Test Liderazgo

GLOSARIO DE ADMINISTRACIÓ N
AUTOR: DEPARTAMENTO ACADÉ MICO DE

ADMINISTRACIÓ N DEL
POLITÉ CNICO
GRANCOLOMBIANO.
A
Abundancia de informació n:
Capacidad de un canal de comunicació n para
transmitir informació n.
Acció n competitiva:
Es un movimiento competitivo significativo
que emprende una compañ ía, diseñ ado para
obtener ventajas competitivas en un mercado.
Acció n tá ctica:
Son aquellas acciones tomadas para mejorar
una estrategia, comprende menos recursos y
má s
generales, y es re
lativamente fá cil de implantar y de revertir.
Aceptabilidad:
Se refiere a los rendimientos esperados tanto
en té rminos de riesgo o resultado, si se aplica
una
determinada estrategia.
Actitud empresarial emprendedora
corporativa:
Es el conjunto de capacidades que posee
una empresa para producir o adquirir
bienes y
Servicios nuevos, y para administrar el proceso
de innovació n.
Actividad corporativa emprendedora interna:
Es el conjunto de tareas que se utilizan
para crear inventos nuevos e innovaciones
dentro de
una sola organizació n.
Actividades de apoyo:
Ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de
las actividades primarias.
Actividades primarias:
Está n directamente relacionadas con la
creació n o distribució n de un producto o
servicio.
Ac
tos de utilitarismo:
Acciones orientadas hacia las consecuencias
de proporcionar el mayor beneficio al mayor
nú mero de miembros.
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[ POLITÉ CNICO G
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Adjudicació n:
Derecho de los empleados a recibir
prestaciones específicas del plan de retiro de la
compañ ía.
Administració n:
Planeació n, organizació n, direcció n y control de
las personas que trabajan en una organizació n
y
de la serie de tareas y actividades que
desempeñ an.
Administració n burocrá tica:
Sistema de gestió n tradicional basado en
reglas, en una jera
rquía establecida, en una clara
divisió n del trabajo y en procedimientos
empresariales, enfocado hacia la estructura
organizacional general.
Administració n científica:
Sistema tradicional de gestió n centrado en
las relaciones trabajador
-
má quina en las p
lantas
manufactureras.
Administració n de calidad total:
Forma de gestió n que enfatiza la reducció n de
defectos en los procesos y productos y, por
tanto,
la disminució n de las necesidades de los
consumidores. Filosofía y estrategia
organizacionales
para
responsabilizar de la calidad a todos los
empleados.
Administració n de operaciones (ao):
Direcció n, control y evaluació n sistemá ticos
de todos los procesos para la
transformació n de
insumos en bienes terminados o servicios.
Administració n de proyecto
s:
Principios, mé todos y té cnicas para el
establecimiento e implementació n de un
proyecto y el
cumplimiento de sus metas.
Administració n de recursos humanos:
Filosofías, políticas, programas, prá cticas y
decisiones que afectan a las personas que
trabaja
n
en una organizació n.
Administració n gerencial:
Sistema de gestió n tradicional concentrado
en los administradores y en las funciones
administrativas bá sicas.
Administració n por metas basada en equipos:
Filosofía y enfoque de la administració n que
permite la integració n de las planeaciones
estraté gica y tá ctica.
9
[
LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉ GICO
]
Administració n por objetivos:
Mé todo que enfatiza el desarrollo de
objetivos (metas) por unidades
organizacionales y
empleados en lo individual y la evaluació n del
desempeñ o con base en esos objetivos.
Administrador:
Persona que asigna recursos humanos y
materia les y dirige las ope
raciones de un
departamento u organizació n entera.
Administradores de mandos intermedios:
Administradores que reciben amplias
estrategias y políticas generales de los
administradores de
primer nivel, las cuales traducen en
objetivos y planes específicos
para su implementació n por
los gerentes de primera línea.
Administradores de primer nivel:
Personas responsables de la direcció n y las
operaciones generales de una organizació n.
Administradores funcionales:
Ejecutivos que supervisan a emplea dos con
habilidades especializadas en un á rea de
operació n,
como contabilidad, personal, nó mina, finanzas,
comercializació n o producció n.
Adquisició n:
Se produce cuando una organizació n amplia
sus recursos y competencias absorbiendo
otra
organizació n.
Alcance
:
Es muy importante en la organizació n, en
cuanto al nú mero de negocios o actividades
que
emprende y la ló gica estraté gica subyacente a
esta decisió n.
Alcance estraté gico:
Se ocupa de los límites que imponen los
directivos a su organizació n en cuestione
s geográ ficas,
en diversidad de productos (o servicios), o
incluso, en la forma de llevar un negocio.
Alianza:
Unió n de dos o má s organizaciones, grupos o
individuos, para el logro de metas comunes,
sobre
un asunto en particular.
Alianza estraté gica
colectiva:
Se constituye cuando dos o má s empresas o
compañ ías crean una empresa independiente,
en la
que cada uno de los socios es propietario de
partes iguales.
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Alianza estraté gica de capital:
Consta de socios que son propietarios de
distintos porc
entajes del capital de la nueva empresa.
Alianzas estraté gicas:
Combinació n de los recursos materiales y
humanos de varias compañ ías para el
cumplimiento
de meta comunes.
Alianzas estraté gicas complementarias:
Está n diseñ adas para beneficiarse de las
oportunidades del mercado, al combinar los
activos de
las empresas asociadas en formas
complementarias con el objeto de crear un
valor nuevo.
Alianzas estraté gicas de diversificació n:
Son aquellas que permiten que las empresas
se extiendan a nuevas á re
as del mercado, o
elabore nuevos productos sin que exista una
adquisició n.
Alianzas estraté gicas que no son de capital:
Se forman por medio de acuerdos con una
empresa para abastecer, producir o
distribuir los
bienes o servicios, sin compartir capital.
Ambiente econó mico:
Grado de los controles del gobierno sobre
los mercados inversiones financieras, así
como
alcances de los servicios de apoyo y
capacidades de esta entidad.
Ambiente industrial:
Es el conjunto de factores (el peligro de los
competidor
es, de los compradores, los proveedores,
los sustitutos de productos y la intensidad
de rivalidad entre competidores) que
influyen de
manera directa sobre una compañ ía y sus
acciones y respuestas competitivas.
Ambiente político:
Probabilidad de que un gobierno dé un giro
político hacia la extrema izquierda o la
extrema
derecha.
Ambigü edad de roles:
Experiencias de trabajo que suponen 1)
informació n inadecuada sobre las metas de
desempeñ o
esperada de una persona, 2) informació n
poco clara o confusa sobre las conductas
laborales
esperadas y 3) incertidumbre acerca de las
consecuencias de ciertas conductas de trabajo.
Amenazas:
Son las condiciones del ambiente general que
puede obstaculizar los esfuerzos de una
compañ ía
por logr
ar la competitividad estraté gica.
Aná lisis de carteras:
Estudia el equilibrio entre las unidades
estraté gicas de negocio de una organizació n.
11
[
]
Aná lisis de fuerzas:
Puede utilizarse para identificar las fuerzas a
favor y en contra del cambio.
Aná lis
is de grupos estraté gicos:
Pretende identificar las organizaciones que
tienen características estraté gicas aná logas,
que
siguen estrategias parecidas o compiten sobre
bases similares.
Aná lisis de la cadena de valor:
Describe las actividades internas y e
xternas a una organizació n, y las relaciona con
el aná lisis de
las fuerzas competitivas de la empresa.
Aná lisis de la segmentació n de mercados:
Intenta identificar las similitudes y diferencias
entre grupos de consumidores o usuarios.
Aná lisis de las
cinco fuerzas:
Es un medio para identificar los factores
que pueden influir sobre el grado de
competencia de
una industria.
Aná lisis de los está ndares de la industria:
Compara los rendimientos relativos de las
organizaciones de la misma industria (o del
mismo
servicio pú blico), en funció n de un conjunto de
indicadores de rendimiento.
Aná lisis de Pareto:
Recurso para estudiar fuentes de problemas y
las prioridades rela
tivas de sus causas.
Aná lisis de puestos:
Desglose de las tareas y responsabilidades
de un puesto específico y de las
características
personales, habilidades y experiencia
necesarias para su exitoso desempeñ o.
Aná lisis de punto de equilibrio:
Estudio
de las diversas relaciones entre ventas
(ingresos) y costos, para determinar el
punto
donde las ventas totales equivalen a los costos
totales.
Aná lisis de razones:
Selecció n de dos cifras significativas,
expresió n de su relació n como proporció n o
fracc
ió n y
comparació n de su valor en dos periodos o con
la misma razó n de organizaciones similares.
Aná lisis del ciclo de vida:
Valora si la estrategia será apropiada dad la
etapa del ciclo de vida del producto.
Aná lisis del perfil del negocio:
Muestra el
grado en que la estrategia se ajusta a los
pará metros favorables de rendimiento
derivados del aná lisis pims.
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ANCOLOMBIANO]
Aná lisis dofa:
Resume los aspectos clave del aná lisis del
entorno de una actividad empresarial y de
capacidad
estraté gica de una organizació n.
Aná lisis estraté gico:
Consiste en comprender la posició n
estraté gica de la organizació n en funció n de
su entorno
externo, sus recursos y competencias
internas, y las expectativas e influencia
de los
stakeholders.
Aná lisis financiero comparativo:
Eval
uació n de la condició n financiera de una
empresa durante dos o má s períodos.
Aná lisis histó rico:
Analiza la utilizació n de los recursos y sus
rendimientos, compará ndolos con los de
añ os
anteriores, para identificar los principales
cambio.
Aná lisis
pest:
Trata de identificar los factores políticos
econó micos, sociales, y tecnoló gicos que
influyen sobre
la organizació n.
Anticipo de tareas reales:
Té cnica de selecció n en la que a los
candidatos a un puesto se les muestran
claramente las
tareas o req
uerimientos de é ste.
Apalancamiento:
Es la medida de la mejora de resultados
conseguidos mediante la gestió n de los
vínculos entre
los distintos recursos y actividades.
Aptitudes centrales:
Son recursos y capacidades que sirven como
una fuente de ven
taja competitiva de una empresa
sobre sus rivales.
Á
Á rboles de decisió n:
Estos clasifican las opciones mediante la
progresiva eliminació n de los demá s.
13
[
]
A
Asignació n de recursos:
Distribució n del dinero para varios usos por
medio de presupuestos.
Assessment center:
Simulació n de situaciones de trabajo para
valorar el desempeñ o de empleados
potenciales.
Atenció n selectiva:
De lo que se sabe del entorno se selecciona lo
que parece má s relevante en cada caso
concreto.
Auditoria de recursos:
Identifica y clasifica los recursos que posee
una organizació n o a los que puede tener
acceso
para apoyar sus estrategias.
Auditoría social:
Actividad que tiene el propó sito de identificar,
medir, evaluar, informar y vigilar los efectos de
la
organizaci
ó n sobre sus inversionistas y la sociedad.
Autocontrol:
Implica que la asignació n y control de los
recursos son ejercidos mediante la interacció n
directa
entre los individuos, sin supervisió n directa.
Autocontrol individual:
Conjunto de mecanismos or
ientadores que operan consciente e
inconscientemente en cada
persona.
Automatizació n:
Uso de dispositivos y procesos autorregulados,
que operan sin la intervenció n de individuos.
Autoridad:
Derecho a decidir y actuar.
Autoridad administrativa:
Der
echo de dirigir y controlar subordinados que
apoyan actividades de línea mediante asesoría,
recomendaciones, investigaciones y
experiencia té cnica.
Autoridad de línea:
Derecho de dirigir y controlar subordinados
inmediatos que desempeñ an actividades
esenciales
para el cumplimiento de objetivos
organizacionales.
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B
Base de datos:
Colecció n organizada de hechos, cifras y
documentos, almacenados para un acceso
fá cil y u
n
uso eficiente.
Benchmarking:
Proceso continuo de comparació n de las
funciones, productos o procesos de una
organizació n,
con los de las mejores organizaciones en su
gé nero.
Bienes o servicios sustitutos:
Bienes o servicios que pueden reemplazar a o
tros fá cilmente.
Bonificaciones:
Compensaciones en un solo pago, otorgadas
a cambio del cumplimiento de una meta de
desempeñ o en particular.
Bú squeda de chivos expiatorios:
Proceso de culpar a un individuo, equipo o
departamento inocente o só lo parci
almente
responsable por problemas o deficiencias.
C
Cabildeo:
Intento de influir en las decisiones del
gobierno mediante el suministro de
informació n a
funcionarios sobre los efectos previsibles de
leyes o reglamentos.
Calidad:
Valor (relació n de d
iferentes grados de un producto y su
precio); cumplimiento de
especificaciones o está ndares; excelencia
(ofrecimiento de lo mejor) o
cumplimiento y
superació n de las expectativas de los clientes
Capacidad:
Es el acceso a un grupo de recursos para
desempeñ ar una tarea o actividad de manera
integral.
Capacidades costosas de inventar:
Son aquellas que otras empresas no pueden
desarrollar con facilidad.
Capacidades insustituibles:
Son aquellas que no tiene
n equivalentes estraté gicos.
Capacidades raras:
15
[
]
Son aquellas que poseen unos cuantos de
los competidores actuales o potenciales, si
es que
alguno las tiene.
Capacidades valiosas:
Son aquellas que crean valor para una empresa.
Al aprovechar las oportuni
dades y/o neutralizar
las amenazas en su ambiente externo.
Capacitació n:
Mejoramiento de las habilidades de un
empleado hasta el punto de que sea capaz
de ejercer
sus labores vigentes.
Capacitació n transcultural:
Entrenamiento mediante el cual se pre
para a expatriados para asignaciones
laborales; esto
incluye conocimiento de la sociedad que los
acoge, aprendizaje del idioma ajeno y
asistencia
prá ctica.
Capital humano:
Se refiere al conocimiento y las habilidades de
toda la fuerza laboral de la empr
esa.
Características del puesto:
Aspectos de un puesto, de un empleado que
determinan sus limitaciones y retos.
Cá rtel:
Alianza de productores de un mismo ramo para
limitar la competencia.
Castigo:
Intento de desalentar un
comportamiento determinado, mediante la
aplicació n de
consecuencias negativas cada vez que é ste
ocurre.
Centralizació n de la autoridad:
Concentració n de la autoridad en la cima de
una organizació n o en un departamento de
la
misma.
Centro de utilidades:
Unidad organizacional responsable de los
ingresos generados por sus actividades y de los
costos
de las mismas.
Certidumbre:
Condició n en la que los individuos son
plenamente informados de un problema, las
soluciones
alternativas son obvias y son claros los posibles
resultados de cada decisió n.
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Ciclo de Deming:
Conjunto de cuatro etapas (planeació n,
ejecució n, revisió n y acció n) que deben
repetirse al pasar el tiempo, para garantizar
mejoras continuas en una funció n, producto o
proceso.
Círculo de calidad:
Grupo de empleados de la misma á rea de
trabajo o que desempeñ an tareas similares,
que se
reú nen regular y voluntariamente para
identificar, analizar y proponer soluciones a
problemas
de su centro de trabajo.
Clasific
ació n:
Es una forma sistemá tica de analizar
opciones concretas para saber si son
adecuadas o se
ajustan de los factores que se derivan del
aná lisis estraté gico.
Cohesió n:
Intensidad de los deseos de los miembros de un
grupo o equipo, de seguir perteneci
endo a é ste
y de su compromiso con é l.
Colaboració n:
Consiste en los que se vean afectados
por el cambio estraté gico se involucren
en la
identificació n de las cuestiones estraté gicas,
la determinació n de la agenda estraté gica, el
proceso de toma de decisiones estraté gica, o la
planificació n del cambio estrat
é gico.
Colectivismo:
Dimensió n de valor de hofstede, que mide
la tendencia de los miembros de un grupo a
privilegiar el bienestar comú n y a experimentar
lealtad mutua (en oposició n al individualismo).
Compensació n a los ejecutivos:
Mecanismo de gobierno que busca equilibrar
los intereses de los administradores y los
de los
propietarios, por medio del salario, los
bonos y los incentivos a largo plazo, como las
opciones
accionarías.
Compensació n directa:
Salario base de un empleado má s el pago de
incentivos.
Compensació n indirecta:
Conjunto de prestaciones exigidas por la ley
ademá s de las provistas voluntariamente por
el
empleador.
Compensaciones:
Prestaciones adicionales para administradores
y ejecutivos.
Confiabilidad:
Medida del grado en el que una prueba ofrece
resultados consistentes.
Confl
icto:
Oposició n surgida de los desacuerdos con
metas, ideas o emociones entre individuos,
equipos,
departamentos u organizaciones.
Conflicto de roles:
Experimentació n de presiones fuertes y de
expectativas incongruentes.
Conflicto internacional:
Grado de hostilidad que una nació n muestra a
otras.
Conflicto interpersonal:
Incompatibilidad de opiniones, intereses y
conductas, acerca de metas, políticas, reglas
y
decisiones, lo cual genera ira, desconfianza,
temor, rechazo o resentimiento.
Conf
licto persona
-
roles:
Resultado de las diferencias que surgen entre
las presiones ejercidas por los roles esenciales
de
una persona y sus necesidades, valores o
capacidades.
Congruencia de valores:
Capacidad para comprender los principios
orientadores de
la organizació n y los valores de los
empleados.
Conjunto de roles:
Grupo de actividades directamente
relacionadas con un individuo.
Conocimientos:
Conceptos, instrumentos y categorías de
informació n.
Control:
Mecanismos usados para garantizar que
conductas y desempeñ o cumplan con las
reglas y los
procedimientos de una organizació n.
Control administrativo:
Control a travé s de sistemas, reglas y
procedimientos.
Control de calidad tradicional:
Inspecció n de los productos durante el proceso
de t
ransformació n o al final del mismo.
19
[
]
Control de inventarios:
Establecimiento y mantenimiento de los niveles
mínimo, ó ptimo y má ximo de inventario.
Control de los inversionistas:
Presiones de fuentes externas sobre las
organizaciones para la modificació n de sus
conductas.
Control estadístico de procesos:
Uso de mé todos y procedimientos
estadísticos para determinar si las
operaciones de
producció n se realizan correctamente, detec
tar desviaciones e identificar y eliminar sus
causas.
Control estraté gico:
Se produce cuando la sede de la corporació n se
preocupa por configurar el comportamiento de
los departamentos y divisiones, y el contexto en
el que se mueven los directivos.
C
ontrol financiero:
Diversidad de mé todos, té cnicas y
procedimientos destinados a prevenir o
corregir errores en la
asignació n de recursos financieros. En este
estilo de direcció n el papel de la sede queda
limitado
a asignar el capital, establecer los objet
ivos financieros, valorar los resultados e
intervenir para
evitar o corregir malos rendimientos
Control grupal:
Normas y valores que comparten los miembros
de grupos y mantienen por medio de premios y
castigos.
Control orgá nico:
Autoridad flexible, d
escripciones laxas de funciones, autocontroles
individuales y otros mé todos
informales para prevenir y corregir
desviaciones de conductas y resultados
deseados.
Control organizacional:
Reglas y procedimientos formales para la
prevenció n y correcció n de
desviaciones de los planes
y de la persecució n de metas deseadas.
Control social:
Control a travé s de las influencias de la cultura
sobre el comportamiento de grupos e
individuos.
Controles automá ticos:
Mé todos que se sirven de instrumentos para la
prevenció n y correcció n de desviaciones de los
resultados deseados.
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[ POLITÉ CNICO G
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ANCOLOMBIANO]
Controles burocrá ticos:
Mé todos formales que incluyen reglas y
procedimientos, filtros de autoridad
descendentes,
rigurosas descripciones de
funciones y otros mé todos formales, para la
prevenció n y correcció n
de desviaciones de los comportamientos y
resultados deseados.
Controles correctivos:
Mecanismos dirigidos a reducir o eliminar
conductas indeseables y, por tanto,
conseguir el
cumplimi
ento de los reglamentos y normas de la
organizació n.
Controles del mercado:
Uso de datos para monitorear ventas,
precios, costos y utilidades, guiar decisiones
y evaluar
resultados.
Controles preventivos:
Mecanismos destinados a reducir errores y min
imizar la necesidad de acciones correctivas.
Cooptació n:
Incorporació n de representantes de nuevos
inversionistas en el proceso de toma de
decisiones
estraté gicas, como medio para impedir
amenazas hacia la estabilidad o la existencia
de una
organizació n
.
Coordinació n:
Procedimientos formales e informales con los
que se integran las actividades desempeñ adas
por
individuos, equipos y departamentos en una
organizació n.
Corporaciones transnacionales:
Combinan la capacidad local de la
subsidiaria intern
acional, con ventana derivada de la
coordinació n de empresas de productos
globales, creando una red integrada de
recursos y
competencias interdependientes.
Costeo basado en actividades:
Sistema que enfoca las actividades como los
principales centros de
costo.
Costos de inventario:
Gastos asociados con el mantenimiento del
inventario.
Costos de representació n:
Son la suma de los costos de incentivos,
supervisió n y aplicació n, así como las
pé rdidas
financieras individuales en las que incurren
los directivos debido a que se es imposible
utilizar
los mecanismos del gobierno para garantizar el
cumplimiento total por
parte de representante
21
[
]
Creació n de estereotipos:
Realizació n de supuestos sobre los individuos
con base exclusivamente en su pertenencia a
un
gé nero, raza, edad u otro grupo.
