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Appunti gestione dell'innovazione

Economia E Gestione Dell'Innovazione (Università Ca' Foscari Venezia)

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APPUNTI GESTIONE DELL'INNOVAZIONE

CAPITOLO 1 (INTRODUZIONE)

L'innovazione tecnologica è diventato il fattore determinante del successo competitivo,


fondamentale per acquisire e mantenere posizioni di leadership nel mercato così come per
recuperare condizioni di svantaggio competitivo. È importante capire quali sono quei fattori
dai quali scaturiscono i differenziali di performance atti alla comprensione dei punti di forza
di un'impresa. Uno dei fattori che permette il "successo" è la persistenza, vale a dire la
capacità di un’impresa di mantenersi "viva" nel lungo periodo attraverso il continuo
rinnovarsi e innovarsi. L'innovazione permette di proteggere i margini di profitto
abbassando i costi di produzione. Un’innovazione tecnologica come la catena di
montaggio ha reso possibile la riduzione sostanziale dei costi. Inoltre, l'innovazione
contribuisce alla crescita e al benessere, fare innovazione permette di avere migliorie
ambientali e sociali (l'imprenditore dà lavoro), aumentare la qualità della vita delle
persone. L'innovazione di prodotto consente alle imprese di proteggere i propri margini di
profitto attraverso l'introduzione di elementi di differenziazione e di novità nella propria
offerta. L'innovazione di processo, invece, garantisce alle imprese di migliorare l'efficienza
dei propri processi di produzione. Mentre l'implementazione dei prodotti consente
all'azienda di mantenere i propri margini, gli investimenti in innovazione consentono quasi
sempre un sostanziale contenimento dei costi. L'innovazione di prodotto è quel tipo di
forza che consente di proteggere i propri margini di profitto attraverso l'introduzione di
differenziazione e di novità nella propria offerta. L'innovazione di processo implica il
miglioramento continuo del processo distributivo, innovativo ed evolutivo e garantisce alle
imprese di migliorare l'efficienza dell'impresa.
I progressi nelle tecnologie dell'informazione hanno determinato un'accelerazione dei
processi d'innovazione, inoltre, la globalizzazione ha aumentato l'intensità della pressione
competitiva, questi effetti comportano che il ciclo di vita del prodotto si accorcia,
l'introduzione di nuovi prodotti diventa sempre più rapida e che la segmentazione del
mercato assuma un ruolo decisivo (la differenziazione è fondamentale, mercato mondiale
costituito da nicchie). L'information technology è un fattore determinante alla crescita
innovativa delle imprese, consentendo la sostenibilità economica di cicli di produzione
sempre più brevi e attenuando le economie di scala nella produzione. Esse permettono di
differenziarsi dalla concorrenza attraverso la produzione di più varianti dello stesso
prodotto, atte al soddisfacimento delle più ampie sfaccettature della clientela. Ciò è reso
possibile dalla facilità di passaggio da un'operazione all'altra senza interruzioni, adattando
i programmi degli impianti in accordo con le informazioni che, in tempo reale, provengono
dal mercato. Tale processo di convergenza tecnologica fa sì che la tecnologia diventi
pervasiva, la dinamica tecnologica si fa quindi evidente in tutti i settori per risultare
competitiva.
Il processo tecnologico intercorso negli ultimi anni ha consentito a consumatori di tutto il
mondo l'accesso a un'ampia gamma di prodotti e servizi; ha accresciuto l'efficienza della
produzione di generi alimentari e di altri beni di prima necessità; ha favorito la diffusione di
nuove cure mediche in grado di migliorare le condizioni di salute; ha offerto l'opportunità di
viaggiare e comunicare con quasi ogni parte del mondo. Un indicatore dell'impatto
complessivo dell'innovazione tecnologica è il prodotto interno lordo (PIL), quale valore
complessivo dei beni e servizi prodotti sul territorio nazionale nell'arco di un anno,
misurato al prezzo d'acquisto per il consumatore finale. Tuttavia, l'innovazione potrebbe
determinare esternalità negative (inquinamento ambientale, erosione delle coste, batteri
resistenti).

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La maggior parte dei fondi per finanziare i processi di ricerca e sviluppo nei principali paesi
proviene dalle imprese private. In Italia però una quota ancora dominante è coperta dagli
investimenti pubblici.

Mentre appare ancora inadeguata la partecipazione delle imprese private in investimenti in


ricerca e sviluppo.

L'IMPORTANZA DELLA STRATEGIA:


Per avere successo nei processi innovativi è fondamentale che un'impresa definisca la
sua strategia e sia in grado di realizzarla. Partendo da quel che sono le risorse
economiche (tangibili e intangibili) e gli obiettivi, il processo richiede l'identificazione di
quel che sono le competenze chiavi. Per definire una strategia di lungo periodo bisogna
identificare l'intento strategico, sia in termini di posizionamento che di vision aziendale.
Risorse e obiettivi permettono di identificare le key competences, differenziando l'azienda
dai competitors. Non deciderò quindi di basare le mie competenze sulle competenze c.d.
"basic", ma su quelle chiave. Una competenza chiave di Fendi ad esempio è il controllo
dei processi produttivi, di Apple l'attenzione alla ricerca e sviluppo o al marketing. Le
competenze riportano a qualcosa di identificabile all'interno dell'azienda, detenute
sostanzialmente dalle risorse umane.

L'imbuto dell'innovazione: gran parte delle


idee innovative non si trasforma in nuovi
prodotti di successo; molti studi suggeriscono
che di circa 3000 nuove idee solamente una
diventerà di successo. all'interno dell'imbuto
avviene un processo di qualificazione nel quale
si decurtano le idee. Nel farmaceutico è ancora
più decurtante poiché le idee son 5000 per
un'idea strategica e 1 su 15000 copre i costi
del settore ricerca e sviluppo. Tanti progetti
non sono in grado di evolvere in prodotti
realizzabili sotto il profilo tecnico e, di quelli che ci riescono, solo pochi generano un
rendimento di mercato adeguato agli investimenti.

Per conseguire obiettivi di efficienza di


implementazione di nuove idee e
massimizzazione del successo ad esse
connesse sotto sia il profilo sia tecnico che
commerciale, è indispensabile che il
management abbia una conoscenza
approfondita delle dinamiche
dell'innovazione, concepisca una strategia di
innovazione ben strutturata e formuli in
modo adeguato i processi di
implementazione della strategia di
innovazione.

CAPITOLO 2: LE FONTI DELL'INNOVAZIONE


Cos'è un’invenzione cos'è un’innovazione? Per invenzione si fa riferimento alla
realizzazione di un nuovo prodotto o processo che rappresenta una combinazione nuova,

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che compone un qualcosa che non era mai stato pensato prima. Con l'invenzione
dell'automobile, la ruota non era un’invenzione, ma combinata con tutto il resto era
qualcosa di nuovo. L'innovazione è, invece, limitata a comprendere i processi di
commercializzazione dell'invenzione. Per innovazione s'intende quindi la gestione delle
attività coinvolte nel processo di generazione dell'idea, sviluppo della tecnologia,
produzione e marketing di un prodotto, processo e macchinario/impianto nuovo o
migliorato. Innovazione: primo iPhone, invenzione: schermo touch, abbiamo creato un
nuovo prodotto e implementato nel mercato. Da invenzione a innovazione: far divenire
l'invenzione un prodotto.
L'innovazione può essere definita in diverse prospettive:
 nuova in assoluto, come l'iPhone 2G;
 nuova per l'industria, per esempio le tecnologie dell'automazione, o dei Levis che
nascono come un indumento operaio, ma vengono importati nell'industria del fashion;
 nuova per il mercato, facciamo riferimento al mercato geografico, come i paesi
emergenti, nel quale le innovazioni diventano canali di importazione, o ad esempio a
qualcosa che faceva parte alla categoria dei pensionati ma entra a far parte del
mercato dei giovani;
 nuova per l'impresa, classifica i principi di imitazione, se copio un’impresa ne discende
che per la mia azienda è un’innovazione;
 nuova per il consumatore, come per gli aerei prima bisognava acquistare i biglietti in
agenzia di viaggi ed ora comodamente da casa.
Possono essere identificati anche vari tipi di innovazione, essi possono essere di prodotto,
di processo, organizzazione/ manageriale,
commerciali/marketing o di servizio.

Le fonti dell'innovazione sono tra esse interrelate,


alcune categorie sono riconducibili all'impresa (posta
al centro) che lavora insieme ad università, enti
pubblici di ricerca, organizzazioni no-profit +
fondazioni private e individui. In Italia gli enti pubblici
di ricerca sono in CNR (centro nazionale di ricerca) o
l'Istat per esempio. Le organizzazioni no profit sono
associazioni, cooperative, consorzi, fondazioni, ecc.
Le fondazioni private sono organizzazioni che
nascono con uno specifico scopo vincolante alla sua esistenza, ed ottengono
finanziamenti per la mission aziendale.

La creatività è strettamente collegata a tutti i temi dell'innovazione, è la capacità di


produrre qualcosa di utile e nuovo, che in quanto tale deve essere differente da quanto è
stato realizzato in passato, ma anche sorprendente, poiché non dovrebbe rappresentare
soltanto un passo in avanti che si aggiunge a una successione di soluzioni già note.
La creatività può essere analizzata dal punto di vista dell'individuo, essa riguarda le nostre
capacità di produrre qualcosa di utile e nuovo. Le capacità creative di un individuo
dipendono dalle sue capacità intellettuali, dalle conoscenze che possiede, dalla propria
forma mentis (ossia il modo di inquadrare i problemi e i processi mentali per raggiungerli),
dalla personalità e dalle motivazioni, nonché dall'ambiente che lo circonda. Le capacità
intellettuali più significative ai fini del pensiero creativo comprendono la capacità di
osservare i problemi da prospettive non convenzionali, di riconoscere e selezionare le idee
che meritano di essere sviluppate e di comunicare tali idee agli altri convincendoli del loro
valore.
La creatività non è solo degli individui, ma anche delle organizzazioni, essa dipende
direttamente dalla creatività degli individui e dai processi che plasmano il modo in cui

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questi si comportano e interagiscono. Come si incentiva la creatività di un'organizzazione?


Con i sistemi per la raccolta di idee (la cassetta dei suggerimenti); con angoli di idee,
come Focus group e di attività di brainstorming; con programmi di training creativo; e infine
con la cultura aziendale che incoraggia (ma non paga direttamente per) la creatività
(riconoscimenti morali). Pixar punta, ad esempio, sull'ambiente ove il luogo in cui si lavora
è predisposto con uffici a tema, con uffici che riproducono ad hoc i set dei cartoni, essa
punta alla stimolazione della creatività.

Dalla creatività all'innovazione: L'innovazione va ben oltre la generazione di idee


creative: essa consiste, infatti, nella realizzazione di tali idee, che si concretizzano in
prodotti o processi nuovi. L'innovazione richiede che l'idea creativa si combini con risorse
e competenze in grado di conferire all'idea una formula "utile". La creatività crea circa
3000 idee iniziali, sarà attraverso le risorse e le competenze dell'organizzazione che
verranno istituite le idee utili che compongono l'innovazione. La principale risorsa
dell'innovazione è l'inventore al quale possiamo attribuire la paternità dell'invenzione. Gli
inventori di maggior successo hanno messo in evidenza alcune caratteristiche:
 una buona padronanza degli strumenti e dei processi produttivi fondamentali del
settore in cui operano, che non è però l'unico campo in cui sono specializzati. Gli
inventori tendono, infatti, a dedicarsi ad almeno due campi di attività, e sembra che
proprio questa versatilità consenta loro di osservare ciascun settore da prospettive
originali;
 sono curiosi e più interessati ai problemi che alle soluzioni;
 mettono in discussione le ipotesi esistenti e i modelli di pensiero dominanti;
 percepiscono la conoscenza come sapere integrato (pensiero laterale). Ricercano
soluzioni globali, piuttosto che particolari, secondo un approccio "generalista".
Le fonti dell'innovazione sono spesso esterne all'azienda. Una fonte importante è quella
degli utilizzatori, poiché hanno una grande conoscenza delle modalità d'uso e del prodotto
in sé, scaturenti da passioni personali.
Nella realtà aziendale, una delle naturali fonti di innovazione è costituita dall'impegno e
dagli investimenti in ricerca e sviluppo dell'impresa. La ricerca comprende la ricerca di
base e la ricerca applicata. La ricerca di base (o pura) consiste negli sforzi orientati a
comprendere meglio un argomento o ad approfondire la conoscenza di un'area scientifica,
senza considerare le applicazioni commerciali immediate. Il suo obiettivo fondamentale è
contribuire al progresso del sapere scientifico, che pure nel lungo termine potrebbe offrire
opportunità di mercato. La ricerca applicata è orientata all'aumentare della comprensione
di un problema allo scopo di soddisfare uno specifico bisogno. Nell'industria, questo tipo di
ricerca è tipicamente orientata a obiettivi di mercato ben definiti. Per sviluppo s'intendono
tutte quelle attività che consentono di applicare la conoscenza alla realizzazione di nuovi
prodotti, materiali o processi. Attività che comprendono numerose funzioni all'interno
dell'impresa. L'espressione ricerca e sviluppo indica, pertanto, una serie di attività che
vanno dalle indagini esplorative e dalla
ricerca sperimentale fino allo sviluppo di
applicazioni commerciali.
Si possono distinguere due approcci
nella ricerca, individuati
precedentemente, lo science-push e la
demand-pull. La maggior parte degli
studi recenti ha rilevato che
l'innovazione non è un processo così
semplice e lineare, ma che invece può
scaturire da molteplici fonti e seguire
molti percorsi di sviluppo differenti.

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Quando ci chiediamo da dove nasce l'innovazione guardiamo all'ambiente e capiamo


quanta diversità vi è.

