Farma 5

Semana 4
Mercadotecnia social y comercial

en instituciones de salud
Lectura
Marketing de los servicios de
la salud para no marketinianos:
diagnosticar como paciente,
tratar como cliente
Ángeles, J. M. (2015). Marketing de los servicios
de la salud para no marketinianos: diagnosticar
como paciente, tratar como cliente, pp. 1-9.
Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
CAPÍTULO 17
LOS INTANGIBLES DEL MARKETING DE SERVICIOS
El hecho de que los servicios sean intangibles hace que, en general, resulten más difíciles
de imaginar y de entender que los productos. La decisión de «compra» se toma antes de
conocerlos en profundidad, por eso el cliente necesita razones que le induzcan a ello. El hecho
de que los servicios no se puedan tocar ni probar antes de utilizarlos provoca incertidumbre
en quien debe tomar las decisiones.
Generalmente, lo que un centro sanitario pone a disposición de sus pacientes (los
principales y más sensibles receptores) y sus clientes son servicios, no hay duda. Las
características que lo definen se encuadran plenamente en ellos y, a partir de esta idea básica,
el problema es establecer cuál es el valor añadido que se demanda y cómo poder ofrecerlo en
todos sus matices.
17.1. Cómo son las políticas en el marketing de servicios
Lo esencial en el marketing de servicios es el propio servicio. La repetición de utilización

está directamente relacionada con la percepción que ha tenido el paciente del servicio
prestado. Habitualmente, se hace hincapié en las 4P del marketing (producto, lugar, promoción
Copyright © 2015. Difusora Larousse - Ediciones Pirámide. All rights reserved.
y precio), pero en un centro sanitario estas «palancas» no dan un resultado óptimo sin la C de
calidad (figura 17.1).
La calidad del servicio es un elemento fundamental en el resultado del servicio de cara al
paciente. Cuanto más alta es la calidad del servicio más difícil es que sea imitado por sus
competidores. Pero esto requiere la especialización en el área de trabajo, innovación y
continua adaptación a las demandas del mercado, y, además, una alta vocación de liderazgo,
una cultura corporativa orientada al paciente, un excelente diseño del servicio, un uso eficiente
de la información y la tecnología y una gran motivación de todas las personas implicadas en
llevar adelante un proyecto de éxito (1).
Si los servicios están dominados por la experiencia y la calidad, esto sólo se puede
evaluar significativamente tras la utilización y el resultado posterior. En servicios, factores
como la atención posterior y la comunicación son muy importantes. La primera sirve para
hacer un seguimiento al paciente en relación al servicio prestado, y la segunda consigue un
complemento a esa experiencia directa que aporta el paciente. Todos son factores
Ángeles, J. M. (2015). Marketing de los servicios de la salud para no marketinianos: diagnosticar como paciente, tratar como cliente. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from ieusp on 2018-02-04 16:40:42.
fundamentales en la fidelidad del paciente y, como consecuencia, la creación o consolidación
de la relación y el apoyo a la creación de la marca.
Figura 17.1.—Esquema de políticas de marketing de servicios.
17.2. Los pacientes evalúan
En los servicios, una parte importante de lo que se ofrece es la propia actuación y, en

algunos casos de forma explícita, los resultados, y con ello la satisfacción con lo conseguido.
Esto es lo que el paciente demanda y por lo que finalmente paga.
Como cualquier organización que se centra en algún tipo de servicio, un centro sanitario
debe ser eficiente, sobre todo con tres tipos de pacientes: los actuales, los nuevos y los
internos. Además de los que ya son pacientes, es indudable que el centro debe atraer otros
nuevos y crear relaciones con ellos, por eso es tan importante como la relación con las
personas que trabajan en el centro, porque éstas son las que primero actúan y su trabajo forma
parte del propio servicio.

Existen cinco dimensiones generales que influyen en la evaluación que un paciente realiza
de un servicio:
— Fiabilidad: la capacidad de prestar el servicio prometido con corrección, eficacia,

