De la entrevista realizada por Clarke Chin a

Eli Goldratt en 20101

Traducción y edición: Hernán D. Sedano Cardona2

Si escribimos el libro [¿No es obvio?] apropiadamente, cada lector, en la primera

lectura, podrá destilar tres mensajes principales [y otros menos evidentes], que
espero sean muy claros. Pero, en primer lugar, hablemos del título del libro.

Criterio para saber que se ha encontrado una buena solución

¿No es obvio? Es el criterio que todo científico está utilizando con el fin de saber si
ha llegado o no a una buena solución. Usted está trabajando en un problema, puede
trabajar en él durante años, y luego, una mañana, se despierta y se dice "¡Oh, está
justo delante de mi nariz! ¿Cómo no le presté atención? ¡No es obvio! ". Y sólo
entonces usted sabe que ha encontrado una buena solución. Si no tiene esta
sensación, sospeche que su solución no es lo suficientemente buena.

Esto no debe confundirse con: era obvio encontrarlo. De hecho, estas soluciones
son las más difíciles de encontrar, pero, una vez que las encuentres, sabes que están
allí. Así que, básicamente, el mensaje es: si usted está de acuerdo en que es obvio,
entonces usted sabe que funcionará. Al mismo tiempo, el mensaje real es: seguir
pensando en la solución hasta llegar a este nivel. Sólo entonces sabes que has
llegado a una buena solución.

La solución para el comercio al por menor

Estoy sorprendido por el hecho de que la venta al por menor todavía crea que la
clave es encontrar una mejor manera de pronosticar! Y están gastando una enorme
cantidad de dinero en esto – a lo que voy a llamar bolas de cristal, aunque hoy se

1
disfrazan de programas de computadora - para obtener un mejor pronóstico. ¡Y esto
es una gran industria! Y nadie está haciendo ni siquiera la más obvia verificación
antes de comprar otro módulo de pronóstico.

Tomemos los datos del pasado, digamos, hace dos años, lo cargamos en la
computadora, y miramos lo que el módulo de pronóstico de la computadora le dice
sobre lo que debería haber sucedido hace un año, y compárelo con lo que realmente
sucedió, sólo para descubrir que todos estos nuevos módulos de pronóstico son tan
malos como los anteriores. Ya es hora de darse cuenta de que no hay forma de
predecir con precisión el consumo en un nivel SKU. Teóricamente es imposible.
Así que la única salida es reducir dramáticamente nuestra dependencia en el
pronóstico. Y esta es la solución de la que he estado hablando durante tanto tiempo
en la distribución.

Así que lo que he tratado de retratar en este libro es casi obvio. ¿Qué tan clara es
esta solución, qué tan bien funciona, y, más que eso, que los resultados que vienen
cuando implementar esta solución no es una pequeña mejora y no es una mejora del
10 por ciento. Es realmente impulsar el rendimiento de la venta al por menor a un
nuevo nivel.

La importancia del sistema informal

Un punto que quería transmitir - y creo que ya lo he empezado a hacer en 'The Goal'
y en todos mis libros, pero en este libro ponemos tanto énfasis en él ¬- es que en el
Los libros de texto formales y ciertamente en las universidades, creo que no se hace
suficiente hincapié en el papel del sistema informal. Y hasta qué punto el sistema
informal no es sólo una parte integral de la gestión de un negocio, sino hasta qué
punto es importante en el funcionamiento de un negocio. Y estoy hablando del
hecho de que hay relaciones entre las personas que les permiten no seguir el sistema
formulado y, gracias a esto, mejorar el rendimiento significativamente. Estoy
2
hablando de relaciones familiares y estoy hablando de amistad, y en qué medida
esto es clave en el funcionamiento de un negocio.

Esas cosas existen en realidad, en todas las empresas. ¿Por qué no le prestamos
suficiente atención? ¿Por qué no entendemos lo importante que es animarlo,
apoyarlo? Así que esa fue la otra cosa que puse en todo el libro; Quería demostrar
que el sistema informal es casi tan importante como el sistema formal.