Creació n de marcos de referencia:
Proceso mediante el cual los líderes de
finen el propó sito de sus acciones en
té rminos
sumamente significativos para sus seguidores.
Creatividad:
Capacidad para visualizar, prever, generar y
llevar a la prá ctica nuevas ideas.
Cuadros de mando:
Combinan indicadores cuantitativos y
cualitati
vos, tienen en cuenta las expectativas de los
stakeholders y relacionan la valoració n de los
rendimientos con la estrategia elegida.
Cultura:
Características y valores comunes (idioma,
religió n, tradiciones), que distinguen a los
diferentes
grupos de pe
rsonas.
Cultura burocrá tica:
Organizació n cuyos empleados valoran la
formalizació n, las reglas, los procedimientos
está ndar
de operació n y la coordinació n jerá rquica.
Cultura corporativa:
Normas, valores y prá cticas que caracterizan a
una organizació
n en particular.
Cultura de clan:
Alta valoració n de los atributos de tradició n,
lealtad, compromiso personal, amplia
socializació n,
trabajo en equipo, autodeterminació n e
influencia social.
Cultura de mercado:
Obtenció n de valores mediante el logro de
metas medibles y deseables, especialmente
las de
cará cter financiero y de mercado.
Cultura emprendedora:
Forma de la administració n que exhibe altos
niveles de dinamismo, creatividad y aceptació n
de
grandes ries
gos.
Cultura organizacional:
Patró n propio de supuestos, valores y
normas compartidos que modela las
actividades de
socializació n, lenguaje, símbolos y prá cticas de
una organizació n.
22
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Cuota:
Restricció n hacia un país sobre su cantidad de
importaciones
y, a veces, sobre sus exportaciones.
D
Datos:
Informació n de hechos y cifras.
Decisiones adaptativas:
Disposiciones tomadas en respuesta a una
combinació n de problemas moderadamente
inusuales y só lo parcialmente conocidos y sus
soluciones alternativas.
Decisiones de rutina:
Elecció n estandarizada en respuesta a
problemas y soluciones alternativos relati
vamente
definidos y conocidos.
Decisiones innovadoras:
Elecció n de actos basada en el
descubrimiento, identificació n y diagnó stico
de problemas
inusuales y ambiguos, y desarrollo de
soluciones alternativas excepcionales o
creativas.
Declaració n sobre
la misió n de la organizació n:
Es una afirmació n gené rica del propó sito
general de la misma.
Decodificació n:
Traducció n de mensajes a una versió n
comprensible para el receptor.
Delegació n de la autoridad:
Proceso por el cual los administradores
asign
an a sus subordinados el derecho de actuar
y
tomar decisiones en ciertas á reas.
Demografía:
Características de un grupo de trabajo,
organizació n, mercado específico o
poblaciones
nacionales.
Denunciantes empleados:
Que comunican a los grupos de inter
é s externos las acciones inmorales o ilegales
de los
empleadores.
Departamentalizació n:
Subdivisió n del trabajo y su asignació n a
grupos especializados de una organizació n.
Departamentalizació n funcional:
23
[
]
Acció n de agrupar empleados de acuerdo con
sus
á reas de experiencia y recursos que utilizan,
para desempeñ ar un conjunto comú n de tareas.
Departamentalizació n por cliente:
Organizació n de las operaciones y la estructura
de una empresa, segú n el tipo de cliente al que
se atiende.
Departamentaliza
ció n por lugar:
Agrupamiento de todas las funciones de un
á rea geográ fica, en un só lo lugar y bajo el
mando de
un administrador.
Departamentalizació n por producto:
Divisió n de una organizació n en unidades
autó nomas, cada una de ellas capaz de
diseñ ar y
producir sus propios bienes y servicios.
Departamento de exportaciones:
Unidad que representa clientes extranjeros
ante los demá s departamentos de una
empresa,
incl
uida la direcció n general y que ofrece diversos
servicios relacionados con la exportació n.
Desarrollo conjunto:
Se produce cuando dos o má s
organizaciones comparten sus recursos y
actividades para
desarrollar una estrategia.
Desarrollo interno:
Viene
dado por aquellas estrategias que se
formulan a partir de las competencias y
recursos
propios de la organizació n.
Desarrollo organizacional (do):
Estrategia planeada a largo plazo basada en
las ciencias de la conducta para comprender,
transformar y des
arrollar la fuerza de trabajo de una
organizació n a fin de elevar su efectividad.
Descentralizació n:
Es el grado en que la sede de una organizació n
delega la toma de decisiones a las unidades y a
los directivos intermedios de la jerarquía.
Descentral
izació n de la autoridad:
Alto grado de delegació n de gran parte
de la autoridad a travé s de la
organizació n o
departamento.
24
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Descripció n de puestos:
Relació n detallada de las tareas y
responsabilidades esenciales de un puesto.
Desempeñ o:
Nivel de log
ros laborales de un individuo, conseguido
ú nicamente tras la realizació n de esfuerzo.
Desviació n de la estrategia:
Se produce cuando la estrategia de la
organizació n se va alejando
paulatinamente del
comportamiento coherente con las fuerzas del
entorno.
Diagrama de causa y efecto:
Grá fica mediante la cual los miembros de un
equipo presentan, categorizan y evalú an to
dos los
posibles motivos de un resultado o reacció n;
por lo general, se expresa como un
problema a
resolver.
Diamante de Porter:
Sugiere que existen razones inherentes a
cada país para explicar que unos sean
má s
competitivos que otros, y que algunas ind
ustrias sean má s competitivas que otras.
Diferenciació n:
Medida de las divergencias entre
departamentos respecto de su estructura,
tareas y metas.
Diferenciació n de productos:
Excepcionalidad en calidad, precio, diseñ o,
imagen de marca o servicio al
cliente, la cual le da a
un producto ventaja sobre la competencia.
Diferencias individuales:
Necesidades, valores, actitudes, intereses y
capacidades personales que los individuos
portan
consigo en su trabajo.
Diná mica competitiva:
Es el resultado de
una serie de acciones y respuestas
competitivas entre las empresas que
rivalizan en una industria en particular.
Direcció n:
Funció n administrativa de comunicació n con
los demá s y motivació n, a fin de lograr el
desempeñ o de las tareas necesarias para el
cumplimiento de los objetivos de la
organizació n.
Implica la utilizació n de la autoridad
personal de los directivos para establecer
una clara
estrategia de futuro, y como se van a producir
los cambios.
Direcció n estraté gica:
Incluye el aná lisis estraté
gico, la elecció n estraté gica y la implantació n
de la estrategia.
25
[
]
Director de informació n:
Administrador de alto nivel que, en una
organizació n ejerce liderazgo al evaluar las
necesidades
de procesamiento de informació n, y al
desarrollar sistemas que satisfagan esos
requerimientos;
todo en colaboració n con administradores y
empleados clave.
D
iscrepancia del desempeñ o:
Diferencia entre lo que la organizació n
aspira a hacer para aprovechar sus
oportunidades y lo
que realmente hace.
Diseñ o asistido por computadora (cad):
Uso de programas especiales que
instruyen a una computadora para
presenta
r dibujos
específicos en una pantalla.
Diseñ o organizacional:
Proceso de determinació n de la estructura y
relaciones de autoridad de una organizació n
entera.
Disposició n:
Capacidad de un subordinado para
establecer metas elevadas pero alcanzables y
a
ctitud de
aceptar la responsabilidad de cumplirlas.
Disposició n a los prejuicios:
Característica de la persona que
constantemente está recordando situaciones
específicas de un
hecho, y que por lo mismo siempre creerá que
puede volver a ocurrir.
Diver
sidad de la fuerza de trabajo:
Mezcla racial, de gé nero, de edad y é tnica de la
fuerza de trabajo.
Diversificació n:
Variedad de bienes y servicios que produce
una organizació n y el nú mero de los
diferentes
mercados que atiende. Implica las direcciones d
e desarrollo que puede tomar una organizació n
a partir de sus productos y mercados actuales
simultá neamente.
Diversificació n concé ntrica:
Forma de crecimiento de una compañ ía,
consistente en la adquisició n o la creació n
de otra
empresa, a fin de relacionarla con el propio
campo de actividad en té rminos de
tecnología,
mercados o productos.
Diversificació n internacional:
Es una estrategia
por medio de la cual una empresa amplia las
ventas de sus bienes o servicios a
travé s de las fronteras de las regiones
globales y países en las que se encuentra,
para entrar a
diferentes mercados o lugares geográ ficos.
26
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Diversificació n no relacionada:
Es
aquella en la que la organizació n va má s allá de
los confines de su industria actual.
Diversificació n por conglomerado:
Incorporació n al ramo de actividad de una
empresa, de bienes o servicios no
relacionados con
é sta.
Diversificació n relacionada:
C
onsiste en desarrollarse má s allá del producto y
el mercado actuales, pero siempre dentro de
los confines de la industria.
E
Economías a escala:
Sistema de administració n basado en el
descenso de costos por unidad, a medida
que se
incrementa el volume
n de bienes y servicios producidos.
Economías de enfoque:
Son ahorros de costos que se atribuyen a la
transferencia de las capacidades y aptitudes
desarrolladas en un negocio hacia a otro, sin
incurrir en costos adicionales significativos.
Economías
financieras:
Son ahorros de costos que se logran
mediante una mejor distribució n de los
recursos
financieros, con base en las inversiones de
adentro y de fuera de la empresa.
Economías globalizadas:
Son aquellas en las que los bienes, servicios,
personas, habilidades e ideas se mueven con
libertad a travé s de la fronteras geográ ficas.
Educació n y comunicació n:
Implican una explicació n de las razones y
medios del cambio estraté gico.
Efectividad:
Es una medida del valor que se puede crear con
determinados recursos.
Efecto de aureola:
El que ocurre cuando el entrevistador juzga el
potencial general del candidato con base en
una
sola característica, opacando así sus demá s
cualidades.
27
[
]
Efecto de
Hawthorne:
Probabilidad de que los trabajadores
aumenten su productividad como resultado
de recibir
atenció n especial, independientemente de
que sus condiciones de trabajo sean o
no
modificadas.
Elecció n estraté gica:
Implica la comprensió n de las bases
subyacentes a la futura estrategia, con el fin
de generar
opciones estraté gicas para la evaluació n y
selecció n de algunas de ellas.
Elecciones forzosas:
De estrategia se producen cuando hay una
estrategia impuesta desde organismos o
fuerzas
externas a
la organizació n.
Elusió n de la incertidumbre:
Dimensió n valor de Hofstede que mide el
grado en el que los individuos o las
sociedades
intentan evitar la ambigü edad, el riesgo y lo
indefinido del futuro.
Emisor:
Fuente de informació n e iniciador del p
roceso de comunicació n.
Emoció n:
Reacció n o sentimiento subjetivos.
Empleados exentos:
Trabajadores no beneficiados por las
disposiciones de salario mínimo y horas extras,
de la ley de
está ndares laborales justos.
Empleados expatriados:
Trabajadores que no laboran en su país de
origen.
Empleados no exentos:
Trabajadores, cubiertos por las disposiciones
de salario mínimo y horas extras de la ley
de
está ndares laborales justos.
Empleo a voluntad:
Concepto tradicional del derecho norte
americano, segú n el cual los patrones son
libres de
despedir a empleados por cualquier
razó n, en cualquier momento y los
empleados de
abandonar su puesto tambié n por cualquier
motivo, en cualquier instante.
Empowerment:
Acció n de un líder que consiste en
compartir influencia y control con sus
seguidores.
28
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Emprendedor:
Persona que crea una nueva actividad de
negocios en la economía.
Empresa de ramo dominante:
Organizació n que atiende varios segmentos de
un mercado en particular.
Empresa de ramo ú n
ico:
Organizació n que ofrece un nú mero limitado
de productos a un segmento de mercado en
particular.
Empresa de ramos afines:
Organizació n que ofrece una amplia variedad
de productos similares.
Empresa de ramos diferentes:
Organizació n que ofrece diversos productos a
mercados distintos.
Empresa internacional:
Organizació n con intereses empresariales
significativos que trascienden fronteras
nacionales,
comú nmente centrada en la importació n y
exportació n de bienes o servici
os y que opera
unidades de producció n y mercadotecnia en
otros países.
Empresa modular:
Compañ ía cuyas funciones operativas las
desempeñ an otras compañ ías.
Empresa multinacional:
Organizació n que adopta una perspectiva
mundial sobre mercados (cliente
s), servicios y
productos, y que posee una filosofía global para
la realizació n de negocios.
Empresa sindicalizada:
Organizació n cuyo acuerdo con un sindicato
está vigente.
Enfoque a la satisfacció n:
Modelos de motivació n que responden a la
pregunta
“qué motiva el comportamiento”. Las
respuestas se basan en el supuesto, de que a
los empleados los impulsa el deseo de
satisfacer
necesidades internas.
Enfoque a los procesos:
Modelos de motivació n que enfatizan la
manera y razones por las que los indiv
iduos eligen
ciertas conductas para cumplir sus metas
personales.
29
[
]
Enriquecimiento del puesto:
Ampliació n de las especificaciones de un
puesto e incremento de los retos de sus tareas,
con el
objetivo de elevar la productividad.
Entorno cambiante:
Situaci
ó n impredecible a causa de las frecuentes
modificaciones en productos, tecnología,
fuerzas competitivas, mercados o fuerzas
políticas.
Entorno de tareas:
Fuerzas externas (como clientes o
sindicatos) que afectan directamente el
crecimiento, éxito y
supe
rvivencia de una organizació n.
Entorno estable:
Situació n caracterizada por pocos cambios
en productos, tecnología, fuerzas
competitivas,
mercados y fuerzas políticas.
Entorno general:
Factores externos, como la inflació n y la
demografía, que suelen influir indirectamente
en todas
o la mayoría de las organizaciones (tambié n
llamado macroentorno).
Entorno turbulento:
Ambiente externo complejo en permanente
cambio y a la vez ambiguo e i
mpredecible.
Equilibrio puntual:
Es la tendencia que tiene las estrategias a
desarrollarse incrementalmente con cambios
de
transformació n perió dicos.
Equipo:
Nú mero reducido de empleados dotados de
autoridad por la organizació n para establecer
todas
o algunas de sus metas, tomar decisiones
sobre la forma de alcanzarlas, emprender
las tareas
necesarias para cumplirlas y asumir la
responsabilidad individual y colectiva sobre los
resultados.
Equipo de desarrollo de productos:
Grupo temporal, existente
durante el periodo requerido para introducir
un producto en el
mercado; el lapso puede variar de un par de
meses a varios añ os.
Equipo de mejora continua:
Personal de funciones interrelacionadas,
que se reú ne regularmente para el
constante
perfeccionam
iento del producto o proceso del que es
responsable.
30
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Equipo de solució n de problemas:
Grupo de cinco a 20 empleados de las
diferentes á reas de un departamento,
contratados por
horas o a sueldo fijo, los cuales reflexionan
sobre có mo hacer mejor algo.
Equipo funcional:
Administrador y subordinados que
consideran cuestiones comunes y resuelven
problemas
relacionados con su á rea de responsabilidad y
experiencia, en la cual son interdependientes.
Equipo interfuncional:
Grupo de cinco a treinta empleados con
diversas funciones y, en ocasiones, de dos
niveles
organizacionales, al cual se asigna tareas
colectivas orientadas hacia una meta.
Equipos autodirigidos:
Grupos de cinco a 15 empleados que trabajan
diariamente en
comú n para producir un bien, un
componente o un servicio entero.
Error de contraste:
Acció n que consiste en evaluar a un
candidato compará ndolo con la persona
entrevistada
anteriormente.
Error de semejanza:
Sesgo o prejuicio en favor de candidatos q
ue lucen o actú an como el entrevistador.
Escala de clasificació n del comportamiento
(ecc):
Uno de los tipos de evaluació n del desempeñ o,
en que describe conductas laborales
específicas,
a lo largo de un continuo ascendente.
Escenario:
Descripció n por
escrito de un posible futuro.
Escenarios mú ltiples:
Descripciones por escrito de varias alternativas
futuras.
Escuchar:
Acto de prestar atenció n a un mensaje, no
ú nicamente oírlo.
Esfuerzo del empleado:
Monto de energía física y mental para el de
sempeñ o de una tarea.
Especializació n:
Proceso de identificació n de tareas específicas
y su asignació n a individuos o equipos que
fueron
capacitados para ejecutarlas.
31
[
]
Especificació n de funciones:
Lista de las características personales,
habilidades y experiencia necesarias en un
trabajador,
para desempeñ ar las tareas de un puesto y
asumir las responsabilidades que é ste implica.
Está ndares:
Criterios utilizados para evaluar características
cualit
ativas y cuantitativas.
Estandarizació n:
Procedimientos uniformes y firmes que los
empleados deben seguir en el desempeñ o
de sus
labores.
Estilo colaborativo:
Voluntad para identificar las causas de
fondo de los conflictos, para compartir
informació n
abiertamente y considerar los intereses
propios y ajenos, en la bú squeda de
soluciones de
beneficio mutuo.
Estilo comprometido:
Disposició n de todas las partes a ceder en
algunas de sus opiniones y considerar las
ajenas, a fin
de llegar a un acuerdo.
Estilo conciliador:
Actitud que busca la reducció n o eliminació n de
diferencias reales o percibidas para considerar
las opiniones de los demá s acerca de una
situació n.
Estilo de delegació n:
Forma de la administració n, la cual reconoce
que los demá s es
tá n preparados para cumplir una
tarea, y ademá s son competentes y se
sienten motivados para asumir plena
responsabilidad
sobre ella.
Estilo de forzamiento:
Actitud basada en usar las diferentes formas
del poder, como el coercitivo, a fin de
dominar a
un
a persona.
Estilo de planificació n estraté gica:
La sede central de la organizació n actú a como
una matriz, que realiza la planificació n central,
y
prescribe el papel de cada divisió n y
departamento.
Estrategia:
Es la direcció n y alcance de una
organizació n a largo plazo; consigue
ventajas para la
organizació n a travé s de su configuració n de los
recursos en un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades de los mercados y
cumplir las expectativas de los
stakeholders.
32
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Estrategia a nivel corporativo:
Es una acció n que se emprende para obtener
una ventaja competitiva mediante la selecció n y
el
manejo de una combinació n de empresas
que compiten en varias industrias o
mercados de
productos.
Estrategia
a nivel de negocios:
Es un conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones diseñ ados para
ofrecer a los
clientes una ventaja mediante el
aprovechamiento de las actitudes y aptitudes
centrales en
mercados de productos específicos e
individuales.
Estrategia ajustada:
Concederá que los directivos intentan
desarrollar la estrategia a travé s de la
identificació n de las
oportunidades que surgen de la
comprensió n de las fuerzas del entorno que
actú an sobre la
organizació n y de la adaptació n de sus re
cursos con la finalidad de obtener ventaja
comparativa.
Estrategia corporativa:
Esta relacionada con el objetivo y alcance
global de la organizació n para satisfacer
las
expectativas de los propietarios o
principales stakeholders y añ adir valor a las
dis
tintas partes
de la empresa.
Estrategia de enfoque:
Es un conjunto integrado de acciones
diseñ ado para fabricar productos que
cubran las
necesidades de un segmento competitivo en
particular.
Estrategia de liderazgo de costos:
Es un conjunto integrado
de acciones diseñ ado para fabricar
productos al costo mas bajo
posible en relació n con los competidores, y
que incluyen características que sean
aceptables
para los clientes.
Estrategia de precios reducidos:
Intenta conseguir un precio menor que el de los
competidores al tiempo que trata de ofrecer un
producto o servicio de igual valor.
Estrategia de unidad de negocios:
La estrategia se refiere a como competir con
éxito en un determinado mercado.
Estrate
gia deliberada:
Es una expresió n de la direcció n estraté gica
formulada o planeada por los directivos.
33
[
]
Estrategia global:
Es aquella en la que se ofrecen productos
estandarizados en los mercados de todos los
países, a
la vez que la oficina matriz esta
blece la estrategia competitiva.
Estrategia híbrida:
Intenta conseguir simultá neamente una
diferenciació n y un menor precio que el de
los
competidores.
Estrategia multidomé stica:
Es aquella en la que las decisiones estraté gicas
y operativas se descen
tralizan hacia la unidad de
negocios de cada país, a fin de adecuar los
productos al mercado local.
Estrategia realizada:
Es la estrategia que se utiliza realmente en la
prá ctica.
Estrategias de diferenciació n:
Intenta ofrecer productos o servicios ú
nicos o distintos a los de los competidores
en aquellas
características que son muy valoradas por los
compradores.
Estrategias operativas:
Se ocupa de có mo los distintos componentes de
la organizació n, recursos, procesos, personas y
sus habilidades, con
tribuyen de manera efectiva ala direcció n
estraté gica, corporativa y de
negocio.
Estrategias sin filigranas:
Combina bajos precios, un bajo valor
añ adido percibido, un enfoque dirigido al
segmento del
mercado sensible al precio.
