CASO PRÁCTICO

LIBERTY es una empresa estadounidense, el Departamento de Personal tenía un director y un

empleado, el Departamento de Personal era responsable de los archivos de personal,
reclutamiento, según las solicitudes de los gerentes, atención a los candidatos y pago de salarios al
personal y tareas rutinarias. Los gerentes de línea eran responsables de los asuntos de personal,
como a quien admitir, promover o desvincular y a quien entrenar. El antiguo Departamento de
Personal, se convirtió en Departamento de Recursos Humanos y tiene un director, tres
especialistas de nivel universitario (en selección, compensación, y entrenamiento), además de
cuatro asistentes de personal. La dirección de LIBERTY cree que un DRH fuerte, con un staff
calificado, puede realizar mejor el trabajo que los gerentes de línea, lo cual impide que estos creen
sin percatarse, problemas jurídicos oneroso para la compañía. El DRH aprueba solicitudes, aplica
pruebas y entrevistas a los candidatos.
1. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (no más de tres) por vacante, para
que escojan.
2. Diversidad de la fuerza laboral: DRH asegura que la fuerza laboral mantenga cierta diversidad
de personal.
3. Compensación: DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de
clasificación de cargos e investigación de mercados en compañías semejantes.
4. Evaluación de los empleados: los gerentes de línea llenan los formularios de evaluación de
desempeño de sus subordinados, analiza resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus
evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas.
5. DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitación para empleados, incluidos el
mejoramiento de las relaciones humanas, la administración de la calidad y el empleo de paquetes
de software.
6. Investigación de actitudes: DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita a los empleados
como se sienten frente al trabajo, a la dirección, el salario, las condiciones no ambientales y la
organización.
Los gerentes de línea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta administración
porque el DRH absorbió muchas de sus responsabilidades y derechos a saber:
1. DRH solo evalúa a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selección.
Muchos candidatos son rechazados por las calificaciones, cuando podrían convertirse en
excelentes empleados o colaboradores.
2. Excelentes empleados abandonan la empresa porque DRH no aprueba aumentos salariales por
encima de cierto límite fijado en la clasificación del cargo, incluso si la persona está capacitada
para desempeñar tareas distintas de las especificadas.
3. El proceso de admisión se demora, pues requiere tiempo y papeleo, por lo cual los candidatos
son contratados por la competencia.
4. Parte de la capacitación solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en si, sino en
frivolidades genéricas.
5. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeño, por temor a ser investigados y
cuestionados por DRH.
6. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial cuando
acusan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que la investigación de actitud penaliza solo a
quienes toman las medidas más drásticas y necesarias para la empresa pero de carácter
impopular.
El director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes
desean hacer las cosas a su manera y no tienen en cuenta lo que es mejor para la compañía como
un todo.
Preguntas
1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique.
2. ¿Cree usted que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar decisiones
relacionadas con los empleados, como admisión, evaluación y remuneración de los subordinados?
Explique.
3. ¿Cómo podrían los directores de LIBERTY enfrentar los reclamos de los gerentes?
4. ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique