesta a emergencias

98 SG 1
 Seguridad y Salud
Ocupacional: OHSAS 18001

LIDERAZGO Y COMPROMISO

REVISION DE LA DIRECCION Política / Objetivos / Metas / Divulgación

Recopilación de Datos /
Informe de SSA

PLANEAMIENTO DEL SISTEMA SSA

Organización / Planificación / Administración

COMPROBACION Y ACCION del
CORRECTIVA
Riesgo

Monitoreo y Medición de desempeño/

IMPLEMENTACION Y OPERACION
Acción correctiva y acción preventiva /
Registros / Auditoría
Capacitación / Comunicación

Elementos del Sistema Documentación / Control Operacional /

Flujo de Control Preparación y respuesta para la emergencia
Flujo de
Información

99
1. Listas de verificación.
2. Histogramas y gráficos de barra.
3. Gráficas de Pareto.
4. Diagramas de dispersión.
5. Diagramas causa-efecto.
6. Gráficas.
7. Gráficas de Control.
MODELOS: REFERENCIAS, PRINCIPIOS, FILOSOFÍAS, DIRECTRICES
PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
MODELOS PRESCRIPTIVOS MODELOS REFERENCIALES
ó de Optimización
• Malcom Baldrige, EFQM,
ISO 9001:2008
Deming, Premio Nacional de
•Otros referenciales (ISO/TS
Calidad, Iberoamericano, etc
16949, QS 9000, VDA 6.1, TL
9000, Etc.)
Herramienta de diagnóstico: Herramienta de diagnóstico:
Auditoría Autoevaluación

MÉTODOS: PROCESOS QUE ENGLOBAN UNA SISTEMÁTICA ORIENTADA

A LA MEJORA
Kaizen, Seis Sigma, Reingeniería, TOC, Lean manufacturing, Hoshing planning,
PDCA, Benchmarking, etc.

HERRAMIENTAS: TÉCNICAS CONCRETAS APLICADAS EN ALGUNAS

FASES DE LA METODOLOGÍA
7 herramientas básicas: Hoja de datos, diagrama de flujo, Pareto, etc.
7 Nuevas herramientas: Diagrama de árbol, Diag. de relaciones, etc.
101
Para que esta herramienta sea efectiva se deberá
definir:
¿Para qué se van a recolectar los datos?

¿Qué datos se van a recolectar?

Analizar el método actual de recolección

¿Quién reunirá los datos?

¿En qué tipo de documentos se van a reunir?

Para que esta herramienta sea efectiva se deberá
definir:
¿Dónde y cuándo se reunirán los datos?
Frecuencia de recolección y periodo de medición
¿Cómo se utilizarán los datos?
¿Qué se quiere aprender o comprobar con los
datos?
Para que esta herramienta sea efectiva se deberá

definir:
¿Cómo y quién los analizará?
Disponibilidad, costo y precisión
Responsabilidad, almacenamiento y seguridad de
los datos
Ejemplo :
Un fabricante de autos desea analizar cuales son
los defectos más representativos que tienen las
unidades al final de la línea de producción:
PRIMER PASO:
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Automóviles con defectos de fabricación
SEGUNDO PASO:
IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCIÓN
¿Inspección 100 % al final de la línea de producción?
MUY COSTOSO
TERCER PASO:
ANALIZAR LAS CAUSAS
 Para lo cual necesitamos datos.
 Los cuales los tomamos al final de la línea de producción
utilizando una lista de registro diseñada para tal efecto.
 Luego se procede a la inspección de los automóviles que
salen de la línea de producción, encontrándose que 69
tienen defectos.
 CONTROL DEFECTOS
Producto:.............................................................Fecha:................................
Etapa de Fabricación: ..................................... Sección:..........................
Total Inspeccionados:.................Lote................Inspector: ......................
Tipo de Detalle del problema Cantidad F %
defecto
 CONTROL DEFECTOS
Producto: Audi SW Mod. A4 Fecha:....12/08/12
Etapa de Fabricación: INSPECCIÓN FINAL Sección:..Almacén...........
Total Inspeccionados:..150.........Lote:.6387.......Inspector: L. BERGONETTI
Tipo de Detalle del problema Cantidad F %
defecto
Neumático El neumático está roto o
defectuoso defectuoso
Ralladuras Ralladuras en la superficie
externa
El motor no El motor no detiene cuando la
detiene refrigeradora alcanza la
temperatura
Pintado Defectos en el pintado exterior
defectuoso
No enfría El motor arranca pero la
refrigeradora no enfría
No funciona Al enchufar no arranca el motor