seguridad y en línea con las expectativas.
— Recursos tangibles: disponibilidad de recursos materiales, equipos, personal y
materiales de información y comunicación.
— Consideración: expresa la voluntad de ayudar a los pacientes y de prestar el servicio
tan rápidamente como sea necesario.
— Empatía: la capacidad de prestar a los pacientes atención individual y cuidadosa.
— Garantía: además de la confianza en el discurrir del proceso, este parámetro incluye
los conocimientos, la cortesía de los empleados y su capacidad de infundir confianza.
De todos los criterios de evaluación, la fiabilidad es el más crítico.
17.3. Las expectativas del paciente
Todos conocemos la gran distancia que puede haber entre las expectativas y las
percepciones (2), y ésta evaluación es un factor especialmente crítico en el caso del paciente.
La palabra expectativa se usa habitualmente en dos sentidos: lo que se cree que ocurrirá
(predicciones) y lo que se quiere que ocurra (deseos). El paciente tiene in mente un nivel de
servicio deseado, el que espera recibir, y un nivel de servicio adecuado, el que considera
aceptable. Entre los dos niveles hay una zona de tolerancia que varía de un paciente a otro,
incluso de una atención a otra en el mismo paciente.
En cuanto a la percepción, en general, hay dos formas diferentes de contemplarla: lo
percibido adecuado, llamado también medida del servicio adecuado, y lo percibido deseado,
o medida del servicio superior. Para desarrollar una relación verdaderamente fuerte con los
pacientes, los centros deben superar los niveles de servicio adecuado y, especialmente, de
servicio deseado. Por ello es necesario investigar periódicamente para comprender las
razones que mueven a los pacientes a elegir el centro y evaluar la prestación del servicio en
relación con ellos.
Los centros sanitarios deben administrar las expectativas de sus pacientes manejando
inteligentemente (y sobre todo éticamente) las promesas que hacen. Para ello, es necesario que
tanto las promesas explícitas como las implícitas en relación a lo que se ofrece estén basadas
en realidades.
La comunicación constante con los pacientes para atender sus consultas, comprender sus
expectativas y preocupaciones, explicar las características de la atención a prestar o
simplemente para expresar agradecimiento por haber escogido el centro, fomenta la tolerancia
y, por tanto, es un medio poderoso y ético de administrar las expectativas.
17.4. A las pruebas se remiten
Las «pruebas», es decir, lo tangible de un servicio, sustentan la estrategia de marketing del

centro, pero sin olvidar que la principal prueba para un paciente son los resultados. En muchas
ocasiones, la primera información provendrá de amigos, búsquedas por Internet, el
especialista que lo lleva o remite, etc. Ése es el primer filtro que emplea el paciente en sus
decisiones. Las siguientes pruebas que encuentra le sirven para ratificar su impresión inicial,
pero si no es así, le empiezan a surgir dudas sobre algunos aspectos que no conocía o no le
habían importado con anterioridad.
Las pruebas que utilizan los clientes para probar el servicio (3) son aplicables a los
pacientes, aunque hay factores que influyen que pueden matizarse:
— Administrar la confianza en los resultados: este punto es fundamental porque la primera
vez que un paciente elige un centro lo hace sobre supuestos que han creado expectativas
en él.
— Las primeras impresiones: cuanta más experiencia tiene un paciente en distintos centros,
es menos sensible a las dimensiones intangibles y más a los hechos concretos.
— Facilitar servicios de calidad: los pacientes se forman un juicio de la calidad de los
elementos tangibles durante el proceso, pero es importante reforzar todas las
dimensiones posibles para conseguir una idea positiva de la calidad global.
— Dar estímulo sensorial: para ello es necesario introducir en la estrategia de marketing
elementos de variación que incorporen novedad, emoción y alegría en la experiencia del
paciente. Esto no puede basarse únicamente en la arquitectura, sino que es necesario
también que se refleje en todo el proceso que envuelve al paciente (figura 17.2).
Figura 17.2.—La cantidad y la calidad de la información que un centro ofrece en su web refleja la importancia que otorga al
paciente.
— Conseguir la colaboración de los empleados para mantener una actitud homogénea con
todos los factores de calidad que el centro pretende aportar a los pacientes.
— Tratar de actuar sobre la imagen: administrar las pruebas es una tarea indispensable,
sobre todo para los centros que quieren cambiar la imagen en la mente de sus pacientes.
17.5. Las múltiples certificaciones de calidad
Las certificaciones de calidad son una demostración de la preocupación del centro por la
mejora en las prestaciones, los procedimientos y la interrelación con el paciente. Hay muchos
tipos de certificaciones, algunos con orientaciones específicas de laboratorio, procesos,
protección ambiental, etc.
El hecho de que una organización decida acogerse a estas evaluaciones externas tiene
mucho valor desde el punto de vista del marketing:
— Desde el exterior: sus clientes y pacientes comprueban que el centro actúa con criterios
de excelencia y de acuerdo con parámetros reconocidamente positivos para su actividad
(figura 17.3).
Figura 17.3.—El reconocimiento de la calidad comunicada a través de notas de prensa es motivo de algunas noticias en los
medios.
— Desde el interior: la búsqueda de la certificación obliga al centro y a su personal a

metodologías de trabajo que mejoran la calidad y la gestión de los procesos de cada uno
de los implicados en las áreas evaluadas, lo que a medio y largo plazos sólo aporta
ventajas.
La consecución de certificaciones necesita recursos, y el resultado debe revertir en la

