Manual Plan de Negocios 110708

FORMULACIÓN DE PLANES DE NEGOCIOS
MANUAL
PROGRAMA DE CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
CENTRO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (CEGE)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
JULIO, 2008
El uso de un lenguaje que no marque diferencia entre hombres y mujeres es una
práctica observada por nuestra organización. No obstante, su utilización en la lengua
española plantea situaciones diversas sobre las cuales no se tienen conclusiones
definitivas. En este sentido, y con el fin de evitar la sobrecarga que implica el uso de
“o/a” para visualizar la existencia de ambos sexos, optamos por utilizar el genérico
masculino considerando que tales menciones representan siempre a todos, hombres y
mujeres, abarcando claramente a ambos sexos.
Tabla de contenidos
Introducción al plan de negocios .................................................... 1

Preparación del Plan de Negocios................................................. 2
Plan de marketing ..................................................................... 5
Decisiones sobre el producto ...................................................... 6
Segmentación y elección del mercado meta .................................... 8
Estudio de mercado ................................................................ 10
Estimación de ventas............................................................... 14
Decisiones de precios .............................................................. 16
Decisiones de promoción y distribución......................................... 17
Plan de Producción ................................................................... 20
Proceso de producción............................................................. 21
Infraestructura y maquinaria ..................................................... 22
Materia prima e insumos .......................................................... 26
Mano de obra ........................................................................ 27
Gastos generales y costos de producción unitarios ........................... 29
Plan de Organización ................................................................. 34
Organización, administración y funcionamiento de la empresa ............ 35
Experiencia del empresario y actividades preliminares ...................... 37
Gastos preliminares, inversiones y gastos administrativos................... 39
Plan Financiero ........................................................................ 42
Capital requerido ................................................................... 43
Financiamiento...................................................................... 45
Estados financieros ................................................................. 47
Punto de equilibrio ................................................................. 53
Retorno de la inversión y factibilidad del proyecto........................... 55
Prólogo
La formulación de planes de negocios es un componente o parte integrante

del Programa de Promoción de Mercados de Tecnología de la Universidad
Centroamericana (UCA) de Nicaragua y la Fundación para el Desarrollo
Tecnológico de Nicaragua (FUNICA).
En este material la universidad hace una propuesta metodológica dirigida
esencialmente a dotar a los empresarios de los instrumentos y/o
herramientas básicas que le permitan adelantarse en las estrategias para
hacer más competitivos sus negocios.
El Manual para Formular Planes de Negocios está integrado por cinco
unidades interrelacionadas de forma sucesiva: 1) Preparación del plan de
negocios, 2) Plan de marketing, 3) Plan de producción, 4) Plan de
organización, y 5) Plan financiero.
Los comentarios o críticas sobre el contenido y las estrategias de
aprendizaje son bienvenidas de antemano. Estamos conscientes que la
tarea que ha emprendido es desafiante y deriva en sacrificios de todo tipo.
No obstante, esperamos que la satisfacción que entraña el logro de los
objetivos propuestos recompense la inversión significativa que cada uno
realiza para elevar su desempeño profesional y mejorar sus negocios en aras
de convertir a nuestro país en un mejor lugar para vivir manteniendo la idea
de asegurar el mañana a las futuras generaciones.
Equipo Coordinador
ii
Sección
1
Introducción al plan de negocios
Objetivos del estudio Presentación
En esta sección, El Plan de Negocios es un documento

pretendemos que los formal que explica detalladamente los
participantes conozcan los pasos para lograr el éxito financiero de su
aspectos preliminares a la negocio. La preparación de un plan de
formulación de una negocio le obliga a pensar en cada aspecto
estrategia de negocio. relacionado al negocio; además, debe de
ser un documento flexible capaz de incluir
cambios conforme crezca el negocio.
Metodología de trabajo
Atendiendo los objetivos de la presente
sección, proponemos una metodología de
trabajo que privilegia la reflexión personal
y colectiva como instrumento principal
para la ejecución de las actividades
establecidas en esta primera parte.
Formulación de Plan de Negocios
Preparación del Plan de Negocios
¿Qué es un Plan de Negocios?

El Plan de negocios, es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a
donde ir; cómo ir rápidamente, o qué hacer durante el camino para
disminuir la incertidumbre y los riesgos.
El valor principal de su plan de negocios será la creación de un proyecto
escrito que evalúe todos los aspectos de la factibilidad comercial, técnica y
económica de su iniciativa con una descripción y análisis de sus perspectivas
empresariales.
Identificación de ideas de negocios (tipo de tecnologías)
Antes de iniciar a formular su Plan de Negocio, es necesario que identifique
las posibles ideas de negocios que puede desarrollar.
Una idea de negocios es una descripción corta y precisa de las operaciones
básicas de un negocio que se piensa abrir. Un buen negocio empieza con
una buena idea de negocios.
En la idea de negocio se aplican las siguientes preguntas:
• ¿Qué tipo de producto o servicio venderá su negocio?;
• ¿A quién le venderá?;
• ¿Cómo venderá?;
• ¿Cuál necesidad de sus clientes atenderá?
• ¿Quién comprará sus productos o servicios?
Muchas buenas ideas de negocios se desarrollan al encontrar oportunidades.
Las oportunidades de negocios son espacios vacíos entre lo que la
comunidad desea comprar y lo que los negocios existentes están ofreciendo.
Los vacíos no atendidos del mercado pueden ser cubiertos por una persona
emprendedora con las habilidades y recursos disponibles en el medio.
Se recomienda hacer una lluvia de ideas donde se refleja las diferentes
tecnologías que la organización esta deseosa de emprender. Estas
generalmente provienen de la experiencia y conocimiento del empresario.
2
El siguiente esquema ayuda a identificar de donde puede generar ideas de
posibles negocios:
Inquietud e intereses
personales
Percepción de una Observación de

necesidad insatisfecha tendencias en el
mercado
IDEAS
Observación de Nuevas tecnologías

deficiencias en
productos existentes
Detección de carencias no
sentidas
Selección de la idea de negocio

Una vez identificado un número de productos o servicios que pudiera
desarrollar la empresa, es necesario seleccionar uno.
Para seleccionar la idea adecuada es necesario tomar en cuenta ciertos
parámetros. No tiene que efectuarse un análisis profundo; contando con la
experiencia del empresario se puede determinar:
9 Los recursos que está dispuesta la organización para poner en marcha
el nuevo producto o servicio (recursos físicos y materiales,
financieros y capacidades humanas)
9 Los nuevos recursos que deberá adquirir la organización en miras a
desarrollar el producto o servicio.
9 Clientes potenciales
9 Capacidad para cubrir el mercado
3
Análisis estratégico FODA

El análisis estratégico FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), es una herramienta sencilla, pero muy potente, que permite a
la organización determinar si el producto o servicio seleccionado tiene el
potencial de desarrollo esperado.
Es necesario que la organización se haga las siguientes preguntas:
W ¿Cómo puedo aprovechar mis fortalezas?
W ¿Cómo puedo explotar al máximo mis oportunidades?
W ¿Cómo puedo afrontar mis debilidades?
W ¿Cómo cuidarme de mis amenazas?
4
Sección
2
Plan de marketing
Objetivos de la sección Presentación
Pretendemos definir los Esta sección ha sido preparada para

elementos de marketing diseñar el plan de marketing del negocio;
del plan de negocios como para ello consideraremos, como temáticas
punto de partida de las de trabajo, las decisiones relacionadas con
decisiones estratégicas. el producto, mercado, precio, promoción y
distribución.
Específicamente,
analizaremos el entorno y El trabajo comprende la discusión de
diseñaremos la mezcla de diversos puntos de vista alrededor de cada
marketing más apropiada aspecto a fin de procurar la construcción
para el negocio. de un marco conceptual básico que sea
común para todos a lo largo del diseño del
plan de negocios.
La metodología que utilizaremos parte de

la formulación de un plan de marketing
para responder a las necesidades de la
empresa y su mercado. Un segundo
momento corresponde a realizar espacios
de discusión para analizar las ventajas y
limitaciones que conlleva la aplicación del
enfoque marketing. Concluiremos con un
ejercicio destinado a compartir intereses
entre los diferentes actores involucrados.
Decisiones sobre el producto
Introducción
Como veremos más adelante, no son las decisiones sobre el producto las que
deben tomarse primeramente en una organización. El punto de partida del
enfoque de marketing son las necesidades, expectativas y/o deseos de los
clientes. Corresponde a la empresa traducir esos elementos y convertirlo
en un “satisfactor” o producto que ayude a resolver las necesidades. No
obstante, para efectos metodológicos, partimos del producto a fin de
ubicarnos en un contexto más cercano de la empresa.
¿Cuál es el producto?
Debe iniciarse con una breve descripción del producto. Señalar las
características básicas y destacar los elementos diferentes respecto a otros
productos en el mercado. Considerar el tamaño, color, forma y la gama de
productos que se van a ofrecer. Señalar los usos y beneficios que supone
para el usuario. Manifestar si es un producto nuevo o una imitación de
productos ya existentes en el mercado.
¿Cómo es el producto respecto a la competencia?
Al responder esta pregunta, se debe determinar que hará que el producto

sea exclusivo en el mercado. ¿Será de mejor calidad que el disponible en la
actualidad, o será el precio, significativamente diferente, que hará que su
venta sea más fácil? ¿Qué otras características diferenciará al producto de
la competencia?. Aproveche para incluir cuáles son las debilidades de los
productos de la competencia.
¿Dónde se ubicará el negocio?
La ubicación del negocio es fundamental sea para reducir costos o

incrementar la posibilidad que los clientes lleguen al negocio a ver los
productos o al menos a preguntar por ellos. En ocasiones, los negocios, por
el tipo de producto, sería mejor que estén más cerca de las fuentes de
materia prima para evitar mayores costos.
En términos generales, es importante considerarse algunos factores:
• proximidad a la material prima básica
• proximidad a los mercados y canales de distribución
• disponibilidad de transporte
• disponibilidad de mano de obra eficiente y barata
• existencia de industrias relacionadas (vínculos hacia atrás y adelante)
6
Plan de Marketing
• instalación de infraestructuras (ejemplo: carreteras, energía, puertos,

etc.)
• servicios de comunicaciones (ejemplo: correo, teléfono, fax, telex, etc.)
Una buena ubicación puede ser uno de los factores cruciales para el
desarrollo de un mercado, por lo tanto su selección debe ser considerada
cuidadosamente. La ubicación también debe diferenciarse en términos de
puntos de ventas o localización de la planta de producción. En muchos
negocios pequeños, el punto de venta y la fábrica se refieren a un mismo
lugar.
7
Segmentación y elección del mercado meta
Introducción
Un elemento básico para la definición de las estrategias corresponde a

completar el proceso de segmentación y elección del o los mercados meta a
ser atendidos por el negocio.
¿Qué áreas geográficas cubrirá el proyecto?
Un primer paso es determinar la cobertura geográfica (es decir, donde

comercializar el producto) depende mucho de la naturaleza del producto;
como puede ser transportado y distribuido; el tamaño del mercado en
diferentes localidades, la presencia de fuertes competidores en las áreas
bajo consideración, su disponibilidad para viajar y, por supuesto, los
contactos o canales de distribución que existen y con los cuales usted está
familiarizado.
En general, es más fácil trabajar en un área comercial limitada, pues los
costos que representan el tiempo de viaje y la distribución se pueden
mantener al mínimo.
¿Dentro del área del mercado, a quienes se venderán los productos?
Hablamos realmente de un grupo meta específico o segmentos del mercado

en la población, dentro del área del mercado seleccionada, a quien usted
tiene en mente vender sus productos. Identifique estos clientes lo más
claramente posible (ejemplo: sus características y perfil en términos de
localización, tamaño, diversidad de productos, forma de compra, etc.) a fin
de asegurar que el producto combine con sus preferencias básicas.
¿Es posible estimar qué cantidad del producto o tecnologías relacionadas

se vende actualmente?
Debe ser posible llegar a este estimado de diferentes maneras.