Le strategie di collaborazione nascono spesso da imprese che formano delle alleanze con
clienti, fornitori, produttori di beni complementari e persino con i concorrenti per
collaborare insieme a un progetto di innovazione o per scambiarsi informazioni e altre
risorse nella ricerca dell'innovazione. La collaborazione può avvenire sotto forma di
alleanza, di partecipazione a consorzi di ricerca, di concessione di licenze, di accordi
contrattuali di ricerca e sviluppo, di joint venture o attraverso altre modalità di accordo. Nel
caso di concorrenti multipli - ovvero di imprese che si confrontano in più aree di business -
il confine tra concorrenti e produttori complementari diventa vago. Per esempio, Apple e
Samsung sono concorrenti nel mercato degli smartphone e dei tablet, Samsung però
rappresenta anche un produttore di un bene complementare poiché fornisce all'impresa
statunitense le memory chip.
Le fonti di innovazione possono essere interne ed esterne. La collaborazione esterna,
ovvero la collaborazione con altri soggetti per l'acquisizione di ricerca e sviluppo, hanno un
ruolo di complementarietà rispetto le fonti interne, poiché le imprese che svolgono R&S
interna fanno al contempo ricorso alle reti di collaborazione esterne. La R&S in-house
contribuisce a costruire la capacità di assorbimento dell'impresa consentendo un
apprendimento più efficace della conoscenza acquisita da fonti esterne. La capacità di
assorbimento si riferisce all'attitudine dell'impresa a comprendere e impiegare nuove
risorse di conoscenza. Le strategie di collaborazioni sono importanti per settori come
Automotive composto da migliaia di componenti, è comunque un fattore critico per la
competitività in tutti i settori.
Un'altra fonte di innovazione importante è rappresentata da enti di ricerca pubblici come
università, i centri di ricerca e i laboratori, gli incubatori di imprese.
Molte università stimolano il proprio corpo docente a intraprendere attività di ricerca che
possano condurre a innovazioni utili. Per rafforzare i legami fra ricerca universitaria e
sviluppo di innovazioni, nonché incrementare la probabilità di conversione in applicazioni
commerciali della ricerca di base, molte università hanno istituito delle strutture chiamate a
favorire il trasferimento tecnologico (liason office o technology trasfer office).
I governi di molti paesi investono in ricerca attraverso la creazione di laboratori, science
park e incubatori di imprese, oppure finanziando enti di ricerca pubblici e privati. Nel primo
caso questi parchi includono strutture concepite a progettate ad hoc per consentire lo
sviluppo di nuove attività e fornire alla neo-imprenditoria il capitale e i servizi di consulenza
indispensabili allo start-up. Quando queste strutture sono dedicate in particolar modo alla
creazione e allo sviluppo di nuove realtà imprenditoriali, prendono il nome di "incubatori di
imprese". Gli incubatori concorrono ad attenuare i rischi di non perfezionamento del
mercato, che possono verificarsi quando un'innovazione, pur avendo le capacità potenziali
di offrire benefici significativi per la società, presenta un alto grado di incertezza in termini
di rendimento degli investimenti. In Italia la maggior parte delle attività di R&S sono
finanziate con fondi pubblici.
Molte organizzazioni non profit - quali gli istituti di ricerca privati, gli ospedali non profit, le
fondazioni private, le associazioni professionali o tecniche - contribuiscono alle attività di
innovazione attraverso la conduzione di programmi di R&S in-house, finanziando le attività
di R&S di diverse organizzazioni o realizzando entrambe le attività.
I network collaborativi sono un potente motore di innovazione, essi sono atti alla
realizzazione di innovazioni di successo attraverso impostazioni di collaborazione quali le
joint venture, le concessioni di licenze, le associazioni di ricerca, i programmi di ricerca
congiunta finanziati dallo stato, dalle regioni e dall'unione europea, i network per lo
scambio delle conoscenze tecnologiche e scientifiche, i network informali. Questi sono

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particolarmente importanti nei settori high-tech per la complessità e la varietà della


conoscenza necessarie allo sviluppo dell'innovazione.

La letteratura dei distretti industriali nasce in Italia e da il via a studi nel modo di fare
innovazione insieme. In Italia questo fenomeno è cambiato, la realtà economica di oggi
vede assottigliarsi la rilevanza della vicinanza delle imprese che offrivano prodotti nello
stesso settore e nella stessa area. Ci sono molte forme organizzative improntate su
distretti ma con dinamiche diverse. Le relazioni sono molto importanti e rilevanti per gli
italiani poiché culturalmente sono molto orientate alle relazioni culturali, la società è basata
su un grande numero di piccole imprese flessibili che sviluppano, tramite la fiducia,
relazioni importanti. Le strategie di collaborazione aiutano le imprese a condividere i costi
dei progetti menzionati nel precedente capitolo, grazie alla collaborazione della proprietà
intellettuale e all'assunzione dei rischi collegati. La cosa importante è che le fonti di
innovazioni interne ed esterne sono complementari, ossia la formalizzazione della
sinergia, l'unione di due cose. Ciò significa che se solo con le fonti interne abbiamo valore
1 e le esterne rappresentano un altro valore 1 la complementarietà dei due comporterà un
guadagno dalla loro sinergia, ad esempio un valore 2,5. Dobbiamo essere orientati da
questa complementarietà, la ricerca di fonti esterne che accrescono le nostre sinergie
deve essere aggiunta all'adattamento delle nostre fonti interne. Ne deriva quindi la
capacità di assorbimento.

I cluster tecnologici sono reti d'impresa connesse tra loro e di istituzioni associate, operanti
in determinati campi, concentrate territorialmente, ove competono e allo stesso tempo
cooperano, collegate da elementi di condivisione e complementarietà. Rispetto alla
definizione industriale non c'è l'aspetto geografico, essi infatti possono essere ampiamente
distribuiti. Negli stati uniti vi sono cluster distanti tra loro. La Sillicon Valley viene chiamata
cluster anche se si presenta come un distretto perché le relazioni inter organizzative tra
queste start up che nascono all'interno hanno relazioni che si stanziano in tutto il mondo.
La prossimità fisica e l'interazione possono invece esercitare un'influenza decisa sulle
capacità e sulle volontà dell'impresa a scambiare le proprie conoscenze. In primo luogo, la
conoscenza complessa o tacita, per essere trasferita con esiti favorevoli, potrebbe
richiedere un'interazione ravvicinata e frequente tra gli attori dello scambio. In secondo
luogo, la vicinanza e la frequenza dell'interazione possono influenzare la predisposizione e
la volontà dell'impresa a scambiare le proprie conoscenze. Con un'interazione frequente,
le parti possono sviluppare un rapporto di fiducia e istituire norme e consuetudini
reciproche; nel tempo, le imprese imparano a conoscersi e l'interazione ripetuta fornisce
loro delle indicazioni sulle probabilità che un partner possa adottare comportamenti
opportunistici. Le imprese che agiscono in condizioni di prossimità godono di un vantaggio
nella condivisione delle informazioni, determinando una maggiore produttività dei processi
di innovazione. I benefici che le imprese possono cogliere decidendo di localizzarsi in
prossimità godono di un vantaggio nella condivisione di informazioni, determinando una
maggiore produttività dei processi di innovazione. Inoltre, l'ambito territoriale dei cluster
tecnologici può variare da un'unica area urbana fino a un intero paese, o perfino
attraversare i confini nazionali (come il distretto biotecnologico dell'Oresund, fra Svezia e
Danimarca).
I cluster con un elevata produttività dei processi di innovazione possono innescare un
circolo virtuoso: stimolando la nascita di nuove imprese nell'area e attraendone altre già
esistenti; incentivando lo sviluppo di mercati di fornitura e di distribuzione per soddisfare le
esigenze del cluster; attirando risorse umane più specializzate e incoraggiando il
miglioramento delle infrastrutture e dei servizi per la comunità. L'intensità del processo di
concentrazione territoriale delle attività innovative (clustering) dipende da fattori quali la
natura della tecnologia, le caratteristiche del settore e il contesto culturale della tecnologia.

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La criticità del cluster è quello del spill-over tecnologico. Lo spill-over tecnologico viene
proposto come lettura positiva di ciò che può succedere all'interno di un cluster, di un
distretto o di un network. L'effetto spill-over ci parla di quelle esternalità che sfuggono al
controllo dell'impresa cui possono beneficiare altri soggetti. Gli spill-over tecnologici si
manifestano, quindi, quando i benefici delle attività di ricerca di un'impresa (o di un'altra
istituzione oppure di un cluster o di una regione) riversano su altre imprese (istituzioni,
cluster o regioni). Bisogna proteggersi dallo spill-over se siamo dalla parte dell'impresa
che sta finanziando il progetto e, al
contrario, approfittare dello spill-over
se siamo i c.d. "follower". Può avere
quindi una definizione positiva o
negativa. I fattori che sembrano
incidere sugli spill-over tecnologici
sono: l'efficacia dei meccanismi di
protezione dell'innovazione (quali
brevetti, marchi e segreti
commerciali); la natura della base di
conoscenze necessarie per
condurre i processi di innovazione (la
conoscenza tacita non si diffonde facilmente all'esterno dell'azienda); il grado di mobilità
del capitale umano.

CAPITOLO 3: FORME E MODELLI DELL'INNOVAZIONE

il caso Tesla, produzione dell'auto elettrica, si propone con un solo modello, un tipo di auto
del segmento dell'auto di alta gamma, punta acquirenti dello show business, grande tema
della batteria, compete con un gran successo riuscendo a superare le vendite di Bmw e
Mercedes nel settore di riferimento, dalla nicchia iniziale esce con un taget più ampio,
successivamente comparabile con i competitor, ma con sostanziale differenza, auto
completamente elettrica.
Il tipo di innovazione è di tipo incrementale da un lato ma ha provocato una rivoluzione
all'interno del proprio segmento dall'altro. Tesla ha un nuovo modo di produrre, processi di
produzione diversi, ha un approccio completamente differente nella gestione industriale.
Cambia il sistema di alimentazione, possiamo immaginare che cambi poco o niente della
totalità di prodotto, pochissimi componenti che riguardano il sistema di alimentazione.
Abbiamo un problema di durata della batteria. Modifiche nella architettura di prodotto ma
non una rivoluzione totale.

Il percorso di un'innovazione tecnologica nel tempo viene definito traiettoria tecnologica.


Spesso si ricorre a questo termine per rappresentare il miglioramento della performance di
una determinata tecnologia o il suo processo di adozione da parte del mercato.

Quanto alla natura della tecnologia essa può configurarsi come un'innovazione di prodotto
o come un'innovazione di processo. Le innovazioni di prodotto sono incorporate nei beni o
servizi realizzati da un'impresa (per esempio lo sviluppo di un nuovo veicolo ibrido a
motore elettrico da parte di Honda è un'innovazione di prodotto). Le innovazioni di
processo sono, invece, dei cambiamenti nelle modalità in cui un'impresa svolge le sue
attività, relativi, per esempio, alle tecniche di produzione o al marketing dei propri beni o
servizi. Le innovazioni di processo sono spesso orientate al miglioramento dell'efficacia o
dell'efficienza dei sistemi di produzione e possono consistere nella riduzione dei difetti di
fabbrica o nell'aumento della produzione in una determinata unità di tempo. Spesso le
innovazioni di prodotto e di processo sono simultanee e fra loro collegate. Un nuovo

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processo può consentire la realizzazione di nuovi prodotti, nuovi prodotti possono


determinare lo sviluppo di nuovi processi o, ancora, un'innovazione di prodotto introdotta
da un'impresa può rivelarsi al contempo un'innovazione di processo per un'altra azienda.
Ad ogni modo, sebbene le innovazioni di prodotto spesso siano più visibili delle
innovazioni di processo, entrambe le tipologie rivestono un'importanza fondamentale nel
sostenere la competitività di un'impresa.

Innovazioni radicale piuttosto che incrementale, vi è una diversità nel grado di ampiezza e
nel grado d'intensità. L'innovazione incrementale avviene quando la distanza rispetto al
prodotto esistente è molto piccola, miglioria di prodotto, diverse versioni di uno stesso
prodotto. Chiamiamo, invece, innovazione radicale, l'innovazione che cambia il modo di
produrre e il modo con cui i clienti utilizzano tale bene, siamo vagamente nello stesso
dominio, ma come il processo avvenga è molto distante rispetto alla visione precedente.
Quindi, la classificazione di un'innovazione in radicale o incrementale dipende dalla
distanza dell'innovazione da un prodotto o processo preesistente; innovazioni radicali e
incrementali si collocano quindi lungo un continuum che prevede diversi gradi di novità e
differenziazione; il carattere radicale di un'innovazione tecnologica è relativo, perché
cambia nel tempo e secondo la prospettiva di analisi di riferimento.

Quanto all'effetto che l'innovazione può esercitare sulle competenze, abbiamo innovazioni
che sono dette competence-enhancing e innovazione competence-destroying. Nelle
innovazioni competence-enhancing, l'innovazione che stiamo osservando valorizza tutte le
competenze preesistenti, fa riferimento alla naturale evoluzione delle competenze già in
nostro possesso, essa consiste quindi in un'evoluzione della base delle conoscenze
preesistenti. L'innovazione competence-destroying, invece, si ha quando l'innovazione non
scaturisce dalle conoscenze già possedute bensì, addirittura, le rende obsolete. Anche in
questo caso, la caratteristica di un'innovazione di essere competence-enhancing o
competence-destroying è relativa alla prospettiva dell'impresa e alla sua base di
conoscenze.
Un esempio di innovazione competence-enhancing è rappresentato dai microprocessori
Intel i quali riprendono le tecnologie dei modelli precedenti. Un esempio d'innovazione
competence-destroiyng è riconducibile alla rivoluzione del value tech, ossia la pesante
introduzione della tecnologia nella biologia, siam passati dalla tradizione meccanica
(microscopi solo ottica) alla tecnologia telematica (micro, analisi digitale), in questo caso
tutte le competenze e le risorse che erano in possesso dei biologi è stato soppiantato.

In un ambito di destinazione dell'innovazione possiamo distinguere l'innovazione in


architetturale o in modulare. Per innovazione architetturale s'intende un cambiamento
della struttura generale del sistema o del modo in cui i componenti interagiscono tra loro
(per esempio il passaggio dal velocipede alla bicicletta moderna). Per innovazione
modulare (o di componente) s'intende, invece, un'innovazione che prevede cambiamenti
di uno o più componenti di un sistema di prodotto, senza modifiche sostanziali alla sua
configurazione generale (per esempio un sellino di bicicletta in un nuovo materiale).

Le curve tecnologiche
La curva S del miglioramento tecnologico: è stato osservato che sia il tasso di
miglioramento della performance di una tecnica sia sul tasso di diffusione nel mercato
tendono a seguire un andamento graficamente riproducibile con una curva a S. Sebbene
le due curve siano correlate fra loro (un miglioramento delle performance può incentivare e
accelerare la diffusione della tecnologia, mentre un maggior tasso di adozione può
sollecitare le imprese a effettuare nuovi investimenti per migliorare le prestazioni

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tecnologiche), i due processi devono essere considerati sostanzialmente distinti e


separati. Ciò che cambia tra le curve sono gli assi e il loro significato.