situación del centro en el mercado. Sin embargo, la experiencia indica que siempre es un valor
intangible y que, aun sirviendo de motivación para el personal o incluso de apoyo de
comunicación en momentos puntuales, pasa inadvertido a veces para los clientes y los
pacientes. Esto puede ser debido a que éstos ya dan por descontado que se cumplen las
prestaciones de calidad que ellos esperaban al tomar la decisión de acudir allí, o que
simplemente desconocen en qué consisten los parámetros cubiertos por los términos de
calidad y las mejoras conseguidas.
Sin duda es importante mostrar no sólo los esfuerzos que el centro hace trabajando en la
mejora de la calidad, sino las certificaciones conseguidas e incluso el rango de excelencia
alcanzado. Es posible que disponer de una determinada certificación no sea una razón directa
para que alguien escoja el centro, pero la falta de ella quizá sí sea motivo para que rechace a
otro o termine por comparar.
17.6. El valor de la marca en los servicios
Si en el marketing de servicios la marca suele ser el propio nombre de la organización,

esto es prácticamente siempre así en el caso de cualquier centro sanitario.
Tener una marca fuerte es una herramienta fundamental en el éxito de un centro. Su papel
principal es aportar una ventaja diferenciadora, convincente y, por tanto, valiosa de cara a los
pacientes y el resto de los clientes. Una marca proporciona ventaja a un centro cuando:
— Es difícil para los pacientes diferenciar entre competidores por el tipo de servicio o
incluso la calidad que se ofrece.
— Los pacientes responden a la marca que más les suena cuando tienen poca o nula
experiencia con otros centros competidores.
— Un centro quiere entrar en otro rango de servicios y extiende la garantía que da su marca
a la nueva categoría.
— Se trata de lanzar un nuevo e innovador servicio adicional.
Al crear una marca fuerte, los centros ayudan a los pacientes a confiar más en lo que ofrece
y a reducir la percepción de riesgo en la inversión económica, social o incluso emocional. La
reputación del centro y la marca son valores que dificultan que otros centros puedan responder
con éxito a las innovaciones que aquél introduce en el mercado.
Una estrategia necesaria y específica para quien trabaja en servicios es la necesidad de
interiorizar la marca. Se llega a ella familiarizando y explicando a los empleados los valores
que simboliza y capacitándolos para fortalecer la marca en cada una de las funciones y
actividades. Nunca hay que olvidar que por muy poderosa que sea la comunicación que realiza
el centro, la idea que los pacientes se hacen de él se basa principalmente en su propia
experiencia.
17.7. Los cimientos del marketing relacional
Las relaciones que importan para el centro no son sólo las que se establecen con los
pacientes, hay otros grupos de interés de importancia básica, como son los prescriptores que
remiten, los medios de comunicación que filtran la información que les llega desde el centro,
las entidades que certifican o aquellas que colaboran en actividades. Para que el marketing
relacional funcione bien los beneficios tienen que ser bilaterales, es decir, para las dos partes.
Para que la relación sea lo más fuerte posible, es necesario utilizar herramientas que sean
difíciles de imitar por la competencia. Según el tipo y el número de lazos que el centro utilice
para fomentar la lealtad de sus pacientes y clientes, se diferencian tres niveles en el marketing
de relaciones (3):
— Nivel 1: llamado a veces marketing de frecuencia. El incentivo principal es el

económico, ya sea a través del precio u otros tipos de compensación.
— Nivel 2: se logra buscando lazos más allá de los financieros. Este marketing hace
hincapié en la prestación de un servicio personalizado que lleve a la fidelización.
— Nivel 3: en este nivel se establecen lazos estructurales, además de los sociales y
económicos. Estos lazos se crean prestando servicios que son especialmente valiosos
porque no se obtienen fácilmente de otras fuentes.
El tipo de relaciones que se establece tiene que ver con el valor ofrecido y con el estilo del
centro. Hay tres factores del servicio de calidad (4) que son especialmente aplicables a la
creación de relaciones:
— Atención personalizada: es importante resistir la tentación de descuidar a los clientes y

los pacientes actuales, por creerlos seguros, en beneficio de otros posibles. Es mucho
más eficaz tratarlos siempre como si todavía fueran clientes en perspectiva.
— Confiabilidad: escuchar, ser sensibles a los intereses de los otros y dar información
exacta también forman parte de ello.
— Diferenciación y coordinación del servicio: estructurar los niveles de atención con
parámetros de calidad que impidan que los competidores puedan copiarlos fácilmente.
17.8. Fidelizar es mucho más que crear una tarjeta especial
Conseguir que un determinado segmento de clientes se mantenga fiel a la organización de