Estructura de
organizació n:
Es la configuració n del papel formal de una
empresa, sus procedimientos, sus
mecanismos de
autoridad y control, así como sus procesos de
autoridad y de toma de decisiones
Estructura funcional:
Se basa en las actividades primarias que
hay q
ue realizar, como producció n, finanzas,
contabilidad, marketing y personal
Estructura matricial:
Es una combinació n de estructuras que
suele adoptar la forma de divisiones
geográ ficas o por
productos, o de estructuras funcionales y
divisionales que oper
an simultá neamente.
34
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Estructura multidivisional:
Es aquella que divide la organizació n en
unidades (divisiones), en funció n de los
productos,
servicios, á reas geográ ficas, o procesos de la
empresa.
Estructura mundial de divisió n de productos:
Es una
forma de organizació n, en la que la autoridad
para tomar decisiones está centralizada en
la sede mundial, a fin de coordinar e
integrar las decisiones y acciones entre las
diferentes
unidades.
Estructura simple:
Es una forma de organizació n en la que e
l propietario administrador toma
directamente todas
las decisiones importantes y supervisa todas
las actividades, mientras que el personal
sirve
como una extensió n de la autoridad del
administrador para supervisar.
Estudio de tiempos y movimientos:
Aná l
isis que identifica y mide los movimientos
físicos de un trabajador y examina los
resultados
con el fin de eliminar los que retardan la
producció n.
É
É tica:
Serie de principios morales, valores y
conductas, que los responsables de tomar
decisiones
aplican en asuntos no específicamente
determinados por la ley. Conjunto de reglas
y valores
que definen la conducta correcta y la
incorrecta.
E
Evaluació n del de
sempeñ o:
Proceso sistemá tico para determinar los
medios que eleven el desempeñ o laboral,
despué s de
calificar las cualidades laborales de cada
empleado, sus necesidades de desarrollo y
sus
progresos en el cumplimiento de metas.
Expectativa:
Creencia de
que el esfuerzo dará resultados de primer
orden.
Expectativas de roles:
Opiniones de los demá s sobre lo que un
individuo debe o no debe hacer.
Extinció n:
Ausencia de reforzamiento, tanto positivos
como negativos, tras la ocurrencia de
determinado
com
portamiento.
35
[
]
Extrapolació n:
Proyecció n futuro de una tendencia pasada o
presente.
F
Factibilidad:
Hace referencia si al hecho de la organizació n
posee los recursos y las competencias
necesarias
para aplicar la estrategia.
Factores críticos de
crecimiento:
Son aquellos componentes de la estrategia
en los que la organizació n debe destacar
para
superar a sus competidores.
Factores críticos del éxito:
Son aquellos elementos de la estrategia en los
que la organizació n debe sobresalir para
superar
a la competencia.
Factores de higiene:
Características del entorno laboral, ajenas al
punto (condiciones de trabajo, políticas de
la
compañ ía, supervisió n, c
ompañ eros de trabajo, salario, prestigio
formal y seguridad en el
empleo) que, cuando son positivas,
mantienen un nivel razonable de motivació n
laboral,
aunque no necesariamente la incrementan.
Factores de motivació n:
Características de un puesto (retos
, responsabilidades, reconocimiento, logros,
avance y
crecimiento que, al estar presentes, deben
generar altos niveles de motivació n.
Flexibilidad estraté gica:
Es un conjunto de capacidades que aplica una
empresa para responder a las diversas
exigencias
y oportunidades que forman parte de los
ambientes competitivos, diná micos e inciertos.
Forma competitiva:
Es una estructura de organizació n en la que
los controles que se utilizan, estimulan la
competencia entre las divisiones
independientes (que por l
o regular no se encuentran
relacionadas) por el capital corporativo.
Forma cooperativa:
Es una estructura de organizació n que
emplea diversos mecanismos de integració n
y practicas
horizontales de recursos humanos, para
fomentar la cooperació n y la integ
ració n entre las
divisiones de la empresa.
36
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Formulació n de la misió n organizacional:
Es una declaració n gené rica de sus propó sitos
generales.
Franquicia:
Empresa dirigida por un individuo a quien
un productor original (franquiciante) le
otorga la
conces
ió n para comercializar cierto bien o servicio.
Fuerzas ambientales:
Eventos externos e influencias, directas e
indirectas, con posibles efectos sobre las
decisiones y
acciones de una organizació n.
Fuerzas centrales:
Fortalezas complementarias que distinguen a
una compañ ía y que presumiblemente la
hacen
má s competitiva al ofrecer un valor ú nico a los
clientes.
Fusió n:
Es una transacció n en la que dos empresas
acuerdan integrar sus operaciones en forma
relativamente
equitativa, porque cuentan con recursos y
capacidades que combinadas pueden
generar una ventaja competitiva mayor.
G
Generadores claves de cambio del entorno:
Son aquellas fuerzas que influirá n sobre la
estructura de una industria o un mercado.
Ger
ente de exportaciones:
Persona cuya actividad es buscar mercados
extranjeros para los bienes y servicios de
una
empresa.
Gerentes de primera línea:
Administradores directamente responsables de
la producció n de bienes o servicios.
Gerentes generales:
Administradores responsables de las
operaciones totales de una unidad compleja,
como una
compañ ía o una divisió n.
Gobierno corporativo:
Determina a quien debe servir la
organizació n y como debe decidirse los
propó sitos y
prioridades de la organizació n.
37
[
]
Grá fica de Gantt:
Informe visual de planeació n y avance en el que
se identifican las etapas de trabajo, las fechas
de conclusió n y los logros de un proyecto.
Grá fica de reemplazos:
Diagrama en el que, junto a cada puesto de la
organizació n, aparecen los nombres de la
persona
que lo ocupa y de los candidatos a
reemplazarla.
Grupo estraté gico:
Es un conjunto de empresas de una industria
que sigue la misma estrategia, o una similar,
a lo
largo de las mismas dimensiones.
Grupo formal:
Personas que trabajan en favor de metas
comunes, directamente relacionadas con el
cumplimiento de objetivos organizacionales.
Grupo informal:
Nú mero reducido de personas que
participan conjuntamente
en actividades frecuentes,
interactú an de manera distinta a sus labores y
comparten sentimientos en cuanto al
propó sito
de satisfacer sus mutuas necesidades.
Grupos de interé s:
Aquellos con poder potencial o real para influir
en las decisiones y actos
de una organizació n.
Grupos de presió n:
Son individuos y grupos que pueden afectar
y verse afectados por los resultados
estraté gicos
logrados, y que tienen una opinió n valida en el
desempeñ o de una compañ ía.
Grupos protegidos:
En Estados Unidos de No
rteamé rica, los empleados reales y potenciales
amparados por las leyes
de ese país, sobre la igualdad de oportunidades
de empleo.
H
Habilidad:
Dominio personal de las capacidades
requeridas para efectuar un trabajo.
Capacidades relativas
al desempeñ o
no necesariamente innatas y que en el caso
de los administradores pueden
agruparse como té cnicas, interpersonales, de
conceptualizació n y de comunicació n.
Habilidades de comunicació n:
Capacidades para la emisió n y la recepció n de
informació n, ideas, opiniones y actitudes.
38
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Habilidades de conceptualizació n:
Capacidad para percibir un problema, asunto u
organizació n como un todo, así como sus partes
interrelacionadas.
Habilidades inter
personales:
Capacidad individual para dirigir, motivar,
resolver conflictos y trabajar con los demá s.
Habilidades té cnicas:
Capacidad de aplicar mé todos, procedimientos
y té cnicas específicos en un campo
especializado.
Hipó tesis de frustració n
-
regres
ió n:
Idea de que la frustració n en la satisfacció n
de una necesidad de nivel superior resultará
en la
reaparició n de una necesidad del nivel
inmediatamente inferior, como motivador
del
comportamiento.
Hipó tesis de la satisfacció n progresiva:
Idea de que
se debe satisfacer razonablemente una
necesidad de nivel inferior, antes de que la
necesidad del nivel inmediatamente superior
aparezca como motivador del comportamiento.
Holding:
Es una empresa de inversiones que tiene
muchas actividades empresariales
independientes,
sobre las cuales la sede central ejerce un
control simple.
Horario flexible:
Política empresarial que autoriza a los
empleados a que, dentro de ciertos límites,
modifiquen
su hora de entrada y de salida, a fin de
adecuarla a sus necesid
ades y deseos individuales.
I
Implementació n de la estrategia:
Se ocupa de có mo traducir una estrategia
en acció n organizacional mediante el diseñ o
y la
estructura de la organizació n, la planificació n
de recursos y la gestió n del cambio estraté gico.
Incentivos a destajo:
Ajuste del monto fijo que se paga por cada
unidad de producció n terminada, cuando el
nú mero
de unidades fabricadas excede el índice
está ndar de producció n.
Incertidumbre:
Condició n en la que un individuo no
dispone de la informació n necesaria para
asignar
probabilidades a los resultados de las
soluciones alternativas.
39
[
]
Incertidumbre del entorno:
Ambigü edad o impredecibilidad de ciertos
factores del ambiente externo de una
organizació n
(como la reglamentació n gubernamental).
Aumenta cuando má s diná micas son las
condiciones
del entorno, o cuando má s complejas son.
Incrementalismo ló gico:
Es el desarrollo deliberado de una estrategia a
travé s del “aprender haciendo”.
In
dividualismo:
Dimensió n de valor de hoftede que mide el
grado en el que una cultura espera que las
personas
se hagan cargo de sí mismas o en el que
los individuos creen ser dueñ os de su
propio destino
(en oposició n al colectivismo>.
Inducció n:
Programa
formal o informal para familiarizar a los nuevos
empleados con sus responsabilidades
de trabajo, compañ eros y políticas de la
organizació n.
Indulgencia:
Error comú n de evaluació n, a menudo
intencional, que ocurre cuando un individuo
tasa a todos
los emp
leados de un grupo en un nivel superior al que
merecen.
Industria:
Es un grupo de empresas que fabrican
productos que son sustitutos cercanos.
Inestabilidad interna:
Grado de subversió n, revolució n, asesinatos,
guerrillas y crisis gubernamental en un
país.
Informació n:
Conocimientos derivados de datos que las
personas han transformado para hacerlos
significativos y ú tiles.
Innovació n:
Es el proceso de crear un producto comercial a
partir de un invento.
Inspecció n:
Proceso mediante el cual una persona,
grupo u organizació n vigila
concienzudamente el
desempeñ o y emprende acciones correctivas.
Instrumentalidad:
Relació n percibida entre los resultados
primarios y la obtenció n de respuestas
secundarias.
40
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Insumos:
R
ecursos físicos, humanos, materiales,
financieros y de informació n que intervienen
en el
proceso de transformació n. Valores que un
empleado aporta a su trabajo como tiempo,
esfuerzo, nivel de estudios y compromiso
con la organizació n para obtener un result
ado
deseable.
Integració n:
Medida de la coordinació n entre varios
departamentos en relació n con su
estructura, tareas y
metas.
Integració n del personal:
Proceso mediante el cual las organizaciones
satisfacen sus necesidades de recursos
humanos, el
cu
al incluye la previsió n de necesidades,
reclutamiento y selecció n de candidatos y la
inducció n
a los nuevos empleados.
Integració n hacia atrá s:
Ingreso de una compañ ía al campo de
actividad de sus proveedores, generalmente
para
garantizar la calidad de
los componentes, la entrega a tiempo o la
estabilidad de los precios.
Integració n hacia delante:
Ingreso de una compañ ía al campo de actividad
de sus clientes, con el propó sito de acercarse al
consumidor final.
Integració n horizontal:
Estrategia empresarial consistente en adquirir
una compañ ía competidora, a fin de
consolidarse
y ampliar su participació n de mercado.
Integració n vertical:
Describe la integració n hacia delante o hacia
atrá s, de actividades continuas en la cadena
de
val
or.
Inteligencia artificial:
Capacidad de un sistema de có mputo
adecuadamente programado, para desempeñ ar
funciones
normalmente asociadas con la inteligencia
humana.
Intenció n estraté gica:
Es el estado futuro deseado, o la aspiració n
de la organizaci
ó n. Esta refleja el estado de flujo
deseado o la aspiració n de la organizació n.
Intensidad de la necesidad de crecimiento:
Grado en el cual una persona desea un
puesto que le ofrezca retos personales,
sensació n de
logro y aprendizaje (crecimiento person
al).
41
[
]
Intercambio comercial:
Acuerdo entre productores por el cual la
exportació n de bienes y servicios está
correspondida
por la importació n de otros tantos.
Interdependencia combinada:
Tipo de supeditació n tecnoló gica que implica
escaso intercambio
de informació n o de recursos
entre individuos y departamentos.
Interdependencia mutua:
Entre las empresas significa que la
competitividad estraté gica y los
rendimientos superiores al
promedio, resultan solo cuando las
compañ ías reconocen que sus estrate
gias no se implantan
de manera aislada respecto a las acciones y
respuestas de sus competidores
Interdependencia recíproca:
Tipo de supeditació n tecnoló gica en la que
individuos y departamentos son alentados a
trabajar
en comú n y a compartir informació n
y recursos para concluir una tarea.
Interdependencia secuencial:
Tipo de supeditació n tecnoló gica en la que el
flujo de informació n y recursos entre
individuos y
departamentos es esencial.
Interdependencia tecnoló gica:
Grado de la coordinació n requerida entre
individuos y departamentos para la
transformació n de
informació n y materias primas en productos
terminados.
Intervenció n:
Se entiende la coordinació n y autoridad
sobre los procesos de cambio por parte de
un agent
e
de cambio, que delega algunos elementos de
dicho proceso.
Intraemprendedor:
Miembro de una organizació n ya existente que
convierte nuevas ideas en realidades rentables.
Intuició n:
Habilidad para examinar una situació n, prever
cambios, correr riesgo
s y generar confianza.
Invenció n:
Es el acto de crear o desarrollar un producto o
una idea de procesos nuevos.
Inventario:
Monto, tipo de materias primas, partes,
provisiones y bienes terminados por
embarcar, de los
cuales una organizació n puede dispon
er en un momento dado.
42
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Inventario de habilidades:
Expediente detallado de cada empleado en el
que se consigna su nivel de estudios,
capacitació n,
experiencia, antigü edad, puesto y sueldo
vigentes y trayectoria de desempeñ o.
J
Jerarquía de metas:
En
lace formal de metas entre niveles
organizacionales, para que el cumplimiento de
las mismas
en planos inferiores contribuya al
cumplimiento de las metas del nivel
inmediatamente superior
y así sucesivamente, hasta que se cumplan las
metas de la organizació
n en su conjunto
Joint ventures:
Asociaciones entre dos o má s empresas para
realizar un negocio nuevo produciendo un bien
o
un servicio.
Junta de directores:
Es un grupo de personas elegidas, cuya
responsabilidad primordial es actuar de
acuerdo con los
intereses del propietario para supervisar y
controlar de manera formal, a los altos
ejecutivos de
la corporació n.
L
Lenguaje:
Sistema comú n de sonidos orale
s, signos escritos o gestos para la
transmisió n de significados
especiales entre quienes lo comparten.
Leyes:
Valores y normas de la sociedad cuyo
cumplimiento es vigilado por los tribunales.
Líder orientado a relaciones:
Persona que reconoce la impo
rtancia de desarrollar lazos emocionales
só lidos y positivos con
sus seguidores.
Líder orientado a tareas:
Persona que estructura el trabajo de los
empleados y vigila cuidadosamente su
comportamiento.
Liderazgo:
Acto de influir en los demá s para que
actú en hacia el cumplimiento de una meta.
43
[
]
Liderazgo de apoyo:
Forma administrativa basada en la actitud
amigable, en la cercanía con los miembros
de la
organizació n y en las muestras de interé s en su
bienestar psicoló gico.
Liderazgo directivo:
Actitud de mando que se basa en hacer
saber a los miembros de la organizació n, lo
que se
espera de ellos y en indicarles có mo deben
desempeñ ar sus tareas.
Liderazgo estraté gico:
Es la capacidad de anticipar, visualizar,
conservar la flexibilidad y dar p
oder a otras personas
para generar un cambio estraté gico cuando sea
necesario.
Liderazgo orientado a logros:
Forma de la administració n basada en el
establecimiento de retos, con la expectativa de
que los
miembros de la organizació n se desempeñ ará n
a su
má ximo nivel.
Liderazgo participativo:
Forma de gestió n basada en la consulta a los
seguidores y en pedirles sugerencias.
Liderazgo transformacional:
Direcció n por medio de la motivació n.
Lluvia de ideas:
Sesió n con un flujo de ideas, sin que se
emitan juicios críticos.
Lluvia de ideas electró nica:
Prá ctica basada en el uso de redes de có mputo,
para la introducció n y diseminació n automá tica
de propuestas entre todos los miembros de
un equipo, cada uno de los cuales puede
sentirse
motivado a gen
erar nuevas proposiciones.
M
Macrocultura:
Combinació n de los supuestos y valores de la
sociedad y la industria, dentro de las cuales
opera
una organizació n (o una de sus divisiones).
Manejo de conflictos:
Intervenciones diseñ adas para reducir conf
rontaciones excesivas o, en ciertos casos,
para
intensificar oposiciones endebles.
44
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Manejo de impresiones:
Acció n de un líder para controlar las
impresiones que otros tienen sobre é l,
mediante la
adopció n de conductas que incrementan su
atractivo.
Manufactura asistida por computadora (cam):
Variedad de tecnologías con base en có mputo
para la producció n de bienes.
Mapa de los stakeholders:
Identifica los poderes y las expectativas de los
stakeholders y permite establecer cuales son
las
prioridades
políticas.
Marco de referencia administrativo:
Es el conjunto de suposiciones, premisas
Masculinidad:
Dimensió n de valor de hofstede que mide el
grado en el que se aprecia la adquisició n de
dinero
y objetos y no la alta calidad de vida de los
demá s
(en oposició n a la feminidad).
Matriz de política direccional:
Posiciona las uen en funció n de (a) lo atractivo
del mercado en el que operan, y (b) la fortaleza
competitiva de la uen en este mercado.
Matriz de resultados:
Tabla con figuras o símbolos
para identificar los posibles estados de
naturaleza, probabilidades y
resultados asociados con estrategias
alternativas.
Medició n por atributos:
Evaluació n de características de productos
como aceptables o inaceptables.
Medició n por variables:
Evalu
ació n de características de productos, para lo
cual se dispone de normas cuantificables.
Mejora continua:
Sucesió n de decisiones adaptativas tomadas
dentro de una organizació n, las cuales resultan
añ o
tras añ o, en una gran cantidad de pequeñ as
mejoras.
Mensaje:
Símbolos verbales (orales y escritos) y claves
no verbales que representan la informació n
que el
emisor desea transmitir al receptor.
Mensajes no verbales:
Uso de expresiones faciales, movimientos y
lenguaje corporal para la transmisió n de s
ignificados.
45
[
]
Mercado de ciclo lento:
Son aquellos en los cuales los productos se
encuentran en condiciones muy protegidas,
por lo
cual las presiones competitivas no penetran
hasta las fuentes de competitividad estraté gica
de
las empresas.
Mercado labor
al administrativo externo:
Es el conjunto de oportunidades profesionales
para los administradores, en organizaciones
que
no son aquella en la que trabajan actualmente.
Mercado laboral administrativo interno:
Es aquel que se refiere a las oportunidades d
e puestos administrativos en una empresa.
Mercado laboral del ramo:
Á reas geográ ficas y de habilidades, en las
que un empleador suele reclutar personas
para los
puestos vacantes.
Mercados de ciclo está ndar:
Son aquellos en los cuales los productos se
encuentran en condiciones de protecció n
moderada,
en las que la interacció n competitiva penetra
hasta las fuentes de competitividad estraté gica
de
las empresas; sin embargo, en base en el
mejoramiento de sus capacidades, es
probable, que
las compañ ías pue
dan sostener una ventaja competitiva.
Mercados de ciclo rá pido:
No es posible sostener una ventaja
competitiva; las empresas tratan de sostener
y de obtener
ventajas temporales al irrumpir el mercado en
forma estraté gica.
Metas:
Aquello con lo que está comprometida una
empresa; direcció n hacia la que se
encamina.
Resultados por alcanzar.
Metas generales:
La direcció n amplia hacia la que se enfoca la
toma de decisiones, en té rminos cualitativos.
Metas operativas:
Lo que se de
be lograr expresado en té rminos
cuantitativos, en beneficio de quié n y en
cuá nto
tiempo.
Mé todo de aná lisis dialé ctico:
Proceso para el examen sistemá tico de
problemas desde dos o má s puntos de vista
opuestos.
Mé todo de clasificació n:
46
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Tipo de evaluac
ió n de desempeñ o en el que se compara a
empleados que realizan tareas iguales
o similares.
Mé todo de escala grá fica:
Sistemas de evaluació n del desempeñ o, en el
cual se califica a los empleados en relació n
con
una serie de medidas de cumplimiento, por l
o general en una escala de cinco o siete puntos.
Mé todo del abogado del diablo:
Sistema en el cual se selecciona al miembro de
un grupo de toma de decisiones (el abogado del
diablo), para que critique un plan o estrategia.
Misió n:
Propó sito o razó n d
e existir de una organizació n.
Misió n estraté gica:
Es la determinació n del propó sito ú nico de
una empresa y el panorama de sus
operaciones en
té rminos de producto y mercado.