No quedarse puliendo las buenas soluciones

Y el tercer mensaje, que espero que todo el que lo lea vea, es hasta qué punto, si
está implementando una buena solución y funciona y obtiene ahora mucho mejores
resultados, su mente no debería quedarse en continuar puliéndola - porque entonces
usted alcanzará rendimientos decrecientes – sino debería estar dándose cuenta que
esta solución que ha implementado está elevando realmente la compañía a un nuevo
nivel. Esto brinda una plataforma mucho más grande y mejor para hacer el siguiente
salto, que, por definición, ya que la plataforma es más grande, el siguiente salto será
más grande que el anterior. Y no caer en la trampa de decir "Ya somos los mejores
de la industria. Somos el número uno, así que lo hemos logrado. "¡No! Lo opuesto
es verdad. Lo cual significa: entre mejor usted sea, más grande el siguiente salto
puede ser, sólo si usted se permite no quedar atrapado en la caja en la que usted
mismo se pone. Lo que he hecho en este libro es: tres saltos de este tipo. Cada vez
que piensas "¡Eso es todo!"; No, no, no, no, es sólo el comienzo, y por eso la última
frase del libro es "Incluso el cielo no es el límite". Y el lector entiende que eso es
correcto.

No sólo es necesitar menos efectivo. De hecho, si usted está hablando de la

situación actual, esta crisis financiera, que después de esta súper sofisticación que
fue tan estúpida y creó la crisis financiera, se convirtió en una crisis económica sólo
porque había demasiados inventarios en la venta al por menor. Si no hubiera estas
3
montañas de inventarios en el comercio minorista, habríamos pasado por ella sin
ningún rastro de crisis económica. Pero no, esta no era mi intención, porque, cuando
estoy escribiendo un libro así, no lo escribiré para este año.

¿Cómo se inventa?

Invente soluciones poderosas a sus problemas reales, a su entorno. La mayoría de la

gente piensa que, tal vez, usted tiene que nacer con esta capacidad de inventar. Lo
que he intentado demostrar aquí es que cada buen gerente es un inventor fantástico.
Pero no le presta atención a ello, y desperdicia todas las invenciones.

Déjeme explicar un poco lo que quiero decir, ¿de acuerdo? Cada gerente enfrenta
emergencias. Y reacciona a las emergencias. ¿Qué puede hacer él? Es un hecho,
que un buen gerente reacciona bastante bien a las emergencias, y resuelve el
problema. Y lo que tenemos que darnos cuenta es: que cuando reaccionamos ante
una emergencia, realmente nos desviamos de las reglas estándar. ¡Siempre!

A lo que la gente no le presta atención es que no sólo se desvían de las reglas

estándar, que en realidad están siguiendo un conjunto diferente de reglas. Y el punto
es: después de que la emergencia haya terminado, ¿por qué no toma el tiempo para
verbalizar el nuevo conjunto de reglas que acaba de seguir?

Luego pensar en lo siguiente: Si yo hubiera usado este conjunto de reglas no sólo en

emergencias, sino en el día a día normal, ¿qué daños ocurrirán? ¿Qué efectos
indeseables resultarán y cómo puedo prevenirlos? Porque, si ahora vas a aumentar
este nuevo conjunto de reglas con lo que debería estar sucediendo, con el fin de que,
cuando las esté usando en el día a día en un momento normal, no lleven a nada
negativo, y tendrá al final un conjunto de reglas que es mucho mejor que sus reglas
actuales. Tan buenas, que incluso las emergencias se manejarán como si no hubiese
una emergencia. Y eso es lo que he mostrado en este libro, si te das cuenta. De

4
acuerdo, un tubo está roto. Emergencia. Bien, reaccionas a eso. Pero entonces, ¿qué
está diciendo Paul? ¡Se está muriendo por volver a la normalidad! Espera un
momento, presta atención. Mira cómo la situación es mejor ahora. Piense, ¿cómo se
puede utilizar a diario, porque entonces se obtiene esta gran mejora. Y eso es lo que
está sucediendo en este libro.