Básicamente, el planteamiento es ir de lo general a lo particular. Por
ejemplo: puede comenzar estimando el consumo del producto per capita en
las fincas o empresas agropecuarias del área del mercado.
Luego, uno a uno, vaya eliminando ciertos segmentos (grupos específicos)
clasificados por criterios como:
Ubicación de los clientes (geográfica): las empresas homogéneas tienden a
ubicarse o concentrarse geográficamente en una región determinada.
Tipo de cliente: a partir de diferencias como el tipo o categoría de industria
(manufactura, agrícola, servicios, educación, etc.), el tamaño o volumen de
actividades, la estructura y criterios de compra de las organizaciones.
8
Plan de Marketing
Industria: segmentos tales como la construcción, agrícola y transporte.

Tamaño. basado en criterios como el volumen de ventas, número de
oficinas, número de empleados y otros.
Estructura y criterios de compra. Debe tomarse en cuenta que las
organizaciones se ocupan de la actividad de compras en modos y momentos
diversos. De acuerdo al giro de actividad, volumen y complejidad de
operaciones y cuantía de los pedidos, las empresas compradoras pueden o
no tener áreas o departamentos especializados en compras y adoptar o no
criterios especiales asociados a calidad, precios, entrega u otro punto de
vista.
Condiciones de transacción: La situación de compra (nueva, recompra o
recompra modificada), tasa de uso (habituales, esporádicos y no usuarios) y
los procedimientos de compra (arrendamiento, financiamiento o venta
directa) son condiciones particulares que pueden presentarse en cualquier
transacción del mercado de negocios y, en cada caso,
Si es posible, es bueno verificar algunos datos estadísticos si estuvieran
disponibles. Si no puede obtener estadística confiable (datos secundarios),
sería mejor hacer una encuesta simple y de bajo costo, es decir recolectar
información de primera mano o primaria. Por ejemplo: si usted conoce
muchas tiendas que venden su producto o productos similares, y les
pregunta a varias de ellas con respecto a sus ventas, usted podrá estimar las
ventas totales del producto.
9
Estudio de mercado
Introducción
Todo plan de negocios supone el análisis de la demanda, la competencia y

del entorno en general. De acuerdo a las características del producto y el
mercado, se hará necesario organizar y ejecutar un estudio de mercado con
miras a determinar el grado de viabilidad de la iniciativa de negocio.
Lista de referencia de la Encuesta de Mercado
Las siguientes son listas de referencias que pueden guiarlo en su entrevista

a mayoristas, minoristas y consumidores (personas que usan el producto) o
consumidores (personas que compran el producto). Las preguntas pretenden
ilustrar y usted debe aprender a como iniciar la entrevista (entablando una
relación con sus entrevistados para que se abran y no sientan sospecha o se
sientan amenazados) y planear sus preguntas diplomática, educada y
claramente para obtener la información deseada y las respuestas precisas.
Si las preguntas reciben una respuesta adecuada, usted puede hacer un
estimado preliminar de la demanda total en su área de mercado y la
participación en el mercado que puede captar de manera realista, dada una
efectiva estrategia de marketing. Si mayoristas y minoristas distribuyen
productos similares, la realización de la encuesta es en realidad el primer
paso para establecer una relación con sus clientes y conocer sus
necesidades.
Existen dos razones principales para realizar una encuesta:
• la recolección precisa de información para poder pronosticar un nivel de
ventas y producción confiables;
• establecer buenas relaciones con sus clientes potenciales o
compradores.
Lista de referencias de Mayoristas/Importadores
Muchos productos de consumo como galletas, azúcar, pasta de dientes,

fósforos, etc, llegan a los consumidores vía los mayoristas que compran los
bienes en grandes cantidades de la fábrica o distribuidores y luego se los
venden en cantidades menores a las tiendas de abarrotes y minoristas
(clientes).
En vista que hay pocos mayoristas y muchos minoristas, es mejor comenzar
su encuesta de mercado visitando a los mayoristas. Una vez que haya
definido su área de mercado, trate de ubicar a todos los mayoristas que
abastecen su área y hágales las siguientes preguntas:
10
Plan de Marketing
• ¿Cuántos mayoristas existen en su área de mercado? ¿Cómo se llaman y

donde están ubicados?
• ¿Qué áreas del mercado cubren cada uno?
• ¿Que cantidad de su producto vende cada uno por año? ¿Aumenta cada
año? Si es sí ¿cuánto?
¿Hay fluctuaciones estacionales?
Por ejemplo: 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 meses
Alto
Mediano
Bajo
• ¿Cuál es el alcance de la competencia? ¿Son grandes en tamaño, son de
igual características que su producto, cuáles son sus estándares de
calidad? ¿Cuáles son sus prácticas comerciales?
• ¿Qué puede decirse de las mejoras del producto, es decir, valorar si el
mercado necesita un nuevo diseño, más variedad, mejores
características, nuevas especificaciones?
• ¿A qué precio vender el producto?
• ¿A qué precio lo compran?
• ¿Qué plazo de crédito le han concedido los proveedores (una semana, un
mes)?, si lo hubiera.
• Suponiendo que su producto es de calidad adecuada y tiene precio
competitivo, que cantidad de su producto harían como pedido de
muestra?
Lista de Referencia para Minoristas
Las tiendas minoristas son el último eslabón entre los productores y

consumidores. En última instancia, hacen la venta final al público. Su
proximidad frente a los compradores los hacen fuentes de información
valiosas sobre lo que realmente las personas desean y compran.
Por ejemplo: si una persona compra tinta que resulta ser de mala calidad,
esa persona se acerca a la tienda donde hizo la compra para presentar su
queja, en lugar de dirigirse a la fábrica. Por esa razón, los minoristas están
en una posición estratégica para identificar esos defectos en el mercado,
particularmente entre lo que pide el comprador y lo que puede ofrecer el
mayorista. Algunos minoristas, con creatividad, pueden darle ideas de
productos que usted puede hacer en su fábrica.
Los objetivos al entrevistar a minoristas son:
11
• verificar los datos proporcionados por los mayoristas;

• conocer las necesidades, deseos, gustos, hábitos de compra, etc. de los
consumidores;
• buscar nuevos productos potenciales;
• aprender como posicionar su producto frente a los productos de la
competencia;
• aprender a comercializar su producto más efectivamente;
• ayudar a identificar medidas promocionales que sean útiles en la venta
de su producto (ejemplo: exhibidores, obsequios, muestras, etc.);
• ayudar a formular una estrategia de marketing para el negocio.
Algunas preguntas que puede hacer al minorista:
• ¿Qué cantidad de ese producto vende en el año?
• ¿Cuántos competidores tiene en el vecindario?
• ¿Ha observado alguna fluctuación estacional en las ventas?
• ¿De qué mayorista o fabricante compra el producto?
• ¿Tiene algún crédito de sus proveedores?
• Si tiene crédito para el producto, ¿por cuánto tiempo es el crédito?
• ¿Vende al mayoreo en algún sitio, si es así, dónde?
• ¿En cuánto compra el producto él?
• ¿En cuánto vende el producto él?
• ¿Tiene algunas ideas de los cambios o mejoras en el producto que
quisieran sus compradores?
• ¿Compra el producto al contado o a crédito?
• ¿Vende a comisión?
Lista de Referencia para Compradores o Consumidores
Aunque haya entrevistado a mayoristas y minoristas, es importante analizar

la aceptación en el mercado con los compradores (quienes compran el
producto) y consumidores (quienes usan el producto). Su retroalimentación
es muy útil para verificar las opiniones recolectadas previamente o para
estimular nuevas ideas que ninguno de los dos grupos entrevistados trató o
captó.
En particular, si su producto es un bien capital (ejemplo: maquinaria), es
necesario conversar con los consumidores cuando hacen la compra
12
Plan de Marketing
directamente de la fábrica. Algunas preguntas que puede hacer a los

compradores y consumidores son:
• ¿Por qué compró este producto?
• ¿Cuándo (qué mes) lo compró?
• ¿Con qué frecuencia compra este producto?
• ¿Va a necesitar más de este producto en el futuro? ¿Cuántos?
• ¿Cómo pago por el producto?
• ¿Se siente satisfecho con el producto?
• ¿Le gustaría ver algún cambio o mejora?
• ¿Dónde lo compró (qué lugar), de quién?
• ¿Por qué compró de este proveedor en particular?
Debe tener un registro del perfil de sus entrevistados (mayoristas,
minoristas, consumidores) como la edad, ocupación, ingresos, hábitos de
compra, género, patrón de consumo, etc. pues esta información será para
analizar y describir su mercado.
13
Estimación de ventas
Introducción
Una decisión clave en la formulación del plan de negocios está relacionada

con la estimación del volumen físico y monetario de las ventas del producto
o servicio. La apropiada cuantificación será clave para la estimación de
costos tanto para el área comercial como para la producción y
administración.
¿Qué parte o porcentaje de ese mercado puede captar el negocio?
Esta es una pregunta difícil de responder, precisamente porque depende de

su habilidad como empresario para vender el producto, su red, la
efectividad de estrategia de marketing y su agresividad en empujar el
producto, combinado con sentido común empresarial. También depende del
alcance y fuerza de la competencia. Sin embargo, se pueden considerar
algunas pautas. Si usted ha hecho una adecuada encuesta de mercado,
usted conocerá la siguiente información sobre sus competidores:
• si hay pocos o muchos competidores;
• si son grandes o pequeños en tamaño;
• si las características de sus productos son o no, similares o no entre sí;
• si las características de sus productos son o no similares al suyo.
Las siguientes pautas para la toma de decisión pueden ser útiles en el
procesamiento de esta información para hacer un estimado de su
participación en el mercado.
Pautas para la decisión (ver siguiente tabla):
14
Plan de Marketing
Número de Su Tamaño * Características Participación en