TOTAL
109
 CONTROL DEFECTOS
Producto: Audi SW Mod. A4 Fecha:....12/03/10
Etapa de Fabricación: INSPECCIÓN FINAL Sección:..Almacén...........
Total Inspeccionados:..150.........Lote:.6387.......Inspector: L. BERGONETTI
Tipo de Detalle del problema Cantidad F %
defecto
Neumático El neumático está roto o //// //// / 11 16
defectuoso defectuoso
Ralladuras Ralladuras en la superficie //// 4 6
externa
El motor no El motor no detiene cuando la //// //// //// //// //// //// / 31 45
detiene refrigeradora alcanza la
temperatura
Pintado Defectos en el pintado exterior //// / 5 7
defectuoso
No enfría El motor arranca pero la //// //// //// 16 23
refrigeradora no enfría
No funciona Al enchufar no arranca el motor // 2 3

TOTAL 69
110
¿Qué es?
Es una representación del camino real que un
proceso o servicio sigue
Permite determinar como funciona verdaderamente el
proceso para producir un resultado.
El resultado puede ser un producto, un servicio, una
información o una combinación de los tres.
Algunos símbolos más utilizados:
Inicio / fin de proceso

Un paso o tarea del proceso

Punto de pregunta o decisión

Almacenar base de datos

electrónicamente
Algunos símbolos más utilizados:

Conector

Líneas de flujo

Documento / Registro

Almacenar base de datos

113
¿Cómo se utiliza?
Los pasos a seguir para la preparación de un diagrama
de flujo son:

1. Objetivo.
2. Determinar el nivel de detalle requerido
3. Definir responsabilidades y establecer límites
¿Cómo se utiliza?
4. Utilizar símbolos apropiados
5. Determinar inputs y outputs en cada etapa
6. Documentar
7. Completar
8. Revisión
9. Determinar oportunidades
Ejemplo: Pasos a seguir para diagramar un proceso de
trabajo
Inicio 1

Definir el proceso
Diagrama de los
Anotar actividades
Seleccionar el puntos de control
de inicio a fin
equipo de trabajo

Utilice el esquema
Diagrama del
o diagrama para
Seleccionar
proceso principal
mejorar el proceso
un proceso

Diagrama de los Otras maneras

NO ¿Equipo procesos de mejorar

adecuado para secundarios

el proceso?

Fin
SI
1
 El diagrama de Pareto es un gráfico de barras.
Este gráfico permite visualizar rápidamente las
causas de mayor influencia.
Se llama así porque responde a una regla
enunciada por Wilfredo Pareto, que dice:
“El 80% de los problemas que se presentan
provienen de sólo un 20% de las causas”
¿Cuándo se utiliza?

Se utiliza para seleccionar el problema a tratar,

decidir cual es la mejor solución ante un problema e
identificar las oportunidades de mejora, al analizar las
diferentes agrupaciones de datos (ej. por producto, por
tipo de problema, por mercado, etc.)
 SIGUIENDO CON EL EJEMPLO DE LOS AUTOMÓVILES :

 Se grafican los resultados, por categorías y del

mayor porcentaje al menor, utilizando un
diagrama de barras:
Podemos comprobar que entre las tres causas
de mayor frecuencia, suman mas de 80 % de
las refrigeradoras defectuosas.
 50

% 40
D
E 30
F
E
C 20
T
O 10
S

0
CATEGORÍAS
No arranca No enfría Motor def.
Pintura def. Rayaduras No funciona
Diagrama de Ishikawa o Diagrama Espina de
Pescado
Es una representación gráfica que permite
relacionar un problema con sus posibles causas

Facilita la selección de las causas de mayor

influencia y ayuda a adoptar medidas correctivas
 ¿Cómo se usa?
1.- Se define el problema a atacar, es decir el
EFECTO:

PROCESO

CAUSA
EFECTO
 ¿Cómo se usa?
2.- Se define distintas categorías para poder aplicar
las causas (por ejemplo las “5 M”):

M de O Materiales

MA
EFECTO

Métodos Máquinas
Ejemplo:
Problema: Motor no se de tiene cuando alcanza la
temperatura

Proceso: Proceso de fabricación

Efecto:
Falla el
Ventilador
 3.- Se anotan las distintas causas en las distintas
categorías:
Material
Mano de obra
Falta de Materia prima defectuosa
capacitación
Defectos de armado
Falta de Material
compromiso descalibrado
Falla el
ventilador
Patrón
Inspección
descalibrado Soldador
deficiente
inadecuado
Falta de
instrucciones Diseño
inadecuado Máq. /
Método herramientas
 4.- Consideramos las causas más probables:
Material
Mano de obra
Falta de Materia prima defectuosa
capacitación
Defectos de armado
Falta de Material
compromiso descalibrado
Falla el
Ventilador
Patrón
Inspección
descalibrado Soldador
deficiente
inadecuado
Falta de
instrucciones Diseño
inadecuado Máq. /
Método herramientas
 5.- A las elegidas les damos un orden de importancia:

Material
Mano de obra
Falta de Materia prima defectuosa
capacitación 2
Material mal Defectos de armado
Falta de
calibrado
compromiso
Falla el
3 ventilador
Patrón
Inspección
descalibrado Soldador
deficiente
inadecuado
1
Falta de
instrucciones Diseño
inadecuado Máq. /
Método herramientas
¿Cómo se usa?
6.- Se analizan las causas:
Tomamos cada causa según el orden establecido y
se analiza su posible influencia en el problema
Causas probables:
1.- Patrón descalibrado
2.- Material mal calibrado
3.- Inspección deficiente
Aplicación de la herramienta de los 5 Por Qué:

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Mejora (1)

Por que Por que Por que Por que Por que Mejora (2)

Por que Por que Por que Por que Por que Mejora (3)

Por que Por que Por que Por que Por que Mejora (4)
Ejemplo : Inspección Deficiente
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Mejora (1)
¿Por qué es una No se cumple los No existe un El personal no Programa de
Inspección Programas de Programa de identificó Inspecciones y
deficiente? Inspección Inspección necesidad eficacia de
seguimiento

Ejemplo : Patrón descalibrado

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Mejora (1)
¿Por qué el No se percataron No estaba en la El personal no El personal no Programa de
Patrón estaba Lista de identificó identificó Capacitación y
descalibrado? Calibración necesidad necesidad seguimiento de
Acciones.
 ¿Cómo se usa?
7.- Se analizan los resultados del análisis:
Puede pasar que:

• El problema desaparezca

• El problema disminuya (en este caso se deben atacar las causas

restantes)

• El problema no se soluciona (La causa 1 fue mal seleccionada , se

debe re-analizar las causas)
Qué es?
Es una gráfica de barras que permite describir
el comportamiento de un conjunto de datos en
cuanto a su tendencia central, forma y
dispersión.
Pasos para su construcción
1° Recolectar y registrar los datos

2° Determinar el rango de variabilidad

3° Determinar los intervalos de clases

4° Ajustar los intervalos de clase

5° Tabular los datos

6° Construir el histograma
 1° PASO: Recolectar y registrar los datos
Utilizar una tabla de doble entrada donde se pueda colocar el
orden de aparición de los valores y cada valor de cada
observación
Ejemplo
Graficar el histograma de los datos de la tabla siguiente:
N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 102 104 99 97 102 98 100 97 95 103 100 103
2 101 99 105 102 98 98 97 99 99 99 107 95
3 105 105 99 99 95 101 102 102 103 98 97 97
4 105 95 96 98 97 96 98 102 101 97 101 97
5 98 101 102 92 92 96 94 100 91 98 103 100

N 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
°
1 98 95 99 99 99 95 98 108 93 105 101 107 109
2 103 107 107 104 105 101 102 102 99 111 103 105 98
3 106 99 101 100 102 102 102 93 96 107 98 101 102
4 95 104 105 97 104 98 104 92 103 108 101 100 105
5 100 93 98 101 104 99 100 99 99 112 100 103 93
 2° PASO: Determinar el
Rango de variabilidad
- Verificar el mayor y menor valor recogido