Lo que estoy diciendo es: este es siempre el caso. Por ejemplo, tome "La Meta". En
el primer capítulo, se enfrenta a una emergencia. De hecho, la emergencia es tan
grande que el jefe de la división llega a decir: "Hay una orden atrasada. ¡Tú debes
acelerarla! "Así que la aceleran. Y él se está quejando y gimiendo al respecto. Al
final del libro está haciendo exactamente lo mismo para el gran pedido que salva
sus resultados. Si él se hubiera detenido después del primer capítulo y dicho: "Me
he desviado de las reglas con las cuales operamos la planta actualmente. Funcionó,
envié la orden antes. ¿Cuáles son las nuevas reglas que estoy siguiendo? ", se
hubiera ahorrado todo el libro, y él lo habría inventado en lugar de Jonah. Porque,
seamos francos, la forma en que manejó su gran orden al final es exactamente el
mismo concepto que manejó la emergencia en el primer capítulo. Siempre es así.
Por lo tanto, si la gente pudiera sólo prestar atención a esto, todo el mundo llegaría
a ser un inventor.

¡Casi nadie [lo hace]! Casi nadie. Todo el mundo quiere volver a la normalidad.

El cielo no es el límite

Aunque lo hagas una vez y siempre y cuando no caigas en la caja, el cielo no es el

límite, porque sólo hay una emergencia en Todo el libro. [Este mensaje] es muy
diferente. Es diferente, pero en muchos sentidos es más amplio, es todo el tema de
la resistencia al cambio.

5
Usted sabe que yo era inflexible contra 'La gente se resiste el cambio!' Y todo este
mumbo jumbo. Sí, por supuesto la gente se resiste al cambio cuando tiene que
resistirse. Y la gente abraza el cambio cuando tiene que abrazarlo. Como prueba,
miremos una cosa usual como, la gente quiere casarse a pesar de saber que este
cambio va a cambiar toda su vida, todavía lo quieren. Así que no nacen resistentes
al cambio. De hecho, lo que la gente está haciendo es mirar el cambio propuesto, y
evaluar por sí mismos si es bueno o malo. Y, recuerde, una parte importante de lo
bueno o lo malo es el riesgo involucrado, lo desconocido involucrado. Esto influye
decisivamente en la decisión. Pero, cuando llegan a la conclusión de que es bueno,
lo abrazan, y cuando llegan a la conclusión de que es malo, ¡lo resisten! Lo que es
importante darse cuenta es que, cuando llegamos a juzgar cualquier sugerencia si es
buena o mala, la estamos juzgando de acuerdo con algunos patrones que tenemos en
nuestras mentes. Patrones que vinieron de nuestra propia experiencia. Estos
patrones, muchas veces, no son correctos. Y si usted nota, en el libro, lo que estoy
tratando de mostrar es algunas cosas muy importantes como: el primero en resistir
al cambio es el propio inventor. Paul está resistiendo su propio cambio. Sólo quiere
volver a la normalidad. Y, si lee muy cuidadosamente por qué, hay patrones en su
cabeza que dicen "¡Ah! Todos los buenos resultados que estoy viendo son sólo una
casualidad."

¿De dónde viene esto? Nuestros propios patrones vienen de dos cosas diferentes.
Una es que cuando tenemos un problema importante que realmente nos duele y lo
hemos intentado y lo hemos intentado, y no podemos rectificarlo, los mecanismos
de protección entran a jugar. Y estos mecanismos de protección son en realidad que
nos volvemos ciegos al problema. Lo aceptamos como parte de la vida, ya no es un
problema. Estos son patrones muy erróneos.

Ahora, si usted nota, la primera cosa de la que estoy hablando es: ¿cuántas ventas se
pierden debido a los agotados? Paul sabe muy bien que alrededor del 25 por ciento
6
de los SKU que se suponía debían estar en su tienda no están. ¿Pero cuántas ventas
se pierden? si usted nota, él está totalmente convencido de que es sólo dos o tres por
ciento. Y esto no es sólo Paul, esto es casi todos los minoristas con los que he
hablado. Ahora, cuando empiezas a analizar, es una locura pensar que es sólo dos o
tres por ciento. Porque: ¿por qué faltan estos ítems? ¿Porque no se están vendiendo?
¿O porque se están vendiendo más que el promedio que falta? Así que si el 20 por
ciento de los ítems que más rotan no están, ¿cómo puede decir que las ventas se
vieron afectadas sólo el 2 por ciento.