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La curva a s del miglioramento tecnologico è


una funzione che descrive l'andamento del
miglioramento di una tecnologia, ossia il
miglioramento delle sue performance (in
termini di funzionalità, efficacia efficienza).
Essa è uno strumento utile al manager
dell'innovazione. Ponendo a confronto
l'incremento delle prestazioni con il volume
d'investimento e l'impegno organizzativo, è
possibile dimostrare la capacità di una
tecnologia di assolvere a determinate funzioni.
Nella fase iniziale il miglioramento della
performance è lento perché i principi di base della tecnologia sono stati compresi in
maniera parziale, prima di arrivare a un buon grado di performance c'è bisogno di uno
sforzo dell'impresa. In seguito, quando aumenta la conoscenza della tecnologia, il
miglioramento comincia ad essere più rapido. Infine, quando la tecnologia si avvicina al
proprio limite naturale (meglio di così la tecnologia non può fare), la curva tende ad
appiattirsi. L'impegno dell'impresa è lo sforzo (non il tempo) in termine di risorse
economiche-finanziarie e di risorse umane che operano nel progetto. Ci son diversi modi
per utilizzare queste curve, ovvero per descrivere le dinamiche competitive sul mercato e
per dare un’informazione per le
scelte di investimento prodotto
ai manager. Le tecnologie non
sempre riescono a
raggiungere il proprio limite
naturale perché potrebbero
essere rimpiazzate
dall'avvento di nuove
tecnologie discontinue.
Abbiamo due casi nei grafici
che ci parlano del non
raggiungimento del limite
naturale della tecnologia,
poiché prima interrotto nell'intervento di una nuova tecnologia: nel primo caso una
tecnologia riesce ad essere sostituita da una nuova che ha una curva a S molto più stretta,
significa che l'impresa della nuova tecnologia è riuscita a trovare la strada di
miglioramento molto più efficiente rispetto all'impegno profuso tanto da superare la prima;
nel secondo caso si ha un gioco competitivo, invece di aspettare il limite naturale della
prima tecnologia, la seconda, che ha un andamento analogo, viene introdotta prima del
raggiungimento del limite naturale. Le imprese potrebbero essere riluttanti ad adottare una
nuova tecnologia, a causa dei miglioramenti di performance troppo lenti e costosi e di
investimenti significativi nelle tecnologie esistenti.

Curva a S di diffusione di una tecnologia: gli assi in questo caso sono il tempo e il numero
di adottanti di una determinata tecnologia. Lo scopo è capire come cresce il tasso di
adozione di una tecnologia in un intervallo temporale, utile soprattutto al marketing
manager. In una fase iniziale, quando una tecnologia ancora poco conosciuta viene
introdotta nel mercato, l'adozione è lenta; poi, quando gli utilizzatori ne acquisiscono una
comprensione più approfondita, si diffonde nel mercato di massa così da far aumentare il
tasso di adozione; infine, quando il mercato tenderà a saturarsi, il tasso di nuove adozioni
comincerà a diminuire.

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I manager possono avvalersi dei modelli con curva a S per analizzare i dati relativi agli
investimenti e alle performance delle proprie tecnologie, o del settore nel suo complesso e
prevedere così quando una tecnologia raggiungerà i suoi limiti naturali, nonché affidarsi a
tali modelli per decidere se e quando passare a una nuova tecnologia innovativa o perfino
radicale.
 Quale strumento di previsione la curva a S presenta però precisi limiti:
 i limiti effettivi di una tecnologia sono sconosciuti;
 cambiamenti inattesi del mercato, innovazioni nei componenti o nelle tecnologie
complementari possono accorciare o allungare il ciclo di vita di una tecnologia;
 le imprese che seguono il modello
della curva fino in fondo rischiano di
passare alla nuova tecnologia troppo
presto o troppo tardi.
I benefici per un'impresa associati al
passaggio a una nuova tecnologia
dipendono anche da una lunga serie di
fattori, fra i quali i vantaggi offerti
dall'innovazione, la capacità della
tecnologia di integrarsi con le competenze
possedute dall'azienda, la capacità della
nuova tecnologia di inserirsi e adattarsi al
quadro delle risorse complementari
dell'azienda e, infine, il tasso di diffusione previsto per la nuova tecnologia.

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Cicli tecnologici: I modelli a S presuppongono che le curve a S cominciano con un


periodo iniziale di turbolenza, proseguono quindi con un rapido miglioramento, poi
registrano una fase di rendimenti decrescenti per chiudersi infine con il superamento e la
sostituzione della tecnologia. L'emergere di una discontinuità può rovesciare la struttura
competitiva di settore creando nuovi leader di mercato e sbaragliando i vecchi esponenti di
punta. Schumpter ha definito questo processo distribuzione creativa, riconoscendo in esso

il motore propulsore del progresso di un'economia di mercato. I cambiamenti tecnologici


tendono a seguire un andamento ciclico, Utterback e Abernathy hanno individuato due fasi
nel ciclo tecnologico: la fase fluida, caratterizzata da una forte incertezza sia sulla
tecnologia sia sul suo mercato; la fase specifica che comincia quando emerge un disegno
dominante che fissa i principi base della tecnologia.
Ciascuna discontinuità tecnologica innesca dapprima un periodo di turbolenza e
incertezza (era di fermento), caratterizzato da un'accesa competizione fra modelli e
disegni tecnologici alternativi, successivamente comincia a delinearsi un'area di
convergenza riguardo agli attributi ideali del prodotto, incrociando le soluzioni suggerite dai
produttori e le esigenze manifestate dai clienti, fino a quando non si afferma un disegno
dominante. A questo punto le imprese, focalizzandosi sulle innovazioni di processo
rendono il disegno dominante più efficace ed efficiente, oppure si focalizzano su
miglioramenti incrementali.
Anderson e Tushman hanno osservato che, quando un disegno diventa dominante, tende
a coprire la maggior quota di mercato, a meno che nel frattempo il ciclo non venga
interrotto dall'emergere di una discontinuità tecnologica successiva, oppure che, alcune
imprese, non decidano di brevettare le proprie tecnologie proprietarie, rifiutandosi di
concederle in licenza ai propri concorrenti; il progetto dominante tende a non coincidere
mai con la forma originaria della discontinuità tecnologica né a raggiungere la frontiera
tecnologica. Piuttosto che massimizzare le performance di ogni dimensione tecnologica, il
modello tende ad offrire una combinazione di caratteristiche in grado di soddisfare la
domanda della quota più ampia del mercato.
Durante l'era di cambiamento incrementale molte imprese rinunciano ad investire nella
sperimentazione di architetture di progetto alternative, concentrando le risorse sullo
sviluppo e il miglioramento delle competenze relative al disegno dominante. Questo
spiega in parte perché aziende di successo spesso si oppongono alla transizione verso
nuove tecnologie, anche quando queste ultime potrebbero apportare dei vantaggi
considerevoli.

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CAPITOLO 4: CONFLITTI DI STANDARD E DISEGNO DOMINANTE


Perché si afferma un disegno dominante? uno dei motivi principali è che in molti settori si
manifestano rendimenti crescenti da adozione associati ad una tecnologia, in altri termini,
quando cresce il numero degli adottanti aumenta il valore della tecnologia. Innanzitutto,
l'adozione e la diffusione della tecnologia generano un margine di profitto che può essere
reinvestito nello sviluppo e nel miglioramento della tecnologia stessa. l'utilizzo consente,
inoltre, di acquisire una conoscenza più estesa e una più approfondita comprensione della
tecnologia, permettendo di migliorare sia la tecnologia sia le sue applicazioni. Infine, un
alto tasso di diffusione determina lo sviluppo si assets complementari concepiti per essere
al servizio di quella tecnologia. Fra le fonti, le più importanti per i rendimenti crescenti
sono:
1. effetto di apprendimento: con accumulo di esperienza e di competenza tecnica, chi
adopera una determinata tecnologia impara a renderla più efficace ed efficiente. La
seguente è una curva di apprendimento (o di esperienza), la quale spiega come, con
l'accumulo di esperienza e di competenza
tecnica, chi adopera una determinata
tecnologia, elementare o complessa,
impara a rendere il processo più
efficiente, a volte sviluppando nuove
soluzioni in grado di ridurre il costo degli
input o l'impiego delle risorse utilizzate. La
curva di esperienza come funzione del
volume cumulato di produzione: la
performance aumenta, oppure i costi
diminuiscono, al crescere delle unità
prodotte, solitamente con un tasso
decrescente. Le competenze e le capacità acquisite dall'impresa nelle esperienze
precedenti possono accelerare il suo tasso di apprendimento futuro, rafforzando la sua
capacità di assorbimento. Per capacità di assorbimento s'intende il fenomeno per cui
un individuo, quando è impegnato in processi di apprendimento, incrementa la propria
capacità di acquisire e assimilare informazioni. Per esempio, nel processo di sviluppo
di una nuova tecnologia l''impresa è spesso costretta a sperimentare molte soluzioni
inefficienti prima di trovarne una valida. Questa sperimentazione non è vana, perché
crea una base di conoscenze interne su come funziona la tecnologia e su come
migliorarla. Questo fa supporre che per effetto della capacità di assorbimento i pionieri
di una tecnologia possono godere di un vantaggio competitivo nei confronti delle
imprese iniziatrici e dei nuovi entranti;
1. Esternalità di rete: nei mercati caratterizzati dalle esternalità di rete, il beneficio che
deriva dall'utilizzo di un bene incrementa al crescere del numero di utilizzatori. Le
esternalità di rete sono tipiche nei mercati basati su reti fisiche (per esempio, servizi
ferroviari e telecomunicazioni),
si manifestano per quei prodotti
fortemente influenzati dalla
presenza di beni
complementari (per esempio,
molte persone scelgono
Windows per massimizzare il
numero delle applicazioni
software compatibili o il numero
di persone con le quali è
possibile scambiare file). In
alcuni mercati non

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caratterizzati da mercati a rendimenti crescenti, vi è un provvedimento governativo, che


con un intervento obbliga l'uso di un particolare standard o di disegno dominante
(accessori Apple).
Tutte le forze finora descritte possono determinare il sorgere di monopoli naturali. I
rendimenti crescenti da adozione fanno sì che le traiettorie tecnologiche siano
caratterizzate da una natura di Path Dependency. Con questo termine s'intende il fatto che
eventi o circostanze del passato, a volte perfino marginali, possono esercitare un'influenza
significativa sugli esiti finali di una scelta strategica, per esempio escludendo alcune
soluzioni possibili dal ventaglio delle alternative a disposizione, e che il futuro d'impresa
dipende dal percorso seguito nel passato per giungere alla posizione attuale. I mercati
winner-takes-all sono un chiaro esempio di mercati a rendimenti crescenti. è impossibile
che esistano standard diversi. In questi mercati si afferma un disegno dominante, il quale
è distribuito da un solo soggetto (il winner). Le situazioni di convenienze che portano ad un
mercato del genere è che la struttura dei costi di produzione o l'accesso alle risorse è tale
per cui un solo soggetto è in grado di accedervi e di farne uso (il distributore delle sigarette
è solo statale per esempio). Entro nel mercato e brevetto l'innovazione, la tecnologia è
talmente buona che si afferma come disegno dominante. I mercati winner-takes-all
presentano dinamiche competitive molto differenti rispetto ai mercati che consentono la
coesistenza di standard diversi.
Le dimensioni del valore di una tecnologia: nei settori caratterizzanti da rendimenti
crescenti il valore offerto al cliente da una nuova tecnologia è determinato dalla
combinazione di due elementi: Il valore stand-alone della tecnologia e il valore delle
esternalità di rete.

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2. Il valore stand-alone: il valore che una tecnologia offre ai clienti è determinata da una
serie di fattori, quali le funzioni d'uso che consente al fruitore di svolgere, il design e le
sue qualità estetiche, la semplicità di utilizzo e così via. Kim e Mauborgne hanno
sviluppato una mappa delle utilità per il consumatore (Buyer Utility Map) utile per
individuare le molteplici dimensioni che determinano il valore stand-alone della

tecnologia. Le fasi del processo sono l'acquisto, la consegna, l''utilizzo, i servizi


accessori, la manutenzione e la dismissione o smaltimento. I parametri di utilità sono
invece la produttività del cliente, la semplicità del prodotto, la sua praticità, i rischi che
comporta, il divertimento e l'immagine che conferisce all'utilizzatore e, infine il rispetto
per l'ambiente.
Il modello è stato concepito per un'analisi dei beni di consumo, ma i principi di base della
mappa possono essere facilmente applicati al mercato dei beni industriali oppure
estendersi fino a comprendere differenti aspetti della funzione di utilità del cliente. La
mappa è utile al management allo scopo di considerare tutte le dimensioni del valore
tecnologico lungo le fasi del processo di esperienza dell'utilizzatore di una tecnologia.
Naturalmente i nuovi benefici dovranno essere valutati in relazione al costo che il cliente
dovrà sostenere per accedere alla nuova tecnologia o per utilizzarla: è il rapporto
costi/benefici a determinare, alla fine, il valore della tecnologia.

Il valore delle esternalità di rete: è funzione del valore generato dall'ampiezza della base
clienti e della disponibilità dei beni complementari. Questo spiega perché alcune
innovazioni che offrono miglioramenti tecnologici significativi spesso non riescano a
prendere il posto di tecnologie esistenti che già vantano un'ampia diffusione. Prodotti
meno performanti possono essere considerati migliori dalla domanda o può costare di più
rispetto ad uno più valido grazie alle esternalità di rete. Per esempio, i computer Next
erano estremamente avanzati sotto il profilo tecnologico, tuttavia non poterono competere

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con il valore della base di installazioni e dei beni complementari disponibili dei pc basati

sul sistema operativo Windows. Per imporsi sul mercato e sostituire la tecnologia
esistente, una nuova tecnologia dovrà essere in grado di offrire un valore complessivo
superiore, migliorando in maniera radicale l'utilità stand-alone e mantenendo la
compatibilità con la base di installazioni complementari esistenti.
Nella valutazione di nuova una tecnologia gli utilizzatori considerano tanto informazioni
oggettive quanto informazioni soggettive (percezioni) e aspettative per il futuro. Pertanto,
può accadere che le dimensioni del valore percepito o attese dal cliente non
corrispondano a quelle effettive. La soggettività del giudizio personale, le percezioni e le
aspettative individuali che insieme con le informazioni oggettive concorrono a formare la
base di valutazione dei clienti, possono rappresentare un vantaggio per le imprese in
grado di influenzare o condizionare le percezioni e le aspettative dei consumatori nella
determinazione del valore complessivo offerto da una nuova tecnologia. Anche una
tecnologia con una base di installazioni modesta, per esempio, può conquistare un'elevata
visibilità nel mercato e godere di una reputazione solida come effetti di un'efficace
campagna pubblicitaria
condotta dai suoi sponsor.
Poiché la base di installazioni
percepita o attesa può
condizionare le adozioni
successive, un'ampia base di
installazioni percepita o
attesa può significare
un'ampia base reale di
installazioni in futuro.
Creando nella mente dei
consumatori l'impressione
che un prodotto sia già molto
diffuso, le imprese aprono la
strada a un processo rapido
di adozione quando esso
sarà realmente lanciato nel
mercato. Con la mossa del
vaporwares le imprese
riescono a guadagnare
tempo prezioso prima di
introdurre il proprio prodotto
nel mercato.