Competidores de su el Mercado (en
Producto %)
Muchos Grande Similar 0 - 2,5

Pocos Grande Similar 0 - 2,5
Uno Grande Similar 0 - 5
Muchos Grande Diferente 0 - 5
Pocos Grande Diferente 5 - 10
Muchos Pequeño Similar 5 - 10
Pocos Pequeño Similar 10 - 15
Muchos Pequeño Diferente 10 - 15
Uno Pequeño Diferente 10 - 15
Pocos Pequeño Diferente 20 - 30
Uno Pequeño Similar 20 - 50
Uno Pequeño Diferente 40 - 80
No hay 100
competidor
¿Cuál cantidad del producto se venderá?
Ahora que ya ha hizo un estimado de la participación en el mercado que

usted puede captar de manera realista, podrá hacer un estimado de su meta
de ventas (estimado de ventas), es decir, por mes para el primer año y
anualmente para los próximos cinco años. El primer estimado de ventas es,
generalmente, una fracción del estimado de la participación en el mercado
y al comienzo puede ser entre el 60% y 80%. Esto es para darse un margen
por algún error al estimar el mercado.
15
Decisiones de precios
Introducción
El precio es una de las variables más importantes en la mezcla de mercado

del negocio. Uno de los pasos relevantes es la fijación del mismo para lo
cual hay diversidad de criterios.
¿Cuál es el precio de venta del producto?
Usted dispones de varias maneras de fijar un precio. En nuestro caso, le

proponemos tres maneras comunes para determinar el precio de venta de su
producto. Estas son:
El "Método Costo Más Valor Agregado"
Esto se hace agregando un margen de ganancia razonable (digamos 20% al

costo total del producto, es decir, el costo de marketing más el costo de
producción, más el costo de administración, más el costo financiero). El
costo final del producto por unidad se determina dividiendo el costo total
del producto entre el número de unidades producidas. A esta cifra usted
puede agregarle un margen de ganancia.
El "Método Comparativo"
Este método compara su producto con los demás en el mercado y después,

sobre la base de la calidad de su producto y otras características, usted
puede fijar un precio menor, mayor o igual al de sus competidores.
El "Método lo que Puede Soportar el Mercado"
Este método se basa en la oferta y la demanda del producto. Por ejemplo:

si hay escasez del producto en el mercado (mercado de demanda), usted
podrá fijar un precio de venta alto, por lo tanto su margen de ganancia
podría ser mayor. Igualmente, si hay un excedente del producto en el
mercado (mercado de oferta), usted puede verse forzado a bajar su precio y
consecuentemente su margen de ganancia. (Las dos alternativas para evitar
reducir el margen de ganancia son: (1) reducir el costo del producto
identificando qué áreas, marketing, producción, administración y finanzas,
pueden reducirse) y (2) identificar otros segmentos del mercado que tengan
capacidad para comprar al precio original).
En la práctica, los tres métodos deben utilizarse de vez en cuando en todo
negocio, pero en general, y especialmente al comenzar, es más seguro
utilizar e "Costo Más Valor Agregado". También es una buena estrategia
empresarial para prever la reacción de los competidores frente a su
estrategia de precios.
16
Plan de Marketing
Decisiones de promoción y distribución
Introducción
Con las decisiones de promoción y distribución completamos la primera

sección del plan de negocios. Las estrategias adoptadas para cada
componente resultan ser determinantes para la comercialización del
producto o servicio.
¿Qué medidas promocionales se aplicarán para vender producto?
Usted debe saber que la promoción es uno de los aspectos que más se
descuida del marketing de un producto o servicio. La promoción es
necesaria para atraer y convencer a los compradores para que compren su
producto y no el de la competencia. En general, la promoción se divide en
publicidad, promoción de venta y venta personal. Algunas de estas medidas
son:
• avisos publicitarios en la radio, periódicos, revistas, diarios gremiales u
otros medios, si fuera apropiado,
• descuentos por volumen (reducción de precio cuando se vende a granel),
• distribución de volantes publicitarios,
• servicio oportuno, regular, amable y eficiente a sus clientes,
• buena promoción que asegure una adecuada exhibición del producto en
los estantes de los puntos de ventas, si fuera apropiado.
• facilidades de crédito especiales para clientes regulares,
• carteles,
• paneles,
• carteles de señales,
• muestras gratis,
• pruebas gratuitas,
• comunicados de prensa,
• auspicio de espectáculos o festivales locales,
• participación en ferias y exhibiciones comerciales,
• venta personal.
Una palabra de advertencia sobre las medidas promocionales. Estas
actividades cuestan dinero a su empresa, por lo tanto debe asegurarse que
por cada medida promocional que adopte, existe un incremento previsible
17
en las ventas. Sin un incremento en ventas justificable, el costo aumentará,

y por tanto, aumentará el costo unitario. Asegúrese de incluir estos costos
en su presupuesto de marketing.
¿Qué estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplan

los estimados de ventas?
La formulación de una estrategia de marketing significa una adecuada

planificación, equilibrio e integración de la estrategia del negocio para ese
producto, la estrategia de precios, estrategia de distribución y la estrategia
de promoción. A fin de comercializar con efectividad, usted debe identificar
su mercado, conocer su producto y estudiar a sus competidores. También
tendrá que gastar algo en promoción, fijar el precio de sus productos
correctamente y distribuirlos a sus minoristas y/o consumidores efectiva y
eficientemente. No debe asumir que porque su producto es bueno, los
clientes vendrán automáticamente a comprarlo.
¿Cuánto necesita para promover y distribuir su producto?
Usted debe tener un presupuesto de marketing que incluya su costo de

marketing, como la promoción, distribución y salarios de su fuerza de
ventas, si la hubiera.
18
Plan de Marketing
Resumen:
Luego de esta sección, la organización es capaz de manejar los términos correspondientes al
plan de mercado e identificado:
Decisiones sobre el producto
El producto es el bien o servicio que ofrece la empresa para satisfacer las necesidades de los
clientes.
La organización tiene bien definido el tipo de tecnología que desea utilizar (producto),
conoce a su competencia y ha seleccionado estratégicamente la ubicación del negocio.
Segmentación y elección del mercado meta
La organización tiene identificada las características de sus clientes (mercado meta) y sus
hábitos de compra.
Los criterios mas relevantes a tomar en cuenta para la segmentación son en cuanto a datos
Ubicación (país, zonas, comarcas), Demográficos (edad, sexo, ingresos), Estilo de Vida,
Comportamiento (uso, aplicación), Comportamiento de compra (marcas, precios).
Estudio de mercado
La organización es capaz de determinar las estrategias de posicionamiento que se deberán
seguir.
Podrá hacer sondeos o entrevistas puntuales a los actores claves (proveedores, competencia,
compradores). La realización de una encuesta, es en realidad el primer paso para establecer
una relación con sus clientes y conocer sus necesidades de compra.
En este punto, la organización ha analizado:
o Competencia (puntos fuertes y débiles) comparándolos con el negocio que desea
desarrollar.
o Proveedores más importantes que ofrecen un producto o servicio similar al
contemplado.
Estimación de Ventas
Definir el porcentaje del mercado meta en relación a al capacidad productiva y colocación
del producto en el mercado.
Conocer un estimado de sus ventas sabiendo el hábito de consumo del producto o servio.
Decisiones de precios
La estrategia de precio que le ayudará a influir en el consumidor fina y determinar los
ingresos futuros del negocio
Decisiones de promoción y distribución
Garantizar que el cliente potencial conozca el producto, sus bondades y convencerle que
cubre mejor sus necesidades mejor que los de la competencia u otras alternativas
19exista el
Seleccionar el canal de distribución más idóneo para la organización, tratando que
menor número posible de intermediarios.
Capítulo
3
Plan de Producción
Objetivos de la sección Presentación
Analizaremos los aspectos Una vez concluido el Plan de Mercadeo, el

más relevantes siguiente paso es la preparación del Plan
relacionados con el de Producción. En esta sección se abordan
sistema de producción las decisiones de producción; en
para la iniciativa o particular, la capacidad de producción, el
proyecto incluyendo las tipo de proceso, la magnitud de las
principales decisiones inversiones, los requerimientos de insumos
estratégicas. o materias primas y otros aspectos
importantes.

la formulación de un plan de producción
para responder a las necesidades o
requerimientos planteados en el plan de
mercadeo. Mantendremos como elemento
integrador los espacios de discusión para
analizar las ventajas y limitaciones que
conlleva la aplicación del enfoque
producción, calidad y productividad.
Plan de Producción
Proceso de producción
Introducción
En esta primera parte abordaremos el proceso de producción como columna

vertebral del sistema productivo de la iniciativa o proyecto.
¿Qué es producción?
Es una de las actividades principales del negocio. Este proceso satisface las
necesidades de nuestros clientes. Se considera uno de los principales
procesos del negocio en cual es necesario contar con el capital humano
capacitado y la maquinaria adecuada para producir el bien o servicio.
¿Cuál es el proceso de producción?
Conocer el proceso de producción lleva implícito conocer la maquinaria

requerida, la materia prima y la mano de obra necesaria para transformar
trabajo y capital en productos terminados. Este conocimiento cuantificado
nos lleva al costeo de cada unidad de producción. Así como el conocimiento
de la disponibilidad de todo lo necesario para echar andar el negocio. Así
mismo cuantificar si somos o no competitivos en la zona o en el país para
efectuar un proceso productivo relevante.
21
Infraestructura y maquinaria
Introducción
La descripción de equipo y maquinarias, es un factor clave para lograr un

plan de producción adecuado para la empresa. Es necesario tomar en
cuenta la capacidad instalada, el mantenimiento y las necesidades
tecnológicas para obtener un producto competitivo en el mercado.
¿Qué locales y maquinaria (activos fijos) se requieren y cual sería su

