CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SEPTIMO CICLO
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 1

Calidad en proyectos
Para muchas organizaciones, la calidad actúa como un tónico maravilloso para mejorar las operaciones.
Así, la gestión de la calidad contribuye a la elaboración de unas buenas estrategias de diferenciación
con el cliente, bajo costo y respuesta rápida. Como se puede observar en la figura 1, la mejora de la
calidad ayuda a las compañías a aumentar sus ventas y reducir costos, factores ambos susceptibles de
redundar en una mayor rentabilidad. Los incrementos en las ventas suelen deberse a una aceleración en
la capacidad de respuesta de las compañías, a la reducción en sus precios de venta como consecuencia
de economías de escala, y a la consolidación de su reputación como proveedoras de productos o servicios
de calidad, pues las empresas aumentan sus productividad y reducen sus costos de reelaboración, de
materiales de desecho y de garantías

Aumento de ventas
Mejor respuesta
Precios más elevados
Mejor reputación
Mejor Aumento de
calidad los beneficios
Precios más bajos
Mayor productividad
Menores costes de
reelaboración y por piezas
desechadas
Menores costes de garantía

Figura 1: Aspectos en los que la calidad potencia la rentabilidad

Estudios en diversas organizaciones han demostrado que la calidad y la productividad son elementos
que están relacionados positivamente. El estudio indicaba que compañías que ofrecían una calidad
superior, tenían una productividad cinco veces mayor (en unidades obtenidas por hora de trabajo), que las
empresas que ofrecían una calidad deficiente.
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La calidad, o su carencia, ejercen un impacto sobre la organización entera, desde el proveedor hasta el
cliente, y desde la planificación de un proyecto hasta su control y aplicación. Sin embargo, y esto quizá sea
lo más importante, construir una empresa capaz de proporcionar productos y servicios de calidad tiene
consecuencias para toda la organización (y constituye una terea difícil).
La Figura 2 reproduce el flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión
de calidad total (GCT). Un conjunto de actividades de éxito se inicia con la creación de un entorno
empresarial que promueva la calidad, seguido de una comprensión de sus principios y, finalmente, de un
esfuerzo por involucrar a los empleados en las actividades necesaria en el proyecto. Si se hacen bien todas
estas tareas, la organización normalmente satisfará a sus clientes y conseguirá una ventaja competitiva.
El objetivo final el ganar más clientes.

Practicas de la organización
Liderazcgo
Minifestación de una meta
Proyectos entendibles y claros
Apoyo del personal
Conduce a: lo que es importante y debe lograrse

Principios de calidad
Enfoque al cliente
Mejora continua (nuevos poryectos)
Potenciando a los empleados
Herramientas de GCT
Conduce a: cómo hacer lo que es importante y debe lograrse

Cumplimineto de los empleados

Potenciando a los empleados
Compromiso de la organziación
Conduce a: actitudes de los empleados para conseguirlo
que es importante

Satisfacción del cliente:

Conseguir mejores noveles de servicio
Los clientes nos vuelve a preferir
Conduce a: Una organización eficaz con una ventaja competitiva

Figura 2: Flujo de actividades necesarias para conseguir una gestión de calidad total

En resumen, de la Figura 2 podemos concluir que la calidad, no es una técnica, es un proceso

administrativo orientado a personas para lograr la mejor satisfacción del cliente, siempre.

2.2. Definición de la Calidad

La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte a que la gente considera la calidad de acuerdo
con diversos criterios basados en sus funciones individuales. Además, el significado de calidad sigue
evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y madura. En un estudio, en el que se pidió a los
administradores de 86 empresas de una región de los Estados Unidos que definieran la calidad, se
obtuvieron numerosas respuestas, entre las que se incluyen las siguientes:
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Perfección
Consistencia
Eliminación de desperdicio
Velocidad de entrega
Cumplimiento con políticas y procedimientos
Ofrecimiento de un producto eficiente y útil
Hacer las cosas bien desde la primera vez
Complacer o satisfacer a los clientes
Servicio y satisfacción total al cliente

2.3 Enfoques de la calidad

2.3.1 Enfoque basado en el juicio

Una noción común de la calidad, que los consumidores

usan a menudo, es que es sinónimo de superioridad o
excelencia. Este punto de vista se conoce como la
definición trascendente. En este sentido, la calidad „se
puede reconocer en forma absoluta y universal‟, una marca
de normas inflexibles y altos logros. Como tal, no se puede
definir con precisión, sólo se reconoce cuando se ve. A
menudo se relaciona con una comparación de rasgos y
características de los productos promulgados mediante
esfuerzos de mercadotecnia, dirigidos a desarrollar la
calidad como una imagen variable en la
mente de los consumidores. Algunos ejemplos comunes de los productos a los que se atribuyen esta
imagen son los relojes Rolex, los automóviles Jaguar, etc.

Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva, y los estándares de excelencia pueden variar de
manera considerable entre los individuos. De ahí que la definición trascendente tenga poco valor práctico,
pues no ofrece medios para medir ni evaluar la calidad, como base para la toma de decisiones.

2.3.2 Enfoque hacia los productos

Otra definición de calidad es que se trata de una

función para una variable medible de manera
específica, y que las diferencias en la calidad
reflejan las diferencias en la cantidad de algún
atributo del producto, como el número de puntadas
por pulgada en una camisa o el número de cilindros
de un motor. Esta evaluación implica qué niveles o
cantidades superiores de estos atributos en un
producto equivalen a una mejor
calidad. Como resultado de lo anterior, a menudo se supone, en forma equivocada, que la calidad se
relaciona con el precio, cuanto más alto sea el precio, más alta la calidad. Sin embargo, no es necesario
que un producto o servicio sea costoso para que los consumidores lo consideren de alta calidad. El mejor
ejemplo de esto se puede ver en la ropa: en la actualidad se presenta una gama de productos de
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buena calidad y bajo precio, que no necesariamente hacen que el consumidor tenga que comprar una
prenda de marca para encontrar muy buena calidad

2.3.3 Enfoque hacia el usuario

Una tercera definición de la calidad se basa en la

suposición de que la calidad se determina de acuerdo
con lo que el cliente quiere. Las personas tienen
distintos deseos y necesidades y, por lo tanto,
diferentes normas de calidad, lo que lleva a una
definición basada en el usuario: la calidad se define
como la adaptación al uso para el que el producto
se compra. Por ejemplo, una camioneta Santa Fé
como un carro Mercedez-Benz sedán, se adaptarán
al uso, pero cubren distintas necesidades de los
diferentes grupos de clientes. No se puede decir
que un tipo de vehículo es superior a otro, dependerá para lo que lo desea el cliente, y si cubre
esa necesidad, será de calidad para éste.

2.3.4 Enfoque hacia el valor

Un cuarto punto de vista para definir la calidad se basa

en el valor; es decir, la relación entre el uso o la
satisfacción con el precio. Desde este punto de vista,
un producto de calidad es aquel que es tan útil como los
productos con los que compite y se vende a un precio
más barato, o bien, aquel que ofrece mejor uso o
satisfacción a un precio comparable. De modo que una
persona podría comprar un producto genérico, en
lugar de otro de marca, si el primero ofrece el mismo
desempeño que el segundo, pero a un precio más
bajo. Un buen ejemplo de este enfoque es la forma como
los automóviles japoneses desplazaron a los
norteamericanos, ofreciendo vehículos más económicos,
compactos, versátiles y funcionales, y a un precio mucho
más bajo que los norteamericanos.

2.4 Calidad Impulsada por el cliente

En 1978, el American National Standard Institute (ANSI) y la American Society for Quality (ASQ),
estandarizaron las definiciones oficiales de la terminología relacionada con la calidad. Estos grupos
definieron la calidad como “la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio en
que se sustenta su capacidad para satisfacer determinadas necesidades” Esta definición depende en
gran medida de los enfoques basados en el producto y el usuario, y se fundamenta en la necesidad de dar
valor agregado a los clientes y, por lo tanto, influye en la satisfacción y la preferencia. A finales de la década
pasada, muchas empresas empezaron a utilizar una definición más sencilla, pero poderosa, que en la
actualidad sigue siendo popular:

La calidad es cubrir y exceder las expectativas del cliente.

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Para entender esta definición, primero se debe comprender los significados de “cliente”. La mayoría de
personas piensan en el cliente como el comprador final de un producto o servicio. Es evidente que cubrir
las expectativas de este tipo de clientes es el objetivo final de una empresa. Sin embargo, antes de que un
producto o servicio llegue a los consumidores, es posible que pase por una cadena de diversas empresas
o departamentos, cada uno de los cuales agrega valor al producto. Estos son conocidos como clientes
internos.

Cada uno de los empleados de una compañía también tiene clientes internos que reciben bienes y servicios
de proveedores dentro de la empresa. Por ejemplo, un departamento de ensamble es cliente interno de un
departamento de maquinado, y los gerentes son clientes internos del grupo de secretarias. El hecho de no
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes específicos internos puede dar como resultado
una mala calidad del producto. ¿Por qué se debe exceder las expectativas del cliente? Porque cada día
los clientes son más exigentes, tienen una diversidad de productos para escoger, y solamente tomará y
mantendrá aquellos que cada día se innoven y se adapten a sus necesidades.