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La concorrenza per il disegno dominante nei mercati con esternalità di rete: I

differenti gradi di utilità offerti da una tecnologia e i rendimenti determinati dalle esternalità
di rete, se confrontati con la quota di mercato, esercitano un'influenza significativa sulla
competizione fra standard tecnologici per assicurarsi la posizione dominante in un
mercato. È possibile rappresentare graficamente il valore offerto ai clienti da una nuova
tecnologia considerando sia l'utilità stand-alone che il valore generato dalle esternalità di
rete.
La curva della figura a rappresenta l'incremento dei benefici delle esternalità di rete di una
tecnologia all'aumentare della sua quota di mercato, diffusione--> valore generato alle
esternalità di rete, all'aumentare della diffusione aumenta il valore generato dalle
esternalità, arrivando alla fine il valore apportato da un singolo individuo è irrisorio facendo
appiattire la curva. Nella figura b, è stato aggiunto un valore di base riconducibile al grado
di utilità tecnologica, con l'effetto di spostare l'intera curva verso l'alto. In chiave strategica
è possibile analizzare la curva e decidere dove inoltrare il nuovo prodotto, oppure è
possibile analizzare le curve dei competitors.
Confrontando i grafici di due disegni tecnologici che competono per la posizione
dominante è possibile individuare per quali livelli della quota di mercato cumulata (base di
installazione) ciascuna tecnologia
genera un valore complessivo
superiore.

Lato sinistro: per due diverse tecnologie


che competono per la posizione
dominante, confrontando le curve di
ciascun disegno è possibile vedere per
quale quota di mercato ciascuna
tecnologia genera un valore
complessivo superiore. Sappiamo che
questo punto d'indifferenza è influenzato
dall'ampiezza della base di adottanti e
dalla disponibilità dei beni
complementari, poiché queste
dinamiche, facenti parte delle esternalità di rete, determinano la competitività. La
tecnologia che riesce a raggiungere per prima la quota di mercato cumulata del 50%+1
diverrà la dominante nel mercato.

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Lato destro: non più andamento della esternalità ma utilità tecnologica. La tecnologia B
offre un'utilità stand-alone più elevata, spostando la curva del valore complessivo verso
l'alto. In questo caso, la tecnologia A dovrà controllare una quota di mercato superiore al
60% per essere in grado di offrire un valore complessivo superiore al valore di B, poiché
ha utilità tecnologica più bassa, dovrà raggiungere una base di clienti più ampia.

Quando accade che i clienti raggiungono la soglia desiderata di benefici dall'esternalità di


rete a livelli inferiori di quota di mercato, può crearsi un'area di indifferenza all'interno della
quale non emerge un unico disegno dominante, ma coesistono con successo più
piattaforme tecnologiche.
Mercati winners-takes-all e benessere dei consumatori: Gli economisti tradizionalmente
tendono a enfatizzare i benefici derivanti dalla competizione. Tuttavia, i rendimenti delle
esternalità di rete mostrano che ci sono casi in cui gli utilizzatori possono beneficiare di un
valore maggiore quando una più ampia porzione del mercato adotta il medesimo bene
(per esempio grazie alla presenza di un unico standard tecnologico); i governi allora
devono intervenire imponendo un unico standard quando la presenza di esternalità di rete
determina un monopolio naturale?

Sia i benefici associati alle esternalità di rete sia i potenziali costi di monopolio (si
riferiscono ai costi che i consumatori devono sostenere nel momento in cui un'ampia
porzione del mercato adotta quel medesimo bene) aumentano al crescere della quota di
mercato che adotta quella tecnologia. Tuttavia, mentre la curva delle esternalità presenta
un andamento a S, i costi di monopolio tendono a crescere esponenzialmente.

CAPITOLO 5: SCELTA NEL TEMPO DI INGRESSO NEL MERCATO

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Nei settori caratterizzati da rendimenti crescenti generati da adozione, la scelta del tempo
d’ingresso (timing) può essere decisiva. La tecnologia adottata per prima può innescare un
circolo virtuoso determinando una serie di vantaggi per l’impresa, collegati da relazioni
causa-effetto. Tuttavia, gli stessi fattori che generano rendimenti crescenti potrebbero
rendere le tecnologie introdotte per prime poco attraenti per il mercato, per esempio
quando gli utilizzatori sono pochi e la disponibilità di beni complementari è limitata.
I nuovi entranti in un mercato possono essere raggruppati in tre categorie:
• I first mover (o pionieri) sono coloro che offrono per primi una nuova categoria di

prodotto o servizio;
• Gli early follower (primi inseguitori o entranti iniziali) si affacciano sul mercato ancora in
una fase iniziale senza però essere i primi;
• I late entrant (o entranti ritardatari) si inseriscono quando il prodotto comincia a
penetrare nel mercato di massa o addirittura in una fase successiva.
Vantaggi:
1. Fedeltà di marca e leadership tecnologica: l'impresa che per prima introduce una
nuova tecnologia può guadagnare una reputazione di lunga durata quale leader da
un determinato dominio tecnologico. Se le caratteristiche che un cliente si aspetta
da una determinata tecnologia e da un prodotto particolare risultano difficili da
imitare, la posizione di leadership tecnologica determina per l'impresa una rendita
da monopolio sostenibile nel tempo;
2. Diritto di opzione su risorse scarse: le imprese che entrano per prime godono di un
vantaggio di prelazione o di opzione nell'acquisizione di risorse scarse, come una
localizzazione in una posizione strategica, le concessioni governative, l'accesso
esclusivo ai canali di distribuzione o i rapporti privilegiati con i fornitori;
3. Sfruttamento degli switching cost dell'acquirente: una volta adottata una tecnologia
o anche dopo l'acquisto di un bene, il passaggio a una tecnologia differente o
l'acquisto di un altro bene comporta spesso dei costi per i clienti, definiti switching
cost. In particolare, quando il prodotto è complesso, per acquisire famigliarità nel
suo utilizzo, il cliente dovrà impegnare parte del suo tempo (cambiare la tastiera
QWERTY per esempio).
4. Vantaggi dei rendimenti crescenti: In un settore con pressioni competitive che
spingono per l'adozione di un progetto dominante, la scelta del timing degli
investimenti nello sviluppo di una nuova tecnologia può rivelarsi decisiva per
determinarne le probabilità di successo. Per esempio, in un settore caratterizzato

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da rendimenti crescenti da adozione del prodotto, un'entrata anticipata nel mercato


può conferire al first mover vantaggi notevoli, in quanto la tecnologia adottata nella
fase iniziale del ciclo di mercato può incrementare il proprio potere di mercato
grazie a meccanismi di feedback positivo, arrivando persino ad affermarsi come
disegno dominante.

Svantaggi:
1. Costi di ricerca e sviluppo: lo sviluppo di una nuova tecnologia comporta spesso
costi di ricerca e sviluppo notevoli, quasi sempre a carico soprattutto delle imprese
che per prime sviluppano la tecnologia e la introducono nel mercato. Al termine del
processo di sviluppo, l’impresa avrà sostenuto non solo i costi relativi alla
tecnologia introdotta, ma anche i costi di sperimentazione di quei percorsi alternativi
che però non hanno condotto alla realizzazione di un prodotto con una validità di
mercato. Poiché il tasso di fallimento dello sviluppo di un nuovo prodotto può
raggiungere il 95%, la scelta di sviluppare e introdurre nel mercato per primi una
tecnologia innovativa e non ancora ben sperimentata comporta costi e rischi di non
poco conto;
2. Sviluppo di canali di fornitura e distribuzione: quando si introduce una tecnologia
assolutamente nuova, un ostacolo non trascurabile è rappresentato dall’assenza o
dall’inadeguatezza del sistema di fornitori o distributori esistenti. All’impresa che per
prima introduce la tecnologia spetta quindi l’ingrato compito di sviluppare e
realizzare per proprio conto i servizi di fornitura a distribuzione, o almeno di
contribuire allo sviluppo della filiera industriale a monte e a valle.
3. Sviluppo delle tecnologie abilitanti e dei beni complementari: durante lo sviluppo di
una tecnologia, spesso l’impresa si affida ad altri operatori per la realizzazione delle
tecnologie abilitanti o di supporto (enabling technology). Molti prodotti, inoltre, per
poter acquisire valore o utilità per il cliente impongono la presenza di beni e risorse
complementari: i computer hanno bisogno del software, le macchine fotografiche
delle pellicole, le automobili di servizi di manutenzione, benzina e strade. Al
momento dell’introduzione nel mercato delle nuove tecnologie, lo sviluppo di beni
complementari “critici” potrebbe essere ancora in corso, rallentando il processo di
adozione dell’innovazione.
4. Incertezza nelle condizioni della domanda: i first mover devono affrontare spesso
una notevole incertezza relativa alle preferenze e alle richieste del mercato, poiché,
in una fase embrionale del ciclo di vita del prodotto, l’impresa non conosce ancora
quali caratteristiche dell’innovazione desteranno un effettivo interesse nei clienti, né
quale prezzo questi potenziali clienti saranno disposti a pagare per l’acquisto.

Fattori che determinano la strategia d’entrata ottimale:


1. Consolidamento delle preferenze del cliente: quando si sviluppano tecnologie
nuove, i clienti potrebbero incontrare delle difficoltà nel comprendere la tecnologia, i
suoi vantaggi e il ruolo che questa potrebbe assumere nella vita quotidiana.
Acquisendo esperienza nei confronti dell’innovazione, determinate caratteristiche
che all’inizio erano sembrate indispensabili potrebbero rivelarsi superflue, mentre
altre, pur essendo state ritenute di poco o nessun conto in principio, si dimostrano
essenziali. A parità di altre condizioni, una minore incertezza sulle richieste della
clientela favorisce o rende probabile un entrata anticipata o comunque un ingresso
rapido nel mercato;
2. Miglioramenti rispetto alle soluzioni precedenti: la probabilità di successo di
un’entrata anticipata o rapida nel mercato dipendono anche dalla capacità della
nuova tecnologia di offrire un miglioramento delle tecnologie preesistenti. Quando
una tecnologia innovativa determina un miglioramento radicale rispetto a differenti

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tecnologie che svolgono funzioni analoghe, sarà accettata dai clienti con maggiore
rapidità, poiché minore è l’ambiguità o l’incertezza in merito al suo valore, mentre
più ampio risulta il numero di adozioni iniziali e maggiore il sostegno da parte di
beni e servizi complementari. Di conseguenza, le aspettative del cliente dovrebbero
manifestarsi e quindi essere riconosciute dalle imprese in tempi più rapidi, così
come il processo di adozione e di diffusione procedere con ritmi più veloci;
3. Esigenze di tecnologie abilitanti e di supporto: come detto, queste risultano di
fondamentale rilevanza al momento dell’implementazione dell’innovazione,
pertanto, se le tecnologie di supporto son ritenute mature, l’impresa potrà entrare
nel mercato in una fase iniziale, altrimenti converrà attendere che raggiungano uno
stadio di sviluppo più avanzato;
4. Influenza dei beni complementari sul valore dell’innovazione: se il valore
dell’innovazione dipende dalla disponibilità e dalla quantità dei beni complementari,
saranno le caratteristiche di questi a determinare le probabilità di successo
dell’entrata nel mercato.
5. Minaccia di nuovi entranti: se il settore presenta elevate barriere all’entrata e sono
pochi i potenziali concorrenti che dispongono delle risorse e delle capacità
necessarie all’ingresso, l’imprese potrebbe attendere l’evoluzione della tecnologia e
il consolidamento delle richieste del cliente prima di entrare nel nuovo mercato. Se
le barriere d’entrata sono basse, il mercato potrebbe rapidamente affollarsi di
concorrenti e vedere innalzare il grado di rivalità competitiva, così da rendere
l’ingresso nel mercato molto più difficile rispetto all’entrata in un mercato
emergente. Se la minaccia di nuovi entranti è alta, l’impresa potrebbe preferire un
ingresso anticipato, che consenta di creare un’immagine di mercato (brand image),
di conquistare una buona quota di mercato e di stabilire rapporti privilegiati con
fornitori e distributori;
6. Presenza di rendimenti crescenti da adozione: nei settori che presentano
rendimenti crescenti da adozione, determinati da effetti significativi della curva di
esperienza o dalle esternalità di rete, lasciare che i concorrenti compiano la prima
mossa e che comincino a costruire la propria base di clienti potrebbe rivelarsi una
strategia estremamente rischiosa. Se l’offerta di una tecnologia di un concorrente
riesce a raccogliere attorno a sé un’ampia base di installazioni, il circolo virtuoso di
vantaggi competitivi che innesca potrebbe rendere difficile, se non impossibile, il
tentativo di rincorsa del first mover e incolmabile il ritardo;
7. Capacità di assorbire le perdite iniziali: a causa della lentezza della fase di decollo
di un mercato ha causato la cessazione di molte imprese ancora fase di start-up,
questo perché, l’azienda necessità di ingenti risorse quando sceglie di operare in un
nuovo mercato, connesse alla ricerca e sviluppo, alla commercializzazione e a tutti
gli aspetti che girano intorno alla fase embrionale dell’innovazione;
8. Sostegno finanziario alle strategie d’ingresso: un impresa con un’ampia disponibilità
di risorse finanziarie ha la possibilità non solo di resistere a un take-off che dovesse
prolungarsi nel tempo, ma anche di investire tali risorse per accelerare il decollo di
mercato, influenzando la curva di adozione di una tecnologia;
9. Reputazione dell’impresa e incertezza nel mercato: la reputazione di un’impresa
invia forti segnali relativi alle possibilità di successo di una nuova tecnologia. Clienti
fornitori e distributori si basano infatti sulle performance storiche dell’impresa per
valutarne l’esperienza tecnologica e saggiarne le capacità di marketing.

La strategia d’entrata ottimale: migliorare il timing: il timing è fra le più complesse


scelte di una strategia di innovazione. Se una tecnologia offre vantaggi evidenti per i
consumatori, entrare rapidamente nel mercato consente al primo entrante un vantaggio di
path dependency difficile da replicare per i concorrenti. Se, però, l’impresa entra troppo

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presto in un mercato dove i vantaggi della nuova tecnologia sono ancora poco visibili, è
molto probabile che l’innovazione incontri una resistenza iniziale. Per avere maggiori
probabilità di successo nella scelta del timing, l’impresa: deve possedere le competenze
chiave ne necessarie per realizzare un’innovazione coerente con le aspettative del
consumatore; oppure deve poterle sviluppare o acquisire in tempi rapidi. Per acquisire le
competenze necessarie in tempi rapidi, l’impresa ha tre strade da percorrere: alleanze
strategiche, team interfuzionali e processi paralleli. Se l’impresa decide di perfezionare la
tecnologia di un primo entrante così da sorpassarlo con una nuova versione della stessa
tecnologia, deve disporre di processi di sviluppo a cicli veloci. Un’impresa con processi di
sviluppo a cicli veloci dovrebbe essere avvantaggiata sia come first mover sia come
secondo entrante.

