Unidad I

Concepto de Liderazgo
Es el proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la organización a través de los
procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial para
obtener un resultado útil.
Estilos de liderazgo
Autocrático. 
Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el
poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo.
Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el
líder dice.
Administrativo. 
El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente
por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es
problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas
funcionando sin dificultades.
Democrático.
Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos
de  él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y con
frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma
en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de
decisiones como la suya propia.
Colaborador. 
Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en
la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de
ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o
cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su
conjunto. 
Unidad II
Teorías del liderazgo
Estas postulaciones teóricas buscan explicar por qué algunos líderes pueden alcanzar
el éxito y otros no. Para ello, se centran en las características de los líderes y cómo
estas impactan en el equipo con el que trabajan.
Las teorías del liderazgo postulan que, si bien existe un enfoque adecuado a cada
situación, no existe una combinación de características ideal para alcanzar el éxito
profesional en este rol. Sin embargo, existen combinaciones más adecuadas para
alcanzar la efectividad que otras.
1) Teorías situacionales: Los líderes deben ajustarse a la situación de su equipo y
cambiar su forma de actuar de acuerdo a cómo se sucede dicha situación. Es decir,
cambiar los incentivos, las formas de motivación, exigencias, formas de tomar
decisiones, etc.
2) Teorías participativas: Estas consideran el papel del otro en el proceso de toma
de decisiones, sin afectar la posición del líder, pero buscando la contribución de los
demás por sobre la imposición de formas de acción. El objetivo de estas teorías es
que los liderados se sientan valorados y comprometidos.
3) Teorías de relaciones o transformacionales: Estas son, sin lugar a dudas, las
teorías que más favorecen a los liderados. Mediante estas, lo importante no es
únicamente el rendimiento del grupo sino el máximo desarrollo del potencial de
cada integrante.
Teorías de los rasgos de los liderazgos
La teoría de los rasgos de liderazgo, intentan determinar características distintivas
que expliquen la eficacia de liderazgo. La teoría de rasgos intenta enlistar las
características que distinguen a los buenos líderes de los ineficientes. Es por ello que
nos años 30s y 40s, la lista de rasgos debía emplearse como requisito para promover
a candidatos a posiciones de liderazgo.
El siglo pasado se realizaron cientos de estudios con la intención de descubrir una
lista de cualidades que los buenos líderes poseen, pero nadie logró proponer un
conjunto de características universales comunes a todos los líderes competentes, o
rasgos que garantizaron el éxito de liderazgo.
Si bien no se encontró una serie de atributos que aseguraran el triunfo de liderazgo,
si se identificaron rasgos relacionados con el buen desempeño de los líderes.
Teoría conductista del liderazgo
Creada por kurt lewin, se refiere al actuar que tiene un sujeto, podemos separarla
entre comportamientos y conductas y clasificarlas entre las habilidades y talentos,
que se adquieren secuencialmente en el tiempo, afirmando que “el liderazgo se hace
y no se nace con él”.
Un líder se inclina a disponer una validez personal, utilizando procedimientos de
trabajos en grupos para la realización de los objetivos de la tarea proponiendo
formas de actuar y resolver conflictos ante las adversidades.
Análisis:
La teoría conductista en el liderazgo es importante porque se consideran las
actitudes de las personas y da algunos ejemplos claros de estas, afirmando que el
líder se hace y no se nace.
Entonces podemos decir que el liderazgo democrático es el que otorga más
oportunidades para la realización de las tareas, porque prioriza las interrelaciones
entre los sujetos y propicia un ambiente de colaboración y buenas relaciones,
obteniendo mayor calidad y resultados positivos, a diferencia de los otros estilos
donde el trabajo se realiza en ambientes de tensión, agresividad e individualismo lo
q después se ve reflejado en los resultados de estos.
Teorías clásicas del liderazgo
Las teorías clásicas del liderazgo la podemos agrupar con distintos enfoques:
El enfoque de los rasgos: la teoría de los rasgos considera las características de la
personalidad de líder como la clave del éxito.
Se trata de cualidades innatas de individuó en las que no se tiene en cuenta al
ambiente de trabajo o el contexto.
Los principales rasgos asociados al líder son: inteligencia, confianza en si mismo,
resolución, integridad y sociabilidad. Por lo tanto no tiene en cuenta al colaborador
Históricamente fue el primer enfoque teórico, ahora se puede decir que un líder es o
no en función de la situación en que se encuentre el grupo.
Unidad III
Modelo de contingencia del liderazgo según: Tannenbaum y Schmidt (1958)
Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía
dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la relación existente
del líder y sus seguidores, el nivel del poder por posición que sustenta dicho líder, y
el tipo de tarea que se realizará en términos de su estructura y complejidad.
Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década
de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la
forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir
según las variables identificadas en el modelo.
El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente
autocrático, en donde el líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus
seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores tomar las
decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente establecidos.
Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y
el tiempo invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar
el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia, confianza en sí mismo y en
sus subordinados, etc.
Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia,
su locus de control, qué tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más
experimentados y con deseos de participar, menos requieren la intervención del
líder.
El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el
tamaño del grupo, la estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de
trabajo y el tiempo que se puede invertir en la toma de decisiones. Entre más
estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones, mayor
posibilidad de permitir la participación del grupo.
Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron
estudios de todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron
principalmente por la subjetividad de los factores de evaluación, sin embargo, el
modelo se volvió popular.
Unidad IV
Modelo del liderazgo situacional de HERSE Y KEN BLANCHARD
Paul Hersey y Ken Blanchard (1969) formularon su primera versión de su modelo,
al que denominaron entonces Teoría del Ciclo Vital. Su propósito fue orientar el
estilo de liderazgo que debían poner en práctica los padres a medida que sus hijos
transitaban desde la infancia hasta la edad adulta, pasando por la adolescencia.
También se dirigían a profesores con alumnos en diferentes niveles educativos y
edades. De ahí la denominación de “madurez” a una variable fundamental en su
modelo. Más adelante, en 1988[2], propusieron sustituir este término por el de
“preparación”. En esta exposición se utilizará preferentemente este último.
Pensaron que el mismo esquema era aplicable en el ámbito laboral, donde directivos
y mandos dirigen personas (seguidores), tanto experimentadas como de recién
ingreso. Ya en 1972 comenzaron a referirse a su teoría como Liderazgo Situacional.
En esencia, esta teoría supone que el comportamiento de un líder no ha de ser
estático, sino variar y adaptarse a las características de la situación. Tales
características situacionales vienen determinadas por la preparación (madurez) del
individuo (subordinado o seguidor) con relación a la tarea que va a desempeñar. Por
consiguiente, preparación o madurez no implica una valoración global de la persona.
Se refiere únicamente a las tareas particulares que ha de abordar en su ámbito de
trabajo. El individuo puede estar preparado para unas tareas y no para otras.
De este modo el líder habrá de evaluar cada objetivo individualmente, y discernir la
“madurez” (preparación) de sus subordinados con relación a cada uno de ellos.
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad
M. Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de
liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar más en el mundo de la empresa.
Se trataba del concepto de liderazgo transformacional.
Proceso común de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de la moral y
la motivación. Es una transformación que produce cambios significativos en la
empresa y en las personas que la conforman.
Se podría decir que se trata de un empuje más motivador y próximo al trabajador y
de un ejercicio más importante en la transmisión de los objetivos de la empresa que
otros estilos de liderazgo. De ahí que su nombre también sea el de liderazgo
carismático.
Características del liderazgo transformacional

 Aproximación personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona

antes que  una herramienta para ganar dinero.
 Hay una estimulación intelectual del trabajador, invitándole a que aporte sus
ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
 Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
 Se hace partícipe al trabajador del éxito de la empresa. 
 Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo
 Se dedica al crecimiento a largo plazo más que en los resultados a corto plazo
 Hay voluntad de arriesgarse

Auto liderazgo
El auto liderazgo es el conjunto de habilidades psicológicas que dan sustento al
autocontrol, a la capacidad para no caer en distracciones y a la monitorización de las
propias acciones según su grado de compatibilidad con las metas a medio y largo
plazo, de acuerdo a las capacidades que se estima que uno mismo tiene.
Así pues, se puede decir que el auto liderazgo está conformado por procesos
psicológicos encargados de hacer que tengamos las máximas posibilidades de llegar
a metas a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que siempre existirá un cierto
grado de incertidumbre en lo que nos depara en el futuro, y que tenemos unos
recursos limitados para conseguir lo que queremos. Saber tomar decisiones de
manera adecuada, y utilizar de un modo inteligente lo que tenemos, son dos
elementos clave del auto liderazgo.
Por otro lado, el auto liderazgo está relacionado con la autoeficacia y con el auto
concepto, ya que para poder hacer que nuestros proyectos lleguen a buen puerto hay
que ser realistas y no aspirar a objetivos poco razonables; pero también está
relacionado con las estrategias necesarias para saber canalizar bien nuestros
esfuerzos, de modo que no nos pongamos a nosotros mismos. Entre estas estrategias
encontramos, por ejemplo, las que nos permiten priorizar tareas y focalizar la
atención.
Unidad V
Docente cómo líder educativo
Tradicionalmente el docente ha sido un líder autoritario con capacidad para
suspender y castigar. Su liderato se basaba en el respeto ganado a base de. El temor
era el sustento de la autoridad. Pero ese no es tipo de líder que necesitan las escuelas
del siglo XXI.
El docente debe ser un líder "observador". En todo momento debe estar atento a sus
alumnos (a sus expresiones faciales, su tono de voz...) para captar pistas
emocionales reveladoras que le permitan saber si lo que está explicando o haciendo
despierta el interés o, por el contrario, despierta indiferencia e incluso desdén. El
docente debe ser un líder empático capaz de analizar las actitudes individuales de los
alumnos y también las del grupo clase.