Modelo de ciclo de vida de productos:
Fases de mercado por las que atraviesa
n muchos productos durante su existencia.
Modelo de contingencias de Fiedler:
Teoría segú n la cual, el éxito del liderazgo
depende de la correspondencia entre el estilo
de un
líder y las demandas de una situació n.
Modelo de control correctivo:
Proceso para detectar, eliminar o reducir
desviaciones de las normas establecidas en
una
organizació n.
Modelo de creatividad de Osborne:
Proceso de toma de decisiones de tres fases,
que implica la identificació n de hechos,
ideas y
soluciones.
Model
o de equidad:
Programas de motivació n preocupados por las
opiniones de los individuos, sobre la justicia
con
que son tratados en comparació n con sus
iguales.
Modelo de estrategias gené ricas:
Marco de referencia de tres estrategias de
negocios bá sicas, q
ue puede aplicarse en una amplia
variedad de organizaciones de diversas
industrias.
47
[
]
Modelo de expectativa:
Programa de motivació n basado en el
supuesto de que las personas eligen entre
varios
comportamientos, a sabiendas de que só lo uno
aportará resulta
dos deseables, mientras que el
resto dará respuestas indeseables.
Modelo de expectativa de porter
-
lawler:
Enfoque a los procesos de la motivació n, el
cual sostiene que la satisfacció n laboral es
el
resultado, má s que la causa del desempeñ o.
Modelo de
grid gerencial:
Patró n que identifica cinco estilos de
liderazgo, cada uno de los cuales combina
diferentes
proporciones de interé s en la producció n y en
las personas.
Modelo de jerarquía de las necesidades:
Teoría de motivació n humana de Maslow
, que sostiene que los individuos tienen una
compleja
serie de necesidades repartidas en cinco
niveles, las cuales intentan satisfacer
secuencialmente,
la base (necesidades bá sicas) hacia arriba.
Modelo de justicia:
Juicio de las decisiones y el comport
amiento, segú n su congruencia con la
distribució n
equitativa justa e imparcial de beneficios
(retribuciones) y costos entre individuos y
grupos.
Modelo de la racionalidad limitada:
Actitud de un individuo con tendencias a 1)
conformarse con una meta o s
olució n alternativa
menos que excelente (só lo para cumplir), 2)
realizar una bú squeda insuficiente de
soluciones
alternativas y 3) disponer de
informació n y control inadecuados sobre
las fuerzas
condicionantes, externas e internas, que
influyen en los resu
ltados de las decisiones.
Modelo de liderazgo participativo:
Serie de reglas para determinar el monto y la
forma de la toma participativa de decisiones,
que
se debe alentar en diferentes situaciones.
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y
Blanc
hard:
Esquema segú n el cual los niveles de
conducta directiva y de apoyo de un líder
deben basarse
en el nivel de disposició n de los empleados.
Modelo de los dos factores:
Teoría de la motivació n de herzberg la cual
sostiene que distintos tipos de exper
iencias
producen satisfacció n laboral (factores de
motivació n) e insatisfacció n laboral (factores
de
higiene).
48
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Modelo de necesidades aprendidas:
Teoría de mclelland sobre la motivació n, la
cual indica que las personas adquieren tres
necesidades o motiva
ciones
—
logro, afiliació n y poder
—
, mediante la interacció n con su
entorno social.
Modelo de reforzamiento:
Enfoque de los procesos de la motivació n,
que sostiene que el comportamiento se
realiza en
funció n de sus consecuencias (premios o
castigos).
Modelo erc (existencia
–
relació n
–
crecimiento):
Programa de motivació n de Alderfer, el cual
propone una jerarquía de tres necesidades:
de
existencia, de relació n y de crecimiento.
Modelo político:
Descripció n del proceso de toma de decisiones
en té rminos de los intereses y metas
particulares
de poderosos inversionistas externos e
internos.
Modelo racional:
Serie de pasos que deben seguir individuos
o equipos para elevar la probabilidad de
que sus
decisiones sean ló gicas y esté n só lidamente
fundamentadas.
Modelo ruta
-
meta de House:
Esquema que indica que los líderes eficaces
especifican la tarea y eliminan los obstá culos
para la
realizació n de é sta, elevando de este modo la
satisfacció n y el des
empeñ o de los subordinados.
Modelo utilitarista:
Forma de la administració n basada en juzgar el
efecto de las decisiones y el comportamiento en
los demá s, con la meta bá sica de procurar
el mayor beneficio para el mayor nú mero de
personas.
Modelos de
comportamiento:
Estereotipos de liderazgo basados en las
diferencias de acció n entre líderes eficaces e
ineficaces.
Modelos de contingencias:
Patrones de liderazgo basados en la idea de
que cada situació n determina el mejor estilo
por
usar.
Modelos d
e enriquecimiento del trabajo:
Prolongació n del modelo de los dos factores,
que enfatiza la modificació n de las
características
específicas de los puestos, a fin de
enfocarse a las necesidades de má s alto
nivel de los
empleados.
49
[
]
Modelos de rasgos:
Patrone
s de liderazgo basados en el supuesto de
que ciertas características físicas, sociales y
personales son inherentes ~ los líderes.
Monitoreo de clientes:
Esfuerzos permanentes para obtener de los
clientes opiniones y comentarios sobre la
calidad de
los b
ienes y servicios.
Motivació n:
Toda influencia que suscita, dirige o
mantiene el comportamiento de los
individuos orientado
hacia las metas.
Motivació n de afiliació n:
Deseos de desarrollar y mantener con los
demá s, estrechas relaciones
interpersonales,
mutuamente satisfactorias.
Motivació n de logro:
Deseos de tener éxito segú n normas de
excelencia o durante situaciones competitivas.
Motivació n de poder:
Deseo de i
nfluir en o controlar a los demá s y el entorno
social.
Mundo digital:
Enlaces computarizados de personas y
terminales, entre empresas, instituciones de
gobierno y
hogares.
N
Necesidad:
Sensació n personal de carencia en algú n
aspecto de la vida, que produce una
tensió n
desagradable.
Necesidades de autorrealizació n:
Deseos de crecimiento personal y de
realizació n y cumplimiento del pleno
potencial individual
(nivel má s alto de la jerarq
uía de Maslow).
Necesidades de crecimiento:
Deseos de ser creativo, de hacer
contribuciones ú tiles y productivas y
disponer de
oportunidades de desarrollo personal (nivel
superior de la jerarquía de Alderfer).
50
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Necesidades de estima:
Deseos de respet
o por uno mismo, de sensació n de logro
personal y de reconocimiento por
parte de los demá s (cuarto nivel de la jerarquía
de Maslow).
Necesidades de existencia:
Deseos de bienestar material y físico (nivel
inferior de la jerarquía de Alderfer).
Necesidades de pertenencia:
Deseos de amistad, amor y de formar parte de
un grupo (tercer nivel en la jerarquía de
Maslow).
Necesidades de relació n:
Deseos de establecer y mantener relaciones
interpersonales con otros individuos (segundo
nivel
de la jer
arquía de Alderfer).
Necesidades de seguridad:
Deseos de protecció n y estabilidad, y de
ausencia de aflicciones, amenazas y
enfermedades
(segundo nivel de la jerarquía de Maslow).
Necesidades fisioló gicas:
Deseos bá sicos de alimentos, ropa y techo (p
rimer nivel de la jerarquía de Maslow).
Negociació n:
Proceso por el cual dos o má s individuos o
grupos, con metas comunes u opuestas, o
preferencias diferentes sobre có mo
alcanzarlas, presentan y discuten propuestas
para llegar a
un acuerdo.
Normas:
Reglas informales de comportamiento
ampliamente compartidas y reforzadas por los
miembros
de un grupo.
O
Opció n de compra de acciones:
Derecho concedido a un empleado para
adquirir acciones de la compañ ía a un precio
específico.
Operació n con llave
:
Negocio o establecimiento (como una
franquicia) listo para abrir desde el
momento mismo en
que en comprado o arrendado.
51
[
]
Opinar en grupo:
Mentalidad enfocada a obtener acuerdos a
cualquier precio, lo cual resulta en procesos
ineficaces de toma de decisiones en equipo y
quizá en soluciones deficientes.
Oportunidades:
Son las condiciones del ambiente general,
que pueden ayudar a que una emp
resa logre la
competitividad estraté gica.
Oportunismo:
En el á rea administrativa, se refiere a la
bú squeda maliciosa del interé s propio.
Organigrama:
Diagrama en el que aparecen las relaciones
de informació n entre funciones,
departamentos y
puestos i
ndividuales dentro de una organizació n.
Organizació n:
Todo grupo estructurado de personas reunidas
para alcanzar ciertas metas en comú n.
Organizació n en red:
Compañ ía que contrata a otras empresas
para que realicen parte o la totalidad de
sus
operaci
ones, y a la vez estas actividades son
coordinadas por administradores y
empleados en
sus oficinas generales.
Organizació n incubadora:
Empresa o compañ ía que apoya a los
empleados emprendedores.
Organizació n matricial:
Diseñ o de administració n que comb
ina las ventajas de las estructuras funcional y
de productos,
a fin de incrementar la capacidad de los
administradores y de otros empleados para el
proceso
de informació n.
Organizació n multicultural:
Compañ ía cuya fuerza de trabajo es
representativa de la població n en general.
Organizaciones que aprenden:
Compañ ías que involucran a todos los
empleados en la identificació n y solució n de
problemas y,
de este modo, lograr que la empresa
experimente, me
jore e incremente permanentemente su
capacidad de ofrecer nuevos bienes o
servicios a sus clientes. Es aquella que se
adopta en
continuo cambio, capaz de beneficiarse de
una cantidad de conocimientos, experiencias
y
calificaciones de los individuos, gracia
s a una cultura que fomenta la duda y el desafío
en torno
al propó sito o la visió n compartida.
52
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Organizaciones virtuales:
Son organizaciones que no tienen una
estructura formal, y en las que no existe
proximidad física
entre sus miembros, sino una relac
ió n de asociació n, colaboració n y red.
Outsourcing:
Permitir que otras organizaciones presten un
servicio o manufacturen partes de un producto.
P
Pago de incentivos:
Compensació n monetaria que vincula una
porció n de la remuneració n con la cantidad
de
desempeñ o laboral, a fin de alentar un
desempeñ o superior.
Paradigma:
Se utiliza habitualmente para describir el
conjunto de supuestos relativamente
comunes y que
se dan por sentado en el seno de una
organizació n.
Patró n de comportamiento tipo a:
Conducta de la persona intensamente
involucrada en una lucha permanente e
incesante por
conseguir má s en menos tiempo y, de ser
necesario, contra cualquier tipo de oposició n.
Patró n de comportamiento tipo b:
Conducta de la persona contemplativa, no
agr
esiva, realista en las metas que persigue y
poco
crítica consigo misma o con los demá s.
Percepció n:
Significado atribuido a un mensaje por un
emisor o receptor.
Percepció n de la igualdad de recompensas:
Monto de compensaciones y gratificaciones
que los empleados creen que deben recibir
en
relació n con lo que obtienen otros
trabajadores.
Percepció n de la probabilidad esfuerzo
-
retribució n:
Idea de una persona acerca de la
relació n entre esfuerzo realizad
o y obtener ciertas
retribuciones.
Percepció n de roles:
Creencia personal de un empleado de que es
necesario efectuar ciertas tareas (es decir,
cumplir
ciertas funciones), para de realizar
exitosamente un trabajo.
53
[
]
Percepció n selectiva:
Proceso de eli
minació n de informació n que una persona no
desea o debe evitar.
Periodo de entrega:
Tiempo que transcurre entre la realizació n de
un pedido y la recepció n de los bienes
terminados.
Personalidad:
Mezcla ú nica de características que definen a
un indivi
duo.
Perspectiva cultural:
Concibe las estrategias como el resultado de
supuestos y rutinas consideradas como
dados en
las organizaciones
Perspectiva de liderazgo:
Plante que la estrategia se desarrolla a travé s
de la direcció n de un individuo o grup
o.
Perspectiva política:
Del desarrollo de una estrategia afirma que la
estrategia surge como consecuencia de
procesos
de negociació n y regateo entre grupos de
interé s internos o externos
Plan de negocios:
Descripció n paso a paso de la manera en
que una empresa se propone convertir las
ideas en
realidades.
Plan de retiro de beneficios definidos:
Programa de pensiones financiado por la
empresa y basado en fó rmulas, para
garantizar
prestaciones específicas
a los beneficiarios.
Plan de retiro de contribuciones definidas:
Programa de pensiones en el cual cada
beneficiario dispone de una cuenta de retiro
financiada
por contribuciones propias, del patró n o de
Planeació n:
Definició n de objetivos y propuesta
de medios para alcanzarlos] proceso formal
de 1) elecció n
de una misió n y de metas organizacionales
generales a corto y a largo plazo, 2)
determinació n
de metas divisionales, departamentales e
incluso individuales con base en las
metas
organizacionales, 3
) selecció n de estrategias y procedimientos
para el cumplimiento de tales
metas y 4) asignació n de recursos
(personas, dinero, equipo e instalaciones)
para lograr las
diversas metas, estrategias y procedimientos.
54
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Planeació n de contingencia:
Condició n
de estar preparados ante la posibilidad de
cambios bruscos e inesperados en el
entorno (positivo y negativo), los cuales ejercen
fuerte impacto en la organizació n y demandan
una respuesta inmediata.
Planeació n de recursos humanos:
Pronó stico de las nece
sidades de recursos humanos de una
organizació n y desarrollo de los
pasos a seguir para satisfacerlas.
Planeació n estraté gica:
Proceso organizacional de desarrollo y
aná lisis de la misió n y la visió n; de metas y
tá cticas
generales y de asignació n de rec
ursos.
Planeació n tá ctica:
Proceso de toma de decisiones detalladas
sobre qué hacer, quié n lo hará y có mo, con
un
horizonte temporal de, normalmente, un añ o o
menos.
Planes de participació n accionaria de los
empleados (ppae):
Programas de incentivos, en los cuales la
compañ ía financia la compra de sus
acciones a favor
de cuentas de inversió n a nombre de los
empleados por separado.
Planificació n de escenarios:
Genera planteamientos posibles de los
distintos futuros potenciale
s de una organizació n,
basados en la agrupació n de las principales
influencias del entorno y de los generadores
de
cambio sobre los cuales existe un alto nivel de
incertidumbre.
Poder:
Habilidad para influir o controlar las
decisiones y metas individual
es, departamentales, de
equipos u organizacionales. Habilidad para
influir en el comportamiento de los demá s para
que
estas emprendan determinadas acciones.
Poder coercitivo:
Capacidad de un líder para obtener
cumplimiento infundiendo temor al castigo.
Poder de distancia:
Dimensió n de valor de Hoftede que mide el
grado en el que la influencia y el control
está n
distribuidos desigualmente entre individuos de
una cultura en particular.
Poder de experiencia:
Influencia de un líder basada en sus conoci
mientos especializados.
55
[
]
Poder de posició n de líder:
Grado en el cual un líder posee poder legítimo,
coercitivo y de retribució n.
Poder de referencia:
Influencia basada en la identificació n personal
de los seguidores con el líder.
Poder de retribu
ció n:
Influencia derivada de la capacidad de un líder
para premiar a sus seguidores.
Poder legítimo:
Influencia basada en el puesto formal del líder
en la jerarquía de la organizació n.
Políticas organizacionales:
Reglas, prá cticas de recursos humanos,
prá cticas administrativas y sistemas de
retribució n de
una organizació n.
Posició n é tica:
Es el grado en que una organizació n podrá
cumplir con creces sus obligaciones mínimas
con los
stakeholders.
Prejuicio de l
a ley de nú meros reducidos:
Característica de la persona que cree que
unos cuantos incidentes pueden tomarse
como
representativos de una població n mayor (un
par de casos «confirman la regla”) aun si no lo
son.
Prejuicios en la percepció n selectiva:
Cara
cterística de la persona que só lo ve aquello que
espera ver.
Premio Malcolm Baldrige:
Galardó n creado por un decreto
norteamericano para la mejora de la calidad
en 1987, para la
generació n de normas de medició n de la
calidad total en empresas de servici
os y
manufactureras, ya sea grandes o pequeñ as.
Presió n de roles:
Resultado de las demandas impuestas por
emisores de tareas a una persona específica
para que
cumpla las expectativas.
Presupuestació n:
Proceso de jerarquizació n de los gastos
previstos
y su vinculació n con las metas.
56
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Principio de escalonamiento:
Precepto que estipula que una clara y firme
cadena de mando debe enlazar a todas las
personas
de la organizació n con alguien en un nivel
superior, hasta llegar a la parte má s alta del
organigrama.
Principio de justicia distributiva:
Obligació n moral de
no hacer diferencias en el trato con
individuos a causa de sus
características personales.
Principio de la unidad de mando:
Precepto que estipula que un empleado só lo
debe tener un jefe.
Principio de Pareto:
Reconocimiento de que un nú mero reducido
d
e causas (por lo generalmente el 20 por
ciento)
explica la mayoría de los problemas
(generalmente el 80 por ciento) en cualquier
situació n.
Principio de reciprocidad:
Obligació n moral de los empleados de
cumplir las reglas de la organizació n cuando
é sta
satisface ciertas condiciones.
Principio de selectividad:
Un reducido nú mero de características
explican siempre gran cantidad de efectos
(tambié n
conocido como principio de pareto).
Principio del control de conexiones:
Precepto que estipula que se d
ebe limitar el nú mero de personas que
rinden cuentas
directamente a un administrador.
Principio del deber natural:
Obligació n moral de basar las decisiones y
las conductas en una amplia variedad de
normas
universales.
Principios morales:
Reglas gener
ales de comportamiento aceptable que se
intenta sean imparciales.
Probabilidad:
Porcentaje de veces en las que ocurriría un
resultado específico, si un individuo tomara
muchas
veces una misma decisió n.
Probabilidad objetiva:
Posibilidad de que ocurra un resultado
específico, con base en hechos consumados
y nú meros
concretos.
57
[
]
Probabilidad subjetiva:
Apreciació n basada en juicios y opiniones
personales, de que posiblemente ocurra un
resultado
específico.
Procedimiento oper
ativo está ndar:
Serie de reglas que deben seguir los
empleados en una secuencia en particular al
enfrentar
cierto tipo de problemas.
Proceso de transformació n:
Tecnología utilizada para convertir insumos en
productos.
Productividad de factores totale
s:
Proporció n entre los productos totales y los
insumos totales.
Productividad parcial:
Proporció n entre la producció n total y un
insumo.
Productos:
Resultados de un proceso de transformació n.
Programa de castigo de intervalo fijo:
Política consiste
nte en la aplicació n de penalidades en periodos
establecidos.
Programa de castigo de intervalo variable:
Aplicació n de castigos a intervalos irregulares.
Programa de castigo de proporció n fija:
Prá ctica de aplicar penalidades cada vez que
se presente un nú mero establecido de
conductas
determinadas.
Programa de castigo de proporció n variable:
Aplicació n de castigo tras un nú mero variable
de conductas determinadas.
Programas de bienestar:
Pro
moció n de la salud física y psicoló gica de los
empleados.
Programas de desarrollo:
Mejora de las habilidades humanas y de
conceptualizació n de un empleado, en
preparació n
para futuros puestos.
58
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Pronó stico:
Predicció n, proyecció n o estimació n de
hechos o condiciones futuros en el entorno
de una
organizació n.
Propietarios institucionales:
Son organizaciones financieras
-
como los fondos accionarios mutuos y los
fondos de pensiones
-
que controlan las posicion
es de los accionistas de porcentaje elevado.
Propó sito estraté gico:
Es el aprovechamiento de los recursos
internos, capacidades y aptitudes centrales
de una
empresa al fin de alcanzar sus metas en el
ambiente competitivo.
Proteccionismo:
Uso de vario
s mecanismos para contribuir a que una
industria o empresa nacional evite (o
reduzca) las amenazas reales o potenciales
provenientes del extranjero, ya sea por parte
de la
competencia o del ambiente político.
Proxé mica:
Estudio del modo en que la gente
hace uso del espacio físico para transmitir un
mensaje sobre sí
misma.
Proyecció n:
Actividad que se realiza una sola vez y que
fija una serie claramente definida de
resultados
deseados.
Prueba de capacidad cognoscitiva:
Examen escrito que mide la inteligencia
general, las habilidades verbal, numé rica y
de
razonamiento.
Prueba de desempeñ o:
Examen en el que candidatos a un puesto
desempeñ an tareas laborales simuladas.
Prueba de honestidad:
Medida especializada, con e
l uso de papel y lá piz que intenta estimar
la tendencia de una
persona a actuar deshonestamente.
Punto de vista de contingencias:
Uno de los cinco principales enfoques de la
administració n; sostiene que diferentes
situaciones
requieren de prá cticas dist
intas, y propone el uso independiente o
combinado de las escuelas
tradicional, del comportamiento humano y
de sistemas, en el enfrentamiento de
diversos
problemas.
59
[
]
Punto de vista de la calidad:
administració n;
enfatiza la satisfacció n del cliente
mediante el suministro de bienes y servicios de
alta calidad.
Punto de vista de sistemas:
administració n que busca solucionar
problemas
mediante su diagnó stico dentro de u
n marco que incluya insumos, procesos de
transformació n,
productos y retroalimentació n.