CAPITOLO 6: DEFINIZIONE DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO


Una strategia di innovazione tecnologica coerente riesce a far leva e insieme a rafforzare
la posizione competitiva dell’impresa e a indicare la linea da seguire per lo sviluppo futuro.
La formulazione di una strategia competitiva richiede:

L’analisi del contesto competitivo dell’impresa: i


due strumenti più utilizzati per l’analisi dell’ambiente
esterno all’impresa sono il modello delle cinque
forze di Porter e l’analisi degli stakeholders. Nel
modello delle cinque forze di Porter, il grado di
attrattività di un settore è valutato attraverso l’analisi
di cinque forze competitive:

 il grado di rivalità competitiva, il quale è


influenzato dal numero e dalle dimensioni dei
concorrenti, dal grado di differenziazione dei
concorrenti e dalle condizioni della domanda;

 la minaccia di potenziai entranti, il quale è influenzato dall’attrattività del settore e


dall’altezza delle barriere all’entrata (elevati costi di start-up, brand loyalty, difficoltà
di accesso di fornitura ecc.);

 il potere contrattuale dei fornitori, il numero di fornitori presenti sul mercato influirà
sul potere negoziale dell’impresa di stipulare accordi favorevoli. basso numero di
fornitori e alta differenziazioni comportano alto potere contrattuale dei fornitori e
viceversa, Un’alta dipendenza dal fornitore ne favorisce il potere così come il
contrario o la presenza di elevati switching cost da una parte o dall’altra;

 il potere contrattuale degli acquirenti, il discorso è circa analogo al precedente;

 la minaccia di prodotti sostitutivi, sebbene di regola non siano considerati quali


concorrenti diretti, svolgono un ruolo equivalente nella prospettiva del cliente,
dipende dal numero di sostituti e dal prezzo relativo.

Alcuni anni fa Porter ha aggiunto al suo modello una sesta forza: i beni complementari. E’
importante considerare qual è il grado di criticità che determinati prodotti complementari
assumono per il settore, se la disponibilità di beni complementari è distribuita in modo
differenziato per le imprese del settore e quale degli attori in gioco tende a catturare il
valore generato dai beni complementari.

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I modelli di analisi di analisi degli stakeholder


sono adottati spesso dal management per
estendere la prospettiva di indagine L’analisi degli
stakeholder avviene tramite: l’identificazione degli
stakeholder; l’identificazione per ciascuno
stakeholder delle aspettative e delle esigenze; la
valutazione del contributo di risorse fornite dagli
stakeholder e; la previsione delle rivendicazioni
che potrebbe giungere all’impresa dalla comunità
degli stakeholder.

Analisi dell’ambiente interno: l’analisi dell’ambiente interno si apre con l’analisi di punti
di forza e di debolezza dell’impresa. Il management può scegliere di procedere valutando
singolarmente ciascuna attività della catena del valore dell’impresa. Il modello della catena
del valore elaborato da Porter divide le attività in primarie e di supporto, come viene
raffigurato, esso può essere anche adattato alle esigenze di ciascuna specifica impresa,
come avviene nelle imprese di
biotecnologie ove l’attività di R&S sarà
un’attività primaria, mentre la logistica in
entrata avrà un ruolo del tutto
marginale. Una volta identificati i punti
di forza e di debolezza dell’impresa il
management dovrà valutare quali fattori
offrano il maggior potenziale per
costruire una fonte di vantaggio
competitivo sostenibile. Questa
valutazione guiderà l’impresa nella
scelta delle attività, delle risorse e delle competenze su cui basare l’elaborazione
dell’intento strategico per il futuro. Per risultare una potenziale fonte di vantaggio
competitivo sostenibile, le risorse devono essere rare, di valore, durevoli e difficilmente
imitabili. Se le risorse di valore sono tacite (ovvero non si prestano ad essere codificate),
se presentano una path depedency (perché sono l’esito di una particolare e lunga
successione di eventi), se sono socialmente complesse (cioè prodotte dall’interazione di
più individui) o caratterizzate da ambiguità casuale (qualora il processo attraverso cui una
determinata risorsa crea valore non sia identificabile con chiarezza), allora saranno
estremamente difficili da imitare. Dopo aver effettuato l’analisi dell’ambiente interno, il
management può procedere all’individuazione delle competenze chiave dell’impresa e alla
definizione dell’intento strategico.

Individuazione delle capacità e delle competenze chiave: Hamel e Prahalad hanno


definito come core competence una
combinazione integrata e complessa delle
capacità e delle risorse in grado di distinguere
l’impresa nel mercato. L’espressione capability
si riferisce ad abilità o skills elementari che
potrebbero contribuire a creare una competenza
chiave.
Per core competency di un’impresa si intendono
generalmente le competenze distintive che la
differenziano sotto il profilo strategico. Le

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competenze chiave combinano una varietà di risorse e di abilità dell’organizzazione, quali


per esempio la gestione delle relazioni con il mercato, la creazione e la gestione delle
infrastrutture organizzative e le capacità tecnologiche.
Prahald e Hamel paragonano le core competency alle radici di un albero, da cui sono
generati i prodotti chiave (o core product) sotto forma di componenti principali. I prodotti
chiave, a loro volta, danno origine alle unità di business, i cui frutti sono i prodotti nel
mercato finale. Un’ampia varietà di competenze chiave può rappresentare la piattaforma di
base di un’unica unità di business, così come più unità di business possono attingere e
condividere la medesima core competency. Le competenze chiave dovrebbero: essere
una fonte significativa di differenziazione competitiva; essere impiegate in una varietà di
mercati; essere difficili da imitare da parte dei concorrenti.

Rischio delle core rigidity: A volte le aree di eccellenza dell’impresa rischiano di


trasformarsi in trappole e in vincoli, rendendola rigida, chiusa e resistente al cambiamento,
eccessivamente ancorata ad abilità del passato e fedele a risorse non più adeguate. Per
esempio, la cultura organizzativa potrebbe premiare comportamenti consolidati e
penalizzare lo sviluppo di nuove competenze.
Capacità dinamiche dell’impresa: sono competenze organizzative che consentono
all’impresa di adattarsi rapidamente ai processi di cambiamento, nonché di adattarsi
rapidamente all’emergere di nuovi mercati o all’introduzione di discontinuità tecnologiche
importanti. Per esempio, l’impresa potrebbe disporre di un set di capacità che le
consentono di affidare a un team di sviluppo un nuovo prodotto un progetto di sviluppo
non appena si presenta un’opportunità di mercato.

Intento strategico: è una sfida competitiva, un obiettivo a lungo termine molto ambizioso
che trae origine dalle competenze chiave dell’impresa che il management cerca di
estendere fino al limite, coinvolgendo e motivando tutti i livelli dell’organizzazione. Di
solito, l’intento strategico prevede un orizzonte temporale di 10-20 anni e stabilisce con
chiarezza all’organizzazione gli obiettivi intermedi da raggiungere. Senza l’intento
strategico le imprese rischiano di restare ancorate ai mercati verso cui si son rivolte in
passato. Una volta definito l’intento strategico, l’impresa dovrebbe essere in grado di
identificare le risorse e le capacità necessarie a colmare il gap tra l’intento strategico e la
sua posizione attuale, individuando anche eventuali gap tecnologico.

CAPITOLO 8: STRATEGIE DI COLLABORAZIONE


Molte volte le imprese devono scegliere se svolgere le proprie attività̀ innovative da sole o
in collaborazione con partner. La collaborazione potrebbe consentire all’impresa di
raggiungere obiettivi più̀ ambiziosi con maggiore rapidità̀ e con minori costi e rischi. Le
strategie di collaborazione però comportano una condivisione del potere di controllo e una
ripartizione dei profitti, oltre a dover scontare il rischio di comportamenti sleali ed
opportunistici del partner.

Vantaggi dello sviluppo autonomo: esistono diversi motivi per i quali un’impresa può
decidere di avviare lo sviluppo di un progetto in totale autonomia. Innanzitutto, può non
avvertire alcun bisogno di collaborare con altre organizzazioni in quanto già in possesso di
tutte le competenze, le capacità e le risorse necessarie per lo sviluppo del progetto.
Oppure, benché interessata ad acquisire competenze, capacità o risorse complementari
da un ipotetico partner può non trovare alcuna organizzazione in grado o disponibile a
collaborare. Il management può altresì non ricorrere ad una strategia di collaborazione e
perseguire lungo la strada dello sviluppo autonomo nel timore che un accordo con un
operatore esterno possa mettere a repentaglio le tecnologie proprietarie dell’impresa,
oppure qualora intenda mantenere il pieno controllo dello sviluppo del progetto e

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appropriarsi in maniera esclusiva delle rendite potenziali che attende realizzare. Lo


sviluppo autonomo di un’innovazione tecnologica può offrire inoltre maggiori opportunità e
occasioni di un disegno più ampio orientato a costruire, rafforzare e rinnovare il patrimonio
organizzativo di risorse, conoscenze e competenze. llly Café, tutti i processi son effettuati
internamente, non considerando le direttive di design che vengono effettuate tramite
collaborazioni, Apple nel comparto di operating system, ossia nel processo di sviluppo
software sviluppa autonomamente. L'esempio più stretto è l'agricoltura, nella fattispecie la
produzione della fattoria che di fatto viene portato avanti in totale autonomia.
Rischi comportamenti opportunistici (non rispettare standard qualitativi, non rispettare
tempi di consegna, appropriarsi del valore prodotto dal partner danneggiandolo, difficile
coordinamento ecc.) vs necessità di collaborazione.
Il vantaggio dell’autonomia sono quindi individuabili nell’evitare comportamenti
opportunistici, ma si fa fronte ai costi maggiori connessi alla mancanza di collaborazione
(limitazione risorse economiche da cui attingere), alla mancanza dei rischi condivisi, alla
mancanza di accesso di risorse di eventuali partner e alla massa critica (mancanza di
crescita dimensionale). I rischi della collaborazione, invece, sono comportamenti
opportunistici da parte del partner, dispersione di segreti aziendali, rischio critico nel
rapporto di potere squilibrato fra partner e rischi di hold-up, ossia quando il cliente
“obbliga” un’azienda a sostenere un investimento specifico e successivamente, una volta
sostenuto, contratta nel prezzo rendendo più conveniente la perdita sul prezzo piuttosto
che la perdita sull'investimento. L'innovazione per definizione è imprevedibile, non si è in
grado di definire ex-ante tutte le specifiche del prodotto, le imprese che entrano in
collaborazione con questo processo innovativo sono tutte esposte a comportamenti
opportunistici, non esisterà un contratto che escluda tutti i tipi di comportamenti
opportunistici, l'unico modo è instaurare rapporti di fiducia.

La decisione di un’impresa di intraprendere un percorso di sviluppo autonomo oppure di


collaborare con un partner sarà̀ influenzata da fattori quali i seguenti.
Disponibilità̀ di competenze: l’impresa dispone del fabbisogno di risorse e di
competenze al proprio interno? E un potenziale partner?
Volontà̀ di protezione delle tecnologie proprietarie: quanto importante è per l’impresa
mantenere il controllo esclusivo della tecnologia?
Controllo dello sviluppo e dell’utilizzo della tecnologia: quanto importante è per
l’impresa orientare il processo di sviluppo e le applicazioni che potrebbe essere generate?

Una strategia di collaborazione offre alcuni vantaggi-chiave:


- accedere a risorse e competenze critiche con rapidità, non ricavabili in-house. Le
alleanze strategiche o gli accordi di licensing possono permettere un rapido
accesso a risorse complementari critiche, reso spesso non possibile alla singola
azienda poiché prive, oppure perché svilupparle internamente richiederebbe un
allungamento dei cicli di sviluppo;
- l’acquisizione di capacità o risorse da partner può consentire all’impresa di ridurre
il vincolo da risorse (ridurre gli oneri finanziari) e aumentare il grado di flessibilità;
- apprendere dai partner acquisendo nuove competenze. Lo stretto contatto con
altre imprese può favorire sia il trattamento della conoscenza tra i partner, sia la
creazione di nuova conoscenza che la singola impresa, da sola, non avrebbe
potuto generare;
- condividere con il partner rischi e investimenti associati all’innovazione. Fattore
critico per investimenti che richiedono investimenti elevati o presentino esiti incerti;
- rafforzare legami di cooperazione a sostegno di uno standard comune (attività di
loobing: collaborando tutti nello stesso standard potremmo far si che diventi un
disegno dominante).

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Le forme di collaborazioni: Le imprese possono stabilire relazioni di collaborazione con


un’ampia varietà di partner: fornitori, clienti, concorrenti, produttori di beni complementari,
o ancora con organizzazioni non profit, istituzioni pubbliche, università o associazioni. Le
strategie di collaborazione possono essere adottate per molte e differenti finalità: nella
produzione, nei servizi al cliente, nel marketing o per raggiungere obiettivi di natura
tecnologica.
Alleanze strategiche: sono uno strumento adoperato dalle imprese come strumento per
accedere a competenze critiche di cui non dispongono al proprio interno oppure per
valorizzare le proprie capacità facendo leva sui processi di sviluppo di un’altra impresa.
Sono accordi di natura formale o informale fra due o più partner allo scopo di collaborare
per una finalità. Doz e Hamel hanno proposto una classificazione delle alleanze
strategiche secondo due dimensioni. La prima dimensione considera le capacità di
un’alleanza di realizzare un’integrazione o un
trasferimento efficace di competenze fra i
partner; la seconda guarda alle modalità di
gestione delle alleanze, distinguendo fra
alleanze diadiche (due soli partner) e network
di alleanze. Nel quadrante A si posizionano le
imprese che stabiliscono un’unica alleanza al
fine di combinare abilità o tecnologie
complementari necessarie allo sviluppo di un
progetto. Nel quadrante B si collocano le imprese che si servono di un network di alleanze
per la combinazione di risorse e abilità complementari. Nel quadrante C sono posizionate,
invece, le imprese che si avvalgono di alleanze singole per l’acquisizione e il trasferimento
di nuove capacità. Nel quadrante D, infine, si collocano le imprese che si avvalgono di un
network di alleanze per scambiarsi le proprie competenze e per sviluppare in modo
congiunto nuove capacità.
Nel costruire un portafoglio di alleanze, il management di un’impresa dovrebbe
considerare con molta attenzione gli effetti competitivi, gli effetti complementari e infine gli
effetti sulla struttura del network collaborativo.