Ese es el patrón de mecanismos defensivos que existen en las cabezas de las

personas, lo que les impide juzgar el valor del cambio. Este es un tipo de patrón. El
otro tipo de patrón es que, cuando estás acostumbrado a algún ambiente, dibujarás
patrones de él. Y no prestarás atención al hecho de que hay otros ambientes. Por
ejemplo, el segundo patrón que bloquea a Paul es que dice: "Si las ventas suben
tanto, ¿cuánto subió el beneficio? Sé que estoy ganando seis por ciento y esto
significa que, si las ventas aumentaron por X, mi beneficio aumentó X veces la
rentabilidad que tengo, que es sólo el seis por ciento de esto. ¿En qué se está
basando? Se basa en el hecho de que por lo general, cuando suben las ventas, todos
los gastos que se asocian están subiendo a la misma tasa.

¿Qué sucede cuando suben las ventas y los gastos permanecen exactamente iguales?
Entonces el impacto en el beneficio es enorme. Pero ya no lo ve, porque el patrón
está ahí.

"No puede pensar", "Si pensara acerca de esto", y así sucesivamente. O, si alguien
se lo evidenciara. No somos estúpidos. Nadie es estúpido, así que, cuando se resalta
la falacia del patrón, entonces él tiene una base para evaluar su propia invención y
luego se vuelve casi celoso al respecto.

7
Pero esto no es solo Paul. Son todas las personas. Lo importante es darse cuenta, y
eso es lo que estoy mostrando en el libro: que cuando vas abajo, a la gente debajo
de ti, también están bloqueados por los patrones. Pero diferentes patrones. Y,
mientras ud. no los evidencie, lucharán contra usted hasta los puños. Si usted
identifica estos patrones y muestra la falacia de ellos, entonces inmediatamente
están a favor del cambio. Mira a las personas que están trabajando para Paul. Ahí
está el patrón: si el inventario se cae y no traemos más inventario, esto significa que
la tienda está a punto de ser cerrada.

Este es un patrón. Mientras este patrón exista, ellos se resistirán al cambio e incluso
tomarán acciones que te matarán. Tienes que identificarlo, tienes que tomar acción
para mostrarles que el patrón es falso, y entonces estarán todos dispuestos. Del
mismo modo, después de eso, cuando Paul habló con sus compañeros, ellos están
bloqueados por los mismos patrones con los que él estaba bloqueado. Pero hay una
gran diferencia. Paul pasó por una experiencia que le permitió ser más abierto para
evaluar el cambio. Ellos no. Lo que significa que la cantidad de trabajo que se
necesita para verbalizar estos patrones erróneos mucho mejor, y probar que son
falsos, es mucho mayor. Lo haces, todo el mundo estará contigo. No lo haces, nunca
cambiarás a la gente.

Cómo identificar los patrones y cómo exponer sus falacias; Si usted mira, hay dos
capítulos dedicados a ésto. Uno es un capítulo donde están preparando la
presentación y el otro es el capítulo donde dan la presentación. Siga este capítulo, se
trata de una receta, una receta genérica de cómo identificar los patrones incorrectos
y cómo superarlos. Y luego todo el mundo estará contigo.

Entonces tiene que darse cuenta de que, por encima de ti, la gente está bloqueada
por diferentes patrones. No son los patrones que te bloquearon a ti ya tus
compañeros, no son los patrones que han bloqueado a tu gente - hay diferentes
patrones que bloquean a la alta dirección. Y, de nuevo, lo mismo: tienes que
8
identificarlos y mostrar que son falsos, y entonces todo el mundo está contigo. Y
ese es el verdadero mensaje en todo el libro. Estoy mostrando que la única
resistencia al cambio viene de patrones erróneos que hacen que la gente juzgue el
cambio como no bueno, como demasiado arriesgado, y así sucesivamente. Y,
cuando usted identifica los patrones y muestra la falacia, ¡las personas cambian su
actitud muy rápido! Tanto así que todo el cambio ocurre en nueve meses. Y todo el
mundo está para ello. Esto es genérico. Esto es lo que he visto una y otra vez en la
realidad. Mi problema es hasta qué punto no lo entendemos, y luego estamos
tratando de usar la fuerza o los incentivos y todo eso, en lugar de abordar lo real! Y
ese es el verdadero mensaje del libro.