X máx y X mín

- Determinar la diferencia:
X máx = 112
Ejemplo
X mín = 91

21
 3° PASO: Determinar los
intervalos de clases

- Depende del número de observaciones

recolectadas
Cantidad de clases y datos
N°de observaciones N° de clases
31 a 50 5a7
51 a 100 6 a 10
101 a 250 7 a 12
Más de 250 10 a 20
 3° PASO: Determinar los
intervalos de clases

Para el ejemplo:
- 25 muestras

- 5 observaciones c/muestra

- Total 125 observaciones

125 observaciones

De 7 a 12 intervalos de clases
 3° PASO: Determinar los
intervalos de clases

- El rango de variación (21) se divide por todos

los valores de intervalos de clases (7 a 12)

1) 21 % 7 = 3.0 4) 21 % 10 = 2.1

2) 21 % 8 = 2.6 5) 21 % 11 = 1.9

3) 21 % 9 = 2.3 6) 21% 12 = 1.8

 3° PASO: Determinar los
intervalos de clases

- Es conveniente escoger un número entero (facilita la

construcción del histograma- variable discreta)

- En el ejemplo el valor adecuado es 7

- El intervalo de cada clase es 3

 4° PASO: Ajustar los valores de
cada clase
Intervalo de
Intervalos de Total
Clases Frecuencia
Clase Frecuencias
ajustados
X mín 91 – 94
94 – 97
97 – 100
100 – 103
103 – 106
106 – 109
109 – 112

X máx
 4° PASO: Ajustar los valores de
cada clase

- El último valor de
Intervalo de
Intervalos Total
Clases Frecuencia
de Clase Frecuencias
ajustados
cada clase debe
91 – 94
ser ajustado por- 94 – 97
97 – 100
que aparecen en
100 – 103
dos clases 103 – 106
106 – 109
109 – 112
 4° PASO: Ajustar los valores de
cada clase
Procedimiento: Método 1
- Observar la precisión de los valores individuales

• Enteros

• Decimales

• Centecimales

• Etc.

143
 4° PASO: Ajustar los valores de
cada clase
Procedimiento: Método 1
CLASE
PRECISION AJUSTE CLASE
AJUSTADA

91 – 94 91 – 93.5
Entera 0.5
94 – 97 94 – 96.5

91.1 – 94.1 91.1 – 94.05

Decimal 0.05
94.1 – 97.1 94.1 – 97.07

91.12 – 94.12 91.12 – 94.115

Centesimal 0.005
94.12 – 97.12 94.12 – 97.115
 4° PASO: Ajustar los valores de
cada clase
Procedimiento: Método 1

Intervalo de
Intervalos de Total
Clases Frecuencia
Clase Frecuencias
ajustados
91 – 94 91 – 93.5
94 – 97 94 – 96.5
97 – 100 97 – 99.5
100 – 103 100 – 102.5
103 – 106 103 – 105.5
106 – 109 106 – 108.5
109 – 112 109 – 112
 4° PASO: Ajustar los valores de
cada clase
Procedimiento: Método 2
Ajustar los intervalos de clase siguiendo

la metodología de intervalos abiertos y cerrados

IA: No incluye los valores de los extremos ( )

IC: Incluye los valores de los extremos [ ]

ICi Ad: Incluye el primer valor pero no el último [ )

IAiCd: No incluye el primer valor pero si el último ( ]

 4° PASO: Ajustar los valores de
cada clase

Procedimiento: Método 2
1 95 99 91 96 91 93 97 93 93
2 98 100 91 94 93 94 95 94 94
3 97 99 92 95 92 100 93 99 98
Intervalo de
Intervalos de Total
Clases Frecuencia
Clase Frecuencias
ajustados
91 – 94 [ 91 – 94) //// ////
94 – 97 [94 – 97) //// ///
97 – 100 [97 – 100] //// ////
 4° PASO: Ajustar los valores de
cada clase

Procedimiento: Método 3

Intervalos de Intervalo de
Clase Marca de
Clases
Marca de Clase: Ji Jj ajustados
Clase