Punto de vista del comportamiento humano:
Una de las cinco principales orientaciones
de la administració n, basada en contribuir a
que los
administradores manejen efi
cazmente los aspectos humanos de las
organizaciones.
Punto de vista tradicional:
El má s antiguo de los cinco principales
enfoques de la administració n; destaca el rol
del
administrador en una jerarquía estricta y se
centra en un desempeñ o laboral eficie
nte y firme.
R
Rasgos:
Características de la personalidad que pueden
afectar el desempeñ o laboral de un individuo.
Razonamiento crítico:
Consideració n minuciosa de las implicaciones
de todos los elementos conocidos de un
problema.
Realidad
virtual:
Entorno creado por los sistemas de
comunicaciones y có mputo.
Receptor:
Persona que recibe y decodifica (o interpreta)
el mensaje del emisor.
Receta de la industria:
En un conjunto de supuestos comunes a una
industria o servicio pú blico sobre
los propó sitos de
la organizació n, así como una sabiduría
compartida sobre có mo gestionar las
organizaciones.
Reclutamiento:
Proceso de bú squeda, dentro y fuera de la
organizació n, de personas que ocupen
puestos
vacantes.
60
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Recompensas:
Resultados la
borales que desea un empleado.
Recompensas extrínsecas:
Respuestas proporcionadas por la
organizació n, como condiciones agradables de
trabajo, salario
justo, prestigio, seguridad en el empleo y
prestaciones.
Recompensas intrínsecas:
Retribuciones de satisfacció n personal, como
el logro de metas, el auto
-
reconocimiento o el
crecimiento individual.
Recorte de personal:
Proceso de despido de empleados, con el
propó sito de reducir costos mediante la
disminució n
de la nó mina.
Recurso
s:
Son insumos del proceso de producció n de
una empresa, como el equipo de capital, las
habilidades de cada empleado, las patentes, las
finanzas y los administradores con talento.
Recursos de reserva:
Materiales, fondos y tiempo que acumula
una organizaci
ó n para estar preparada a fin de
responder a cambios en el entorno.
Recursos exclusivos:
Son aquellos que crean la ventaja competitiva
de la empresa, y son difíciles de imitar.
Red abierta:
Sistema de informació n basado en
computadoras, el cual permi
te que las partes operacionales
de los servicios que está n dispersas interactú en
fá cilmente.
Red cultural:
Es una representació n de los supuestos que
se dan por sentado, o del paradigma de una
organizació n y de las manifestaciones físicas de
la cultura
organizativa.
Redes:
Son acuerdos mediante los cuales dos o má s
organizaciones trabajan en colaboració n sin
ninguna relació n formal.
Reducció n de gastos:
Apoyo en menos recursos, principalmente
humanos, para el cumplimiento de las metas
de la
organiz
ació n.
61
[
]
Reducció n de tamañ o:
Es una reducció n del numero de empleados,
y, en ocasiones, de unidades operativas;
pero
dentro de la composició n de los negocios de la
cartera corporativa puede cambiar o no.
Reducció n del campo de acció n:
Se refiere a la diversificació n, la
desincorporacion o algú n otro medio de
deshacerse de los
negocios que no se relacionan con la actividad
central de la empresa.
Reestructuració n:
Reconfiguració n o cambios en los niveles de
autoridad, responsabilidad y
control de una
organizació n.
Reforzamiento negativo:
Adopció n de conducta para evitar escapar a las
consecuencias, desagradables prevalecientes.
Reforzamiento positivo:
Generació n de una consecuencia agradable
mediante la aplicació n de recompensas,
para
incrementar la probabilidad de que un
comportamiento se repita.
Regla:
Especificació n del curso de acció n a seguir
frente a un problema particular.
Regla de oro:
Norma moral que enuncia “trata a los demá s
como quieras que te traten
Reglas de
utilitarismo:
Acciones orientadas al cumplimiento de
reglas o normas bien definidas, a fin de
obtener el
mayor beneficio para el mayor nú mero de
miembros.
Reingeniería:
Cambios en la manera de realizar el trabajo.
Reingeniería de los procesos de nego
cio:
Es el proceso de la reconfiguració n de las
actividades para provocar una drá stica mejora
de los
rendimientos.
Relació n de representació n:
Existe cuando una o má s personas (el
director o los directores) concentran o otra
persona o
personas (el [los] representante[s]) como
especialistas en la toma de decisiones, para
que
presten sus servicios.
62
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Relaciones laterales:
Estrategia de procesamie
nto de informació n, con la cual la toma de
decisiones se deja en manos
de quienes tienen acceso a la informació n
necesaria para hacerlo.
Relaciones líder
-
miembros:
Grado en el cual el líder es aceptado por sus
seguidores.
Relatos:
Historias, sagas, l
eyendas y mitos propios de una cultura
organizacional.
Remuneració n basada en el puesto:
Compensació n determinada por las tareas
específicas que desempeñ a una persona.
Remuneració n basada en las habilidades:
Compensació n vinculada con las habilidades
y conocimientos de las personas.
Remuneració n por mé ritos:
Aumento permanente del sueldo base segú n
el desempeñ o de un individuo durante el
añ o
anterior.
Rendició n de cuentas:
Expectativa de que cada empleado aceptará
el mé rito o la culpa de los res
ultados alcanzados
por el desempeñ o de tareas asignadas.
Rendimientos promedios:
Son aquellos que son iguales a los que un
inversionista espera tener con otras
inversiones que
representan riesgos similares.
Reparto de utilidades:
Distribució n entre los empleados de las
utilidades de una empresa.
Representació n:
Papel del miembro de una organizació n para
promover en otros grupos, los intereses de
la
organizació n a la que pertenece.
Requerimientos de capital:
Dinero necesario p
ara financiar equipo, provisiones,
investigació n y desarrollo, y otras
necesidades operacionales.
Responsabilidad:
Obligació n de un empleado para desempeñ ar
las tareas que se le asignan.
63
[
]
Responsabilidad social:
Grado en el cual una compañ ía reconoce
lo que significa ser un buen ciudadano
comunitario,
global y actú a en congruencia con esto.
Responsabilidad social afirmativa:
Convicció n de que los administradores y los
empleados tienen la obligació n de evitar
problemas,
al prever cambios en el entorn
o, al combinar las metas de la organizació n con
las de los grupos
de interé s y las del pú blico, ademá s de
promover los intereses mutuos.
Responsabilidad social de la organizació n:
Se define como las prá cticas concretas con
las que la organizació n supera
las obligaciones
mínimas con los stakeholders
Responsabilidad social hacia los grupos de
interé s:
Convicció n de que los administradores y los
empleados tienen obligaciones hacia grupos
identificados, que se ven afectados por los
logros de la organizaci
ó n y que a su vez pueden
afectar ese cumplimiento de metas.
Responsabilidad social tradicional:
Opinió n de que la organizació n debe responder
a los intereses de los accionistas.
Respuesta estraté gica:
Representa un compromiso significativo de
los recursos específicos y distintivos de
una
organizació n; es difícil de implantar y de
revertir.
Respuesta no específica:
Ré plicas emocionales, físicas y cognoscitivas
que ocurren en forma automá tica.
Resul
tado primario:
Todo comportamiento relacionado con el
trabajo que es consecuencia directa del
esfuerzo
invertido por un empleado en una labor.
Resultado secundario:
Respuesta buena o mala, producida por un
resultado primario o por un comportamiento.
Resultados:
Recompensas que se obtienen del trabajo,
como ascensos, asignaciones interesantes,
salario y
compañ eros de trabajo amigables.
Retroalimentació n:
Informació n sobre el estado y el desempeñ o de
un sistema. Respuesta del receptor al mensaje
del
emisor.
64
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Retroalimentació n de encuestas:
Mé todo de desarrollo organizacional que
permite a administradores y empleados
ofrecer
opiniones y comentarios sobre la
organizació n y, a la vez, recibirlos acerca
de sus
comportamientos.
Riesgo:
Condició n en la
que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de
ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y enunciar la probabilidad de
que cada
solució n dé los resultados deseados.
Riesgo político:
Probabilidad de que decisione
s o hechos políticos de un país afecten
negativamente la
rentabilidad a largo plazo de una inversió n.
Rigideces claves:
Son aquellas actividades que está n
profundamente arraigadas en la organizació n y
son difíciles
de cambiar.
Ritos y ceremonias:
Actividades formales y complicadas,
diseñ adas para generar sentimientos
profundos y
realizadas bajo la forma de eventos especiales.
Rivalidad competitiva:
Existe cuando dos o má s empresas compiten
entre si en la bú squeda de una posició n
ventajosa
en el
mercado.
Robots:
Má quinas reprogramables para funciones
mú ltiples.
Rol de asignació n de recursos:
Papel de toma de decisiones que
desempeñ an los administradores al optar
entre demandas
rivales de dinero, equipo, personal y otras.
Rol de enlace:
Pa
pel interpersonal que desempeñ an los
administradores al tratar con personas
ajenas a la
organizació n.
Rol de líder:
Posició n que ocupan los administradores
al dirigir y coordinar las actividades de
los
subordinados hacia el cumplimiento de los
objetivos
organizacionales.
65
[
]
Rol de manejo de dificultades:
Trabajo de toma de decisiones que
desempeñ an los administradores, al enfrentar
problemas.
Rol de negociador:
Labor de toma de decisiones que desempeñ an
los administradores al reunirse con individuos
o
grupos para discutir diferencias y llegar a un
acuerdo.
Rol de propagador:
Papel informativo que desempeñ an los
administradores al compartir conocimientos o
datos con
sus subordinados y otros miembros de la
organizació n.
Rol de vigilancia:
Tarea informativa que desempeñ an los
administradores al buscar, recibir y
seleccionar
informació n que pueda afectar la organizació n.
Rol de vocero:
Papel informativo que desempeñ an los
administradores al ofrecer a los demá s, y en
particular a
personas a
jenas a la organizació n, informació n que
representa la postura oficial de esta ú ltima.
Rol emblemá tico:
Papel que desempeñ an los administradores
al representar a toda la organizació n en
ocasiones
ceremoniales y simbó licas.
Rol emprendedor:
Papel de tom
a de decisiones que desempeñ an los
administradores, al diseñ ar e implementar un
nuevo proyecto, empresa o actividad de
negocios.
Roles:
Serie organizada de conductas, que en el
caso de los administradores puede dividirse
en tres
categorías: interpersona
l, informativo y de toma de decisiones.
Conjunto de tareas y conductas
relacionadas entre sí que se espera desempeñ e
un individuo.
Ruta crítica:
Esquema del camino que deberá seguir un
proyecto completo y que determina su
duració n
má xima.
Rutinas:
So
n las formas específicas de hacer las cosas en
una organizació n.
66
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
S
Satisfacció n:
Actitud determinada por la diferencia entre
las recompensas que reciben los empleados
y las
que é stos creen que deberían haber recibido;
cuanto menor sea esta diferencia, mayor será
la
satisfacció n. Prá ctica de seleccionar una meta o
solució n alternativa a
ceptable.
Segmentació n de diferenciació n:
Intenta lograr un valor percibido elevado
como justificació n de un precio
sustancialmente
superior, y se aplica a un segmento
determinado del mercado.
Segmento demográ fico:
Se ocupa del tamañ o de la població n
, su edad, estructura, distribució n geográ fica,
combinació n
é tnica y distribució n del ingreso.
Segmento global:
Incluye los mercados mundiales nuevos y
existentes que está n en constante cambio, los
eventos
políticos internacionales importantes y las
car
acterísticas institucionales de los nuevos
mercados mundiales relevantes.
Segmento político legal:
Es el á rea en que las organizaciones y los
grupos de interé s compiten por la atenció n
y los
recursos, así como el conjunto de leyes y reglas
que guían est
as interacciones.
Segmento sociocultural:
Se ocupa de las acciones y actitudes sociales y
los valores culturales de las distintas
sociedades.
Segunda en emprender una acció n:
Es la empresa que responde a la acció n
competitiva de la primera, a menudo
a travé s de la
limitació n o de un movimiento diseñ ado para
contrarrestar los efectos de la acció n.
Semá ntica:
Estudio del uso de las palabras y su significado.
Servicios de intercomunicació n personal (sip):
Prá ctica novedosa de mantener en contacto
a
las personas en cualquier momento y en
cualquier lugar, por medio de equipos
inalá mbricos.
Símbolo:
Todo objeto visible que puede servir para
representar un valor abstracto compartido o
un
significado especial.
67
[
]
Simplificació n del puesto:
Aná lisis científico de las tareas
desempeñ adas por los empleados, para
descubrir
procedimientos que generen la má xima
producció n con los insumos mínimos.
Simulació n:
Representació n de un sistema real.
Sinergia:
Se logra cuando el valor que crean las
unidades de negocios que trabajan juntas
supera el valor
que generan las mismas unidades cuando
trabajan de manera independiente.
Sistema:
Asociació n de partes interrelacionadas e
interdependientes.
Sistema abierto:
Aquel que interactú a con el ambien
te externo.
Sistema de apoyo de decisiones (sad):
Serie de componentes de software y
hardware que permiten a los usuarios
finales analizar,
manipular, formatear, exhibir y emitir datos de
diferentes maneras.
Sistema de evaluació n del desempeñ o de 360
grados:
Mé todo para revisar el desempeñ o de un
empleado, que consiste en que é ste se
retroalimente
con opiniones y comentarios de sus colegas
en la organizació n y de las personas con las
que
trata fuera de ella.
Sistema de informació n vertical:
Estrate
gia de procesamientos de informació n que
pueden usar los administradores para el
eficiente envío de informació n a los altos
niveles de la organizació n.
Sistema de retribució n de reparto de ganancias:
Distribució n, entre los miembros de un equipo,
de las
ganancias (o ahorros en costos) obtenidas
por mejoras medibles de productividad.
Sistema de valores:
Convicciones mú ltiples (valores), compatibles y
fortalecidas entre sí.
Sistema experto:
Programa de có mputo basado en los procesos
de toma de decisiones de expertos humanos,
que
almacena, recupera y manipula datos,
diagnostica problemas y toma decisiones
limitadas con
base en informació n detallada sobre un caso
específico.
68
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Sistema externo:
Serie de condiciones e influencias externas
prevalecientes antes y despué s de la
formació n de
un grupo.
Sistema interno:
Actividades (tareas), interacciones,
sentimientos, normas y estructura social que
los miembros
de un grupo desarrollan con el paso
del tiempo.
Sistema justo a tiempo (jat):
Prá ctica de entregar bienes terminados justo a
tiempo para su venta; de subensambles justo a
tiempo para su montaje en bienes terminados;
de partes justo a tiempo para su incorporació n
en subensambles y de mater
iales adquiridos justo a tiempo para su
transformació n en partes.
Sistemas de apoyo a decisiones grupales
(sadg):
Serie de componentes de software, hardware y
lingü ísticos que proporciona apoyo a un equipo
durante una reunió n de toma de decisiones.
Sis
temas de apoyo ejecutivo (sae):
Red organizada de mé todos de mensajería
electró nica, de presentació n con multimedia,
de
informació n administrativa y de apoyo a
decisiones grupales.
Sistemas de comunicació n:
Mé todos para el intercambio de datos, que incl
uyen teleconferencias, aparatos de fax, redes de
á reas locales y extensas, correo electró nico,
dispositivos de reconocimiento de voz y
sistemas
integrados.
Sistemas de informació n administrativa:
Suministro de informació n actualizada de
tipo financiera,
comercial, de recursos humanos y
otros, sobre el estado de una organizació n,
sus principales departamentos o divisiones y
su
entorno.
Sistemas de reconocimiento de voz:
Mé todos de aná lisis y clasificació n de
patrones del habla u orales y su conversió n
en có digos
digitales para su introducció n a un sistema de
có mputo.
Socializació n:
Proceso mediante el cual los individuos
conocen los valores que profesa una
organizació n o la
sociedad en general.
Socializació n organizacional:
Proceso sistemá tico por el cual una
organizació n incorpora nuevos miembros a su
cultura.
69
[
]
Stakeholders:
Aquellos individuos o grupos cuyos objetivos
dependen de lo que haga la organizació n y de
los
que a su vez dependen de la organizació n.
Status:
Ra
ngo social de una persona en un grupo.
Subsidio:
Pago directo o indirecto de un gobierno a
empresas nacionales para abaratar en su
favor la
realizació n de ventas o inversiones en el
exterior y hacerlas por lo tanto má s rentables.
Subsistema:
Una o má
s partes interrelacionadas integradas en el
componente de un sistema.
Supervisió n directa:
Consiste en el control directo de la asignació n
de recursos por uno o má s individuos
Supervisió n funcional:
Sistema desarrollado por taylor para vincular el
ár
ea de especializació n de cada supervisor con
el alcance de su autoridad.
Supuestos:
Ideas y sentimientos no expresados de uno
o má s individuos, pero que se dan por
sentadas y
ciertas.
T
Té cnica de evaluació n y revisió n de programas
(pert):
Mé todo de programació n de la secuencia de
las actividades y los hechos requeridos para
la
realizació n de un proyecto, estimació n de sus
costos y control de sus avances.
Té cnica Delphi:
Recurso para la realizació n de pronó sticos, con
base en el consenso
de un grupo de expertos.
Tecnología:
Mé todo usado para transformar insumos
organizacionales en productos.
Conocimientos,
instrumentos, té cnicas y acciones que se
utilizan para transformar materiales,
informació n y
otros insumos en bienes y servicios ter
minados.
Tecnologías de informació n (ti):
70
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Conjunto de redes de computadoras,
sistemas de telecomunicaciones y dispositivos
de control
remoto que permiten a individuos y
organizaciones reunir, almacenar, transmitir,
procesar y
recuperar datos e informaci
ó n.
Tecnologías de servicio no rutinarias:
Mé todos utilizados por las organizaciones
que operan en un entorno complejo y
cambiante, y
que atienden clientes que desconocen sus
necesidades o no identifican con precisió n
sus
problemas.
Tecnologías de se
rvicio rutinarias:
Mé todos que siguen las organizaciones que
operan en entornos relativamente estables y
que
atienden a clientes relativamente seguros de
sus necesidades.
Tendencia a la informació n concreta:
Característica resultante de las
experiencias
, que suele imponerse sobre la
informació n
abstracta.
Tendencia central:
Error de clasificació n que ocurre cuando a
todos los empleados de una organizació n, se
les
asigna una categoría promedio, aun cuando sus
desempeñ os sean distintos.
Tendencia de
error del jugador:
Característica de la persona que al observar
un nú mero inesperado de hechos aleatorios
similares cree que pronto puede ocurrir un
hecho no observado.
Tener peso:
Importancia o influencia política de una
persona en una organizació n.
Teoría de aceptació n de la autoridad:
Pensamiento que sostiene que los empleados
accederá n a seguir las ó rdenes de la direcció n
si
comprenden cuá les son las necesidades; si
consideran que las disposiciones son
congruentes
con las metas organizacionales y
si advierten beneficios propios reales en la
ejecució n de dichas
ó rdenes.
Teoría x:
Estilo de liderazgo en el que los líderes
indican a los subordinados qué se espera de
ellos, los
instruyen en el desempeñ o de sus labores,
insisten en que cumplan con ci
ertos está ndares y se
cercioran de que todos sepan quié n es el jefe.
Teoría y:
Estilo de liderazgo en el que los líderes
consultan a sus subordinados, les piden
opiniones y los
alientan a participar en la planeació n y toma de
decisiones.
71
[
]
Toma de decisi
ones:
Proceso de definició n de problemas,
recopilació n de datos, generació n de
alternativas y
selecció n de un curso de acció n.
Toma de decisiones normativa:
Todo proceso prescrito, paso a paso, del que
pueden servirse los individuos para tomar
decisione
s.
U
Unidad estraté gica de negocios (uen):
Divisió n o subsidiaria de una empresa que
elabora un producto diferente; a menudo
trabaja con
misió n y metas propias.
V
Valencia:
Valor o peso que un individuo atribuye a un
resultado, ya sea primario o secundario, el
cual
puede motivar el comportamiento e influir en
sus decisiones.
Validez:
Grado en el que una prueba mide lo que
supuestamente debe medir.
Valor:
Consiste en las
características y atributos de desempeñ o que
ofrecen las empresas en forma de
bienes o servicios por los que los clientes está n
dispuestos a pagar.
Valor condicional (vc):
Resultado probable de una estrategia específica
basada en un estado particular d
e naturaleza y
calculado en una matriz de resultados.
Valor de recompensa:
Importancia que concede una persona a los
beneficios que puede obtener de su trabajo.
Valor esperado (ve):
Respuesta promedio de cada estrategia en una
matriz de resultados.
Valuació n de puesto:
Procedimiento para determinar el valor
monetario de las características má s
importantes de un
puesto.
72
[ POLITÉ CNICO G
R
ANCOLOMBIANO]
Visió n:
Aspiraciones y valores fundamentales de una
organizació n, generalmente atractivos para
las
mentes y los corazones de sus
miembros. Capacidad para imaginar
diferentes y mejores
condiciones y los medios de alcanzarlas.