Forme di collaborazione:
- Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare
una struttura formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata dotata di
capitale proprio. Di norma, il capitale e le altre risorse da investire, come anche la
distribuzione di qualunque profitto generato dall’iniziativa, sono stabiliti in modo specifico
da accordi contrattuali sottoscritti prima che il rapporto di collaborazione cominci;
- Licensing: è un accordo contrattuale che conferisce a un'organizzazione (o a un
individuo) i diritti d'uso di una proprietà intellettuale di un'altra organizzazione, di norma
in cambio di una royalty. Acquistare la licenza per l’utilizzo di una tecnologia è di solito
meno costoso per un’organizzazione rispetto allo sviluppo in-house. Ovviamente, nel
lungo periodo, il controllo del licensor tende ad attenuarsi, causa dovuta alle
conoscenze che il licensee matura durante l’utilizzo, permettendogli di sviluppare nuove
tecnologie proprietarie;
- Outsourcing: è una formula in base alla quale un'impresa trasferisce all'esterno
determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio interno. Una forma molto diffusa
consiste nel contratto di produzione, permettendo all’impresa di specializzarsi sulle
attività fondamentali per la costruzione del proprio vantaggio competitivo, acquisendo
invece all’esterno le risorse specializzate e di supporto delle quali non dispone. Anche
altre attività, quali il design di prodotto o di processo, il marketing, l’information
technology o la distribuzione, possono essere esternalizzate. Gli svantaggi che ne

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derivano dall’utilizzo di questo tipo di relazioni è il mancato apprendimento delle attività


che si vuole esternalizzare, quindi il mancato rinnovo delle capacità interne e delle
competenze necessarie nell’evolversi dell’impresa, inoltre può determinare elevati costi
di transazione;
- Organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra
un gruppo di soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca. Possono
presentare modelli differenti di configurazione, dalle associazioni di imprenditori ai
consorzi di ricerca universitari.
L'open Innovation: descrizione di tutti quei processi collaborativi che si attivano
nell'ambito di sviluppo di un'innovazione. Open fa riferimento al fatto che ci siano tanti
soggetti che contribuiscono allo sviluppo dell'innovazione. Il cliente è sempre più parte
dell'ecosistema dell'innovazione.
L’innovazione aperta è un nuovo approccio
strategico e culturale in base al quale le
imprese, per creare più valore e competere
meglio sul mercato, scelgono di ricorrere non
più e non soltanto a idee e risorse interne,
ma anche a idee, soluzioni, strumenti e
competenze tecnologiche che arrivano
dall’esterno, in particolare da startup,
università, istituti di ricerca, fornitori, inventori,
programmatori e consulenti.

Scelta delle modalità di collaborazione: Le diverse modalità di collaborazione presenta


rischi e benefici differenti che l'impresa dovrebbe valutare con attenzione prima di
formulare la propria strategia.

Lo sviluppo indipendente dall’interno è, in linea di massima, una strategia di innovazione


tecnologica relativamente lenta e costosa, permettendo però un totale controllo sul
processo di sviluppo e sull’impiego della tecnologia, oltre a garantire un potenziale per lo
sfruttamento e la valorizzazione delle competenze esistenti e per svilupparne di nuove. La
scelta di intraprendere uno sviluppo autonomo può dimostrarsi valida soltanto per le
imprese che dispongano di un ricco patrimonio di competenze collegate alla nuova
tecnologia, di un accesso a fonte di capitale e di poche pressioni in termini di tempo.
Ponendo a confronto le differenti forme di alleanza, si osserva come la joint venture sia
l’opzione di strategia collaborativa più strutturata (anche se con tempi lunghi, permette di

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condividere costi e rischi e di acquisire competenze, anche superiori grazie allo


sfruttamento di quelle dei competitor, rispetto allo sviluppo indipendente).
L’acquisizione di licenze (licensing-in) offre una corsia preferenziale per accedere a nuove
tecnologie con costi di norma inferiori a quelli dello sviluppo in-house, anche se con potere
di controllo limitato sulle modalità d’impiego della tecnologia.
La concessione di licenze (licensing-out) consente di estendere rapidamente il raggio di
diffusione delle proprie tecnologie a costi bassi e con buona probabilità di ottenere royalty,
per contro riduce lo sviluppo di competenze.
La strategia di outsourcing consiste in una rinuncia consapevole al controllo esclusivo al
fine di guadagnare con rapidità l’accesso all’esperienza o alle capacità di un’altra impresa,
di solito con una struttura dei costi più competitiva. Di norma l’outsourcing potrebbe
rappresentare una soluzione adatta per attività non essenziali ai fini della costruzione e del
rafforzamento del vantaggio competitivo dell’impresa; attività il cui svolgimento in-house
comporterebbero una grave perdita di flessibilità; attività nelle quali l’impresa è in
condizioni di svantaggio in termini di costi e qualità, ovvero di competenze critiche per
poterla svolgere.
La partecipazione a organizzazioni o consorzi di ricerca comporta, in genere, un impegno
a lungo termine, senza esaurirsi in uno sforzo destinato solo ad accedere in tempi rapidi a
nuove capacità e tecnologie innovative. Questa tipologia può valorizzare le competenze
possedute, cosi come aprire la strada a nuove competenze, permette la condivisione di
costi e rischi e accelera i tempi di sviluppo dell’innovazione.

Scelta e controllo dei partner: per minimizzare i rischi connessi alle relazioni
intercorrenti tra partner, l’impresa dovrebbe limitare i rapporti di collaborazione in cui è
simultaneamente impegnata, dedicare particolare attenzione alla scelta dei partner e
definire meccanismi adeguati di monitoraggio e di governo delle relazioni con lo scopo di
attenuare il pericolo di comportamenti opportunistici da parte dei suoi alleati.
La compatibilità dei partner può essere influenzata da una serie di fattori, tra cui la
dimensione e il potere di mercato dell’impresa, la complementarietà delle risorse, la
coerenza e la convergenza fra gli obiettivi dei partner, la somiglianza dei valori e delle
culture aziendali. Questi fattori possono essere ricondotti a due dimensioni fondamentali:
la compatibilità delle risorse, che fa riferimento alla potenziale disponibilità nei partner di
risorse che si prestano a essere integrate e combinate in modo efficace nell’ambito di una
strategia per la creazione del valore (le risorse dei partner possono essere complementari
o supplementari); e la compatibilità strategica che, invece, fa riferimento al grado di
allineamento degli obiettivi e degli stili imprenditoriali dei partner. Per la valutazione dei
potenziali partner, le imprese possono utilizzare strumenti come l’analisi del contesto
competitivo e l’orientamento strategico dell’impresa, definendo quindi opportunità e
minacce presenti nell’ambiente esterno, così come punti di forza e di debolezza
dell’organizzazione, scaturenti evidentemente da scelte di collaborazione.

Una strategia di collaborazione per poter avere successo dovrà disporre di meccanismi
trasparenti e flessibili per il monitoraggio e la governance del processo. Il successo di una
strategia dipende, in larga misura, dai partner che sono stati scelti. Le imprese potrebbero
predisporre clausole contrattuali vincolanti, così da assicurarsi che tutti i partner siano
consapevoli dei propri diritti e degli obblighi che hanno assunto, nonché́ di consentire il
ricorso alle vie legali in caso di violazione dell’accordo. termini contrattuali di norma
comprendono:
- il contributo che ciascun partner si impegna a fornire;
- il grado di controllo che spetta a ciascun partner;
- i tempi e le modalità̀ di distribuzione dei risultati della partnership;
- le modalità di valutazione dello stato di avanzamento;

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- le forme e le modalità̀ di scioglimento del rapporto.


Molte alleanze evolvono nel tempo in società partecipate (equity ownership), con quote
azionarie distribuite fra i differenti partner, che vi contribuiscono ciascuno con il capitale
proprio. Inoltre, molte alleanze si affidano a meccanismi invisibili di governance
relazionale, basati sulla fiducia e sulla reputazione dei partner, alimentati nel tempo dalle
esperienze condivise di lavoro comune.

I MECCANISMI DI PROTEZIONE DELL’INNOVAZIONE

Le imprese devono decidere se e come proteggere le proprie innovazioni tecnologiche. I


meccanismi di protezione dell’innovazione aiutano l’impresa a mantenere il controllo su di
essa e ad appropriarsi delle rendite che genera. Talvolta, è nell’interesse dell’impresa non
proteggere l’innovazione, perché ciò può determinarne un più alto e un più rapido tasso di
adozione e aumentarne la possibilità di divenire lo standard dominante.

Per appropriabilità si intende la capacità dell’impresa di acquisire e trattenere per sé le


rendite generate dai propri processi innovativi. Il grado di appropriabilità è determinato
dalla facilità e dalla rapidità con cui i
concorrenti riescono ad imitarla. Il grado di
imitabilità, a sua volta, è funzione sia della
natura della tecnologia sviluppata sia
dell’efficacia dei meccanismi di protezione
adottati. Vi sono alcune innovazioni
tecnologiche difficili da imitare, se la base di conoscenza è tacita, ossia difficile da imitare,
o socialmente complessa, ossia generata dai complessi processi di interazione che si
stabiliscono fra individui, è alquanto improbabile che i concorrenti riusciranno a riprodurla
o a imitarla.

Brevetti, marchi e copyright: Un brevetto protegge un’invenzione; un marchio protegge


parole o simboli distintivi della fonte di provenienza o della proprietà di un bene; infine, il
copyright protegge il diritto dell’autore di un testo o di un’opera d’arte.

Brevetti: Può essere richiesto dall’inventore il quale, una volta ottenuto il titolo di
proprietà, ha il diritto esclusivo di realizzare l’invenzione e di disporne. I requisiti per la
brevettabilità di un’invenzione sono la novità, l’originalità nonché l’applicabilità industriale.

In Italia, il codice della proprietà industriale (2005) distingue tra:

- Invenzioni industriali;

- Modelli di utilità;

- Disegni e modelli;

- Nuove varietà vegetali;

- Topografie dei prodotti a semiconduttori.

Brevettare un’invenzione è un processo impegnativo sia da un punto di vista burocratico


che economico. LA domanda di brevetto, da inviare all’ufficio brevetti e marchi di Roma,
deve contenere a) elementi di informazione tecnica riguardo all’oggetto dell’invenzione, b)
una descrizione con esempi o disegni allo scopo di far comprendere meglio l’invenzione,

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c) le rivendicazioni, che delimitano l’ambito della tutela brevettuale. Il brevetto ha durata di


20 anni dalla presentazione della domanda.

Il brevetto europeo consente di poter richiedere e ottenere con un’unica procedura il


brevetto in più Paesi Europei. L’EPO avvia una ricerca preliminare, con esito a 3-6 mesi. A
18 mesi dal deposito, l’EPO pubblica la
domanda, cui segue la domanda d’esame
e la tassa. Entro tre mesi dalla
concessione, il brevetto dovrà essere
regolarizzato negli stati di interesse.

Il brevetto internazionale consente di


poter richiedere e ottenere con un’unica
procedura il brevetto in 151 Paesi aderenti al Trattato di cooperazione in materia di
brevetti (PCT) del 1970 (sede a Ginevra). Prima avviene la ricerca di novità, e solo nella
seconda fase viene svolto l’esame di brevettabilità. La convenzione include brevetti,
marchi, disegni e modelli industriali.

Nei brevetti e ricerca nelle università e negli enti pubblici di ricerca il ricercatore-
inventore, che acquisisce la proprietà del brevetto, riceve almeno il 50% dei proventi,
mentre all’università e all’ente si riconosce non meno del 30%. Nel caso in cui l’ente di
ricerca sia finanziato da un soggetto esterno, la titolarità dell’invenzione è stata ricondotta
all’interno, riconoscendo all’inventore il diritto di percepire una quota dei proventi dello
sfruttamento economico del brevetto

Di norma, si ritiene che un inventore cerchi di ottenere un brevetto poiché desidera


realizzare e quindi commercializzare egli stesso la sua invenzione, anche se essi possono
concedere in licenza la tecnologia proprietaria ad altri operatori oppure cedere i diritti di
proprietà a un’altra impresa in grado di utilizzare meglio quella tecnologia.

Un patent troll è una società, quasi sempre creata ad hoc, che detiene brevetti (di norma
nel campo del software) al solo scopo di minacciare cause legali e strappare all’impresa-
preda una vantaggiosa transazione economica. Lo scopo principale del patent-troll è
quindi ricattare ed estorcere denaro ad altre imprese facendo leva sul possesso di
determinati brevetti. Una fitta ragnatela di brevetti, definita patent thicket, può seriamente
rallentare, fino a soffocare, i processi di innovazione nel campo dei computer, dei software
o delle telecomunicazioni.

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Un marchio commerciale (o trademark) è costituito da una parola, una frase, un


simbolo, un disegno o qualsiasi elemento distintivo della provenienza di un bene. Per
esempio, il logo “Intel Inside” sui pc o il famoso “baffo” di Nike. Un marchio di servizio (o
service mark) è un marchio che contraddistingue un fornitore di un servizio. La
registrazione di un marchio concede all’impresa il diritto esclusivo al suo uso e dovrebbe
evitare che i concorrenti utilizzino emblemi simili che possano generare confusione nel
consumatore.

L’Organizzazione Mondiale per la Proprietà Intellettuale gestisce un sistema di


registrazione internazionale dei marchi regolato da due trattati internazionali: L’Accordo di
Madrid sulla registrazione internazionale del marchio e il Protocollo di Madrid.

Il copyright è una forma di protezione applicabile alle opere soggette a diritto d’autore.
L’autore ha il diritto esclusivo di utilizzare economicamente l’opera in ogni forma e modo
(nei limiti fissati dalla legge), può̀ rivendicarne la paternità̀ e opporsi a qualsiasi uso che
possa pregiudicare la sua reputazione. La Convenzione di Berna stabilisce un livello
minimo di protezione con copyright per tutti i Paesi che hanno aderito.

Il segreto industriale è rappresentato da informazioni di proprietà esclusiva di


un’impresa, che restano ignote all’esterno della stessa. I segreti industriali non devono
rispondere a tutti i rigorosi requisiti previsti dalle leggi sui brevetti, consentendo la
protezione di una più ampia classe di attività. Affinché l’informazione venga considerata
come segreto industriale deve generare un vantaggio distintivo per l’impresa in termini di
rendita economica e deve conservare il proprio valore rimanendo strettamente
confidenziale.

I meccanismi di protezione dell’innovazione e la loro efficacia variano notevolmente a


seconda dei settori. Nell’industria farmaceutica, per esempio, i meccanismi di protezione
legale come i brevetti sono molto efficaci; nell’industria elettronica, invece, brevetti e
marchi offrono una protezione limitata. La protezione tramite brevetti delle tecniche e dei
processi di produzione è molto difficile. In alcuni contesti competitivi, una strategia di
apertura e di libera diffusione della tecnologia può essere più conveniente di una strategia
di protezione. Nei settori caratterizzati da rendimenti crescenti da adozione, a volte le
imprese decidono in modo deliberato di diffondere senza barriere o misure di protezione le
proprie tecnologie proprietarie, con lo scopo di aumentare la probabilità di conquistare la
posizione di standard dominante. Comunque, una volta che un’impresa ha rinunciato al
controllo di una tecnologia, riguadagnarlo è molto difficile, se non impossibile.

I sistemi proprietari (wholly proprietary system) sono basati sul possesso esclusivo della
tecnologia da parte dell’impresa e su una strategia di protezione attuata attraverso
brevetti, copyright, segreto industriale o altri meccanismi che permettano la produzione, il
perfezionamento e l’integrazione di una tecnologia solo all’impresa che l’ha sviluppata.