forma continua o periódica es lo que llamamos fidelizar. El objetivo es que la relación entre
ambos pase a ser estable y duradera en el tiempo.
En el caso del paciente, el primer motivo para que sea fiel a su centro es que lo sea a su
especialista. No hay duda de que la atención clínica es el primer motivo de un paciente. Para
que se dé un cambio de médico o especialista de cualquier tipo deben mediar razones muy
poderosas de insatisfacción que empujen al paciente a probar otra posibilidad. Y si a la
satisfacción con el profesional se añade todo lo que rodea la atención, el paciente seguirá
manteniendo la confianza, y con ello la fidelidad. Más que en cualquier otra actividad, la
fidelización es el resultado de la individualización y el cumplimiento de expectativas.
En general, un plan de fidelización debe tener en cuenta tres importantes «C»: captar,
convencer y conservar (5). Importa, y mucho, llamar la atención hacia las ventajas que pueda
aportar, plasmar en hechos las palabras y actualizar ideas y elegir ventajas para mantener el
interés a lo largo del tiempo. Por eso la elaboración de un plan requiere un desarrollo lógico:
— Definir con claridad los objetivos.

— Elegir los segmentos de clientes más apropiados.
— Conocer lo mejor posible las motivaciones de esos clientes.
— Definir los valores a ofrecer y que éstos sean realmente diferenciadores.
— Disponer de la tecnología suficiente para gestionar las bases de datos y los materiales
necesarios.
— Dedicar los recursos necesarios para ponerlo en marcha en las mejores condiciones.
— Hacer seguimiento y evaluación para comprobar que se consigue el «diálogo» buscado.
La tarjeta de cliente es el soporte más habitual de las herramientas de fidelización. Los

centros sanitarios cada vez la utilizan más por sus dos ventajas principales. Por una parte,
recuerdan al cliente, que esta vez normalmente es un paciente, que el centro existe y que le
esperan ventajas en una determinada área si acude allí. Por otra, desde el punto de vista del
centro, es una excelente forma de obtener información valiosa de esos pacientes: perfiles,
necesidades, hábitos y deseos.
Las aplicaciones informáticas de marketing relacional son excelentes aliadas en este
proceso. Con la adherencia a la tarjeta de cliente se pueden ofrecer información de
promociones y descuentos en los servicios y productos propios, e incluso ventajas adicionales
en otros concertados (otros servicios, incluso sanitarios también, parking, hoteles concertados,
etc.), lo cual, sin duda, repercute también en la evaluación de ventajas que se ofrecen.
Referencias
1. Aguirre, M. S. y Aparicio de Castro, M. G. (2002): La gestión de calidad y el marketing
interno como factores de competitividad en empresas de servicios: el caso de empresas
vascas de servicios con gestión avanzada. Cuadernos de Gestión, vol. 2. 2.
2. Grönroos, CH. (1984): A Service Quality Model and Its Marketing Implications, European
Journal of Marketing, 18, (4), pp. 36-44.
3. Berry, L. L. y Parasuraman A. (1993): Marketing de servicios. La calidad como meta.
Parramon Ediciones.
4. Rodríguez, S. (2007): Creatividad en marketing directo. Barcelona: Deusto.
5. Day, G. S. (2007): Construir relaciones que duren. Máster en Marketing. Deusto.

Farma 5

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Farma 5

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Semana 4

Mercadotecnia social y comercial

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

17.1. Cómo son las políticas en el marketing de servicios

Lo esencial en el marketing de servicios es el propio servicio. La repetición de utilización

Figura 17.1.—Esquema de políticas de marketing de servicios.

17.2. Los pacientes evalúan

En los servicios, una parte importante de lo que se ofrece es la propia actuación y, en

parte del propio servicio.

— Fiabilidad: la capacidad de prestar el servicio prometido con corrección, eficacia,

17.3. Las expectativas del paciente

17.4. A las pruebas se remiten

Las «pruebas», es decir, lo tangible de un servicio, sustentan la estrategia de marketing del

— Desde el interior: la búsqueda de la certificación obliga al centro y a su personal a

La consecución de certificaciones necesita recursos, y el resultado debe revertir en la

17.6. El valor de la marca en los servicios

Si en el marketing de servicios la marca suele ser el propio nombre de la organización,

17.7. Los cimientos del marketing relacional

— Nivel 1: llamado a veces marketing de frecuencia. El incentivo principal es el

— Atención personalizada: es importante resistir la tentación de descuidar a los clientes y

Conseguir que un determinado segmento de clientes se mantenga fiel a la organización de

— Definir con claridad los objetivos.

La tarjeta de cliente es el soporte más habitual de las herramientas de fidelización. Los

Potrebbero piacerti anche