Z
Zona de indiferencia:
Decisiones u ó rdenes que un subordinado
Zona incomoda de debate:
Se encuentran los aspectos má s sensibles de
la organizació n, y las actitudes y creencias
de los
directivos que tiende a evitarse en una decisió n
directa abierta
73
[
]

BIBLIOGRAFÍA
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UNIDAD
1
TEMA (S):
A s pe c to s ge n e ra les y te o r ías so bre l
i de ra z go
•
Definiciones aceptadas de liderazgo
•
Teorías de rasgos y comportamentales
•
Teorías de contingencia
•
Enfoques contemporá neos
L i d era z go em p r esa ri al
•
La cultura en las empresas de alto rendimiento
•
La tecnología en las empresas de alto
rendimiento
•
La innovació n y la creatividad
•
Có mo las empresas de alto rendimiento hacen
aná lisis
del entorno y de sus fortalezas
ORIENTACIÓ N METODOLÓ
GICA:
En la presente unidad el estudiante podrá
apropiarse de las mú ltiples definiciones de
liderazgo,
considerando las diferentes propuestas
teó ricas de diferentes autores, quienes han
dedicado su
liter
atura al desarrollo del concepto de líder y de
liderazgo. Así mismo, podrá conocer las
ventajas y
desventajas de cada teoría, así como sus
características y origen, para apropiarlas al
liderazgo
empresarial a partir del reconocimiento de las
empresas de al
to rendimiento.
Para profundizar en los diferentes temas de la
unidad, es importante realizar un recorrido por
la cartilla,
las diferentes carpetas donde está n las lecturas
de apoyo y las teleconferencias.
GUÍA DE COMPETENCIAS Y ACTIVIDADES
2
LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRAT
É
GICO
MAPA CONCEPTUAL DE L
A UNIDAD.
Fuente:
Elaboració n propia
3
POLITÉ CNICO GRANCOLOMBIANO
COMPETENCIAS DE LA
UNIDAD:
•
Apropiarse de una definició n de liderazgo,
considerando las diferentes propuestas
teó ricas
que al respecto se han elaborado hasta ahora.
•
Identificar tres elementos clave en la
innovació n: ideas, valor,
resultados
•
Valorar la importancia que, en el mundo actual,
han venido adquiriendo los fenó menos de
creatividad e innovació n organizacionales.
ACTIVIDADES
•
SEMANA 1
ACTIVIDAD
SEMANA
INSTRUCTIVO
Cartilla 1
1
Este documento es el recurso central de la
semana. Apoye su lectura
con mé todos de estudio como apuntes, mapas
conceptuales y
comentarios.
Teleconferencias
1
Observe los videos grabados por el tutor que
amplía los temas vistos en
la unidad.
4
LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRAT
É
GICO
•
SEMANA
2
ACTIVIDAD
SEMANA
INSTRUCTIVO
Cartilla 2
2
Este documento es el recurso central de la
semana.
Apoye su lectura
con mé todos de estudio como apuntes, mapas
conceptuales y
comentarios.
Teleconferencias
2
Observe los videos grabados por el tutor que
amplía los temas vistos en
la unidad.
Historia del concepto de liderazgo
El liderazgo no
se presenta como un concepto reciente en la
interacció n de los individuos. A
lo largo de la historia se evidencia que
desde el surgimiento del hombre y en la
medida en
que ha tenido que dominar su entorno, surge la
necesidad de asociarse con otros individ
uos
para lograr estos objetivos de dominació n.
Al formarse grupos sociales, la relació n de
jerarquía aparece, disminuyen los conflictos al
interior de los grupos y se generan normas de
comportamiento que facilitan la interacció n.
Desde la evolució n del
ser humano surge la necesidad de
establecer un
esquema de convivencia y de contar con
una figura de autoridad que guíe al
grupo y mantenga el orden. El concepto
de liderazgo al igual que el
surgimiento de líderes, ha estado asociado a las
características s
ocioculturales
de las regiones y a las necesidades específicas
de los grupos que las conforman,
de acuerdo a la é poca. Segú n Meryem Le Saget,
durante siglos, han convivido
tres universos de liderazgo, que reflejan lo
que había que admirar: el valor, la
sab
iduría y el orden. Bass indica que líderes han
sido símbolos, representantes
y modelos para sus gentes.
Los primeros registros sobre el tema de
liderazgo está n presentes en los mitos
y leyendas que narran las hazañ as de
grandes hé roes en el desarrollo de
sus
sociedades.
Confucio
creía que los gobernantes solo podrían ser
grandes si
ellos mismos llevaban vidas ejemplares y se
guiaban por principios morales.
Mao Tse
decía que el sabio debe dejar que las cosas
sigan su curso natural.
Siglos despué s
Nicolá s M
aquiavelo
decía que el gobernante debía preocuparse
ú nicamente del poder y rodearse só lo de
aquellos que le garantizará n el éxito
en sus actuaciones políticas. Desde la
aparició n de esta obra (el príncipe 1513)
Bass nos dice que la palabra líder arrastra
u
na fuerte connotació n oportunista
que aconseja modificar opiniones y criterios
segú n el interlocutor que se tenga
que afrontar.
Weber
propone uno de los conceptos má s
importantes en el
estudio del liderazgo, relacionando de
dominació n legítima. Estos se cl
asifican
de acuerdo a la autoridad, al cará cter
tradicional y al cará cter carismá tico.
Sigmund
Freud
creía que la mayoría de las personas
tienen una fuerte
necesidad de autoridad a la cual puedan
admirar, o que los domine y en
ocasiones hasta los maltrate.
La evolució n del liderazgo tambié n ha sido
influenciada por acontecimientos que son hitos
en la historia de la humanidad.
El líder se convirtió en aquel que sobresale
de lo comú n. Solo cuentan, sus
actos, su comportamiento, la percepció n que se
tiene de é
l. De esta manera, el
nuevo poder popular, permite el
surgimiento de líderes que luchan por
intereses de la masa. En la actualidad, con
los cambios vertiginosos, las crisis
sociales, políticas y econó micas a nivel
mundial, los acelerados procesos de
4
[ POLITÉ CNICO GANCOLOMBIANO EN
ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL
SYSTEM ]
global
izació n, se fortalece aú n má s la necesidad
de estudiar el tema de
liderazgo en la gerencia
3
.
Origen del té rmino: “El liderazgo existe
desde la creació n de estructuras
sociales en diferentes especies vivas, su
denominació n es relativamente
reciente en la h
istoria del hombre, asociado a conductas
sociales. El Diccionario
Carrogigio de la Lengua Españ ola define
Liderazgo a travé s del té rmino
Liderato como la condició n de líder o ejercicio
en sus actividades. El Diccionario
de la lengua españ ola, lo define com
o la situació n de superioridad en que se
halla una empresa, un producto o un sector
econó mico, dentro de un á mbito.
El Diccionario de la Ciencias de la Educació n
describe Liderazgo como la funció n
realizada dentro de un grupo por el
líder. Hay tres tipos d
e liderazgo:
autoritario, laissez faire y democrá tico. Otras
definiciones etimoló gicas del
Liderazgo, se encuentran que es un vocablo
inglé s, leadership, cuya raíz,
to
lead
, que significa indicar el camino, dirigir,
mandar, conducir. Líder es el que
manda
o conduce en perfecto paralelo gramatical y
ló gico con “caudillo”, con
el italiano Duce o el alemá n Fuhrer. H. Gerth y
C.W. Mills, definen que liderazgo
es la relació n que hay entre el líder y el
seguidor, en la cual el líder influye má s
de lo que es influ
ido; a causa del líder, los seguidores actú an o
sienten en forma
diferente de lo que ocurriría sin é l.
Desde una perspectiva antropoló gica cultural,
el liderazgo es entendido de una
manera distinta. Hay personas concretas que
heredan el liderazgo; o bien
accede al liderazgo una persona designadas
como líder debido a su destreza o
magnanimidad en algú n campo. Suelen
señ alarse como característica de este
tipo de líder: su intervenció n pacificadora entre
los miembros de su comunidad,
su generosidad redistrib
utiva de bienes y su capacidad oratoria.
El vocablo Líder tiene varios significados en su
lengua original que es el inglé s.
Segú n el Diccionario Websters New Universal
leadership
es:
•
La posició n o funció n de un líder
•
Habilidad para liderar
•
Un acto o
instancia de direcció n
•
Líderes de un grupo. Se destaca el rol de
direcció n o de estar al frente de un
grupo.
Los diferentes autores e investigadores que
han escrito sobre liderazgo, no se
han puesto de acuerdo acerca de la
connotació n específica del té r
mino
3
PAÉ Z, Iliana y YEPES LÓ PEZ, Gustavo.
Liderazgo: Evolució n y conceptualizac
ió n. Bogotá : Universidad Externado de
Colombia, 2004, p. 11
‐
17.
5
[
]
liderazgo. Se refieren a é ste, indistintamente,
como una habilidad, cualidad,
proceso, o funció n entre otras muchas. Sin
embargo, se ha podido ver que se
refiere a aquella forma a travé s de la cual
alguien ejerce influencia sobre un
grupo de personas,
lo cual indica que es un fenó meno social. El
liderazgo es un
proceso en el que un individuo influye en
otros para comprometerse con la
bú squeda de objetivos comunes. Motta, Paulo
Roberto., en su libro
L
a ciencia y
el arte de ser dirigente,
o como mencio
na Zaleznik, el liderazgo requiere
inevitablemente del uso del poder infinito para
influir en los pensamientos y en
las acciones de otras personas
4
.
Los orígenes del liderazgo se han situado
comú nmente en el marco de las
pequeñ as comunidades y de las sect
as religiosas. El proselitismo que aparece
en la gé nesis de los movimientos religiosos
se inspira frecuentemente en
figuras profé ticas como la de Moisé s,
Mahoma, Jesú s o Calvino. "La
personalidad ú nica e irresistible que
moviliza y arrastra a las masas hac
ia
nuevas metas y nuevos caminos de
salvació n religiosa se convierte en
prototipo de liderazgo" (Seligman, 1975, p.
603). Al respecto MacFarland
analiza có mo en el Viejo Testamento se
encuentra el prototipo del paradigma
carismá tico. En las relaciones de l
os judíos con Moisé s aparecen los tres
elementos de los procesos psicoló gicos y
socioló gicos de liderazgo: el líder, los
seguidores y la situació n de grupo (MacFarland,
1969, p. 160
‐
6, 175)
5
.
Liderazgo
Rejain y Phillips nos presentan la siguiente
reflex
ió n sobre liderazgo: “El liderazgo viene
siendo desde tiempo inmemorial una
preocupació n central de la teoría social y
política, y por
tanto, objeto de estudio para disciplinas como
la Psicología, la Sociología, la Ciencia sociales y
políticas”
6
.
El lider
azgo se presenta como la capacidad de
influir en las personas para que estas
contribuyan al logro de los objetivos
comunes, se manifiesta en la interacció n de
los
individuos y en situaciones particulares en
las cuales intervienen procesos de
comunicació n
a
sertiva. Cuando nos comunicamos de
manera asertiva facilitamos al receptor la
comprensió n del mensaje y ponemos a
mediar la inteligencia y el respeto,
mejorando las
relaciones humanas.
4
Ibíd., p. 19
‐
23.
5
ZABLUDOVSKY
Gina. S
ociología y política, el debate clá sico y
contemporá neo.
México: Porrú a, 2002, p. 23.
6
REJAIN, M., & PHILLIPS, K..
Leaders and leadership an apprais
al of theory and research
.
Connecticut: Preager
wstport. 1997. P. 144.
6
SYSTEM ]
La comunicació n asertiva en manos de un
buen líder, rompe las barreras
generadas en las
relaciones jefe
‐
subalterno y dan paso a nuevas
estructuras que facilitan el trabajo
colaborativo y los equipos de trabajo. Estas
nuevas formas de relacionarse estimulan la
creatividad y generan sinergia al interior de
las organizaciones v
ié ndose reflejado en la
productividad y la rentabilidad.
El liderazgo como concepto normalmente se
ha utilizado para referirse a los atributos
personales que sobresalen en los grupos
sociales, es comú n que el concepto de liderazgo
se
vincule a "dirigentes
", "guías" o "personalidades influyentes" que
actú an en movilizaciones
colectivas que buscan transformació n social
(profeta, hé roe carismá tico o demagogo).
•
Peter Northouse, en su libro Liderazgo:
Teoría y Prá ctica, 2. ª edició n, define el
liderazgo como:
"... Un proceso mediante el cual un individuo
influye en un grupo
de personas para lograr un objetivo comú n".
•
Casares, define el lide
razgo como: “El proceso de mover a un grupo o
grupos de
personas hacia alguna direcció n a travé s de
medios
no coercitivos”.
•
Kinicki y Kreitner definen el
liderazgo como “Influir en los empleados
para que
persigan voluntariamente los objetivos
organizacionales”
•
Robbins define el liderazgo como “la
capacidad de influir en un grupo para que
consiga sus metas”
•
Hogan comenta que el liderazgo es “la
habilidad d
e construir y mantener un
equipo de alto desempeñ o”.
Líder
El líder es alguien que acompañ a y guía en
un recorrido. En la actualidad este concepto
de
líder ha sido revaluado, su personificació n es
otra, y por supuesto otra es su connotació n y su
aplicac
ió n. El líder es quien conduce a otros. Sin
embargo, es una definició n que no dice
mucho acerca de las implicaciones y
propó sitos de esa conducció n. De acuerdo
con la
definició n de Larousse, Líder: (ing.
Leader
), tiene los siguientes significados:
•
Dirigen
te, jefe o conductor de un grupo social o
político o de otra colectividad.
•
En una competició n deportiva, el que va en
cabeza de la calificació n.
•
Empresa, grupo, producto, etc., que ocupa el
primer lugar, un papel de primer
orden en determinado campo. Po
lítica. En los partidos políticos, persona
designada ejerce el poder en caso de ser
elegido y en quien recae la funció n
directiva y de influencia en el partido.
Por extensió n. Persona que, por su
influencia en un partido político, tiene
capacidad de convoc
atoria y de conducció n
aunque no ocupe un cargo institucional.
7
[
]
Esta definició n abarca por lo menos tres á reas
distintas como lo son la política, el deporte y el
mundo empresarial.
Al revisar los diccionarios de anglicismos
se encuentra un aná lisis má s
detallado y
discriminatorio sobre las aceptaciones de ese
té rmino, de las siguientes manera:
Líder; Este vocablo foné ticamente igual a las
ingles
leader
, ha tomado ya cartas
de naturaleza en el castellano culto sin
permiso de la academia. La palabra se
u
sa corrientemente de forma oral o escrita;
tiene cierto matiz semá ntico que
no reproduce ningú n té rmino españ ol. En
nuestra lengua tenemos las voces
caudillo, jefe. Adalid, corifeo, cabeza, guía
conductor, director, cacique y
cabecilla, pero ninguna de ell
as corresponde a cabalidad al concepto de
leader.
Segú n los léxicos ingleses, gobierna,
orienta, guía, impulsa o inspira la
agrupació n humana. La palabra líder se usa
en un sentido menos militar que
caudillo, menos altisonante que adalid, má s
preciso que j
efe y cabeza, mas
elevado que cacique y cabecilla.
Líder, en la aceptació n que ha tomado de la
lengua inglesa, no es el que manda.
Es tambié n y quizá s en mayor medida, el
que orienta, marca rumbos, inspira
corrientes ideoló gicas e impulsa a la
acció n, má s
por la fuerza moral e
intelectual que por otras causas
7
.
Es comú n que el concepto de líder se vincule
con el de "hé roe", en la medida en que se trata
de un individuo cuyas acciones tienen tal
impacto social que "hace que sucedan cosas
que de
otra forma
no hubieran sucedido". Desde esta
perspectiva, hay un gran entrelazamiento
entre las teorías de la revolució n y las
teorías de liderazgo en tanto que ambas
presuponen
una teoría del cambio social
8
.
James C. Hunter
9
nos presenta la “paradoja del líder”, don
de muestra que para ganar
autoridad y respeto, ademá s de comprometer
al grupo humano con el logro de un objetivo,
el líder tiene que dar servicio, es decir, “servir”
a los demá s, a su grupo que ha de conducir, y
no al revé s. Esta reflexió n del líder como p
ersona que “sirve” es el punto de partida
para
entender su verdadero rol, y los paradigmas
que el líder debe dejar atrá s para poder
conducir
a la gente que está a su cargo.
El buen líder o dirigente se sacrifica, no busca
su propia gloria;
practica la humi
ldad, no es altivo; tiene disciplina; actú a
conforme a su visió n de las
7
PAÉ Z G. YEPES L, Op, cit., p 25
‐
30.
8
FARLAND. Op. cit., p. 174
‐
5.
9
HUNTER, James.
La paradoja del líder
. Españ a: Ediciones Urano, 1999.
P. 176.
8
SYSTEM ]
necesidades, mostrando sensibilidad,
sabiduría, determinació n y conocimiento; se
maneja
con dominio propio, control de sus impulsos y
pasiones.
Teorías y enfoques sobre liderazgo
El
estudio sobre la literatura del liderazgo
revela una serie evolutiva de escuelas de
pensamiento que han tratado de explicar los
factores relacionados con el surgimiento del
liderazgo:
•
Enfoques del Gran hombre
•
Enfoque
de los rasgos
•
Enfoque de la conducta
•
Enfoque situacional
•
Enfoque transaccional
•
Enfoque transformació n.
Mientras que las primeras teorías tienden a
concentrarse
sobre las características y
comportamientos de los líderes exitosos,
algunas tratan de considerar el papel de los
seguidores y la naturaleza contextual de la
direcció n.
Enfoques de
l gran hombre
A principios de siglo, irrumpió con fuerza la
teoría del “Gran Hombre”: é sta defiende que
los líderes nacen, no se hacen; en definitiva,
que son los rasgos de la personalidad, y no
los valores, los que catapultan a los líderes a la
grandeza.
Esta teoría se ha articulado de
diferentes maneras. Thomas Carlyle escribió
sobre los rasgos de hé roes como Napoleó n.
Carlyle creía que debemos buscar al hombre
“má s capaz” y someternos a é l por nuestro
propio bien. Maquiavelo describió la destreza
estrat
é gica de su “Príncipe”: é ste no nace
grande, pero posee el instinto, la destreza y
las tá cticas para ser eficaz en conseguir y
mantener el poder. En estas teorías, las
cualidades innatas de los líderes constituyen
el
factor primordial del liderazgo. Sin em
bargo, dista de estar claro el porqué la gente
desea
seguir a los “grandes” hombres.
Enfoque
de los rasgos
La siguiente tabla muestra los principales
rasgos de liderazgo y las habilidades
identificadas por Stogdill.
Tabla 1.
Habilidades de Liderazgo y rasgos tomado de
Stogdill, 1974.
9
[
]
Rasgos
‐
Adaptable a las situaciones
‐
Alerta al
entorno social
‐
Ambicioso y orientada a lograr
‐
‐
Asertivo
–
cooperativo
‐
Decisivo
‐
Confiable
‐
Dominante (el deseo de influir en los demá s)
‐
Energé tica (alto nivel de actividad)
‐
Persistente
–
Seguro de sí mismo
‐
Tolerancia de la tensió n
‐
Dispuesto a asumir la responsabilidad
Habilidades
‐
Clever (inteligente)
‐
Conceptualmente expertos
‐
Creativo
‐
Diplomá ticos y tacto
‐
Dominio del habla
‐
Co
nocimiento sobre la tarea de grupo
‐
Organizada (capacidad administrativa)
‐
Persuasivo
‐
Habilidades sociales
Enfoque del comportamiento
Teoría XY de Douglas McGregor. En la te
oría X, las personas líderes indican al grupo
lo
que se espera de ellos, aportan a los
miembros del grupo formació n, favorecen el
cumplimiento de determinadas pautas de
trabajo, se hace especial atenció n en la
figura
del jefe. En este sentido se piensa que
los trabajadores solo actú an por lo
econó mico,
dando por hecho una falta en el grupo de
iniciativa y cooperació n. En la teoría Y, se parte
de que existe un interé s del grupo por la
iniciativa, por cooperar. En este tipo el
liderazgo
se ejerce de manera pa
rticipativa y consultiva.
Estudios de la Universidad de Ohio. (
Ohio State University
). La conducta de los líderes
debe seguir un doble camino: por un lado,
orientar al personal y que esta orientació n
vaya encaminada hacia el trabajo diario. De
estos estud
ios concluyeron que se producía
una mayor satisfacció n en aquellos
trabajadores hacia los que se prestaba una
mayor
atenció n por parte del líder. Así como en la
manera de llevar a cabo el liderazgo.
Grid
Gerencial de Black
y Mouton. Elaborada por Robert
Blake y Jane Mouton, establece
la rejilla del liderazgo basada en cinco
estilos de liderazgo, en estos estilos se
combina
tanto el interé s de las personas como el interé s
de la producció n. El que podríamos llamar
primer estilo se caracteriza por un interé
s escaso por el grupo así como por la
producció n
10
SYSTEM ]
de la empresa. Es, por tanto, una
administració n pobre, dirigida al esfuerzo
mínimo para
llevar a cabo el trabajo, preocupados por
conservar al grupo. Un segundo estilo
caracterizado por un elevado interé s s
obre las personas y bajo interé s en la
producció n.