91 – 94 [ 91 – 94) 92.5
MC= Ji + Jj 94 – 97 [94 – 97) 95.5

2 97 – 100 [97 – 100] 98.5

 5° PASO: Registrar cada valor
individual en su clase

Intervalos de Inter. clases

Frecuencia Total Frecuencias
Clase ajustados
91 – 94 [ 91 – 94) //// /// 8
94 – 97 [94 – 97) //// //// // 12
//// //// //// //// ////
97 – 100 [97 – 100) 38
//// //// ///
//// //// //// //// ////
100 – 103 [100 – 103) 33
//// ///
103 – 106 [103 – 106) //// //// //// //// /// 23
106 – 109 [106 – 109) //// /// 8
109 – 112 [109 – 112] /// 3
Total valores recolectados 125
 6° PASO: Construir el Histograma

40

F 35
r
e 30
c
u 25
e
20
n
c
15
i
a 10
s
5

91 94 97 100 103 106 109 112 Clases

 6° PASO: Construir el Histograma
(Con marca de clase)

40

F 35
r
e 30
c
25
u
e 20
n
c 15
i
a 10
s
5

92.5 95.5 98.5 101.5 104.5 107.5 110.5 M. Clases

INTERPRETACIÓN DEL HISTOGRAMA.

Lo que se aprecia en el histograma como tendencia

central, variabilidad y comportamientos especiales será
una información valiosa.
Observándolo se pueden contestar varias preguntas
tales como:

¿Hay un comportamiento simétrico?

¿Hay sesgo?
¿Hacia que lado?
INTERPRETACION DEL HISTOGRAMA.
¿Esta centrado el proceso?
Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver
mediante un histograma si un proceso esta centrado o no,
ya que basta observar la posición de la distribución del
histograma respecto a la calidad optima y a las
especificaciones, si no esta centrado la calidad que se
produce no es adecuada.
INTERPRETACIÓN DEL HISTOGRAMA.
¿Hay sesgos?
Una distribución con sesgo es anormal y debe
buscarse la causa del mismo.
CONCLUIR
OBSERVAR
Datos hacia la
Diagrama
izq. de la media
negativo
(investigar)
(izquierda)
OBSERVAR CONCLUIR

Diagrama Datos hacia la

positivo der. de la media
(derecha) (investigar)
 CONCLUIR
OBSERVAR
Datos con
Simétrico forma
distribución
de campana
normal
(normal)
(proceso
estable)
OBSERVAR CONCLUIR

Bi - modal Datos pueden venir

de 2 procesos
(turno día y turno
noche
Es una herramienta de análisis que dibuja pares
relacionados de variables para presentar un
patrón de relación o correlación.

Cada conjunto de datos representa un factor

diferente que puede ser cuantificado.
Y X = 41.0
70

60 Y = 50.0

50 *
40

30

20

10

10 20 30 40 50 60 70
x
 Pasos para elaborar un diagrama de
dispersión:
1.- Reunir pares de datos (x, y) cuyas relaciones se quiera
analizar (utilizar una tabla con un mínimo de 30 datos)
2.- Encontrar los valores extremos y determinar la escala en los
ejes cartesianos
3.- Registrar los datos en el gráfico (identifique de alguna manera
los datos repetidos)
4.- Registre todos los aspectos que puedan ser de utilidad
(tiempos, personas involucradas, etc.)
Los diagramas de dispersión pueden ser:

Observar Concluir
Patrón de puntos sin Las variables no
forma definida están relacionadas
De Correlación Positiva:
Se caracterizan porque al aumentar el valor de una
variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de
correlación directa son los gastos de publicidad y los
pedidos obtenidos.
Observar Concluir

Patrón de puntos con Las variables están

tendencia creciente relacionadas de forma
hacia la derecha positiva
De Correlación Negativa:
Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable
aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que
se le da al personal y la disminución de errores que se
consiguen en el desempeño de sus funciones.
Observar
Concluir
Patrón de puntos con
Las variables están
tendencia decreciente
relacionadas de forma
hacia la derecha
negativa
De Correlación No Lineal:
No hay relación de dependencia entre las dos variables
Observar
Patrón de puntos con tendencia creciente hacia
la derecha y decreciente en el mismo sentido