costo?
Si los requerimientos en activos fijos han sido sobre – estimados como

consecuencia de un mal estudio de mercado, es posible que enfrentemos las
siguientes situaciones:
a) Demasiada producción e inventario – esto cuesta dinero y no permite
el eficiente uso del dinero escaso.
b) Exceso de capacidad, lo que significa que usted está invirtiendo en
algunos activos o pagando intereses sobre edificios y equipos que no le
significan un retorno adecuado a su capital. Esto también aumentará el
costo en el largo plazo al tener una mayor depreciación de la necesaria
c) Existe la posibilidad que no encontrar financiamiento para el
proyecto porque aparenta ser muy costoso.
En general, es mejor comenzar en una escala pequeña, con un local acorde
a las circunstancias y aun mejor, un espacio alquilado y la maquinaria
mínima indispensable. Recuerde que si la demanda de su producto excede
la capacidad de 8 horas (un turno) del equipo, se puede agregar un turno,
en una etapa posterior o puede funcionar con sobre tiempo después del
horario normal. En especial, cuando se comienza un negocio, hay que ser
muy cauto en la compra de bienes de capital y solamente comprar cuando
el mercado es seguro. Es mas barato en muchos casos crecer que decrecer.
Hay maquinarias de las cuales es muy difícil deshacerse por su grado de
especialización y al despedir al personal incurrimos en costos extras por
pagos de indemnización, por ejemplo.
El proveedor de maquinarias, así como el constructor de la nave industrial o
fábrica tenderán siempre a ofrecerle lo más caro y a mayor escala que
talvez usted necesita. Las dimensiones del negocio vienen determinadas por
el estudio de mercado y no hay que dejarse embaucar con tamaños que no
están a la medida de sus necesidades. Los lujos innecesarios pueden ser
eficaces en una etapa superior del negocio, no al inicio, donde lo que mas
escasea es el dinero.
Los negocios más grandes del mundo, actualmente han nacido en un garaje
utilizando en muchos casos maquinaria ya usada. Tome consciencia de que
22
Plan de Producción
existe una gama amplia de opciones técnicas que van desde la mano de
obra-intensa (se requiere más mano de obra con relación al número de
máquinas o inversión en máquinas), un ejemplo es la industria de la
maquila. Hasta el uso intenso del capital (se usan más máquinas o mayor
inversión en máquinas en relación con la mano de obra que se requiere),
cuyo ejemplo mas utilizado sea el ensamblaje de automóviles
Si se puede garantizar la calidad de la mano de obra, es más astuto utilizar
tecnología que emplea mano de obra intensa pues su fábrica dependerá
menos de máquinas que pueden malograrse en cualquier momento, verse
afectadas por falta de energía y estar paradas por períodos largos. Si la
mano de obra, por otro lado, es problemática o no es confiable debido a su
disponibilidad estacional, sería más práctico un enfoque de uso de capital
intenso en una escala modesta. Sin embargo, si los trabajadores están
motivados adecuadamente, se les puede alentar para que sean más
confiables. Hay que tomar en cuenta que muchos sectores productivos a
nivel mundial y nacional están pasando de ser intensivos en mano de obra a
intensivos en capital. Un ejemplo de ello es la industria de derivados
lácteos.
Finalmente, haga una lista de los terrenos y las mejoras, construcciones,
muebles e instalaciones, maquinaria y equipos de fábrica, incluyendo el
costo de instalación, dado su tamaño, capacidad y costo para llegar al costo
total de los activos fijos, utilizando los precios de mercado que usted tiene
a mano
¿Cuál es la vida útil del local y de la maquinaria?
La respuesta dependerá de la construcción del local (es decir, si es de

madera de estructura de concreto, etc.) y la maquinaria y en el uso que le
de a sus activos fijos. Para llegar al costo de depreciación anual, deduzca el
valor de descarte al final de la vida útil y luego divida el valor del activo
entre el número de años de vida productiva. Si no hubiera valor de desecho,
simplemente divida el valor entre el número de años.
En la mayoría de países, la Autoridades Tributarias publican las tasas de
depreciación. En muchos países, la práctica general es como sigue, aunque
pueden existir algunas variaciones:
23
Activos Fijos Vida Útil Depreciación Anual
Maquinaria y equipo de 5 años 20 %

oficina
Construcción 20 años 5%
¿Cómo se hará el mantenimiento y, hay repuestos disponibles

localmente?
Tan importante es la calidad del equipo como la disponibilidad de sus

repuestos. No tiene sentido importar equipo que aunque sea confiable,
puede resultar en períodos de largas por la falta de repuestos a la mano. Se
debe contar con servicio de mantenimiento y repuestos localmente para
asegurar la producción continua. No olvide estimar el costo de
mantenimiento y repuestos pues forma parte del costo de producción. El
costo de mantenimiento es parte de los gastos generales de la fábrica.
¿Cuándo y donde se puede obtener la maquinaria?
Es necesario verificar con los proveedores de maquinaria u observando la

competencia, si esta existe. Haga un estimado preciso del tiempo de
entrega de la maquinaria pues es vital para preparar su cronograma pre-
operativo. Además, no olvide de incluir en el costo de la maquinaria, el
costo del transporte a la fábrica, el arancel (si es importado), el seguro, el
flete y los gastos de instalación.
¿Cuánta capacidad se utilizará?
El 100% uso de capacidad, normalmente significa que el equipo está en

funcionamiento ocho horas diarias, seis día a la semana. Muchas fábricas
trabajan en base a turnos de 8 horas diarias y muchas utilizan su equipo sólo
una parte de ese tiempo. Se debe tomar en cuenta las fluctuaciones
estacionales en el uso de la capacidad. En el campo, con negocios
agroindustriales esto es básico, dada la estacionalidad en alguna etapa de la
cadena productiva, de algún bien o insumo necesario para la producción.
¿Qué planes tiene para el uso de la capacidad excedente?
Las máquinas y los equipos deben utilizarse lo más posible. Esto mantiene a
los trabajadores en un ritmo de trabajo parejo y al equipo en buenas
condiciones de funcionamiento. Durante los períodos cuando se conoce que
el uso de la capacidad será baja, se debe hacer esfuerzos por asegurar que
se realicen otros trabajos (ejemplo: desarrollar y mejorar el producto) que
al comienzo no están directamente relacionados con la producción
24
Plan de Producción
principal, pero que después pueden desarrollarse en un nuevo producto o

maquilar producción para otras empresas y que utilicen en este proceso
productivo, nuestra maquinaria
¿Cuándo y cómo se pagará la maquinaria?
Algunos proveedores de maquinarias están preparados para vender su

equipo bajo un plan de alquiler-venta. Esto extiende el costo de la
maquinaria por un período largo de tiempo, que resulta en un costo total
alto, pero permite a la empresa tener mayor liquidez en efectivo o un
requerimiento menor en la inversión durante el período inicial. Averigüe con
el proveedor todas las modalidades de pago existentes y decida cual es la
más conveniente para sus requerimientos. Es necesario también contar con
el nivel de inducción necesario en lo relacionado al uso del equipo.
¿Dónde estará ubicada la fábrica y cómo estará diseñada?
Casi siempre en las pequeñas industrias, la fábrica y la empresa están

ubicadas en la misma dirección.
De igual importancia es determinar la superficie que requiere el negocio
(para producción, oficinas, almacén, baños, etc.) y más importante, como
se diseñará el espacio de la fábrica en términos de distribuir las máquinas y
el equipo. Para responder a esta pregunta, es fundamental que usted
conozca el proceso de producción y las máquinas/equipo que se necesitan
para cada proceso para que, en la medida de lo posible, pueda distribuir las
máquinas de acuerdo con el flujo de la producción. Una excelente ubicación
de la maquinaria acorde con el flujo productivo redunda en un ahorro de
costos y desperdicios. Una mala distribución provoca caos y más gastos de
los necesarios en producción.
También puede determinar el tamaño de las máquinas y el espacio que
ocuparán (incluyendo espacio para circular). Un plano de distribución de la
planta es muy útil para este fin.
25
Materia prima e insumos
Introducción
Un elemento básico para el plan de producción está relacionado a la

materia prima e insumos. Estos son la base del producto o servicio final. La
organización debe conocer todos los aspectos relacionado a la materia
prima e insumos.
¿Cuánta materia prima se requiere?
Ahora que ya tiene una buena idea del nivel de producción que desea
alcanzar, averigüe el tipo, calidad y cantidad de materia prima que se
necesita. Averigüe la relación insumo-producción o el coeficiente de
conversión, ejemplo: cuántos galones de petróleo se necesitarán para
producir 100 Kg. de jabón por día. Esto debe determinarse de acuerdo con
el metro cuadrado, kilo, tonelada, piezas, etc., que se utilizarán o
fabricaran por mes.
¿Cuánto costará la materia prima?
Después de determinar la calidad y cantidad de materia prima que se

necesita, averigüe los costos unitarios (es decir, US 2,000 por tonelada, o
U$15 por metro cuadrado, etc.) y coloque estos costos al costado del
material y prepare una lista del promedio mensual de materia prima que se
requiere y sus costos. Incluya derechos e impuestos pertinentes, si la
materia prima es importada.
¿Cuáles son las fuentes de la materia prima? ¿Está disponible todo el año?
Al averiguar sobre la materia prima, al menos tres factores son críticos.

Primero, el precio debe ser el más bajo posible. Segundo, la fuente debe
encontrarse lo más cerca posible al lugar de producción para reducir el
costo del transporte. Tercero, la fuente debe ser confiable. El precio del
bien no disponible es infinito y al no contar con el, se pierden clientes que
es casi imposible volver a recuperar.
Si en el curso del año no está disponible la materia prima, hay hasta dos
alternativas posibles – o la fábrica reduce la producción o se abastece de
materia prima, inventariándose, cuando hay abundancia para que la
producción pueda ser continua. Si se decide por ésta última, se requiere
capital de trabajo adicional (capital de trabajo) y debe considerarse en el
cálculo de su necesidad de efectivo y en la determinación de la inversión
que requiere el proyecto para que la empresa pueda enfrentar esta
situación.
26
Plan de Producción
Mano de obra
¿Cuánta mano de obra directa e indirecta se necesita y qué capacitación

debe tener?
La mano de obra en una fábrica se divide en directa e indirecta.