Obviar el ambiente emocional del aula es uno de los errores más habituales de los
docentes. Lo importante para muchos docentes es que los alumnos aprendan, pero se
preocupan poco o nada de cómo lo hacen. Es eso que en otras ocasiones he
comentado: "los docentes deben dejar huellas, no cicatrices."
El docente debe ser un líder motivador, capaz de hacer cada uno de sus alumnos
saque lo mejor de sí mismo. Un líder que no imponga, que no detente un poder
absoluto, sino que sepa escuchar, que sea flexible, que sepa trabajar en equipo (con
sus alumnos y con otros docentes).
El director como líder educativo
En los países latinoamericanos y a nivel mundial;  en las instituciones educativas o
escuelas, resaltan que las buenas relaciones interpersonales reflejadas en un buen
clima institucional, el pleno conocimiento de los procesos pedagógicos reflejados
por el liderazgo del director, garantizan el éxito, el desarrollo institucional y la
calidad del servicio educativo.
En muchas instituciones educativas se evidencia un deterioro de las relaciones
humanas entre docentes, personal administrativo y directivo; reflejado en una
deficiente comunicación y falta de liderazgo de los directivos, así como dificultad en
tener y desarrollar las habilidades sociales e  inteligencia emocional; lo cual afecta
negativamente el desarrollo institucional y limita en alcanzar  la calidad educativa de
la Institución.
Desde esta perspectiva, el ejercicio del liderazgo del director  favorece a los
subordinados, para ser motivados a trabajar en equipo en forma más productiva, esta
característica se le conoce como el comportamiento organizacional o como
relaciones humanas (Cecilia Aliaga1999),desarrollar las relaciones interpersonales, a
través de un buen manejo de la inteligencia emocional entre docentes, estudiantes,
administrativos y principalmente del responsable de dirigir el rumbo de la
institución educativa: El director , quien es por excelencia el líder administrativo y
sobre todo pedagógico; él determina el rumbo que debe seguir la institución y todos
los agentes educativos.
El modelo Integrativo de liderazgo, considera las variables de  líder, el ambiente de
trabajo y los subordinados, y considera que para cumplir bien con sus complejas
funciones, el director debe ser fundamentalmente competente para realizarlas, es
decir un líder administrativo y pedagógico;  debe ser capaz de recompensar el buen
desempeño de sus subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus
superiores, que le permita influir en ellos y lograr de la administración  los apoyos
para lograr juntos con sus docentes  los objetivos establecidos, es ser un líder
integro.
Un director - líder  es alguien capaz de conducir a su equipo hacia objetivos y metas
que permitan mejorar los aprendizajes de los estudiantes. Un líder es alguien que
proporciona dirección y ejerce influencia en su equipo; en conclusión ser líder
pedagógico es ser un director capaz de: Conocer, comunicar, convencer, construir
sentidos y proponer un destino común.
El estudiante como líder
Constituirse como un líder que transforma las inquietudes, los temores, las dudas y
problemas de los estudiantes en mensajes o soluciones ante la comunidad educativa
que interviene en el proceso de su formación.
El alumno se construye como líder, como representante estudiantil, que asegura la
participación democrática de sus compañeros en la vida de la institución educativa y
la comunidad. Impulsa un cambio fundamental para la mejora de la educación,
inculcando la inspiración de un propósito común, que “genera consensos y puede
tomar decisiones con otros”, los cuales impulsa para democratizar las relaciones
entre los integrantes de la comunidad educativa.
El alumno líder se organiza y promociona la participación de los niños, niñas y
adolescentes. Lidera un proceso de construcción de normas de convivencias
consensuadas entre los estudiantes, que luego son propuestas a todos los miembros
de la comunidad educativa, con el fin de contribuir a solucionar los conflictos y
construir un ambiente escolar democrático y pacífico.
Dentro de las instituciones educativas, el alumnado se organiza en asociaciones
estudiantiles con diferentes fines, y podemos afirmar que el más representativo se
centra en los municipios o consejos estudiantes. Espacios de construcción de
liderazgos democráticos y de distribución de poderes consensuados entre los
estudiantes. La representatividad que tienes estos órganos estudiantiles forman
relaciones humanas respetuosas que determinan la formación de la identidad
personal y colectiva, base del futuro comportamiento ciudadano.
Este liderazgo que cimienta una convivencia democrática y “sin violencia en las
instituciones educativas” solo se puede dar si la comunidad educativa está abierta a
escuchar, debatir y consensuar con los estudiantes. Si al alumno le “corresponde
opinar sobre la calidad del servicio educativo que recibe y participar en la
planificación de los procesos pedagógicos”, entonces el fortalecimiento de su
capacidad reflexiva, crítica y propositiva debe ser un eje esencial en su formación
como estudiante, persona y ciudadano.