Concluir
Las variables están relacionadas de una
manera relativamente compleja
Ejemplo:
Por ejemplo se quiere relacionar como es que influye el
cilindraje del motor de un auto respecto a los kilómetros
por galón que rinde

Cilindraje (Pulg3) X 209 173 121 151 135 181 302 90 80

Rendimiento
31 47 51 48 48 45 40 53 37
(Km./galón) Y
 El diagrama de dispersión se logra luego de graficar
los pares de puntos en un plano tal como se muestra

55

50
Rendimiento Km/Galón

45

40

35

30
50 100 150 200 250 300 350
Cilindraje del motor (pulg)
En el ejemplo podemos observar que hay 3 puntos que
se salen de lo normal

El punto (80, 37) resulta ser un motor que consume

mucha gasolina para el tamaño del cilindro que tiene

Los puntos (209, 31) y (302, 40) son motores muy grandes,
que aparentemente no se pueden comparar con el resto en
cuanto a su rendimiento
El cálculo de los coeficientes de correlación:
Coeficiente de
correlación: S ( xy )
r 
S ( xx ).S ( yy )
n
donde: (  xi ) 2
n n
S ( xx )   x  x   xi  i 1
2 2
i
i 1 i 1 n
n

n n
(  yi ) 2
S ( yy )   y  y   yi  i 1
2 2
i
i 1 i 1 n

n
S ( xy )   x i  x  yi  y 
Covarianza: i 1

 n  n 
  xi .  yi 
  i 1   i 1 
n
 x
i 1
i yi
n
Valor de “r” Significado
+1 Correlación directa o indirecta perfecta
positiva o negativa
+0.60 a +0.95 Alta correlación directa o indirecta
+0.35 a +0.59 Baja correlación
0 No existe correlación
Herramientas Estadísticas Básicas
Medidas de Tendencia Central
Las medidas de tendencia central constituyen un
medio muy eficaz para representar numéricamente
un conjunto de datos.
 Media
 Mediana
 Moda
Herramientas Estadísticas Básicas (Cont.)

Medidas de variabilidad o dispersión

Los de variabilidad o dispersión nos indican si esas
puntuaciones o valores están próximas entre sí o si
por el contrario están o muy dispersas.
 Rango
 Desviación estándar o típica
 Varianza
Las gráficas de control son herramientas estadísticas
más complejas que permiten obtener un conocimiento
mejor del comportamiento de un proceso a través del
tiempo.

Permiten analizar la variaciones existentes en un

proceso comparando los datos actuales con los
históricos
Están formados por dos corridas en paralelo:
Parte superior: se grafica la medida de tendencia
central, (media, mediana, etc) mediana.
Parte inferior: se destina a graficar estadísticos
que miden el rango de dispersión con respecto a
dicha medida central.
 En ambas corridas se señalan tres límites:

Límites de control
Variables :
Aquellas características de calidad que son medibles
Atributos :
Usados para análisis de datos enumerables
Son las características de calidad y se dividen en dos grupos:

+ satisfacen las especificaciones

+ no las satisfacen
Las que se usan con mayor frecuencia son:
Gráfico de promedios y rangos
Gráfico de promedios y desviación estándar
Gráficos de medianas y rangos
Gráficos de mediciones o valores individuales
 Límites de Control para gráficos
X-R
Promedios:

Límite de Control Superior: LCS X= X + (A2R)

Límite de Control Inferior: LCI X= X - (A2R)

Rangos:
LCI R  D3 R
LCSR  D 4 R
Debido a que la teoría de los gráficos de control
provienen de la distribución normal, las mismas reglas
que gobiernan a esta última, son las mismas que se
utilizan para interpretar los gráficos de control
Si el resultado del proceso sigue estas reglas, se dice
que el proceso esta bajo control, con sólo causas de
azar presentes.
 CAUSA:

ACCIÓN:

LCS *

*
* *
* *
X *
*
* *
*
LCS *
Si es que no siguiera estas reglas, se podría
encontrar fuera de control, estando bajo la
presencia de causas asignables que podrán ser
“comunes” o “especiales”, las cuales deberán ser
encontradas y corregidas
 Los puntos están dentro de los límites de control
 Se presentan por variaciones naturales del proceso
 Originan el 85 % de los problemas del proceso
 Deben ser resueltas por personal de la gerencia
- Adquisición de nuevo equipamiento
- Reforma de máquinas.