Trabajadores directos son aquellos que están involucrados directa en la
producción. Trabajadores indirectos son los demás trabajadores que
facilitan la producción como los hombres de servicios, capataces,
trabajadores de mantenimiento, entre otros, que no están directamente
involucrados en la producción, pero sin los cuales esta no es una realidad.
Para determinar el número de trabajadores directos que se necesitan,
clasifique sus habilidades en tres categorías: calificados, semi-calificados y
no calificados. La escala de sus salarios iniciales debe calcularse de acuerdo
a esa categoría. Posteriormente habrá que evaluar cada cierto periodo de
tiempo sus progresos o retrocesos en términos de productividad.
¿Cuál será el costo de la mano de obra?
Haga un estimado de cuanto debe recibir cada trabajador, desde el menos

importante hasta el que coordine toda la producción: El gerente de
producción. El costo de la mano de obra debe incluir el costo de mano de
obra efectiva para cubrir el salario básico, sueldo, beneficios
complementarios, licencias pagadas, comida, seguro social y médico, etc.
En algunos casos, la mano de obra directa se pagará al destajo, es decir por
unidades producidas. Si este es el caso, estime la producción de un
trabajador y multiplique este número por el precio por pieza.
¿Hay trabajadores disponibles todo el año? Si no es así, ¿qué efecto

tendrá sobre la producción?
Muchos trabajadores de fábricas de empresas pequeñas reciben salarios

bajos y por lo tanto complementan sus ingresos con trabajos en la
agricultura u otros, afuera. Si este es el caso, la empresa debe estar
preparada para enfrentar esa situación y pagar salarios competitivos si
quiere disponer de mano de obra todo el tiempo, o contemplar
fluctuaciones en la producción debido a la falta de dinero que asegure mano
de obra permanentemente. Todo esto debe ser previsto para cuantificar su
flujo de producción anual y por periodos.
¿Cómo se motivará a los trabajadores?
Los trabajadores pueden ser motivados de diferentes maneras: trato

humano, buen ambiente de trabajo, mayor responsabilidad, otros incentivos
(ejemplo: participación en las utilidades, recompensa a trabajadores que lo
merecen, bonificaciones y dando facilidades, subsidios para comidas y
27
refrigerios, transporte, médicos, alojamiento, etc.). Si se otorga éstos, se

debe calcular sus costos e incluirlos en el cálculo real de la mano de obra o
como gastos generales. De los motivadores mas fuertes esta la
compensación según sea el rendimiento en el trabajo.
28
Plan de Producción
Gastos generales y costos de producción unitarios
Introducción
Una vez identificada la maquinaria e insumos, es necesario elaborar un

presupuesto destinado exclusivamente para la producción del bien o
servicio. Esta herramienta nos ayudará a determinar si el proceso
productivo seleccionado es el más rentable para la organización.
¿Cuáles son los gastos generales de la fábrica?
Los gastos generales de la fábrica incluyen costos como, alquiler del

espacio, mantenimiento, reparaciones, depreciación de las máquinas y
equipo, costo de servicios (agua, electricidad, salario de supervisores,
personal de limpieza y mantenimiento). En el caso de la electricidad, si se
usa en grandes cantidades, y ésta depende directamente del nivel de
producción, debe ser considerada como materia prima en lugar de gasto
general. Pero si la electricidad es sólo para alumbrar y para fines generales,
entonces se considera gasto general. Son gastos no directos en el producto
que se esta fabricando. Son gastos necesarios para hacer realidad la
producción. Se pueden considerar fijos, ya que son independientes del
número de piezas fabricadas
¿Cuál es el costo de producción por unidad?
El costo de producción incluye el costo directo de materia prima, de mano

de obra directa y de gastos generales de la fábrica. A continuación se
menciona dos métodos para calcular el costo de producción por unidad:
Método 1
Para llegar al costo de producción por unidad, sume el costo mensual de
materia prima directa (paso 2.11), mano de obra directa (paso 2.14), gastos
generales (paso 2.17), luego divida esta cantidad entre el número de
unidades producidas durante el mes (paso 2.6).
Método 2
Es lamentable que en la vida real el cálculo del costo no sea tan simple
como se menciona antes. La complicación surge del hecho que pocas
industrias pequeñas producen un solo artículo para la venta. Mientras puede
ser más fácil identificar el costo de la materia prima en cualquier de ellos,
estimar el contenido de la mano de obra o asignar una porción de los gastos
generales a un artículo en particular presenta otro problema.
Asignar costos de la mano de obra:
Para asignar el costo de la mano de obra directo a cualquier producto, siga
la siguiente regla siempre:
29
• Multiplique los gastos de mano de obra directa por hora (C$) por el
número de horas de mano de obra directa que va en la fabricación del
producto.
• El costo de la mano de obra directa se deduce dividiendo el costo total
de la mano de obra directa entre el número de horas de mano de obra
directa disponible.
• Por ejemplo: si 8 trabajadores directos laboran 8 horas al día, 6 días a la
semana, por 4 semanas, el total de horas de mano de obra directa
disponible por mes es:
• 8 trabajadores x 8 hrs. /día x 6 días/semana x 4 semanas = 1,536 hrs.
• Si el costo total de estos trabajadores directos es de C$ 4,000, entonces
el precio por hora (C$) es:
• Costo total de mano de obra directa de C$ 4,000/1,536 horas disponibles
= C$ 2.60 por hora de mano de obra directa (precio por hora)
Ejemplo:
Si una silla requiere 6 horas de mano de obra directa para fabricarse,
entonces el costo de la mano de obra directa costo de esa silla es:
Precio por hora de C$ 2.60 x 6 horas = C$15.60
Asignar Gastos Generales:
Hay dos maneras de asignar gastos generales. Estas son:
a) haciendo una relación de los gastos generales con las horas de mano
de obra,
b) asignándolos en relación con las ventas.
La primera manera y la preferida es relacionar los gastos generales con las
horas de mano de obra directa involucrada en hacer el producto. Esto puede
hacerse dividiendo el total de gastos generales entre las horas de mano de
obra directa disponibles y después multiplicando esa cantidad por el número
de horas que toma hacer el producto.
Ejemplo:
Si el total de gastos generales es C$ 3,000 y el total de horas de mano de
obra directa es 1,536, entonces el precio de gastos generales por hora es:
Total de gastos generales de C$ 3, 000/1536 total de horas = C$ 1.95 por
hora de mano de obra directa (precio de gastos generales por hora).
Luego, multiplique el precio de gastos generales por hora por el número de
horas de mano de obra directa utilizadas para hacer el producto:
30
Plan de Producción
Precio de Gastos Generales por Hora de C$ 1.95 x 6 horas para hacer una
silla = C$ 11.70
Esta cifra puede agregarse al costo de la materia prima, y mano de obra
directa para llegar al costo de producción unitario del producto.
El segundo método de asignar los gastos generales es de acuerdo con el % de
ventas de ese producto en particular en relación con las ventas totales. Si,
por ejemplo: un fabricante de muebles produce los siguientes productos:
Productos Precio de Ventas por Mes % de

Venta Ventas
Unitario(C$)
20 sillas C$ 200 4,000 20%
10 camas C$ 400 4,000 20%
12 mesas C$ 1,000 12,000 60%
Total Ventas C$ 20,000 100%
Total de ventas es C$ 20,000 de los cuales 20% son sillas, 20% camas y 60%
mesas.
Por lo tanto, 20% de los gastos generales pueden ser asignados a las sillas.
El costo de los gastos generales por silla puede ser calculado como sigue:
El Total de Gastos Generales por 20 sillas es:
El total de Gastos Generales por mes de C$ 3,000 x 20% = C$ 600
El costo de gastos generales por silla es por lo tanto de C$ 30:
C$ 600/20 sillas = C$ 30
Igualmente, para las camas es:
C$ 600/10 camas = C$ 60
Y para las mesas:
C$ 600/12 mesas = C$ 150
Después de determinar el costo de la materia prima por unidad, el costo de
la mano de obra directa por unidad y el precio de gastos generales por
unidad, el costo de producción por unidad puede ser calculado sumando
todos estos tres componentes del costo:
31
+ Costo Unitario de la Material Prima

+ Costo Unitario de la Mano de obra Directa
+ Costo Unitario de Gastos Generales de la Fábrica
______________________________________________
= Costo Unitario de Producción
Como alternativa, el costo unitario de producción puede deducirse del
siguiente cálculo:
+ Costo total de Materia Prima
+ Costo Total de la Mano de obra Directa
+ Costo Total de Gastos Generales
= Costo Total de Producción dividido entre el Volumen Total de Producción
(ejemplo: kilos o unidades)
= Costo Unitario de Producción
32
Plan de Producción
Resumen:
El plan de marketing es el antecedente para poder definir el plan de producción.
Luego de esta sección, la organización es capaz de identificar manejar los
siguientes términos e identificar:
Proceso de producción
Diagrama del proceso productivo
Determinada la tecnología necesaria para elaborar el producto o servicio
Infraestructura y maquinaria
Identificado la maquinaria mínima indispensable, vida útil, local acorde a las
circunstancia requeridas
La cantidad de la mano de obra
Costos de mantenimiento y repuestos de la maquinaria
Materia prima e insumos
Tipo, calidad y cantidad de materia prima con sus costos
Identificado el proveedor de materia prima e insumos más cerca que cumpla
con sus requerimientos con el fin de aminorar los costos.
Conocer la estacionalidad o disponibilidad durante todo el año o los períodos
que pretende producir la empresa.
Mano de obra
Mano de obra requerida y calificada
Presupuesto
Gastos generales y costos de producción
Presupuesto
33
Capítulo
4
Plan de Organización
Objetivos Presentación
Determinar la importancia El siguiente paso a contemplar en la

de una estructura interna formulación del Plan de Negocios está
para la organización. precisamente orientado a definir el
ordenamiento interno de la organización.
Se analizarán los aspectos
más relevantes El plan organizacional hace referencia a la
relacionados con la estructura que va a adoptar la
organización interna del organización para hacer frente a las
negocio. distintas responsabilidades que se derivan
del Plan de Producción.
Metodología

la formulación de un plan de organización
para responder a las necesidades de las
secciones antes abordadas. Mantendremos
como elemento integrador los espacios de
discusión para analizar las ventajas y
limitaciones que conllevan la aplicación
del enfoque de distribución de tareas y
responsabilidades del negocio.
Organización, administración y funcionamiento de la empresa
Introducción
La primera parte del Plan de Organización y Gestión es definir la estructura

organizativa más adecuada para el modelo de negocio de la organización.
Comprende desde la definición de la estructura organizativa general, hasta
la descripción más detallada de los roles y competencias clave de la nueva
tecnología.
¿Cómo estará organizada la empresa?
Existen cuatro formas comunes de organización de una empresa: (1)

propiedad unipersonal, (2) sociedad, (3) sociedad privada limitada (sociedad
cerrada) y (4) sociedad anónima abierta (sociedad abierta).
Sin embargo, muchas empresas pequeñas se registran como propiedad
unipersonal, que significa que el gerente-propietario o el empresario es el
propietario así como el gerente general de su empresa.
Las Sociedad representa una co-propiedad de la empresa por uno o varios
socios que pueden ser familiares o amigos cercanos. Los socios pueden
aportar a la empresa su capital y sus conocimientos, o ambos.
Una Sociedad Privada limitada involucra la propiedad de la empresa por un
número limitado de personas (usualmente familiares y amigos cercanos) que
se unen con fines de formar una empresa. La propiedad se basa en un
accionariado que puede ser transferido a otros accionistas con el
consentimiento de los propietarios existentes.
La Sociedad anónima abierta (sociedad abierta) involucra muchas personas
propietarias de una empresa que pueden no estar relacionadas entre sí. La
propiedad se determina por el accionariado que se negocia en la bolsa de
valores y es transferible entre el público. Una sociedad tiene personería
jurídica y responsabilidad limitada. Una sociedad anónima puede ser
administrada que no son propietarias.
Los países tienen diferentes reglamentos con respecto al registro de
empresas y su conformación. Es importante que usted conozca - las leyes
pertinentes (ejemplo: impuestos, responsabilidad, etc.), los formularios que
hay que completar y las licencias y permisos que hay que obtener (y pagar)
antes de funcionar legalmente como empresa.
¿Cómo estará administrada y como funcionará?
Para que la empresa funcione organizada y eficientemente, debe contar con