¿Cómo se llega a entender los patrones que otras personas tienen?

Es una pregunta muy buena. Pero, para eso, tienes que leer otro libro, que es "La
decisón". En 'La Decisión' he mostrado exactamente cómo se hace. Y cuáles son los
obstáculos que impiden hacerlo y cómo superarlos. Ese es el mensaje entero de 'La
Decisión'. Mi problema es que la mayoría de las personas que han leído 'La
Decisión' no lo entienden completamente. Y luego lo que he hecho es: volví a
quejarme, o llorar sobre los hombros de mi hija, diciendo: "Nadie lo entiende". Y
me dijo: "¡Padre, te lo dije!" Y yo le dije: "¿Qué quieres decir?" Ella dijo: "Mira,
cuando me has pedido que trabaje y te dé mi opinión" - que ha cambiado el libro
dramáticamente; "La Decisión" comenzó como un libro de ficción, básicamente un
documental casi sobre las discusiones que tuve con mi hija - ella dijo, "De vez en
cuando, te he preguntado cuál es la lógica entera de esta cosa? Y te di un mapa
lógico con, ya sabes, entidades y flechas, y, al principio, dijiste: "¡Ah! Ese no es el
caso! "Y garabateaste para mí el mapa lógico." Ella dijo, "Trabajé en esto tan duro.
Entendí estos mapas. Escribí las notas sobre estos: era la única manera de que yo
pudiera entender lo que estabas hablando. "Y luego dije," ¿Puedo ver de nuevo
estos mapas lógicos y sus notas? "Y trabajamos un poco más sobre ellos , Y la
9
próxima versión contendrá, para cada capítulo de 'La decisión, un apéndice que son
mapas y notas, para que la gente pueda realmente entenderlo.

A mis ojos 'La Decisión' es, por mucho, el libro más importante que jamás he
escrito. Una vez piensas no sólo en términos de nubes, sino en términos de árboles,
entonces verás lo claro que comienza a ser el mundo alrededor tuyo. Y, más que
eso, lo buena que es la gente que te rodea.

La gente es buena

La gente está lejos de ser estúpida. El problema es que los patrones erróneos están
causando que sus conclusiones a veces parezcan estúpidas. Ellos no son estúpidos
en absoluto! Lo que me lleva al último mensaje del libro, que es: si usted reconoce
que la resistencia viene de los patrones y aprende a superarlos, a continuación, en
realidad, puede cambiar una empresa desde cualquier lugar que usted está en dentro
de la misma. Usted no tiene que ir de arriba hacia abajo, se puede ir desde nosotros
abajo también. Y casi a la misma velocidad. Si lo nota todo el cambio en este libro
comienza de abajo hacia arriba.

Lo que estoy tratando de mostrar a la gente es que no importa dónde está usted en la
organización. No importa cuán grande es la organización. Si lo aborda de esta
manera, puede cambiar toda la organización.

Sobre el Síndrome del pajar

El libro que disfruté escribiendo, y todavía pienso que es un libro muy importante,
es 'El Síndrome del Pajar'. He tratado de decir - con este libro, lo importante que es
todo el tema de la inteligencia artificial. ¿Recuerdas el momento en que todo el
mundo estaba hablando de la inteligencia artificial? Que hermoso. Y luego, lo que
encuentro es, que comienzan a desviarse a lo que ellos llaman 'sistemas expertos'.
Yo sabía que ese era el final de la inteligencia artificial. Así que escribí 'El
10
Síndrome del Pajar' con el fin de salvar la inteligencia artificial. Para mostrar cómo
se debería desarrollar una inteligencia artificial. Los tres pasos principales, y así
sucesivamente. Por desgracia, nadie prestó atención, y la inteligencia artificial está
casi hundida. Por lo tanto fallé.

No hice un trabajo suficientemente bueno en la descripción – cómo podría decirlo -

la gente no destiló [el mensaje] de ella. Que no estoy hablando aquí de solo la
programación informática y de cómo programar una planta. Que realmente estoy
hablando de: ¿cómo abordar la invención y escribir inteligencia artificial efectiva?
Y, si te fijas, la primera sección - hay tres partes en el libro - la primera es: ¿cómo ir
sobre la formulación de las reglas de decisión?