- Modificaciones de área de trabajo, etc.

- Son detectadas en los gráficos de control cuando uno
o más puntos aparecen fuera de los límites
- Un proceso fuera de control: es inestable e
impredecible
- El comportamiento se altera:
• Variaciones en la media (descentralización)
• En el rango aumentando la dispersión
 LCS LCS LCS

LCI LCI LCI

UNO O MAS PUNT OS POR ENCIMA UNO O MAS PUNT OS POR DEBAJO 7 O MAS PUNT OS CONSECUT IVOS
DE LOS LIMIT ES DE CONT ROL DE LOS LIMIT ES DE CONT ROL POR ENCIMA DE LOS PROMEDIOS

LCS
LCS LCS

LCI
LCI LCI

7 O MAS PUNT OS CONSECUT IVOS 7 O MAS PUNT OS CONSECUT IVOS 7 O MAS PUNT OS CONSECUT IVOS
POR DEBAJO DE LOS PROMEDIOS DECRECIENT ES CRECIENT ES
 LCS LCS LCS

LCI LCI LCI

MENOS DE 2/3 DEL T OT AL DE MAS DE 2/3 DEL T OT AL DE FIGURAS REPET IDAS

PUNT OS DENT RO DEL 1/3 MEDIO PUNT OS DENT RO DEL 1/3 MEDIO (PAT RONES CONSIST ENT ES)

LCS LCS LCS

LCI LCI LCI

T ENDENCIA CRECIENT E T ENDENCIA DECRECIENT E DOS DE T RES PUNT OS CONSECU-

T IVOS CERCA DE LOS LIMIT ES
Provee información precisa de cuando actuar en el
proceso

Permite controlar la estabilidad del proceso y

tornarlo predecible
Provee elementos para mejorar el desempeño del
proceso, reduciendo su variación y
consecuentemente:
Mejora la calidad del producto final
Reduce desechos y reprocesos
Reduce costo unitario
Aumenta la productividad
Provee condiciones para un lenguaje común entre
áreas y personal involucrados en el proceso y/o
administrativo
Emite información necesaria para el tipo de acción
requerida
Indica adecuadamente las responsabilidades para la
solución de problemas
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado
, no criticar
194
Según ISO 9001-2015:
10.2.1 …..
b) Evaluar la necesidad de adoptar medidas para
eliminar las causa (s) de la no conformidad (es decir, tomar
una acción correctiva), con el fin de que no vuelva a
ocurrir, o se produzca en otros lugares a través de:

195
 La revisión de la No Conformidad
 Determinar las causas de la No Conformidad
 Determinar si existen no conformidades similares, o podrían
producirse
 Implementar cualquier acción necesaria
 Revisar la eficacia de las medidas correctivas adoptadas
 Realizas cambios en el SGC, si es necesario.

196
 Reconocer la existencia del problema

Constituir el equipo de trabajo

1

2 Describir el problema

Poner en práctica acciones

correctivas transitorias y verificar su
3 efectividad

A
197
 Definir y verificar las causas reales
A del problema
Identificar las causas potenciales

3 Seleccionar las causas posibles

¿Es la causa potencial

la causa raíz?

Identificar posibles soluciones

198
B
 B

Verificar la efectividad de las

5 acciones correctivas

Implementar las soluciones

6 definitivas

7 Prevenir la recurrencia del problema

8 Felicitar al equipo de trabajo

199
 “La causa de los defectos recae en los errores
de los trabajadores, y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores”
Shingo

200
“Si buscas resultados diferentes, no
sigas haciendo lo mismo”
ALBERT EINSTEIN

201
No conformidad:

Se encontró un error de pedido en la factura 004-004-1844 del 31 de octubre, que

ocasionó una nota de crédito 004-00005725 por el producto acido úrico, este no fue
tratado como una queja, de acuerdo al procedimiento GC.PE.sop.0006 ver.03 que
establece que estos casos deben ser registrados en el sistema de quejas y
direccionándolo al área responsable.

Use la espina de pescado y analice las causas

 GRACIAS POR SU
ATENCIÓN
edwin.yesquen@tauruscg.com.pe