una estructura de poder y responsabilidad (una línea de comando), división
de mano de obra (distribución del trabajo) y una definición de lo que cada
35
uno debe hacer en la empresa (descripción del empleo). Por lo tanto, la

empresa necesita una estructura de organización. Esto se representa en
general a través de un organigrama.
Al diseñar la estructura de organización, es importante que se lleven a cabo
las diferentes funciones de la empresa (marketing, producción, organización
y gestión y finanzas). En una empresa pequeña, una persona puede
encargarse de varias funciones. Por ejemplo: el empresario puede actuar
tanto, como gerente general, así como, gerente de producción.
En las empresas pequeñas, es muy común que miembros de la familia
tengan una responsabilidad en el negocio o hasta realicen trabajo de
producción. Por ejemplo: la esposa puede ser la tesorera y la gerente de
marketing, mientras que los hijos mayores ayudan como trabajadores de
producción a medio tiempo.
36
Experiencia del empresario y actividades preliminares
Introducción
En esta fase se hará referencia a la experiencia o necesidades de formación

del empresario o productor de cara al tipo de tecnología que desea
implementar en la organización.
¿Cuál es la experiencia y preparación del empresario?
Para garantizar la supervivencia y crecimiento de la empresa, es importante

que las personas que manejan el negocio tengan la preparación y
experiencia adecuadas. La supervivencia y crecimiento de una empresa
depende de la competencia y habilidad de la administración. Un proyecto
de clase B (de potencial mediano) administrado por un gerente de clase A
(altamente competente) resultará exitoso, mayormente, mientras que un
proyecto de clase A (de potencial alto) con una administración de clase C
(incompetente).
En particular, si el empresario quiere prestarse dinero del banco o si desea
obtener un crédito comercial de sus proveedores (materia prima o
maquinaria), debe ser capaz de convencerlos de su competencia e
integridad.
Por lo tanto, es importante que el empresario incluya los puntos principales
de sus datos biográficos así como de los demás funcionarios clave de la
empresa que sean relevantes con la operación del negocio.
Si es posible, el empresario debe incluir referencias bancarias, de antiguos
empleadores o conocidos y respetados líderes de la comunidad que puedan
avalar su integridad y habilidad.
¿Cuáles son las actividades preliminares que deben realizarse antes de

que funcione la empresa?
Antes de que la empresa pueda comenzar realmente a operar, hay muchos

pasos preliminares que deben realizarse. El empresario debe estar
consciente de estos pasos y planificar su ejecución para poder ahorrar en
costo, tiempo y energía.
Algunas de estas actividades preliminares incluyen asistencia a un programa
de capacitación (sea relacionada con el oficio, administrativa o
empresarial), preparar su plan de negocios, realizar una encuesta de
mercado, visitar a proveedores de maquinaria y materia prima, registrar la
empresa, contratar a un consultor, etc.
Es recomendable que el empresario enumere estas actividades pre-
operativas y decida cuándo y qué tiempo tomarán. Algunas de estas
37
actividades pueden realizarse simultáneamente (ejemplo: realizar la

encuesta de mercado y contactar a los proveedores), mientras otras deben
realizarse progresivamente (comprar la maquinaria antes de su entrega e
instalación en la fábrica).
Como ayuda, el empresario puede preparar un Cuadro Gantt que represente
en una columna todas esas actividades pre-operativas y en otra columna
indicar el cronograma (de preferencia, en semanas) que tomará comenzar y
completar cada una de las actividades.
38
Gastos preliminares, inversiones y gastos administrativos
Introducción
En esta última parte del plan de organización, abordaremos aspectos

relacionados al funcionamiento operativo del negocio.
¿Cuáles son los gastos preliminares en que se incurrirá?
Los gastos pre-operativos son los gastos que se necesitan a fin de planificar
y prepararse para el funcionamiento de la empresa. Estos incluyen
capacitación de los trabajadores, encuesta de mercado, pruebas, visitas a
los proveedores de materia prima y maquinaria o negociar con
distribuidores potenciales, etc.
En algunos casos, usted encontrará trabajadores que no requieren ninguna
capacitación, pero en muchos casos, se requiere algún tipo de
entrenamiento. Como gerente-propietario, usted debe tener una buena idea
del proceso de fabricación. Usted puede haber adquirido sus conocimientos
de un empleo anterior, de experiencia en negocios o de capacitación. O
quizás requiera que usted pase algún tiempo en otra fábrica de tamaño
similar para estar expuesto a eso.
En muchos casos, es lógico contratar, al menos, un buen técnico
familiarizado con el proceso y que pueda capacitar a los trabajadores, bajo
su mando, en el mismo trabajo. Sin embargo, esto tomará algo de tiempo y
tiempo es dinero. Por lo tanto, ese costo debe ser tomado en cuenta. Puede
ser necesario, por ejemplo: pagar un estipendio a los trabajadores durante
su capacitación en el trabajo antes de comenzar la producción en sí y
hacerlo sobre la base de un pago por pieza. Estos costos pre-operativos
deben contabilizarse como parte del costo total del proyecto
(requerimiento total de capital del proyecto).
¿Qué activos fijos se requerirá para la oficina?
Aparte del capital fijo necesario para fabricar los productos o para facilitar
y mantener la producción, la empresa necesita otros activos fijos para
mantener los aspectos administrativos del negocio.
Estos activos incluyen, máquina de escribir, muebles e instalaciones,
gabinetes, ventiladores eléctricos, calculadora, computadora, vehículo, etc.
Esos activos fijos también se depreciarán de acuerdo con su vida útil.
¿Cuál es el costo administrativo en que se incurrirá?
Para consolidar las actividades de producción y marketing de la empresa, se

deben realizar algunas actividades administrativas y habrá costos en su
39
realización. Por este motivo, los costos administrativos también se conocen

como gastos de operación.
Los costos administrativos incluyen el salario de la secretaria de la oficina,
el encargado de la contabilidad, el chofer, el personal de seguridad, la
depreciación de los activos fijos utilizados en la oficina, las comunicaciones,
etc.
40
Resumen:
Luego de esta sección, la organización es capaz de manejar los términos
correspondientes al plan de organización e identificado:
Organización, administración y funcionamiento de la empresa

Tipo de organización
Organigrama en función del tipo de tecnología a desarrollar
Experiencia del empresario y actividades preliminares

Preparación y experiencia adecuada de los funcionarios claves de la
organización relevantes en el tipo de tecnología a desarrollar
En caso de ser necesario identificado un programa de capacitación
Gastos preliminares, inversiones y gastos administrativos

Gastos pre-operativos
Mobiliario de oficina
Gastos de operación
41
Capítulo
5
Plan Financiero
Objetivos Presentación
Determinar las Esta sección está diseñada para elaborar

necesidades de recursos el plan financiero del negocio,
financieros, las fuentes y presentando las principales bondades
condiciones de ellas. financieras y sustentando la viabilidad
comercial.
Metodología

la formulación de un plan financiero para
responder a las necesidades de las
secciones antes abordadas. Mantendremos
como elemento integrador los espacios de
discusión para analizar las ventajas y
limitaciones que conllevan la aplicación de
modelos financieros y económicos para la
determinar la salud financiera del negocio.
Capital requerido
Introducción
El capital de trabajo es el recurso económico destinado al funcionamiento

inicial y permanente del negocio.
¿Cuál es el capital total que se requiere?
El capital total que se requiere, también se conoce como el costo total del
proyecto o la inversión total requerida, se compone de tres rubros: activos
fijos, gastos pre-operativos y capital de trabajo.
Los activos fijos es la suma total de todos los costos de terrenos y mejoras,
construcciones, maquinaria, muebles e instalaciones y vehículos, etc.
Los gastos pre-operativos son los gastos necesarios que se hacen antes de
que el negocio comience a funcionar. Estos incluyen derechos de registro y
licencias, costo de la capacitación, costo en la preparación del plan de
negocios, visitas a los proveedores de materia prima y equipos, etc.
El capital de trabajo es la cantidad de dinero en efectivo o en especie que
se requiere permanentemente para mantener funcionando el negocio
mientras se espera el pago total por la venta de los productos a los clientes.
El capital de trabajo puede calcularse sumando cinco factores:
• el costo máximo de las existencias en materia prima que tendrá que
almacenarse para garantizar una producción continua. En algunos casos,
si la material prima es difícil de obtener o debe ser importada, eso
puede ser el valor de tres hasta seis meses, mientras que en otros casos
(cuando la materia prima esta fácilmente disponible) sólo se requerirá
de un valor de dos semanas;
• el costo de los productos terminados que deben tenerse en almacén a la
espera de ser distribuidos a los clientes;
• el costo de los productos en proceso que se encuentran en la fábrica
pero que aun no han sido convertidos en producto final o productos
terminados;
• el costo de productos ya distribuidos a los clientes, pero que aun no se
ha realizado el pago (cuentas por cobrar);
• la cantidad de dinero a la mano para pagar a los trabajadores y los
gastos generales.
Para determinar el costo de las existencias en materia prima, simplemente
multiplique la cantidad necesaria por su precio de compra;
Para determinar el costo de las existencias de productos terminados,

multiplique las unidades que deben mantenerse por el costo unitario de
producción
Para determinar el costo de los productos en proceso, primero estime el
número de días que toma convertir la materia prima en productos
terminados, luego multiplique eso por el nivel de producción diaria, luego
multiplique la cifra obtenida por el costo unitario de producción que se ha
determinado. Finalmente, divida esa cifra entre 2.
Para determinar el costo de productos ya distribuidos pero aun no pagados,
estime la cantidad que será entregada a crédito y multiplique ese número
por el costo de producción.
Para determinar la cantidad de efectivo que necesita en la empresa, sume
el costo de mano de obra mensual y gastos generales al gasto mensual en
marketing y al gasto administrativo.
Sume el costo de estos cinco elementos juntos para llegar al total del
capital de trabajo que se requiere.
Para calcular el capital total requerido, sume lo siguiente:
+ Activos Fijos
+ Gastos Pre-Operativos
+ Capital de Trabajo
= Capital Total Requerido (Costo del Proyecto)
44
Plan Financiero
Financiamiento
Introducción
El aspecto de financiación es una de las variables claves para el plan de