2.5 Principales filosofías de calidad moderna

2.5.1 Gestión de Calidad Total

La gestión de calidad total (GCT) hace referencia a un especial énfasis en la calidad, que comprende a
toda organización, desde los proveedores hasta los clientes. La GCT acentúa el compromiso de la
dirección de que toda la empresa camine hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos
y servicios que sean importantes para los consumidores.

W. Eduards Deming, experto en calidad, se sirvió de 14 puntos (los que se indican en la figura 3), para
explicar cómo aplicaba la GCT. Aquí se desarrollará en cinco conceptos de un programa efectivo de GCT:
Mejora continua,
Potenciación de los empleados,
Punto de referencia (benchmarking),
Conocimiento de las herramientas de gestión.

Punto ¿Cómo se aplica en un proyecto?

1. Proponer un objetivo continuo
2. Liderazgo para promover el cambio
3. Incorporar la calidad al producto; no
depende más de la inspección para
detectar problemas
4. Cimentar relaciones a largo plazo
5. Mejora continua del producto, la calidad y
el servicio
6. Empezar a formar
7. Subrayar la importancia del liderazgo
Sus objetivos deben soportar un proyecto y saber
que siempre habrá algo más que hacer
El administrador del proyecto es el que promoverá
el cambio y el liderazgo
El proyecto no solo es una lista de tareas y tiempo,
es análisis y control continuo, avances logrados,
uso de diagramas y gráficos
Busque que su proyecto sea atractivo al cliente y
orientado a una solución concreta
Muy de la mano con el punto 1 y promoviendo
buscar otras oportunidades de mejora
Se refiere a capacitar. El desarrollo de este curso
es prueba de ello
El liderazgo es importante. Sus subalternos deben
entenderlo para que confíen en usted
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8. Aparatar los temores La manera de resolver un problema es

9. Derribar las barreras entre departamentos
10. Dejar de sermonear a los trabajadores
11. Apoyar, ayudar y mejorar
12. Derribar barreras que impidan
enorgullecerse del trabajo realizado
13. Instaurar un programa de formación y
mejora personales
14. Hacer que todo el personal de la empresa
trabaje en la transformación
afrontándolo, eso reduce la ansiedad
Quien piensa solo en el beneficio de su persona o
área, está encaminado al fracaso
Es muy fácil responsabilizar a otros de los
problemas, eso no da responsabilidad
Los proyectos se hacen en equipo y todos somos
responsables del éxito, no solo una persona
No solo se lamente de sus errores, celebre los
triunfos aunque parezcan muy pequeños.
Ejemplo: la conclusión de la primera fase de su
proyecto, celébrelo con entusiasmo
La capacitación nunca termina, siempre habrá algo
más que saber. Nunca sabremos todo
La ejecución exitosa de un proyecto en cuanto a
tiempo y costo, será el resultado del trabajo en
equipo, no de una sola persona. Hay que buscar
identificación de grupo más que de personas
individuales

Figura 3: Los 14 puntos de Deming para la aplicación de un sistema de mejora de calidad

Mejora Continua

Un programa de gestión de calidad total (GCT) requiere de un proceso ininterrumpido de mejora

continua, que incluya personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. De nuevo,
recuerde que la calidad es una herramienta administrativa, no solo técnica. La base de la filosofía es que
todo es susceptible de mejora. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede
conseguir, pero siempre se debe buscar.

Walter Shewhart, pionero en el ámbito de la gestión de calidad, creó un modelo circular conocido como
PDCA (siglas en ingles de “plan, realización, comprobación y acción”), como su versión personal de una
mejora continua. Posteriormente, Deming llevó este concepto a Japón, cuando trabajó allí después de la
Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA se presenta en la figura 4 y subraya la naturaleza constante del
proceso de mejora.

Figura 4: Ciclo de PDCA

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Los japoneses utilizan el término kaizen para describir este

camino incesante de mejoramiento continuo: el
establecimiento y consecución de objetivos más elevados. En
Estados Unidos se utilizan los términos GCT, defectos cero, y
seis sigma, para describir estos esfuerzos. Sea cual sea la
frase o palabra a utilizar, los líderes de proyectos o de
operaciones son los principales protagonistas de la
creación de una cultura que respalde un proceso de
mejora continua.