Sin esto nunca tendrás inteligencia artificial. La segunda es: una vez que tenga las
reglas de decisión, ¿cómo verbalizar y formular las aplicaciones de estas? Y la
tercera es: ¿cómo ahora se lleva todo este conjunto de conocimientos y lo convierte
en especificaciones para un computador.

Y lo he intentado mostrar es una forma genérica, para hacerlas. El ERP, o el

problema de programación, fue sólo un ejemplo. Y la gente presta atención al
ejemplo y no a las [lecciones que lo rodean].

Si usted va de nuevo al libro y busca en él, verá hasta qué punto fui bastante
meticuloso en la descripción del proceso que está utilizando, ya sabe, para hacerlo.

¿Qué es información? [la respuesta a la pregunta que haces]

Básicamente, cada vez que tenga una confusión, vaya y encuentre la palabra que
tiene más de una definición, esto causa la confusión. Ese es el punto de partida del
libro.

Sobre la conferencia en Japón

11
Para mí, esta conferencia fue bastante distinta de las conferencias anteriores, pero,
en un aspecto, que es: yo estaba hablando - como en todas las conferencias – acerca
de los nuevos desarrollos que había hecho desde la última conferencia, en otras
palabras, los nuevos desarrollos de los últimos 12 meses.

Yo estaba hablando y dando simplemente lo más destacado de ellos durante dos

días. En el pasado, cada vez que llegaba con nuevo conocimiento, los expertos - y
recuerde, esta conferencia es para los profesionales - tenía una mezcla de
emociones. No podía dejar de pensar que, de un lado la felicidad estaba en la nueva
información - nuevas invenciones, si quieres llamarlo así - pero, al mismo tiempo
ellos se resistían. Es como si la nueva información de alguna manera disminuyera la
importancia de lo que ya saben, o criticara lo que ya saben. Y esto siempre me dio
duro. Porque, por ejemplo, cuando eres físico y vas a una conferencia, ¿qué estás
esperando oír? ¿Para qué vas? Sólo por las cosas nuevas.

Así que dan por sentado que habrá cosas nuevas. Más que eso, se da por sentado
que todas las cosas nuevas están construidas sobre las cosas previas, y que está
añadiendo otra capa, una capa importante, no criticando la anterior. Y, de alguna
manera, en el tema más social de la gerencia, esta no es la actitud. La actitud es que
si que si hay una cosa nueva, esta está reemplazando o criticando lo anterior, y este
no debería ser el caso.

Este año, al menos mi impresión es que la comunidad en general recibió los nuevos
desarrollos en el camino correcto. A pesar de que, creo, he presentado tantos
avances, avances importantes, la actitud de todos fue: “Dame más, dame más, nos
damos cuenta de lo importante que es. Nos damos cuenta de que está construido
sobre el anterior. No lo estamos tomando como una crítica de lo que ya sabemos,
sino todo lo contrario”.

12
Tal vez la comunidad TOC están empezando a entender que TOC es mucho más
física, que economía. Eso es una ciencia real y su evolución es una evolución de
ciencia real.

Las otras cosas son las cosas que yo esperaba. Usted sabe, muchos más testimonios
de empresas que están en la misma línea, por lo que estamos escuchando más y más
acerca de las empresas que ya han alcanzado el 'siempre floreciente'.

¿Y cuál es el significado de 'siempre floreciente'? Tal vez este año fue más claro,
porque se suponía que 2009 sería un año de gran recesión. Y al ver los desempeños
de estas empresas en el entorno de recesión, muestra hasta qué punto la afirmación
de que, si una empresa sabe lo que están haciendo, el mundo alrededor de ellos
puede estar en medio de cualquier alboroto, y continuará prosperando sin ninguna
mella en su crecimiento.

Y para conseguir este tipo de casos, por ejemplo, una empresa que muestra el
crecimiento año tras año, luego tiene que poner una flecha para mostrar 'que aquí
hay una recesión'. Y si no lo señalaran con la flecha, usted no habría sabido que
había una recesión. Y para conseguir este tipo de testimonios, las empresas no están
hablando más acerca de DBR, o alrededor del CCPM o acerca de la T, I y OE ....
Están hablando de la gestalt de todo el camino de la gestión de una empresa.