Nei sistemi aperti (wholly open system), invece, la tecnologia adottata per la
realizzazione di un prodotto o per l’applicazione di un processo non è protetta legalmente
ed è liberamente accessibile ad altri produttori. Le tecnologie aperte possono essere
acquisite, modificate, perfezionate e distribuite da qualunque operatore, di solito, sono
rapidamente convertite in applicazioni commerciali e offrono poche opportunità di
appropriazione della rendita all’impresa che le ha sviluppate per prima.

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In realtà la maggior parte delle tecnologie è riconducibile a situazioni intermedie tra questi
due estremi, giacché le imprese preferiscono adottare di volta in volta meccanismi di
controllo con grado variabile di rigidità a protezione del proprio know-how.

- I sistemi proprietari consentono all’impresa di appropriarsi di maggiori rendite;

- I profitti generati dall’innovazione possono essere reinvestiti nel miglioramento


tecnologico;

- L’impresa potrebbe essere disposta a subire delle perdite di breve termine perché
l’affermazione come disegno dominante garantirebbe flussi costanti e duraturi;

- L’impresa può mantenere il “controllo architetturale” della tecnologia (ovvero la capacità


di definirne struttura, funzionamento e compatibilità con altri beni o servizi, cosi come la
sua evoluzione e la compatibilità con i suoi beni complementari);

- Una tecnologia aperta consente e favorisce un processo più rapido di diffusione e


adozione della tecnologia;

- La diffusione della tecnologia senza barriere può favorire la base di installazioni e la


disponibilità di beni complementari;

- Una tecnologia aperta può beneficiare degli sforzi di sviluppo operati da altre imprese;

- Lo sviluppo esterno implica costi e rischi, esso non possiede il grado di coordinamento e
di integrazione dello sviluppo in-house e il tentativo di incorporare perfezionamenti nella
tecnologia, e quindi diffonderli nel mercato più ampio degli utilizzatori finali, potrebbe
dimostrarsi alla fine vano;

- Talvolta è l’inventore a non voler brevettare la sua invenzione perché è consapevole che
solo così la tecnologia potrà diffondersi con rapidità, consentendo agli utilizzatori di
perfezionarla attraverso l’uso.

Capacità di produzione, competenze di marketing e risorse di capitale: se l’impresa


non è in grado di garantire per la sua tecnologia determinati volumi di produzione o
standard di qualità soddisfacenti, una strategia di protezione, pur conferendo all’impresa
un ruolo di fornitore esclusivo, può costituire un serio ostacolo all’adozione più ampia della
nuova tecnologia. In modo analogo, se i beni complementari influiscono sul valore della
tecnologia per l’utilizzatore, l’impresa deve essere in grado di produrne in volumi sufficienti

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e con una gamma adeguata, sostenerne la produzione da parte di altre imprese oppure
incoraggiarne la produzione collettiva attraverso una strategia di maggiore copertura.

Opposizione del settore alla tecnologia sole source: nel formulare la sua strategia
tecnologica l’impresa deve tenere conto anche dell’intensità dell’opposizione del settore
alle tecnologie sole source e del rischio di manovre di rappresaglia o di contromosse da
parte dei concorrenti. Se il settore è in grado di opporre una decisa resistenza
all’introduzione in esclusiva della nuova tecnologia, l’impresa dovrebbe considerare una
strategia aperta, così da aumentare le probabilità di imporre la propria tecnologia sul
mercato come disegno dominante.

Risorse per lo sviluppo interno dell’innovazione: un’impresa con limitate risorse da


destinare ai processi di sviluppo dell’innovazione (in termini di capitale e competenze
tecnologiche) potrebbe incontrare difficoltà nel realizzare tecnologie con livelli iniziali di
prestazioni e con un tasso di miglioramento tali da risultare attrattive per il mercato. In
questi casi, può essere conveniente sfruttare l’impegno nel processo di sviluppo offerto da
imprese esterne, adottando quindi una strategia più aperta.

Grado di controllo sui rischi di frammentazione: il promotore originario di una


tecnologia, che richiede la permanenza di uno standard e la presenza di un adeguato
grado di compatibilità, debba mantenere comunque in qualche misura il controllo sulla
propria tecnologia oppure individuare o costituire un organismo indipendente di governo
con competenze e autorità riconosciute per svolgere la funzione di indirizzo e di
sorveglianza.

Incentivi per il controllo architetturale: diventa fondamentale il controllo architetturale


dal momento in cui l’impresa dispone del controllo esclusivo dei beni complementari, se
l’innovazione diventa disegno dominante la compatibilità dei beni complementari
dell’azienda comporterà ampi margini. Inoltre il controllo può consentire di guidare i
processi di sviluppo tecnologico conformandoli a quelle che sono le proprie competenze
chiave.

ORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI INNOVATIVI

Si suole distinguere due concetti, il cambiamento e la stabilità. Innovazione significa


nuovo, qualcosa che precedentemente non c’era, la stabilità invece fa riferimento a

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qualcosa di ricorrente. Solitamente si pensa a questi due concetti separatamente, d’altra


parte l’innovazione la si può individuare in un ambiente stabile, così come, più
comunemente, in un ambiente dinamico, si può dedurre quindi, che i due concetti si
avvicinano, tutto ciò che è stabile mi permette di sviluppare l’innovazione. Meccanismi di
stabilità con output riscontriamo il c.d. exploitation, al contrario meccanismi di innovazione
e output innovativo portano all’exploration. Meccanismi di stabilità possono però portare al
cambiamento, viceversa meccanismi di cambiamento possono portare alla normale
stabilità. L’outcome di un nuovo processo può essere lo stesso della nostra stabilità, però
raggiunto con un processo diverso. Processi stabili possono portare a creatività e
innovazione.

Due aspetti fondamentali dell’innovation sono la dimensione e la struttura organizzativa e


comprendere cosa significhi modularità.

Un processo efficace e efficiente di un contesto può essere un completo fallimento di un


altro. Conoscere quindi i contro che possono intervenire su un processo è indispensabili.

Schumpter osservava che il mercato di capitali è imperfetto e che per le grandi imprese è
più agevole accedere a finanziamenti per i progetti di R&S e che le imprese con maggiori
volumi di vendita su cui ripartire i costi fissi di R&S ottengono di regola performance
superiori rispetto alle imprese con minori volumi. È probabile inoltre che un’impresa di
grandi dimensioni disponga di attività complementari (come il marketing e la pianificazione
finanziaria) più evolute, tali da consentirle una maggiore efficacia nei processi innovativi,
oltre a incontrare minori difficoltà nel reperimento di informazioni o di altre risorse grazie al
maggior raggio d’azione. La grande dimensione aziendale ha maggiore capacità di
innovare rispetto alle piccole imprese perché: Un’impresa più strutturata ha maggiori
possibilità di innovare, maggiore possibilità di accedere a finanziamenti, maggiori volumi di
vendita, complementarietà di attività, economia di scala e di apprendimento, possibilità di
rischiare e un esteso patrimonio di competenze e risorse cognitive. Conseguenze:
maggiore la crescita dimensionale, maggiore l’investimento in attività di controllo,
maggiore il rischio di perdita di controllo; grandi dimensioni, poca agilità ed adattabilità?
Scomposizione in funzioni; comunicazione e coordinamento fra le persone. Quando
un’impresa cresce in dimensioni, aumenta il rischio che il suo sistema di governance
possa perdere efficacia, con un più alto numero di dipendenti, infatti, la comunicazione e il
coordinamento possono diventare più difficili, con conseguenti ritardi nel processo
decisionale. Inoltre, il successo passato dell’impresa nel mercato ostacola la sua capacità
di reagire al sorgere di tecnologie di nuova generazione.

Le piccole imprese dispongono di una struttura più flessibile e di uno spirito imprenditoriale
diffuso rispetto alle organizzazioni di grandi dimensioni e, a differenza di quest’ultime, non
sono gravate e appesantite da una pluralità di livelli amministrativi, da elevati investimenti
bloccati in attività fisse o da impegni strategici vincolanti con un gran numero di dipendenti,
clienti e fornitori. Risulta quindi più semplice, per le piccole imprese, mantenere sotto
controllo le attività del personale, ricompensandone l’impegno e i successi nei processi
innovativi. Inoltre, le piccole imprese tendono a selezionare con maggiore cautela e

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attenzione i progetti di sviluppo innovativo, riuscendo ad ottenere un tasso di successo più


elevato nell’innovazione di prodotto.

È fondamentale capire come strutturarsi, adottando strategie per essere grandi ma


flessibili, oppure piccoli ma strutturati: formalizzazione, standardizzazione, accentramento
vs decentramento. Esse sono fra le variabili strutturali di maggior influenza nel
condizionare la propensione dell’impresa a innovare e l’efficacia dei processi innotivi.

Formalizzazione: regolare il comportamento degli attori organizzativi attraverso regole,


procedure o documenti in forma scritta, formale, ufficiale. Per contesto le imprese
dovranno sempre scontrarsi con normative istituzionali. le linee guida di comportamento vi
sono per alleggerire il controllo. La formalizzazione favorisce la standardizzazione dei
compiti delle attività dell’impresa e contribuisce a disciplinare la condotta del personale,
indicando in modo chiaro le aspettative e i criteri decisionali del management.
Raggiungimento di un buon livello di snellezza ed efficienza gestionale. Ma la
formalizzazione comporta innanzitutto rigidità (che spazio c’è per la creatività?),
imposizione di regole che non danno spazio al resto, inoltre formalizzare non significa
eseguire nel senso che come una procedura è e nel contesto in cui vi si applica c’è uno
spazio di incapacità. Dal procedurale al reale vi è qualcosa di diverso.

Standardizzazione: codificare le attività attraverso regole, procedure in forma scritta,


formale, ufficiale. Stesso problema tra procedura ed effettivamente realizzabile, torniamo
al concetto di exploitation e exploration, stabilità coordinabile al cambiamento e contrario.
Le routine organizzative son cose ripetute con forte frequenza temporale, che possono
portare ad elevati livelli di qualità dei prodotti attraverso la loro continuità e costanza, ma al
contempo si rischia di soffocare lo slancio
innovativo. Nell’organizzazione vi è un insieme
di persone, che necessita la coordinazione, tale
da governare l’output di ciascuna persona con
l’output di ciascuna altra persona. Dato che è
ricorrente ha un alto livello di stabilità, che
comporta un’elevata conoscenza e competenza,
acquisita dal continuo ripetersi dell’attività. Data
la positività della ripetitività, il suo limite è dato
dalla resistenza al cambiamento. Si struttura in
due comportamenti, parte agency (le persone hanno il compito di gestire e performare) e
struttura. La struttura supporta, limita e orienta l’agency; l’agency cambia o mantiene la
struttura. Shock esterno che elimina la routine (fattori esogeni). Le persone stesse
possono cambiare la routine (fattori endogeni), poiché la routine è il collegamento tra
processo e svolgimento. Le routine organizzative possono sostenere l’innovazione, hanno
“spaces of action” e sostengono la creatività.

Accentramento e decentramento: accentramento significa concentrazione del potere


decisionale al vertice dell’impresa. Gli aspetti positivi sono ricollegabili al maggior
controllo, al coordinamento e all’ efficienza in termini di risorse, è difficile però far
comunicare gruppi eterogenei.
L’accentramento massimizza
inoltre le economie di scala, il
learning, il coordinamento e la
diffusione di informazioni.

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Attività decentrata significa, invece, distribuzione del potere decisionale all’interno di tutta
la struttura organizzativa, ogni unità quindi si coordina, velocità in termini decisori,
problema al coordinamento. Attività decentrate pro: elaborazione e utilizzo di processi
personalizzati per ciascuna unità, varietà di conoscenze, pratiche e network.
Conseguenze: frammentazione, mancanza di economie di scala ed esperienza.

Strutture meccaniche o organiche: La struttura meccanica deriva dalla combinazione tra


formalizzazione e standardizzazione, di norma in grado di garantire alti livelli di efficienza,
soprattutto in caso di volumi di produzione elevati. Esse sono però caratterizzate da un
limitato supporto all’innovazione; le struttura di tipo organico, invece, son caratterizzate da
un basso livello di formalizzazione e standardizzazione, concedendo maggiore libertà di
decisione. Son consigliate per attività a supporto dell’innovazione, poiché è concesso ai
membri dell’organizzazione maggiore autonomia e un’ampia discrezionalità nelle
procedure operative e negli di azione da seguire.

Le dimensioni e la struttura dell’organizzazione:


Strategia vincente, strategia ambidestra, struttura
complessa di varietà di architetture interne, non
coordinate fra loro che portano alla combinazione
dell’exploitation e dell’exploration.

Modularità: Un altro metodo impiegato dalle imprese per trovare un equilibrio tra
efficienza e flessibilità consiste nell’adozione di componenti standard o di piattaforme di
produzione e tecnologiche condivisibili che possano
essere combinati all’interno di un sistema di produzione
modulare. Questo approccio permette di godere dei
vantaggi della standardizzazione (quali l’efficienza e
l’affidabilità) a livello dei componenti senza rinunciare
alla varietà e alla flessibilità del prodotto finale. Per
modularità s’intende il grado di scomponibilità di piattaforme tramite le quali ricombinare le
componenti di un sistema, questo sistema consente di incrementare in misura
esponenziale il numero di potenziali configurazioni di un prodotto realizzabile da un
determinato set di componenti iniziali (modelli di libreria IKEA). Il limite è la capacità di
integrare le funzioni.

Strutture loosely coupled, un approccio modulare nella progettazione del prodotto può
consentire la creazione di un’architettura modulare per l’organizzazione. In tali modelli
organizzativi, le attività di sviluppo e di produzione non sono strettamente integrate tra loro
e il coordinamento fra i due processi avviene piuttosto attraverso l’adesione a obiettivi e
standard condivisi. In questo tipo di struttura, i componenti del prodotto possono essere
realizzati da unità aziendali dotate di grande autonomia o persino da una rete di imprese
indipendenti le une dalle altre. Le strategie di loose coupling, però presenta anche dei
limiti. L’integrazione di attività, non poche volte, consente di beneficiare di economie di
condivisione. In particolare, le attività richiedono scambi di conoscenza tacita, di
conoscenza complessa sollecitano la presenza di meccanismi di integrazione ben più
rigididi quanto, di norma, un’organizzazione loosely coupled sia in grado di offrire. Di
norma, un’impresa integrata dispone al suo interno di meccanismi più efficaci per la
risoluzione di conflitti rispetto a questo tipo di organizzazione, poiché più concentrata.

GESTIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO

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Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi prodotti, i tassi di fallimento
rimangono ancora estremamente elevati. Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono
a generare un ritorno economico. Molti progetti non vengono portati a termine e tanti di
quelli conclusi stentano una volta introdotti nel mercato.
Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi,
talvolta contrastanti fra loro:

1. massimizzare la soddisfazione del cliente;


2. ridurre i tempi del ciclo di sviluppo;
3. controllare i costi di sviluppo;

Massimizzare la soddisfazione del cliente: per raggiungere il successo nel mercato, il


nuovo prodotto deve creare valore per il cliente, offrendo caratteristiche superiori, una
maggiore qualità o un prezzo più conveniente rispetto ai prodotti concorrenti. Molti progetti
potrebbero non soddisfare tali requisiti, ad esempio l’impresa potrebbe avere un’idea
distorta e confusa degli attributi del prodotto che possiedono maggior valore per il cliente,
investendo in quelli sbagliati, in altri casi potrebbero sopravvalutare la disponibilità del
cliente a spendere per ottenere determinate caratteristiche, oppure può succedere che
l’impresa non riesca a fronteggiare l’eterogeneità della domanda del cliente.

Ridurre la durata del ciclo di sviluppo: anche i prodotti che riescono a soddisfare le
richieste del cliente rischiano di fallire se arrivano sul mercato troppo tardi. Se l’impresa
introduce il prodotto nella fase embrionale, potrebbe instaurare la c.d. brand loyalty
comportando, in un successivo momento, costi per il consumatore nel cambiamento
inoltre, guadagnerebbe una base di installazione più ampia e disporrebbe di maggior
tempo per creare beni complementari che incrementino il valore e l’attrattività del prodotto
per il cliente. Ma se, contrariamente, il prodotto entra nel mercato quando esso è già
evoluto, potrebbe essere difficile guadagnare clienti.

Controllare i costi di sviluppo: A volte, le imprese si impegnano a fondo nello sviluppo e


nel lancio di prodotti ben al di là delle aspettative del cliente, per poi scoprire che i costi di
sviluppo si sono gonfiati così tanto da rendere impossibile il recupero degli investimenti
sostenuti anche ne caso di un’accoglienza entusiastica da parte del mercato. Ben si
comprende, allora, quanto sia importante che i processi di sviluppo siano non solo efficaci,
ma anche efficienti.

Per molto tempo, la maggior parte delle imprese ha adottato processi di sviluppo
sequenziali; per abbreviare il processo di sviluppo ed evitare lunghi e costosi processi di
revisione attraverso molte interazioni fra gli stadi del ciclo di sviluppo oggi, invece, le
imprese tendono a prevalere processi simultanei (o a fasi parallele), che prevedono una
sovrapposizione temporale di alcune fasi del processo.

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I processi paralleli abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore


coordinamento tra le fasi. Secondo il modello a fasi parallele, il design di prodotto ha inizio
prima che si completi il concept development mentre l’ingegnerizzazione di processo
comincia molto tempo prima che la definizione del design di prodotto sia ultimata,
consentendo un maggior coordinamento tra le fasi del ciclo di sviluppo e riducendo il
rischio che la realizzazione del progetto di R&S sia troppo complessa o troppo costosa. In
alcuni casi, però, i processi paralleli possono comportare un aumento dei costi o dei rischi.

Project champion: alcuni studi


dedicati allo sviluppo di nuovi
prodotti hanno suggerito che
all’interno dell’impresa dovrebbe
essere designato (in modo più o
meno formale) un manager esperto
con il compito di difendere il
progetto di sviluppo di un nuovo
prodotto.

Coinvolgimento dei clienti e dei fornitori nel processo di sviluppo: in molti casi,
nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la
qualità minima attesa da un nuovo prodotto. Coinvolgere il cliente nel team di sviluppo,
oppure consentire agli utilizzatori di sperimentare versioni di prova del prodotto è una
scelta strategica che permette all’impresa di concentrare i propri sforzi di sviluppo su
progetti in grado di soddisfare in misura maggiore le esigenze della domanda di mercato.
Esistono diverse forme, persone che vengono coinvolte nelle fasi del processo, con la
presenza di un prototipo che i clienti possono utilizzare, per capire le criticità del prodotto
prima del lancio nel mercato, altre forme nelle fasi iniziali, utilizzando focus group
(tipicamente è un metodo di analisi qualitativa su analisi esplorative per capire quali sono
gli attributi significativi per il cliente, prezzo, competitività del prodotto ecc., come ad
esempio capire le funzionalità utili per lo smartphone attraverso la comparazione ad altre
categorie di prodotto simili, domande specifiche per capire le esigenze del consumatore,
individuando i punti di forza e di debolezza rispetto alla concorrenza), coinvolgendo il
cliente nelle fasi di progettazione e design dell’innovazione. Molte imprese ricorrono al
beta testing, ove l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto
prima di pervenire alla versione definitiva, arrivando perfino a convincere i clienti a rinviare
l’acquisto di prodotti concorrenti fino a quando sarà disponibile sul mercato il nuovo
prodotto. Il cliente può essere coinvolto nel processo di sviluppo del nuovo prodotto
attraverso una diretta co-creazione, come accade nel crowdsourcing. I lead user, ossia i
pionieri, sono fondamentali per testare le nuove tecnologie, correggere gli errori di
progettazione, perfezionare la soluzione definitiva.

I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all’aumento
dell’efficienza del processo produttivo. I produttori possono suggerire una risorsa o un
componente alternativo, oppure proporre una diversa configurazione di input, con la
medesima funzionalità ma a costi più competitivi. Il management può includere i fornitori
del team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner. Distinguere il ruolo come fonte

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o partecipazione al processo di sviluppo. Il fornitore conosce le esigenze dell’impresa e dei


competitors, l’utilità deriva dalla sua appartenenza di risorse, conoscenze e competenze
maturate nel settore che, attraverso la cooperazione nel processo d’innovazione con
l’impresa, danno la possibilità di accesso congiunto a conoscenze di entrambe le tappe
della filiera, riducendo i tempi e l’efficacia di produzione prodotto.

Crowdsourcing è un fenomeno ormai consolidato, basato sulla


condivisione di conoscenze su larga scala per l’ideazione, lo
sviluppo e la realizzazione di progetti. È la pratica di
collaborazione di massa a processi complessi di ricerca e di
innovazione, di norma attraverso l’uso di piattaforme digitali.
Kickstarter per esempio lancia startup, nuove ideazioni, che,
attraverso il contributo, presenta diverse tipologie di lancio. La
folla mette insieme risorse economiche per avviare la start-up.
Sourcing: fonti economiche, competenze e informazioni. Due
ordini di applicazione, quelle gratuite, volte alla semplice
crescita umana, e quelle a pagamento. L’ambito delle
informazioni (Wikipedia). Crowdsourcing è un fenomeno importante per i tre pilastri della
competitività accelerando i tre vertici di interesse. Dal punto di vista economico abbiamo
kickstarter. Citizen science per esempio forniscono conoscenze e competenze. iReact per
la raccolta di informazioni per catastrofi.

Strumenti per il miglioramento del processo di sviluppo dei nuovi prodotti: fra gli
strumenti più diffusi nelle imprese per il miglioramento del processo di sviluppo vi sono i
meccanismi a “fase-cancello” (stage gate), il metodo QFD (Quality Function Deployment)
o “casa della qualità”, il Design for manugacturing e i sistemi CAM e CAD per produzione
e il design computerizzati. L’utilizzo di questi strumenti può accelerare di molto il processo
di sviluppo e allo stesso tempo massimizzare la capacità di rosirse e di adattamento del
prodotto alle richieste e alle esigenze del cliente.

I processi stage-gate: L’idea è quella di avere un albero delle decisioni, a fronte di una
situazione in cui il management si trovi imprigionato all’interno di una spirale progressiva
del processo di sviluppo, allorché un progetto ormai inadeguato potrebbe richiedere costi
troppo elevati per la sua continuazione, molte imprese utilizzano meccanismi formali e
rigidi, che permettano l’individuazione di alcuni punti nel quale essa può scegliere se
continuare o distruggere (go o kill), chiamati punti di sbarramento, per capire, in sostanza,
se il nostro progetto può continuare o dev’essere accantonato.

Nella fase 1 il team svolge una rapida analisi del progetto e ne definisce il concept del
prodotto (screening iniziale dell’idea), è un’assestment preliminare. Entrando nella fase 2,
l’impresa elabora un piano di businesss che comprenda una definizione del prodotto,
un’analisi di mercato che ne giustifichi il lancio e un piano d’azione dettagliato per le fasi
successive. Nella fase 3, il team intraprende il processo effettivo di design e di sviluppo del
prodotto, stabilendo il modello di produzione, il lancio sul mercato e i programmi produttivi.
In questa fase il team definisce anche il testing per la fase successiva. Nella fase 4, il team
svolge i processi di verifica e di validazione del nuovo prodotto, e mette a punto le attività
di marketing e di produzione. Nella fase 5, il prodotto è pronto per il lancio e si avviano la
produzione per il mercato e la vendita.

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Prima di ogni stadio il progetto deve superare un punto di sbarramento, allo scopo di
verificarne validità, efficacia ed efficienza nell’esecuzione. Questi sbarramenti fungono da
filtro per poter scartare i progetti non validi o inadatti. Ciascun sbarramento è costituito da
tre parti fondamentali: informazione di base, criteri di valutazione e risultati del processo.
Ciascuno stadio di sviluppo presenta in genere
costi superiori alla fase precedente; la
scomposizione in tappe ripartisce l’investimento in
impegni progressivi; la spesa complessiva
aumenta solo quando si riduce il grado di
incertezza.

QFD: La casa della qualità: Una


matrice che mette a confronto le
preferenze, le esigenze e le richieste
del cliente con gli attributi e le caratteristiche del prodotto. Il QFD migliora la
comunicazione e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing e produzione.La
costruzione della matrice prevede una serie di passaggi e di compiti che dovrà realizzare il
team chiamato a coordinare il progetto:

- Identificare le preferenze e le esigenze del cliente;

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- Valutare le preferenze e le esigenze del cliente in termini di importanza relativa


percepita per ciascun attributo o caratteristica del prodotto;

- Individuare le caratteristiche tecniche di progettazione che determinano performance del


prodotto;

- Inserire nella matrice il grado di correlazione fra le caratteristiche tecniche del prodotto;

- Compilare il corpo centrale della matrice;

- Moltiplicare i valori che rappresentano l’importanza percepita del cliente riguardo a


ciascun attributo per il grado di relazione
tra le due variabili determinato nella fase
precedente. La somma dei valori ottenuti
per ciascuna colonna rappresenta
l’importanza relativa complessiva di
ciascuna caratteristica tecnica;

- Confrontare e differenti offerte della


concorrenza;

- Stabilire dei valori target per ciascun


elemento progettuale, in base
all’importanza relativa di ciascuna
caratteristica tecnica e ai punteggi dei
prodotti concorrenti;

- Valutare il nuovo design progettuale alla


luce dei target stabiliti.

La parte critica è elencare le caratteristiche in riga e colonna, necessarie elevate


competenze. Grado di importanza diamo un punteggio (valore assoluto o percentuale)
attraverso focus group, analisi di mercato e coinvolgimento clienti. Nel tetto mettiamo le
relazioni dirette e inverse tra le diverse caratteristiche tecniche di progettazione, per
realizzare i trade off, dove abbiamo + ok, e – per bilanciare. Importanza relativa di ciascun
elemento tecnico, si moltiplica il grado di importanza per la colonna di riferimento, quindi si
fa la sommatoria. Analisi competitiva A e B. Serve a mettere a sistema tutte le informazioni
per dare un quadro complessivo di una situazione complessa.

DFM metodo qualitativo rispetto a


organizzare il processo di sviluppo
prodotto mettendo in diretta relazione il
design con il processo, nella colonna di
sinistra elenchiamo le regole del design, in
quella di destra i risvolti che queste hanno
nelle performance di prodotto.

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Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste nell’utilizzo del computer per la


progettazione e il testing del prodotto. Consente di sviluppare e testare prototipi nella
realtà virtuale (con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a disposizione
rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali). Il sistema CAM (Computer-Aided
Manufacturing) consiste nell’utilizzo del computer nella fase di produzione. Rende più̀
veloce, flessibile e immediato il passaggio alle varianti del prodotto.

Gli strumenti per la misurazione della performance: La misurazione della performance,


in tutte le aziende si misura attraverso keep performance indicators, la performance viene
identificata in maniera multidimensionale, valutazione prodotto e processo in tutte le fasi.
Come si fa? Durata media del ciclo di sviluppo, percentuale dei processi intrapresi hanno
raggiunto la maggior parte delle scadenze prefissate, rientro nei budget previsti e quanti
dei prodotti hanno poi raggiunto il mercato. Misurare la performance dei processi di
sviluppo di nuovi prodotti consente al management di migliorare le strategie e i processi di
innovazione:

- Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli obiettivi prefissati e perché;

- Permette di attuare un’analisi comparata delle performance dell’impresa, confrontandole


con le performance passate o con quelle dei concorrenti;

- Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più adeguata retribuzione del
personale;

- Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il futuro;

I sistemi di valutazione del processo di sviluppo: l’analisi potrebbe prevedere


domande del tipo:

- Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o del time to market? Come
possono variare le durate di processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati?
− In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni hanno raggiunto la
maggior parte delle scadenze prefissate?
- In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque annisono rimasti entro il budget
previsto?
- In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni si sono conclusi con la
realizzazione di un prodotto finito per il mercato?

La performance di innovazione complessiva: l’analisi potrebbe prevedere domande del


tipo seguente:

- Qual è il ritorno per l’impresa dei suoi progetti innovativi? − In che misura i progetti
raggiungono gli obiettivi di vendita prefissati?
- Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli ultimi cinque anni?
- Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio?

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La gestione dei processi internazionali di innovazione: la scelta delle modalità di


organizzazione è un’area particolarmente critica per le imprese internazionali. In
particolare, assume un ruolo decisivo l’identificazione della combinazione ideale tra
integrazione globale e adattamento ai mercati locali. L’innovazione sviluppata per un
particolare mercato potrebbe non essere efficacemente trasferita negli altri mercati.
Bartlett e Ghoshal hanno identificato quattro tipi di strategie di innovazione delle imprese
internazionali:

- Center-for-global: le attività di R&S sono concentrate in un’unica sede principale e il


processo di innovazione si identifica con un trasferimento e un adattamento di
tecnologia dal centro alle unità locali;

- Local-for-local: ogni sede nazionale sviluppa un processo di innovazione destinato a


rispondere alla domanda del mercato locale;

- Locally leveraged; ogni sede nazionale sviluppa un processo di innovazione, ma i


risultati raggiunti vengono trasferiti all’intera organizzazione;

- Globally linked sono presenti unità di R&S decentralizzate, ma ciascuna contribuisce


con la sua dotazione di risorse e competenze allo sviluppo dell’innovazione mediante un
coordinamento globale.

Barlett e Ghoshal incoraggiano l’adozione dell’approccio transazionale: le risorse e le


competenze presenti in qualunque parte dell’impresa vengono sfruttate per cogliere le
opportunità che sorgono in qualunque mercato geografico.

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