Potenciación de los empleados

Potenciar a los empleados significa involucrarlos en todos los

pasos del proyecto. Las publicaciones de negocios indican que el 85% de los problemas de calidad están
relacionados con los materiales y los procesos, no con las acciones de los trabajadores. Por lo tanto,
la tarea consiste en diseñar equipos y procesos que produzcan calidad deseada. Eso se consigue mucho
mejor con un alto grado de implicación de los que conocen los puntos débiles del sistema. Los que trabajan
en ello a diario lo entienden mejor que nadie. Según un estudio, los programas de GCT que delegan la
responsabilidad de calidad en los empleados, tienen el doble de posibilidades de triunfar, que aquellos que
se basan en las directivas que emanan directamente desde arriba. Muchas veces se desestima la opinión
de un subalterno por creer que sus opiniones están fuera de contexto o son de bajo nivel. A este respecto,
recuerde que muchas soluciones a grandes problemas vienen de ideas básicas o sencillas que las conoce
mejor quien vive más de cerca un problema. Confíe en la gente, ellos se lo agradecerán. Déjelos
trabajar, sentirán el nivel de responsabilidad que tienen.

Cuando aparece una equivocación, el trabajador raramente se equivoca. O bien la actividad fue poco
explicada, no se contaba con los recursos necesarios, no se
calculó el tiempo justo, etc. Recuerde algo que suele ser muy cierto:
aunque el empleado sea capaz de colaborar en la resolución
del problema, rara vez es él quien tiene la culpa.

Entre las técnicas para delegar competencias en los empleados,

están:

Establecer redes de comunicación que los

incluyan.
Poner supervisores que sean abiertos y los
respalden “con responsabilidad”.
Formar organizaciones con una moral alta. Si
duda del éxito de algo, no siga adelante.
Formar estructuras serias de organización, con
equipos y círculos de calidad.
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Se pueden organizar equipos para tratar multitud de cuestiones. Un foro de atención bastante popular entre
los equipos, es la calidad. Estos equipos se conocen a veces como círculos de calidad. Un círculo de
calidad es un grupo que se reúne regularmente para solucionar problemas con el trabajo o un proyecto.
Los miembros reciben formación sobre planificación en grupo, resolución de problemas y control estadístico
de calidad (este último tema se tratará de cubrir en la Fase 7 de este curso). Generalmente se reúnen una
vez por semana. Aunque este grupo no recibe remuneración específica, sí que tienen el
reconocimiento de la empresa. Un miembro del grupo con una formación especial, llamado “guía”, suele
ayudar a la formación de los miembros, y hace que las reuniones discurran sin problemas. Los círculos
de calidad han demostrado ser una manera rentable para aumentar la productividad, la calidad y el
éxito de los proyectos

Puntos de referencia (benchmarking)

El punto de referencia (benchmarking), es otro elemento del programa de GCT de una organización. El
benchmarking supone seleccionar un estándar probado que represente el mejor de todos los resultados
obtenidos en productos, servicios, costos o prácticas muy similares a las propias. Se trata de fijar un
objetivo a que dirigirse y, después, establecer un estándar o punto de referencia con respecto al cual
comparar nuestros propios rendimientos. Los pasos para desarrollar un punto de referencia son los
siguientes:

Determinar a qué área se va a aplicar el punto de referencia,

Formar un equipo de toma de referencias,
Identificar socios del equipo de benchmarking,
Reunir y analizar información sobre el punto de referencia,
Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el punto de referencia.

En una situación ideal, se puede encontrar una o varias organizaciones parecidas a la propia, que sean
líderes en las áreas concretas que deseamos estudiar. Entonces, se compara uno mismo a ellas. No es
necesario que la empresa sea del mismo sector. De hecho, para establecer estándares de ámbito mundial,
quizá resulte más apropiado que se busque fuera del propio sector. Si un sector ha aprendido a competir
gracias a su rapidez en el desarrollo de los productos, y este no es el caso del suyo, entonces no tiene
mayor sentido analizar un sector. A continuación se recogen las mejores prácticas para resolver las quejas
de los clientes:

a. Facilitar a los clientes la posibilidad de quejarse: se trata de una investigación de mercado

libre.
b. Contestar rápidamente a las quejas: esto aumenta el número de clientes y su fidelidad.
c. Resolver las quejas a la primera oportunidad: reduce los costos.
d. Utilizar computadoras para solucionar las quejas: descubrir tendencias, compartirlas y ajustar
a ellas sus servicios.
e. Reclutar a los mejores para las tareas de servicio a los clientes: debería constituir parte de
una formación seria y una progresión en su carrera profesional.

Por ejemplo, si usted está realizando un proyecto, investigue cómo lo han hecho otros del mismo giro del
negocio o diferente al suyo. Ojalá y esta referencia sea la mejor, trate de alcanzar el estándar establecido
y ojalá lo supere.
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Conocimiento de las herramientas de

GCT

Estas herramientas se presentan con más detalle en la

fase 7 de este curso.