En este sentido por el hecho de que exista una
alta preocupació n por el grupo hace que
el ambiente sea ó ptimo. El tercer estilo se
caracteriza por un alto interé s en la producció n
mas no en el grupo. Es un
estilo autoritario. El cuarto estilo busca el
equilibrio en el
liderazgo tanto en el plano de relació n con el
grupo como en la producció n. Por ú ltimo, el
quinto estilo se caracterizaría por una alta
preocupació n tanto por el grupo como por el
trabajo.
En
foque situacional o de contingencias
En este grupo de teorías se engloban todas
aqué llas que se centran en las circunstancias
o el contexto del liderazgo. Tuvieron su apogeo
a lo largo de la dé cada de los setenta, a
raíz de la aportació n de Hersey y Blanc
hard. Estas teorías subrayan la naturaleza
de la
tarea, el ambiente externo
–
que incluye factores histó ricos, econó micos y
culturales
‐
, así
como las características de los seguidores.
Quien quiera ejercer como líder debe ser
capaz de captar con rapidez las
peculiaridades de las diversas situaciones
con que se
encuentre y seleccionar para cada una el estilo
de mando má s conveniente. Consiste, en
definitiva, en tratar de manera diferente a
personas distintas y en circunstancias
variables.
•
Teorías de continge
ncias de Fiedler. El éxito del liderazgo
depende, por un lado, del
estilo del líder y de las demandas del grupo o
empresa. No existe, por tanto, un estilo
ú nico, sino que el éxito se encuentra en aplicar
el estilo adecuado para el grupo en el
momento adecu
ado. Se hace necesario así, conocer al grupo y
con base en ello aplicar
el estilo adecuado.
•
Teoría Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una
carencia de seguridad en sí mismo de
los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser
de apoyo, producirá un incremen
to de
la seguridad a la hora de llevar a cabo las
tareas, concluyendo en aumento de la
satisfacció n personal. b) Ante una falta de
interé s por el trabajo, debe realizarse un
estilo de liderazgo orientado a logros u
objetivos, se consigue un ambiente
satisf
actorio por alcanzar metas aumentando la
satisfacció n laboral. c) Ante objetivos
ambiciosos pero alcanzables, el estilo de
liderazgo debe ser participativo, fomentar
las sugerencias y participació n, mayor
satisfacció n. d) Ante una situació n de
labores
ambi
guas, el estilo de liderazgo debe ser directivo,
precisió n a la hora de retribuciones,
mayor satisfacció n laboral.
•
Teoría de liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard. Se basa en que las actitudes de
liderazgo deben basarse en la actitudes que
se observ
an en el grupo, es decir, en la
mayor o menor disposició n del grupo.
Tendríamos un comportamiento directivo: es
11
[
]
en una sola direcció n, el líder indica normas
o tareas al grupo. Y tendríamos un
comportamiento de apoyo, en este caso
bidireccional, en la que
todos escuchan y
todos se involucran en la toma de
decisiones. El nivel de disposició n indica la
capacidad que tiene el grupo de actuar ante
metas exigentes pero reales de alcanzar,
relacionado con la voluntad e interé s del grupo.
In
tercambio entre el líder y el miembro. Es el
liderazgo que motiva a los subordinados por
medio de la compensació n de su alto
desempeñ o y reprimiendo su bajo
desempeñ o.
Cuando los subordinados por una parte son
motivados, reconocidos y recompensados es
porq
ue su desempeñ o es alto y cuando son
castigados y reprimidos es porque su
desempeñ o es bajo. Segú n Gordon, esta teoría
no se centra en el estilo de liderazgo, sino
en la relació n entre lo ofrecido a los seguidores
y los resultados.
La base del liderazgo t
ransaccional es una transacció n o proceso
de intercambio entre los
líderes y sus seguidores. El líder
transaccional reconoce las necesidades y los
deseos de los
seguidores y, despué s, explica con claridad
có mo podrá n satisfacer esas necesidades y
deseos, a
cambio de que cumplan los objetivos
especificados para que realicen ciertas tareas.
Por tanto, los seguidores reciben premios
por su desempeñ o laboral y el líder se
beneficia
porque ellos cumplen con las tareas.
Los líderes transaccionales se concentran
en el presente y son muy buenos para
conseguir que la organizació n funcione sin
problemas y con eficiencia. Son
excelentes en las funciones tradicionales
de la administració n, como la
planeació n y la preparació n de presupuestos, y
generalmente se concentra
n en
los aspectos impersonales del desempeñ o
de los trabajos. El liderazgo
transaccional puede ser muy efectivo. Los
líderes al explicar con claridad lo que
esperan de los seguidores, aumentan la
confianza que é stos les tienen. Ademá s,
el hecho de satisfac
er las necesidades de los subalternos puede
mejorar la
productividad y el estado de á nimo. Sin
embargo, como el liderazgo
transaccional implica un compromiso a
“seguir las reglas”, los líderes
transaccionales conservan la estabilidad dentro
de la organizac
ió n, en lugar de
propiciar el cambio. Es importante que
todos los líderes cuenten con
habilidades transaccionales. Sin embargo, en
el mundo de hoy, donde el éxito
empresarial muchas veces depende de los
cambios continuos, los líderes
eficaces tambié n utili
zan otro planteamiento
10
.
10
STODGILL, R. Personal Factors As
sociated with Leadership: A Survey of the
Literature.
Journal of Psicology,
25,1994
pp. 35
‐
71.
12
SYSTEM ]
Enfoque transformacional
El liderazgo transformacional es un proceso
que cambia y transforma a los individuos.
En
otras palabras, el liderazgo transformacional
es la capacidad de hacer que la gente
quiera
cambiar, mejorar, y s
er conducido. Se trata de evaluar los
motivos de los asociados, la
satisfacció n de sus necesidades, y la
valoració n de ellos. Por lo tanto, un
líder
transformacional puede hacer la empresa má s
exitosa.
En el liderazgo transformacional inciden
cuatro fac
tores determinantes para superar las
expectativas de la organizació n.
•
La influencia idealizada
describe los gerentes que son modelos
ejemplares para los
asociados.
Gerentes con influencia idealizad
a puede ser de confianza y respeto por
los asociados para tomar buenas decisiones
para la organizació n.
•
Motivació n inspiradora
describe los ger
entes que motivan a los asociados, que se
comprometan a la visió n de la organizació n.
Gerentes con una motivació n inspi
radora
fomentar el espíritu de equipo y facilitan el
cumplimiento de las metas de ingresos y
de crecimiento del mercado.
•
La estimulació n intelectual
describe los gerentes que fomentan la
innovació n y la
creatividad a travé s de un reto a las creencias
normales o puntos de vista de un grupo.
Gerentes con la estimulació n intelectual
se promueve el pensamiento crítico y
resolució n de problemas para hacer la mejor
organizació n.
•
Consideració n individual
describe directivos que actú an como
entrenadores y
asesores de los asociados.
La aplicació n de estos cuatro factores
permite que se superen las expectativas de
la
organizació n. En efecto, en el liderazgo
transformacional los gerentes
deben reunir los
componentes para llegar a rendimiento má s
allá de las expectativas
Figura 1.
Efecto aditivo del liderazgo transformacional.
Tomado de NORTHOUSE, Peter.
Teoría y prá ctica del liderazgo. California: Sage
Publications, 2001, p. 456.
13
[
]
El
liderazgo transformacional abarca una
amplia gama de aspecto
s relacionados con el
liderazgo.
Converti
rse en un efectivo líder transformacional es un
proceso.
Esto significa que
debe hacerse un
esfuerzo consciente adoptar un estilo de
transformació n.
De acuerdo con
Northouse
, un líder transformacional tiene las siguientes
cualidades:
•
permite a
los seguidores
hacer lo que es mejor para la organizació n;
•
es un modelo a seguir fuerte, con valores altos;
•
escucha todos los puntos de vista para
desarrollar un espíritu de cooperació n;
•
crea una visió n, con personas de la
organizació n;
•
actú a como un agente de cambio dentro de la
organizació n mediante el establecimiento
de un ejemplo de có mo iniciar e implementar el
cambio;
•
ayuda a la organizació n por
facilitar
a otros a contribuir a la organizació n
11
.
Tabla 2.
Dimensiones del
liderazgo transformacional y transaccional
12
.
Tomado de
PALOMO,
Maria.
Liderazgo y Motivació n de Equipos de Trabajo.
Madrid:
ESIC. 2008,
p. 42.
Transaccional
Refuerzo
c
ontingente
Proporciona recompensas o promesas de
recompensas como
consecuencia de la consecució n de los objetivos
previstos
Direcció n por
excepció n
Interviene para dar retroalimentació n negativa,
crítica
constructiva o acciones que impliquen mejorar
para que la
activ
idad favorezca el plan previsto
y
,
por ende
,
se logren los
objetivos establecidos. Dos formas:
‐
Activa:
e
l líder espera a que se produzcan los errores o
irregularidades, y entonces propi
cia los ajustes o modificaciones.
‐
Pasiva:
e
l líder interviene só lo si es necesario, y só lo
cuando
se producen desviaciones.
Transformacional
Laissez
‐
faire
El líder se abstiene de guiar, e interviene para
proporcionar
informació n cuando
alguien de la organizació n se los solicita.
Carismá tico
Destacan por tener una visió n clara; ganarse el
respeto y la
confianza; dar seguridad; y provocar
identificació n y compromiso
de sus colaboradores.
Consideració n
individualizada
Prestan atenció n a
cada uno de sus colaboradores de forma
individual y personal, y les otorgan
responsabilidades diferentes.
Estimulació n
intelectual
Anima, estimula y propicia la innovació n y
creatividad de sus
colaboradores para la solució n de problemas y
el planteamien
to
de estrategias.
Liderazgo
inspiracional
Dan á nimo y generan entusiasmo mediante la
generació n de
altas expectativas y modificando
actitudes/comportamientos.
11
NORTHOUSE, Op. Cit.,
p.
456
.
12
PALOMO
,
Maria
.
Madrid: ESIC. 2008
,
p
.
42
.
14
SYSTEM ]
Otros enfoques
Teoría
relacional del liderazgo
Se presenta como la interacció n entre el
líder y sus seguidores, nos describe la
forma de
relacionarse los individuos en los diferentes
grupos de trabajo, cuando las relaciones son
cá lidas y afectivas se establece una intera
cció n basada en el respeto, la confianza y el
deseo
de colaborar activamente en el logro de los
objetivos.
E
‐
leadership
E
ste concepto involucra las Tic
(
tecnologías de la informació n y la
comunicació n
)
, así como la
innovació n, dando paso a una nueva forma
de relació n social, en la que desempeñ an un
papel preponderante los sistemas de
informació n, estos elementos producen
cambios en las
estructuras sociales, en la forma de
comprender el mundo, en el comp
ortamiento de los
individuos, en su forma de sentir y percibir la
realidad y en sus actitudes frente a los grupos y
organizaciones con los cuales interactú an.
Inteligencia emocional
¿
Q
ue es la inteligencia emocional
?
Daniel Goleman
al respecto nos
dice: “
Es la capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos, y
los de los demá s, de motivarnos y
administrar
nuestras emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones
”
13
.
R. K. Cooper, y A. Sawaf
nos presenta
n
la inteligencia
emocional
como: “L
a capacidad de
sentir, entender y aplicar
eficazmente el poder y la agudeza de las
emociones como fuente
de energía
humana, informació n, conexió n e influencia
”
14
.
Robert K. Cooper
y
Ayman Sawaf
explican los cuatro Pilares de la inteligencia
emocional aplicados al liderazgo.
Conocimiento emocional
Significa ser
leal y honrado consigo mismo. D
esarrolla poder personal, inclusive
conciencia de sí mismo, guía interior,
responsabilidad y conexió n. I
ncluye
cuatro aspectos:
13
GOLEMAN, D.
Emotional intelligence. New York: Bantam
Books, 1995, p. 30.
14
COOPER, R. K. y Sawaf, A. La inteligencia
emocional aplicada al liderazgo y a las
organizaciones.
Bogotá :
Norma, 2005
, p. 14
.
15
[
]
•
Honestidad emocional:
implica escuchar los sentimientos de la
verdad
interna, reconocer lo que uno siente.
•
Energía emocional:
mantener la energía interna, concentrarse
aú n en
momentos de tensió n,
•
Retroinformació n emocional:
ser capaz de reconocer las emociones y
manejarlas.
•
Intuició n prá ctica:
percibir las oportunidades y ejercer un
liderazgo empá tico.
Aptitud emocional
Implica ser claro y llevarse bien para lograr
inspirar a los demá s, lograr
autenticidad, elasticidad y
construir relaciones de confianza. Se orienta a:
•
Presencia auté ntica:
establecer diá logos genuinos con los
demá s sin
disimular los sentimientos,
•
Radio de confianza:
influir en la eficiencia de los equipos evitando
sabotajes,
conductas defensivas, etc.
•
Descontento constructivo:
manejar el enojo en forma constructiva,
canalizar
el enojo y transformarlo en energía creadora.
•
Flexibilidad y renovació n:
aceptar errores y diseñ ar estrategias de
renovació n.
Profundidad emocional
Crea cará cter e influencia,
aviva su potencial, integridad y propó sito.
Contiene:
•
Potencial ú nico y propó sito:
tomar conciencia de lo que cada uno quiere
lograr, de lo que cada uno necesita.
•
Compromiso:
hacer promesas y cumplirlas, responsabilidad y
conciencia
.
•
Integridad apli
cada:
ser auté ntico internamente y con los demá s
.
•
influencia sin autoridad:
establecer y mantener relaciones con respeto.
Alquimia emocional
Permite presentir oportunidades, crear
futuro, producir transformació n
situacional. Se refiere a:
•
Flujo intuit
ivo:
evitar percibir a los demá s a travé s de los
propios sistemas de
creencias
.
•
Cambio de tiempo reflexivo:
dirigir la intuició n creativa y hacerla transitar
del
pasado al futuro y de allí al presente
.
•
Creació n del futuro:
asumir riesgos, animarse a tr
ansitar territorios
desconocidos
.
•
Percepció n de oportunidad:
aprender a percibir las diferentes posibilidades
15
.
15
Ibid., p. 219
.
16
SYSTEM ]
Bibliografía:
BENNIS, Warren.
O
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Nueva York
: Wesley Pub, 1994,
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264
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PAÉ Z, Lliana y YEPES LÓ PEZ, Gustavo.
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p.
11
‐
17
.
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,
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.
Connecticut: Preager wstport. 1997. p.144.
SELIGAMAN, Lester G. Liderazgo,
aspectos políticos, citado por
Zabludovsky
Gina
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México: libre
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STODGILL, R. Personal Factors Associated
with Leadership: A Survey of the Literature.
Journal of Psicology, 25,1994
pp. 35
‐
71.
Z
ABLUDOVSKY
,
Gina
. Sociología y política, el debate clá sico y
contemporá neo.
México:
librero, 1995, p. 23.
pp. 35
‐
71.
p.
456
.
liderazgo. Se refieren a é ste, indistintamente,
como una habilidad, cualidad,
proceso, o funció n entre otras muchas. Sin
embargo, se ha podido ver que se
refiere a aquella forma a travé s de la cual
alguien ejerce influencia sobre un
grupo de personas,
lo cual indica que es un fenó meno social. El
liderazgo es un
proceso en el que un individuo influye en
otros para comprometerse con la
bú squeda de objetivos comunes. Motta, Paulo
Roberto., en su libro
L
a ciencia y
el arte de ser dirigente,
o como mencio
na Zaleznik, el liderazgo requiere
inevitablemente del uso del poder infinito para
influir en los pensamientos y en
las acciones de otras personas
4
.
Los orígenes del liderazgo se han situado
comú nmente en el marco de las
pequeñ as comunidades y de las sect
as religiosas. El proselitismo que aparece
en la gé nesis de los movimientos religiosos
se inspira frecuentemente en
figuras profé ticas como la de Moisé s,
Mahoma, Jesú s o Calvino. "La
personalidad ú nica e irresistible que
moviliza y arrastra a las masas hac
ia
nuevas metas y nuevos caminos de
salvació n religiosa se convierte en
prototipo de liderazgo" (Seligman, 1975, p.
603). Al respecto MacFarland
analiza có mo en el Viejo Testamento se
encuentra el prototipo del paradigma
carismá tico. En las relaciones de l
os judíos con Moisé s aparecen los tres
elementos de los procesos psicoló gicos y
socioló gicos de liderazgo: el líder, los
seguidores y la situació n de grupo (MacFarland,
1969, p. 160
‐
6, 175)
5
.
Liderazgo
Rejain y Phillips nos presentan la siguiente
reflex
ió n sobre liderazgo: “El liderazgo viene
siendo desde tiempo inmemorial una
preocupació n central de la teoría social y
política, y por
tanto, objeto de estudio para disciplinas como
la Psicología, la Sociología, la Ciencia sociales y
políticas”
6
.
El lider
azgo se presenta como la capacidad de
influir en las personas para que estas
contribuyan al logro de los objetivos
comunes, se manifiesta en la interacció n de
los
individuos y en situaciones particulares en
las cuales intervienen procesos de
comunicació n
a
sertiva. Cuando nos comunicamos de
manera asertiva facilitamos al receptor la
comprensió n del mensaje y ponemos a
mediar la inteligencia y el respeto,
mejorando las
relaciones humanas.
4
Ibíd., p. 19
‐
23.
5
ZABLUDOVSKY
Gina. S
contemporá neo.
México: Porrú a, 2002, p. 23.
6
Leaders and leadership an apprais
al of theory and research
.
Connecticut: Preager
wstport. 1997. P. 144.
6
SYSTEM ]
La comunicació n asertiva en manos de un
buen líder, rompe las barreras
generadas en las
relaciones jefe
‐
subalterno y dan paso a nuevas
estructuras que facilitan el trabajo
colaborativo y los equipos de trabajo. Estas
nuevas formas de relacionarse estimulan la
creatividad y generan sinergia al interior de
las organizaciones v
ié ndose reflejado en la
productividad y la rentabilidad.
El liderazgo como concepto normalmente se
ha utilizado para referirse a los atributos
personales que sobresalen en los grupos
sociales, es comú n que el concepto de liderazgo
se
vincule a "dirigentes
", "guías" o "personalidades influyentes" que
actú an en movilizaciones
colectivas que buscan transformació n social
(profeta, hé roe carismá tico o demagogo).
•
Peter Northouse, en su libro Liderazgo:
Teoría y Prá ctica, 2. ª edició n, define el
liderazgo como:
"... Un proceso mediante el cual un individuo
influye en un grupo
de personas para lograr un objetivo comú n".
•
Casares, define el lide
razgo como: “El proceso de mover a un grupo o
grupos de
personas hacia alguna direcció n a travé s de
medios
no coercitivos”.
•
Kinicki y Kreitner definen el
liderazgo como “Influir en los empleados
para que
persigan voluntariamente los objetivos
organizacionales”
•
Robbins define el liderazgo como “la
capacidad de influir en un grupo para que
consiga sus metas”
•
Hogan comenta que el liderazgo es “la
habilidad d
e construir y mantener un
equipo de alto desempeñ o”.
Líder
El líder es alguien que acompañ a y guía en
un recorrido. En la actualidad este concepto
de
líder ha sido revaluado, su personificació n es
otra, y por supuesto otra es su connotació n y su
aplicac
ió n. El líder es quien conduce a otros. Sin
embargo, es una definició n que no dice
mucho acerca de las implicaciones y
propó sitos de esa conducció n. De acuerdo
con la
definició n de Larousse, Líder: (ing.
Leader
), tiene los siguientes significados:
•
Dirigen
te, jefe o conductor de un grupo social o
político o de otra colectividad.
•
En una competició n deportiva, el que va en
cabeza de la calificació n.
•
Empresa, grupo, producto, etc., que ocupa el
primer lugar, un papel de primer
orden en determinado campo. Po
lítica. En los partidos políticos, persona
designada ejerce el poder en caso de ser
elegido y en quien recae la funció n
directiva y de influencia en el partido.
Por extensió n. Persona que, por su
influencia en un partido político, tiene
capacidad de convoc
atoria y de conducció n
aunque no ocupe un cargo institucional.
7
[
]
Esta definició n abarca por lo menos tres á reas
distintas como lo son la política, el deporte y el
mundo empresarial.
Al revisar los diccionarios de anglicismos
se encuentra un aná lisis má s
detallado y
discriminatorio sobre las aceptaciones de ese
té rmino, de las siguientes manera:
Líder; Este vocablo foné ticamente igual a las
ingles
leader
, ha tomado ya cartas
de naturaleza en el castellano culto sin
permiso de la academia. La palabra se
u
sa corrientemente de forma oral o escrita;
tiene cierto matiz semá ntico que
no reproduce ningú n té rmino españ ol. En
nuestra lengua tenemos las voces
caudillo, jefe. Adalid, corifeo, cabeza, guía
conductor, director, cacique y
cabecilla, pero ninguna de ell
as corresponde a cabalidad al concepto de
leader.
Segú n los léxicos ingleses, gobierna,
orienta, guía, impulsa o inspira la
agrupació n humana. La palabra líder se usa
en un sentido menos militar que
caudillo, menos altisonante que adalid, má s
preciso que j
efe y cabeza, mas
elevado que cacique y cabecilla.
Líder, en la aceptació n que ha tomado de la
lengua inglesa, no es el que manda.
Es tambié n y quizá s en mayor medida, el
que orienta, marca rumbos, inspira
corrientes ideoló gicas e impulsa a la
acció n, má s
por la fuerza moral e
intelectual que por otras causas
7
.