financiero. El aporte del capital social del empresario resulta determinante
para seleccionar la forma de financiar la iniciativa.
¿Se necesita un préstamo? ¿Cuál es el aporte en capital social del

empresario? y ¿A cuánto asciende?
A la forma de financiar el capital total necesario se le llama el plan

financiero. Los bancos quieren conocer esas fuentes y qué otros
componentes del costo del proyecto están siendo financiados por esas
fuentes diferentes de financiación. Después de determinar el capital total
que se requiere, el próximo paso es ver si la cantidad que se requiere es
demasiado para que usted pueda financiarla por su cuenta, o está por
encima de su capacidad de financiamiento. Si ese es el caso, entonces va a
necesitar un préstamo.
Casi siempre se espera que el empresario haga un aporte en capital social
(el capital del propietario) al proyecto. Por ejemplo: si el costo del
proyecto es de ML50,000, el banco puede pedirle al empresario que ponga
por lo menos ML10,000, o el 20%. Los ML10,000 constituye el capital social
del propietario.
Para llegar al monto del préstamo que se requiere, reste el capital social
del capital total que se requiere. Enumere éstos como sigue:
Fuente Monto Uso
Capital Social C$ 27,000 Capital de Trabajo
Préstamo C$ 70,020 Maquinaria
Capital requerido C$ 97,020
También es posible prestarse de otras fuentes como de familiares, amigos,

materia prima y equipos, además de los bancos. Por lo tanto, su plan de
financiación (aunque acá se presente muy simplificado) puede parecerse
como el que se ilustra arriba.
¿Qué garantía (colateral) se puede otorgar al banco?
Además del capital social, el banco quiere saber qué tipo de garantía puede
ofrecer el empresario para asegurar que el préstamo se va a devolver
realmente. Normalmente, para estos fines se usa terrenos y bienes
inmuebles (cuyo título de propiedad haya sido certificado debidamente por
45
las autoridades del gobierno). Tome consciencia que si su bien inmueble o

casa esta valorizada por el banco en C$ 100,000, el banco sólo aceptará el
60% de su valor total o C$ 60,000 para fines de garantía.
En muchos países, un terreno con título tiene un valor colateral entre 80 y
100%. Igualmente, la maquinaria, vehículos o bienes inmuebles que el
préstamo va a financiar puede ser utilizado como colateral. Por ejemplo: la
maquinaria y los equipos tienen un valor colateral de 60% del costo de
compra en muchos países.
Algunas instituciones de crédito, en especial las que se dedican a préstamos
pequeños, aceptan bienes muebles (ejemplo: joyas, automóvil propio,
máquina de coser, etc.) como colateral.
Si el empresario no tiene suficiente garantía para cubrir el préstamo que
necesita, entonces debe conseguir esa garantía de sus amigos o parientes o
reducir el tamaño de su proyecto hasta que el tamaño del préstamo
coincida con los requerimientos de garantía exigidos por el banco.
46
Plan Financiero
Estados financieros
Introducción
Con toda la información que se ha logrado elaborar hasta esta parte, la

utilizaremos como base para construir nuestro estado de ganancias y
pérdidas.
¿Qué indica el Estado de Ganancias y Pérdidas?
Ahora tenemos todos los datos para preparar un estado de ganancias y

pérdidas, también conocido como un estado de ingresos.
Comience con las ventas, las que se deducen de multiplicar el precio de
venta unitario por el volumen de ventas estimado durante el año. De la cifra
de ingresos de ventas anuales, paso a paso, reste todos los gastos anuales.
Estos son como sigue:
• Costo de la Materia Prima – Esto es la suma de toda la materia prima
utilizada para fabricar los productos que fueron vendidos.
• Costo de la Mano de obra – Esto es la suma de todos los costos de mano
de obra directa de todo el año.
• Gastos Generales de la Fábrica – Esto es la suma de todos los gastos
varios, como materia prima menor, mano de obra indirecta, costo de
mantenimiento y reparaciones, depreciación de la maquinaria de
producción, electricidad, agua, suministros, etc. asociados en la
fabricación del producto todo el año.
Estos tres rubros se les conoce como el Costo de los Productos Vendidos. Las
Ventas menos estos tres rubros resultan en la Ganancia Bruta.
• Costo del Marketing – Esto es la suma de todos los costos de ventas y
promocionales, que incluyen el costo de distribución a tiendas
minoristas, comisiones, etc.
• Costo Administrativo – Esto es la suma de todos los costos
administrativos que incluye suministros de oficina, el salario del personal
de seguridad, del personal encargado de la contabilidad, cuentas de
teléfono, gastos de representación y depreciación de equipo y muebles
de oficina, etc.
Las Ganancias Brutas menos los costos de marketing y administrativos
resultan en las Ganancias Operativas.
• El Costo Financiero – Esto es la suma de los intereses pagados a los
bancos sobre la cantidad prestada.
47
Las Ganancias Operativas menos el costo financiero resulta en la Ganancia

Neta Antes de Impuestos. La Ganancia Neta Antes de Impuestos menos los
impuestos a la renta pertinentes al negocio resulta en la Ganancia Neta
Después de Impuestos.
Estado de Ganancias y Pérdidas (un año) C$
Ventas: 120 kg por día x 20 días por mes x 12 meses 403,200
x C$ 14, o precio de venta unitaria
Menos:
Materia Prima: C$ 26,070 x 12 meses 312,840
Mano de obra: C$ 1,600 x 12 meses 19,200
Gastos generales: C$ 2,333 x 12 meses 28,000 360,040
Ganancia Bruta 43,160
Menos:
Marketing & Costo Administrativo (C$ 50 + 500 x 12 6,600
meses)
Ganancias Operativas 36,560
Menos:
Gastos de Intereses 7,002
Ganancia Neta Antes de Impuestos 29,558
Si usted se está prestando dinero del banco, éste, normalmente, le pedirá

que haga una proyección de su estado de ganancias y pérdidas (y otras
cifras) que correspondan con la vigencia del préstamo. Es decir, si usted
pretende pagar el préstamo en cinco años, el banco le pedirá que haga una
proyección de sus cifras (ejemplo: estimado de ventas, estado de ganancias
y pérdidas, estado de flujo de caja, balance general, cronograma de
devolución del préstamo etc.) por cinco años.
¿Cómo se calcula el precio de venta y margen de ganancia?
Costo Mensual
Materia Prima 26,070
Mano de obra directa 1,600
Gastos generales 2,333
Costo Total Mensual de Producción 30,003
48
Plan Financiero
Costo de Marketing y Administrativo 550

Intereses 583.50
Costo Total Mensual del Producto 31,136.50
ML 31;136.50
Costo Unitario del Producto =
120 kg x 20 días
Costo Total por kg= C$ 12.97
Recargo de ganancia por kg = C$ 1.03
Precio de Venta en Fábrica C$14.00
¿Qué indica el Estado de Flujo de Caja?
En esta parte del plan de negocios se calcula e incluye el Estado del Flujo
de Caja. Mientras que el estado de ganancias y pérdidas presenta los
resultados de las transacciones financieras de la empresa durante un cierto
período (ejemplo: un mes o un año), el estado de flujo de caja muestra las
fuentes (entradas) y aplicaciones (salidas) del efectivo en la empresa
durante el año.
Estado de Flujo e Caja (primer año)
Flujo de Caja C$
Ventas al contado 201,600
Cobranza de cuentas por cobrar 184,800
Total de Entrada de Efectivo 386,400
Salida de Efectivo
Materiales directos 312,840
Mano de obra directa 19,200
Gastos generales operativos de la fábrica 25,200
Inventario de la materia prima 26,070
Inventario de los productos en proceso 750
Inventario de productos terminados 15,000
49
Gastos de Marketing 600

Gastos Administrativos 3,400
Pago de Intereses 7,002
Amortización del Préstamo 14,004
Total de Salida de Caja 424,066
Entradas Netas de Caja (Salidas) (37,670)
Saldo Inicial de Caja 61,020
Saldo Final de Caja 23,354
* Excluye los gastos por depreciación y amortización de los gastos pre-

operativos que no son transacciones en efectivo.
¿Qué indica el Balance General?
El balance general son los estados de los activos y pasivos y presenta la

situación financiera de la empresa a una cierta fecha, por ejemplo: al
finalizar el año.
Balance General al finalizar el primer año
ACTIVOS C$
Activos Corrientes
Efectivo 23,354
Materia prima (MP) Inventario 26,070
Productos en Proceso (PP) Inventario 750
Productos Terminados (PT) Inventario 15,000
Cuentas por Cobrar 16,800
Total de Activos Corrientes 81,974
Activos Fijos
Terrenos 4,000
Construcciones 20,000
Maquinaria y Equipos 9,000
Equipos de Oficina 1,000
Menos: Depreciación Acumulada 3,400
Activos Fijos Netos 26,000
Total de Activos Fijos 30,600
Otros Activos
Gastos Pre-operativos -
50
Plan Financiero
TOTAL de ACTIVOS 112,574
PASIVOS
Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar -

Préstamos por Pagar 4,004
Total de Pasivos Corrientes 4,004
Pasivos de Largo Plazo
Préstamos por Pagar 42,012

Total de Pasivos de Largo Plazo 42,012
Capital Social del PROPIETARIO
Capital Inicial 27,000

Capital Acumulado 27,000
Agregar: Ganancias Netas después de Impuestos 29,558
Menos: Retiros/Dividendos -
Total Capital Social del Propietario 56,558
TOTAL PASIVOS Y CAPITAL SOCIAL 112,574
¿Cuál es el cronograma de devolución del préstamo?
Después de determinar las ganancias netas anuales, prepare el Cronograma

de Devolución del Préstamo. A continuación presentamos un ejemplo. El
cuadro a continuación presenta el cronograma de devolución de un
préstamo de C$ 120,000 a un costo de 10% por seis años:
Año Saldo Cuotas Interés Importe Total

Pendiente del Adeudadas pagaderos al
Principal 10%
1 120,000 20,000 12,000 32,000

2 100,000 20,000 10,000 30,000
3 80,000 20,000 8,000 28,000
4 60,000 20,000 6,000 26,000
5 40,000 20,000 4,000 24,000
51
6 20,000 20,000 2,000 22,000

Total 120,000 42,000 162,000
52
Plan Financiero
Punto de equilibrio
Introducción
El análisis del punto de equilibrio es un cálculo crítico para el
mantenimiento de un negocio. Implica la determinación del volumen de
ventas necesario para que la empresa no gane ni pierda. Por encima de ese
volumen de ventas el negocio proporciona utilidades por debajo se
producen pérdidas.
¿Cuál es el punto de equilibrio (PDE)?
Se hace referencia a tres tipos de puntos de equilibrio (PDE), a decir:

1) PDE Ventas (ML)
2) PDE Producción (volumen)
3) PDE Porcentaje (%)
a) Punto de Equilibrio (PDE) Ventas

El Punto de Equilibrio (PDE) Ventas es el importe del valor de ventas el cual
no representa ni ganancia ni pérdida para la empresa.
b) Punto de Equilibrio (PDE) Producción
El Punto de Equilibrio (PDE) Producción – es el nivel (volumen o cantidad) de
producción que no representa ni ganancia ni pérdida a la empresa. La
producción por encima de este nivel resultará en ganancia y por debajo de
este punto es pérdida.
c) Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje
El Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje –es el nivel del porcentaje de ventas
o producción en el cual la empresa no tiene ni ganancia ni pérdida. La
producción por encima de este nivel resultará en ganancia y por debajo de
este punto será pérdida.
Para determinar el PDE, se deben obtener las tres cifras. Estas son:
Ventas: las ventas anuales aparecen en el estado de ganancias y pérdidas
(paso 4.4).
Costo Variables – estos son costos que cambian significativamente de
acuerdo con los niveles de producción y normalmente consiste en el costo
de materia prima más el costo de mano de obra directa (paso 4.4), siempre
que haya sido contratada y haya terminado de acuerdo con la producción
que tiene la fábrica.
53
Costos Fijos – estos son costos como mano de obra indirecta y gastos
generales (pasos 2.17 y 3.7), intereses y depreciación. Estos costos no
cambian significativamente, si la fábrica produce más o menos.
¿Cómo se calcula el Punto de Equilibrio (PDE)
PDE Ventas
Para determinar el PDE Ventas Anuales, multiplique las ventas anuales que
aparecen en los estados de ingresos, por los costos fijos anuales.
Ventas Anuales x Costo Fijo Anual
PDE (Ventas) =
Ventas Anuales – Costo Variables Anual
PDE Producción
Para determinar del PDE de Volumen de Producción, divida el PDE Ventas
entre el Precio de Venta Unitario (PVU)
Punto de Equilibrio Ventas
PDE Producción =
Precio de Venta Unitario
Otro método es:
Divida los Costo Fijos Anuales entre el Precio de Venta Unitario menos el
Costo Variable Unitario, también conocido como el Margen de contribución,
es decir lo que queda para cubrir los costos fijos y la ganancia. En el PDE, el
margen de contribución sólo cubre los costos fijos, no la ganancia.
Costos Fijos Anuales
PDE Producción =
Precio de Venta Unitario – Costo Variable
Unitario
PDE Porcentaje
Para determinar el PDE Porcentaje sobre las ventas anuales, multiplique los
costos fijos anuales por 100, dividido entre las ventas anuales menos los
costos variables.
Costos Fijos Anuales x 100%
PDE Porcentaje =
Ventas Anuales – Costo Variable Anual
54
Plan Financiero
Retorno de la inversión y factibilidad del proyecto
Introducción
El objetivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en

determinados períodos pueden tener pérdidas o rentabilidad nula. En esta
parte, determinaremos el grado de factibilidad del tipo de tecnología a
desarrollar.
¿Cuál es el retorno de la inversión (RDI)?
Un tema importante que debe ser examinado antes de decidir si continua

con su negocio es responder a la siguiente pregunta crucial “¿Dónde estaría
mejor mi dinero, en este negocio o en el banco, donde puede ganar un
interés fijo, en bonos a largo plazo o en ahorros o en depósitos a plazo?”
Para responder esta pregunta, calcule el retorno de la inversión del
proyecto (RDI) que es una de las medidas de rentabilidad.
Esto se hace dividiendo la Ganancia Neta entre el capital total que se
requiere: Es mejor utilizar la Ganancia Neta Después de Impuestos, si es
aplicable.
Ganancia Neta
Retorno de la Inversión = x 100
Capital Social Total
Una variación de la medida de rentabilidad es el Retorno de las inversiones

del Propietario (RDI). Esto se deduce dividiendo la Ganancia Neta Antes de
Impuestos entre el Capital Social del Empresario (Capital o Inversión), como
se indica a continuación:
Ganancia Neta
Retorno de Inversión del Propietario =
x 100
Capital del Propietario
Si el porcentaje es mayor que la tasa del banco para depósitos a largo

plazo, incluyendo margen para la tasa de inflación del país durante el
mismo período, entonces el proyecto parece ser financieramente viable. Si
es menor que la tasa bancaria, entonces usted puede considerar varias
alternativas que pueden incluir medidas como aumentar el nivel de
producción (siempre que el mercado sea suficiente), buscar maneras de
reducir costos y hasta abandonar el proyecto totalmente.
55
¿Es factible el proyecto?
Ahora que se ha respondido a todas las preguntas relacionadas con los

cuatro aspectos del proyecto del negocio – es decir, del marketing,
técnicos, de organización y finanzas, se debe llegar a una conclusión sobre
la factibilidad de comenzar el negocio. ¿Las ganancias del primer año son
suficientes para cubrir la devolución del préstamo y los intereses? ¿Se
pueden superar los problemas de abastecimiento de materia prima? ¿Qué
sucede con la rentabilidad del proyecto, si aumenta en 10% el costo de la
materia prima? ¿Qué pasa si el estimado de las ventas se cumple sólo el
80%? Cualquier otra pregunta pendiente debe ser planteada en esta última
sección.
Usted también tendrá que decidir si la ganancia que está esperando obtener
vale todos los riesgos que está asumiendo en el negocio.
Asimismo, además del RDI que es una de las medidas de rentabilidad, se
pueden aplicar otros análisis financieros para tener un mejor panorama del
negocio. Estos incluyen:
Medidas de liquidez (ejemplo: relación del circulante)
Activos Corrientes
Relación del circulante =
Pasivos Corrientes
Casi siempre una relación de 2 a 1 es considerada deseable. Pero, esta regla
empírica no necesariamente es válida en todos los casos y depende de la
industria.
Medidas de solvencia (ejemplo relación deuda – capital social)
Total Deudas
Relación Deuda-Capital Social =
Total Capital Social
Esta relación es muy útil para los acreedores. Una relación deuda-capital
social baja es considerada favorable por los acreedores pues indica que el
negocio está financiado mayormente por los propietarios.
Otra herramienta financiera solicitada por algunos bancos es el Análisis de
Sensibilidad, es decir, se sujeta los efectos sobre el costo de producción,
rentabilidad, márgenes, etc. de los cambios de ciertos insumos importantes
como el precio de la materia prima, el incremento del costo de la mano de
obra en un porcentaje dado, digamos 5 o 10%.
56
Plan Financiero
Resumen:
Luego de esta sección, la organización es capaz de manejar los términos
correspondientes al plan de financiero, en particular será capaz de identificar::
Capital de trabajo requerido

Costo total de proyecto o inversión
Financiamiento
Forma de financiar el capital total necesario
Garantías
Estados financieros
Estado de resultado
Punto de equilibrio
Punto de equilibrio
Retorno de la inversión y factibilidad del proyecto

Retorno de la inversión del proyecto
Factibilidad del proyecto
57

Manual Plan de Negocios 110708

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Manual Plan de Negocios 110708

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

FORMULACIÓN DE PLANES DE NEGOCIOS

PROGRAMA DE CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

CENTRO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (CEGE)

Introducción al plan de negocios .................................................... 1

La formulación de planes de negocios es un componente o parte integrante

Objetivos del estudio Presentación

En esta sección, El Plan de Negocios es un documento

Preparación del Plan de Negocios

¿Qué es un Plan de Negocios?

Percepción de una Observación de

Observación de Nuevas tecnologías

Selección de la idea de negocio

Análisis estratégico FODA

Objetivos de la sección Presentación

Pretendemos definir los Esta sección ha sido preparada para

La metodología que utilizaremos parte de

Decisiones sobre el producto

¿Cómo es el producto respecto a la competencia?

Al responder esta pregunta, se debe determinar que hará que el producto

¿Dónde se ubicará el negocio?

La ubicación del negocio es fundamental sea para reducir costos o

• instalación de infraestructuras (ejemplo: carreteras, energía, puertos,

Segmentación y elección del mercado meta

Un elemento básico para la definición de las estrategias corresponde a

¿Qué áreas geográficas cubrirá el proyecto?

Un primer paso es determinar la cobertura geográfica (es decir, donde

¿Dentro del área del mercado, a quienes se venderán los productos?

Hablamos realmente de un grupo meta específico o segmentos del mercado

¿Es posible estimar qué cantidad del producto o tecnologías relacionadas

Debe ser posible llegar a este estimado de diferentes maneras.

Industria: segmentos tales como la construcción, agrícola y transporte.

Todo plan de negocios supone el análisis de la demanda, la competencia y

Lista de referencia de la Encuesta de Mercado

Las siguientes son listas de referencias que pueden guiarlo en su entrevista

Lista de referencias de Mayoristas/Importadores

Muchos productos de consumo como galletas, azúcar, pasta de dientes,

• ¿Cuántos mayoristas existen en su área de mercado? ¿Cómo se llaman y

Lista de Referencia para Minoristas

Las tiendas minoristas son el último eslabón entre los productores y

• verificar los datos proporcionados por los mayoristas;

Lista de Referencia para Compradores o Consumidores

Aunque haya entrevistado a mayoristas y minoristas, es importante analizar

directamente de la fábrica. Algunas preguntas que puede hacer a los

Una decisión clave en la formulación del plan de negocios está relacionada

¿Qué parte o porcentaje de ese mercado puede captar el negocio?

Esta es una pregunta difícil de responder, precisamente porque depende de

Número de Su Tamaño * Características Participación en

Muchos Grande Similar 0 - 2,5

¿Cuál cantidad del producto se venderá?

Ahora que ya ha hizo un estimado de la participación en el mercado que

El precio es una de las variables más importantes en la mezcla de mercado

¿Cuál es el precio de venta del producto?

Usted dispones de varias maneras de fijar un precio. En nuestro caso, le

El "Método Costo Más Valor Agregado"

Esto se hace agregando un margen de ganancia razonable (digamos 20% al

Este método compara su producto con los demás en el mercado y después,

El "Método lo que Puede Soportar el Mercado"

Este método se basa en la oferta y la demanda del producto. Por ejemplo:

Decisiones de promoción y distribución

Con las decisiones de promoción y distribución completamos la primera

¿Qué medidas promocionales se aplicarán para vender producto?

en las ventas. Sin un incremento en ventas justificable, el costo aumentará,