2.6 Previsión de la Calidad

Desde el inicio del proyecto, se deben tener claras las

ideas del nivel de calidad a aplicar y de cómo documentar
los resultados que se obtengan. Esto lleva a:

La identificación de las normas, códigos,

regulaciones, etc., que sean aplicables al
proyecto. Por ejemplo, al momento de
pensar en un proyecto de construcción de
una casa, se debe tener en cuenta normas
de construcción aprobados por
una entidad reguladora, un código de construcción que proponga algunos principios de
diseño, por ejemplo.

La fijación de los procesos (diseño, compras, montaje, construcción puesta en marcha,

etc.), y de las áreas (geográficas, documentos, archivo, etc.) en las que aplicarán dichos
documentos.

La elaboración de procedimientos a seguir en el diseño, en la construcción, montaje y

puesta en marcha. En particular, es importante al comienzo del proyecto, preparar un
documento en el que se especifique como mínimo:
o Su contenido esquemático. Aquí pueden ayudar los diagramas de precedencias,
diagramas de Gantt y tablas y gráficos vistos en las Fases 3 y 4.
o Hasta donde sea posible los procedimientos particulares de calidad, deben ser
de su control, de su seguimiento, que serán desarrollados para su uso en el
Proyecto. Lo importante de poder dejar documentado lo más que se pueda y sobre
todo actividades nuevas, es que
sonreferenciasparafuturas
implementaciones. Mucha buena
experiencia y éxitos se pierden por el
simplehechodenodejarlos
documentados o escritos.
o La forma como se llevarán los registros de
calidad y, en general, cómo se archivarán
todos los documentos relacionados con la
calidad. Por ejemplo, para el ejemplo de la
construcción de una casa, se podrá
establecer que cada cierto tiempo se harán
revisiones del avance en tiempo y costos
de la obra, pero también
deben establecerse algunos puntos de control de calidad, por ejemplo: nivelación
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de paredes y piso, funcionamiento correcto de artefactos sanitarios, respeto en el

uso de materiales especificados, en fin se establecen puntos de control que no solo
revisan el avance general de la obra, sino especificaciones de calidad.
o La forma en que se llevarán los registros de calidad y, en general, cómo se
archivarán todos los documentos relacionados con la calidad.
o El grado de control que, desde el punto de vista de la gestión integral del
Proyecto, se aplicará en el seguimiento de la calidad. Este punto se tratará con
más detalle en fases posteriores.
Los documentos así elaborados constituyen el Plan de Calidad del Proyecto,
entendido como “conjunto de políticas, medios y acciones aplicadas a un
Proyecto”, con el objeto de asegurar la calidad requerida que se utilizará en el
Proyecto. Puede suceder que durante el desarrollo del proyecto, van surgiendo
nuevos procedimientos, por experiencias obtenidas por ejemplo en actividades
nuevas, por lo que puede suceder que el Plan de Calidad no estará cerrado hasta
que no esté finalizado el Proyecto.

Otros aspectos importantes a considerar que son útiles para garantizar la calidad de los
proyectos son:
o Verifique el cumplimiento de una actividad o tarea, ahí en donde se realiza. Por
ejemplo, si un tercero está realizando una tarea o actividad, no se conforme con
un reporte escrito de él, vaya personalmente a validar el avance.
o Defina desde un inicio Puntos de Control, es decir, aquellas actividades, tareas,
o trabajos que necesitan una revisión a fondo por ser críticas en el proceso. Por
ejemplo, para el diseño de construcción de la casa que se ha estado comentado,
es de vital importancia establecer un punto de control en el momento que se funde
el techo, no solo para validar costos y tiempos, sino especificaciones cumplidas,
pues si esta actividad no está “bien concluida”, podrá haber atrasos y
problemas en la construcción del segundo nivel de la casa.
o Realice auditoría de calidad para verificar la veracidad de los registros que se
están creando. Estas auditorías se logran con visitas de inspección. Por ejemplo,
¿es correcta la utilización y consumo de materiales de construcción con el gasto
reportado en la construcción de la casa?, ¿se validó en campo la calidad de ladrillo
utilizado contra el reportado?

Finalmente debe recordar que, un Proyecto bien hecho puede tener un indicador peor que
otro mal hecho, a nivel de calidad. La razón es obvia y es que el indicador depende
directamente del rigor del cliente al aplicar los criterios que se haya establecido.

Un propósito importante de la Calidad (al igual que un objetivo), es conseguir

objetivar las opiniones de los clientes que son subjetivas.