Es comú n que el concepto de líder se vincule
con el de "hé roe", en la medida en que se trata
de un individuo cuyas acciones tienen tal
impacto social que "hace que sucedan cosas
que de
otra forma
no hubieran sucedido". Desde esta
perspectiva, hay un gran entrelazamiento
entre las teorías de la revolució n y las
teorías de liderazgo en tanto que ambas
presuponen
una teoría del cambio social
8
.
James C. Hunter
9
nos presenta la “paradoja del líder”, don
de muestra que para ganar
autoridad y respeto, ademá s de comprometer
al grupo humano con el logro de un objetivo,
el líder tiene que dar servicio, es decir, “servir”
a los demá s, a su grupo que ha de conducir, y
no al revé s. Esta reflexió n del líder como p
ersona que “sirve” es el punto de partida
para
entender su verdadero rol, y los paradigmas
que el líder debe dejar atrá s para poder
conducir
a la gente que está a su cargo.
El buen líder o dirigente se sacrifica, no busca
su propia gloria;
practica la humi
ldad, no es altivo; tiene disciplina; actú a
conforme a su visió n de las
7
PAÉ Z G. YEPES L, Op, cit., p 25
‐
30.
8
FARLAND. Op. cit., p. 174
‐
5.
9
HUNTER, James.
. Españ a: Ediciones Urano, 1999.
P. 176.
8
SYSTEM ]
necesidades, mostrando sensibilidad,
sabiduría, determinació n y conocimiento; se
maneja
con dominio propio, control de sus impulsos y
pasiones.
Teorías y enfoques sobre liderazgo
El
estudio sobre la literatura del liderazgo
revela una serie evolutiva de escuelas de
pensamiento que han tratado de explicar los
factores relacionados con el surgimiento del
liderazgo:
•
Enfoques del Gran hombre
•
Enfoque
de los rasgos
•
Enfoque de la conducta
•
Enfoque situacional
•
•
Enfoque transformació n.
Mientras que las primeras teorías tienden a
concentrarse
sobre las características y
comportamientos de los líderes exitosos,
algunas tratan de considerar el papel de los
seguidores y la naturaleza contextual de la
direcció n.
Enfoques de
l gran hombre
A principios de siglo, irrumpió con fuerza la
teoría del “Gran Hombre”: é sta defiende que
los líderes nacen, no se hacen; en definitiva,
que son los rasgos de la personalidad, y no
los valores, los que catapultan a los líderes a la
grandeza.
Esta teoría se ha articulado de
diferentes maneras. Thomas Carlyle escribió
sobre los rasgos de hé roes como Napoleó n.
Carlyle creía que debemos buscar al hombre
“má s capaz” y someternos a é l por nuestro
propio bien. Maquiavelo describió la destreza
estrat
é gica de su “Príncipe”: é ste no nace
grande, pero posee el instinto, la destreza y
las tá cticas para ser eficaz en conseguir y
mantener el poder. En estas teorías, las
cualidades innatas de los líderes constituyen
el
factor primordial del liderazgo. Sin em
bargo, dista de estar claro el porqué la gente
desea
seguir a los “grandes” hombres.
Enfoque
de los rasgos
La siguiente tabla muestra los principales
rasgos de liderazgo y las habilidades
identificadas por Stogdill.
Tabla 1.
Habilidades de Liderazgo y rasgos tomado de
Stogdill, 1974.
9
[
]
Rasgos
‐
Adaptable a las situaciones
‐
Alerta al
entorno social
‐
Ambicioso y orientada a lograr
‐
‐
Asertivo
–
cooperativo
‐
Decisivo
‐
Confiable
‐
Dominante (el deseo de influir en los demá s)
‐
Energé tica (alto nivel de actividad)
‐
Persistente
–
Seguro de sí mismo
‐
Tolerancia de la tensió n
‐
Dispuesto a asumir la responsabilidad
Habilidades
‐
Clever (inteligente)
‐
Conceptualmente expertos
‐
Creativo
‐
Diplomá ticos y tacto
‐
Dominio del habla
‐
Co
nocimiento sobre la tarea de grupo
‐
Organizada (capacidad administrativa)
‐
Persuasivo
‐
Habilidades sociales
Enfoque del comportamiento
Teoría XY de Douglas McGregor. En la te
oría X, las personas líderes indican al grupo
lo
que se espera de ellos, aportan a los
miembros del grupo formació n, favorecen el
cumplimiento de determinadas pautas de
trabajo, se hace especial atenció n en la
figura
del jefe. En este sentido se piensa que
los trabajadores solo actú an por lo
econó mico,
dando por hecho una falta en el grupo de
iniciativa y cooperació n. En la teoría Y, se parte
de que existe un interé s del grupo por la
iniciativa, por cooperar. En este tipo el
liderazgo
se ejerce de manera pa
rticipativa y consultiva.
Estudios de la Universidad de Ohio. (
Ohio State University
). La conducta de los líderes
debe seguir un doble camino: por un lado,
orientar al personal y que esta orientació n
vaya encaminada hacia el trabajo diario. De
estos estud
ios concluyeron que se producía
una mayor satisfacció n en aquellos
trabajadores hacia los que se prestaba una
mayor
atenció n por parte del líder. Así como en la
manera de llevar a cabo el liderazgo.
Grid
Gerencial de Black
y Mouton. Elaborada por Robert
Blake y Jane Mouton, establece
la rejilla del liderazgo basada en cinco
estilos de liderazgo, en estos estilos se
combina
tanto el interé s de las personas como el interé s
de la producció n. El que podríamos llamar
primer estilo se caracteriza por un interé
s escaso por el grupo así como por la
producció n
10
SYSTEM ]
de la empresa. Es, por tanto, una
administració n pobre, dirigida al esfuerzo
mínimo para
llevar a cabo el trabajo, preocupados por
conservar al grupo. Un segundo estilo
caracterizado por un elevado interé s s
obre las personas y bajo interé s en la
producció n.
En este sentido por el hecho de que exista una
alta preocupació n por el grupo hace que
el ambiente sea ó ptimo. El tercer estilo se
caracteriza por un alto interé s en la producció n
mas no en el grupo. Es un
estilo autoritario. El cuarto estilo busca el
equilibrio en el
liderazgo tanto en el plano de relació n con el
grupo como en la producció n. Por ú ltimo, el
quinto estilo se caracterizaría por una alta
preocupació n tanto por el grupo como por el
trabajo.
En
foque situacional o de contingencias
En este grupo de teorías se engloban todas
aqué llas que se centran en las circunstancias
o el contexto del liderazgo. Tuvieron su apogeo
a lo largo de la dé cada de los setenta, a
raíz de la aportació n de Hersey y Blanc
hard. Estas teorías subrayan la naturaleza
de la
tarea, el ambiente externo
–
que incluye factores histó ricos, econó micos y
culturales
‐
, así
como las características de los seguidores.
Quien quiera ejercer como líder debe ser
capaz de captar con rapidez las
peculiaridades de las diversas situaciones
con que se
encuentre y seleccionar para cada una el estilo
de mando má s conveniente. Consiste, en
definitiva, en tratar de manera diferente a
personas distintas y en circunstancias
variables.
•
Teorías de continge
ncias de Fiedler. El éxito del liderazgo
depende, por un lado, del
estilo del líder y de las demandas del grupo o
empresa. No existe, por tanto, un estilo
ú nico, sino que el éxito se encuentra en aplicar
el estilo adecuado para el grupo en el
momento adecu
ado. Se hace necesario así, conocer al grupo y
con base en ello aplicar
el estilo adecuado.
•
Teoría Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una
carencia de seguridad en sí mismo de
los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser
de apoyo, producirá un incremen
to de
la seguridad a la hora de llevar a cabo las
tareas, concluyendo en aumento de la
satisfacció n personal. b) Ante una falta de
interé s por el trabajo, debe realizarse un
estilo de liderazgo orientado a logros u
objetivos, se consigue un ambiente
satisf
actorio por alcanzar metas aumentando la
satisfacció n laboral. c) Ante objetivos
ambiciosos pero alcanzables, el estilo de
liderazgo debe ser participativo, fomentar
las sugerencias y participació n, mayor
satisfacció n. d) Ante una situació n de
labores
ambi
guas, el estilo de liderazgo debe ser directivo,
precisió n a la hora de retribuciones,
mayor satisfacció n laboral.
•
Teoría de liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard. Se basa en que las actitudes de
liderazgo deben basarse en la actitudes que
se observ
an en el grupo, es decir, en la
mayor o menor disposició n del grupo.
Tendríamos un comportamiento directivo: es
11
[
]
en una sola direcció n, el líder indica normas
o tareas al grupo. Y tendríamos un
comportamiento de apoyo, en este caso
bidireccional, en la que
todos escuchan y
todos se involucran en la toma de
decisiones. El nivel de disposició n indica la
capacidad que tiene el grupo de actuar ante
metas exigentes pero reales de alcanzar,
relacionado con la voluntad e interé s del grupo.
In
tercambio entre el líder y el miembro. Es el
liderazgo que motiva a los subordinados por
medio de la compensació n de su alto
desempeñ o y reprimiendo su bajo
desempeñ o.
Cuando los subordinados por una parte son
motivados, reconocidos y recompensados es
porq
ue su desempeñ o es alto y cuando son
castigados y reprimidos es porque su
desempeñ o es bajo. Segú n Gordon, esta teoría
no se centra en el estilo de liderazgo, sino
en la relació n entre lo ofrecido a los seguidores
y los resultados.
La base del liderazgo t
ransaccional es una transacció n o proceso
de intercambio entre los
líderes y sus seguidores. El líder
transaccional reconoce las necesidades y los
deseos de los
seguidores y, despué s, explica con claridad
có mo podrá n satisfacer esas necesidades y
deseos, a
cambio de que cumplan los objetivos
especificados para que realicen ciertas tareas.
Por tanto, los seguidores reciben premios
por su desempeñ o laboral y el líder se
beneficia
porque ellos cumplen con las tareas.
Los líderes transaccionales se concentran
en el presente y son muy buenos para
conseguir que la organizació n funcione sin
problemas y con eficiencia. Son
excelentes en las funciones tradicionales
de la administració n, como la
planeació n y la preparació n de presupuestos, y
generalmente se concentra
n en
los aspectos impersonales del desempeñ o
de los trabajos. El liderazgo
transaccional puede ser muy efectivo. Los
líderes al explicar con claridad lo que
esperan de los seguidores, aumentan la
confianza que é stos les tienen. Ademá s,
el hecho de satisfac
er las necesidades de los subalternos puede
mejorar la
productividad y el estado de á nimo. Sin
embargo, como el liderazgo
transaccional implica un compromiso a
“seguir las reglas”, los líderes
transaccionales conservan la estabilidad dentro
de la organizac
ió n, en lugar de
propiciar el cambio. Es importante que
todos los líderes cuenten con
habilidades transaccionales. Sin embargo, en
el mundo de hoy, donde el éxito
empresarial muchas veces depende de los
cambios continuos, los líderes
eficaces tambié n utili
zan otro planteamiento
10
.
10
STODGILL, R. Personal Factors As
sociated with Leadership: A Survey of the
Literature.
Journal of Psicology,
25,1994
pp. 35
‐
71.
12
SYSTEM ]
Enfoque transformacional
El liderazgo transformacional es un proceso
que cambia y transforma a los individuos.
En
otras palabras, el liderazgo transformacional
es la capacidad de hacer que la gente
quiera
cambiar, mejorar, y s
er conducido. Se trata de evaluar los
motivos de los asociados, la
satisfacció n de sus necesidades, y la
valoració n de ellos. Por lo tanto, un
líder
transformacional puede hacer la empresa má s
exitosa.
En el liderazgo transformacional inciden
cuatro fac
tores determinantes para superar las
expectativas de la organizació n.
•
La influencia idealizada
describe los gerentes que son modelos
ejemplares para los
asociados.
Gerentes con influencia idealizad
a puede ser de confianza y respeto por
los asociados para tomar buenas decisiones
para la organizació n.
•
Motivació n inspiradora
describe los ger
entes que motivan a los asociados, que se
comprometan a la visió n de la organizació n.
Gerentes con una motivació n inspi
radora
fomentar el espíritu de equipo y facilitan el
cumplimiento de las metas de ingresos y
de crecimiento del mercado.
•
La estimulació n intelectual
describe los gerentes que fomentan la
innovació n y la
creatividad a travé s de un reto a las creencias
normales o puntos de vista de un grupo.
Gerentes con la estimulació n intelectual
se promueve el pensamiento crítico y
resolució n de problemas para hacer la mejor
organizació n.
•
Consideració n individual
describe directivos que actú an como
entrenadores y
asesores de los asociados.
La aplicació n de estos cuatro factores
permite que se superen las expectativas de
la
organizació n. En efecto, en el liderazgo
transformacional los gerentes
deben reunir los
componentes para llegar a rendimiento má s
allá de las expectativas
Figura 1.
Efecto aditivo del liderazgo transformacional.
Tomado de NORTHOUSE, Peter.
Teoría y prá ctica del liderazgo. California: Sage
Publications, 2001, p. 456.
13
[
]
El
liderazgo transformacional abarca una
amplia gama de aspecto
s relacionados con el
liderazgo.
Converti
rse en un efectivo líder transformacional es un
proceso.
Esto significa que
debe hacerse un
esfuerzo consciente adoptar un estilo de
transformació n.
De acuerdo con
Northouse
, un líder transformacional tiene las siguientes
cualidades:
•
permite a
los seguidores
hacer lo que es mejor para la organizació n;
•
es un modelo a seguir fuerte, con valores altos;
•
escucha todos los puntos de vista para
desarrollar un espíritu de cooperació n;
•
crea una visió n, con personas de la
organizació n;
•
actú a como un agente de cambio dentro de la
organizació n mediante el establecimiento
de un ejemplo de có mo iniciar e implementar el
cambio;
•
ayuda a la organizació n por
facilitar
a otros a contribuir a la organizació n
11
.
Tabla 2.
Dimensiones del
liderazgo transformacional y transaccional
12
.
Tomado de
PALOMO,
Maria.
Madrid:
ESIC. 2008,
p. 42.
Transaccional
Refuerzo
c
ontingente
Proporciona recompensas o promesas de
recompensas como
consecuencia de la consecució n de los objetivos
previstos
Direcció n por
excepció n
Interviene para dar retroalimentació n negativa,
crítica
constructiva o acciones que impliquen mejorar
para que la
activ
idad favorezca el plan previsto
y
,
por ende
,
se logren los
objetivos establecidos. Dos formas:
‐
Activa:
e
l líder espera a que se produzcan los errores o
irregularidades, y entonces propi
cia los ajustes o modificaciones.
‐
Pasiva:
e
l líder interviene só lo si es necesario, y só lo
cuando
se producen desviaciones.
Transformacional
Laissez
‐
faire
El líder se abstiene de guiar, e interviene para
proporcionar
informació n cuando
alguien de la organizació n se los solicita.
Carismá tico
Destacan por tener una visió n clara; ganarse el
respeto y la
confianza; dar seguridad; y provocar
identificació n y compromiso
de sus colaboradores.
Consideració n
individualizada
Prestan atenció n a
cada uno de sus colaboradores de forma
individual y personal, y les otorgan
responsabilidades diferentes.
Estimulació n
intelectual
Anima, estimula y propicia la innovació n y
creatividad de sus
colaboradores para la solució n de problemas y
el planteamien
to
de estrategias.
Liderazgo
inspiracional
Dan á nimo y generan entusiasmo mediante la
generació n de
altas expectativas y modificando
actitudes/comportamientos.
11
p.
456
.
12
PALOMO
,
Maria
.
Madrid: ESIC. 2008
,
p
.
42
.
14
SYSTEM ]
Otros enfoques
Teoría
relacional del liderazgo
Se presenta como la interacció n entre el
líder y sus seguidores, nos describe la
forma de
relacionarse los individuos en los diferentes
grupos de trabajo, cuando las relaciones son
cá lidas y afectivas se establece una intera
cció n basada en el respeto, la confianza y el
deseo
de colaborar activamente en el logro de los
objetivos.
E
‐
leadership
E
ste concepto involucra las Tic
(
tecnologías de la informació n y la
comunicació n
)
, así como la
innovació n, dando paso a una nueva forma
de relació n social, en la que desempeñ an un
papel preponderante los sistemas de
informació n, estos elementos producen
cambios en las
estructuras sociales, en la forma de
comprender el mundo, en el comp
ortamiento de los
individuos, en su forma de sentir y percibir la
realidad y en sus actitudes frente a los grupos y
organizaciones con los cuales interactú an.
Inteligencia emocional
¿
Q
ue es la inteligencia emocional
?
Daniel Goleman
al respecto nos
dice: “
Es la capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos, y
los de los demá s, de motivarnos y
administrar
nuestras emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones
”
13
.
R. K. Cooper, y A. Sawaf
nos presenta
n
la inteligencia
emocional
como: “L
a capacidad de
sentir, entender y aplicar
eficazmente el poder y la agudeza de las
emociones como fuente
de energía
humana, informació n, conexió n e influencia
”
14
.
Robert K. Cooper
y
Ayman Sawaf
explican los cuatro Pilares de la inteligencia
emocional aplicados al liderazgo.
Conocimiento emocional
Significa ser
leal y honrado consigo mismo. D
esarrolla poder personal, inclusive
conciencia de sí mismo, guía interior,
responsabilidad y conexió n. I
ncluye
cuatro aspectos:
13
GOLEMAN, D.
Books, 1995, p. 30.
14
organizaciones.
Bogotá :
Norma, 2005
, p. 14
.
15
[
]
•
Honestidad emocional:
implica escuchar los sentimientos de la
verdad
interna, reconocer lo que uno siente.
•
Energía emocional:
mantener la energía interna, concentrarse
aú n en
momentos de tensió n,
•
Retroinformació n emocional:
ser capaz de reconocer las emociones y
manejarlas.
•
Intuició n prá ctica:
percibir las oportunidades y ejercer un
liderazgo empá tico.
Aptitud emocional
Implica ser claro y llevarse bien para lograr
inspirar a los demá s, lograr
autenticidad, elasticidad y
construir relaciones de confianza. Se orienta a:
•
Presencia auté ntica:
establecer diá logos genuinos con los
demá s sin
disimular los sentimientos,
•
Radio de confianza:
influir en la eficiencia de los equipos evitando
sabotajes,
conductas defensivas, etc.
•
Descontento constructivo:
manejar el enojo en forma constructiva,
canalizar
el enojo y transformarlo en energía creadora.
•
Flexibilidad y renovació n:
aceptar errores y diseñ ar estrategias de
renovació n.
Profundidad emocional
Crea cará cter e influencia,
aviva su potencial, integridad y propó sito.
Contiene:
•
Potencial ú nico y propó sito:
tomar conciencia de lo que cada uno quiere
lograr, de lo que cada uno necesita.
•
Compromiso:
hacer promesas y cumplirlas, responsabilidad y
conciencia
.
•
Integridad apli
cada:
ser auté ntico internamente y con los demá s
.
•
influencia sin autoridad:
establecer y mantener relaciones con respeto.
Alquimia emocional
Permite presentir oportunidades, crear
futuro, producir transformació n
situacional. Se refiere a:
•
Flujo intuit
ivo:
evitar percibir a los demá s a travé s de los
propios sistemas de
creencias
.
•
Cambio de tiempo reflexivo:
dirigir la intuició n creativa y hacerla transitar
del
pasado al futuro y de allí al presente
.
•
Creació n del futuro:
asumir riesgos, animarse a tr
ansitar territorios
desconocidos
.
•
Percepció n de oportunidad:
aprender a percibir las diferentes posibilidades
15
.
15
Ibid., p. 219
.
16
SYSTEM ]
Bibliografía:
BENNIS, Warren.
O
n Becoming a leader.
Nueva York
: Wesley Pub, 1994,
p.
264
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organizaciones. Bogotá : Norma, 2005, p. 14
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FARLAND, Mac.
Power and Lidership in Pluralistis Society,
citado por
Zabludovsky
Gina
.
Sociología y política, el debate clá sico y
contemporá neo.
México: librero, 1995, p.
23.
GOLEMAN, D.
Books, 1995, p. 30.
HUNTER, James.
. Españ a: Ediciones Urano, 1999. p 176
.
NORTHOUSE, Peter G. Teoría y Prá ctica de
Liderazgo. California: Sage Publications,
2001,
p.
456.
PAÉ Z, Lliana y YEPES LÓ PEZ, Gustavo.
Liderazgo: Evolució n y conceptualizació n.
Bogotá :
Universidad Externado de Colombia, 2004,
p.
11
‐
17
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PALOMO María.
Madrid: ESIC. 2008
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p. 42.
Leaders and leadership an appraisal of
theory and research
.
Connecticut: Preager wstport. 1997. p.144.
SELIGAMAN, Lester G. Liderazgo,
aspectos políticos, citado por
Zabludovsky
Gina
.
S
contemporá neo.
México: libre
ro, 1995, p. 23.
pp. 35
‐
71.
Z
ABLUDOVSKY
,
Gina
. Sociología y política, el debate clá sico y
contemporá neo.
México:
librero, 1995, p. 23.
pp. 35
‐
71.
p.
456
.

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