Eso es lo que está empezando a existir, más y más testimonios porque cada vez más
empresas están llegando a esta etapa - Recuerde que lleva años para llegar a esta
etapa - y esto es, digamos, muy tranquilizador. Da mucha confianza cuántas
personas son buenas, y son capaces de utilizarlo.Y cada una de estas empresas han
traído todo el equipo de dirección, y ver cómo la relación y cómo - a estas personas
en términos de equipo, de la colaboración – son un un tipo diferente de empresas
hoy. Y verlo con sus propios ojos y hablar con ellos es una delicia.

13
La vida como esperaba

Cuando tenía 20 años de edad, en mi cumpleaños, me comprometí a mi objetivo en

la vida, así que sí, en cierto modo, todo fue planeado. Mi objetivo en la vida en ese
momento era - y sigue siendo - enseñar al mundo a pensar. Y es por eso que fui a
aprender física, quería enseñarme a mí mismo a pensar, no a aprender física. Así
pues, en cierto modo, sí, lo he visto. Pero, al mismo tiempo, le puedo decir sin
ninguna duda, nunca creí que iba a vivir lo suficiente para ver lo que estoy viendo
ahora. Está más allá de todas mis expectativas.

Algunas personas dicen, “¿Por qué son las cosas todavía se mueven tan lentamente,
y por qué no está todo el mundo adoptándolo?” Esta es una gran colección de
cambios de paradigma. Si desea buscar en todo lo que implica un cambio de
paradigma, va a ver cuántos años hubo que esperar hasta el cambio de paradigma
fue aceptado como norma.

Y, si realmente están comparando la velocidad en la que TOC es aceptada por las

empresas, no veo nada paralelo. TOC se está moviendo mucho, mucho más rápido
que cualquier cosa que he visto. Déjeme darle un ejemplo, ¿de acuerdo?

El primer artículo sobre la ruta crítica fue escrito en 1906. Esto es un cambio de
paradigma real. Aquí tienes un PERT de, digamos, 3000 tareas, y aquí viene una
persona que dice “Olvídalo, basta con ver la ruta crítica que se compone de quizás
30 tareas. Esa es la clave, en la que usted tiene que centrarse; todo lo demás está
simplemente apoyando”.

Es un cambio de paradigma enorme. Ahora, los primeros artículos reales que

comienzan a referirse a ella sólo surgen hasta 1936. Implementaciones PERT tiene
que esperar hasta 1950. Sólo en los años 70 empezó a convertirse en la norma, y
todo el mundo está tomando la ruta crítica como la norma. Estos son 60 años.

14
Ahora mira a la cadena crítica, que es un cambio de paradigma más grande. En la
misma línea, pero mucho más grande. Ese libro fue publicado en 1997. Son sólo 12
años! Y mire hasta que punto se usa ahora, en muchas de las empresas más grandes
en el mundo, por los ministerios, por todo el mundo. Sólo 12 años! Así que
¿podemos quejarnos de lenta adopción? Es por eso es que todavía es asombroso
para mi. ¡En qué medida TOC es aceptado! Y estoy muy agradecido, a decir verdad.

1Fuente: http://www.rolls.rocks/eli-goldratt-interview/

2Experto en Teoría de Restricciones (TOC), Jonah, operaciones y cadena de

suministro, gerencia de proyectos cadena crítica (CCPM), contabilidad del trúput,
habilidades gerenciales y TOC para educación.
https://www.linkedin.com/pulse/mensajes-de-eli-goldratt-hernan-sedano?trk=v-
feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_profile_view_base_recent_activity_details_all%3Bry9tzJbyO%2BE3UPxmV
s21rg%3D%3D

Teoría de Restricciones (TOC)

La Teoría de Restricciones cambiará su manera de ver la gerencia. Mayor información la

pueden encontrar en los siguientes enlaces:
http://www.estrategiafocalizada.com

Más artículos los puede encontrar en nuestro grupo de Facebook:

https://www.facebook.com/groups/TeoriaDeRestricciones/

Síguenos en:

15