Bienvenidos a esta clase en que vamos a conversar sobre Lean Project Management.

En esta clase queremos cubrir el significado de lo que es Lean Project Management. Y al mismo tiempo, queríamos
compararlo con lo que es la gestión tradicional de proyectos. Además, queríamos mostrar el proceso de generación de
valor de proyectos, cómo se produce eso a lo largo del ciclo de vida de los mismos. 
Partamos recordando qué es lo que es lo básico en la gestión tradicional de proyectos. Existe este triángulo, que en el
fondo pone en compromiso lo que son ciertos indicadores de desempeño del proyecto, por ejemplo el costo, el tiempo
y la calidad. Lo tradicional ha sido pensar que hay un compromiso entre esos tres factores. 
Si queremos menos tiempo, probablemente se supone que deberíamos pagar más, o sacrificar algo de la calidad. O si
queremos un menor costo, similar. Podríamos querer sacrificar el tiempo, o sacrificar en parte la calidad.
Sin embargo, las ideas de Lean Management de alguna manera están terminando con este paradigma tradicional. 
¿Por qué? Porque hoy día podemos pensar y aspirar que podemos mejorar simultáneamente cada uno de esos
indicadores. Y eso ha sido demostrado en los proyectos en que se ha aplicado esta filosofía. Se puede mejorar los
plazos, se puede mejorar los costos y la calidad simultáneamente, sin que exista ese compromiso que históricamente
hemos pensado que existía. Esto ha llevado a que los casos de aplicación exitosos hayan sido  objeto de reportajes en
revistas internacionales de gran prestigio, que llegan a los dueños de los proyectos, a los contratistas, a los diseñadores.
De manera de que se está propagando muy rápidamente hoy día el uso de estas prácticas,  a través de nuevas formas
contractuales y de nuevas formas de abordar los proyectos.
Ahora, ¿qué es lo que es Lean Project Management, en realidad?  Lean Project Management significa adaptar principios
de gestión de producción, a la gestión de los proyectos. Y eso significa un esfuerzo importante en poder imaginar  qué
significa hacer esto es un proyecto, en vez de una fábrica de automóviles. Por ejemplo, yo quisiera producir un flujo
continuo del proceso, vamos a hablar de eso inmediatamente. Así como produzco un flujo continuo de producción en
automóviles, quiero producir un flujo continuo de la ejecución del proyecto en general. También quiero hacer ingeniería
concurrente. O sea invitar a diseñar, no solamente el producto, sino también el proceso por 
el cual lo voy a ejecutar, la organización que voy a usar, al mismo tiempo. Esas ideas son las que están plasmadas en
muchas de las prácticas actuales en esta área del Lean Project Management. Y se trata de un esfuerzo integral, porque
hay una filosofía que inspira, pero al mismo tiempo hay ciertos métodos o tecnologías que me ayudan a implementar
esta filosofía. 

Por ejemplo, sistemas de planificación basados en Lean, sistemas de control de inventarios, sistemas de diseño
colaborativo. Esas son herramientas que yo estoy aplicando hoy día en muchos proyectos, de manera que puedan
también hacerse realidad los principios que estamos tratando de propagar. Pero esto no tiene sentido  ni
sustentabilidad si no somos capaces de crear una cultura. Personas que estén empapadas de esta filosofía, que
conozcan las herramientas, que sean competentes para mantener una implementación de este tipo.

Hablemos ahora del flujo. El flujo de trabajo, que es uno de los principios de Lean, crear un flujo continuo de trabajo, es
distinto en lo que es la filosofía tradicional y lo que es la filosofía Lean. En los proyectos tradicionales, 
normalmente la forma en que se incorporan los actores es gradual. Muy temprano están los diseñadores,  el dueño, y
bastante tarde entran quienes van a ejecutar los proyectos. En el sistema Lean se busca incorporar muy
tempranamente aquellos actores que van a ejecutar el proyecto, o que van a participar aguas abajo. Se los incorpora
para participar tempranamente en las decisiones que se toman aguas arriba. 

Por eso es que aparece aquí la gran diferencia en el momento, en el ciclo día en que se llama a quiénes van a ejecutar el
proyecto. En el sistema Lean eso ocurre muy temprano, en el sistema tradicional ocurre bastante tarde. 
¿Y por qué ocurre tan temprano en el sistema Lean? Porque quiero que ellos en conjunto participen colaborando en el
diseño. Y en seleccionar la forma como vamos a ejecutar este proyecto, porque ellos saben mejor que nadie cuáles son
las mejores formas de hacerlo, porque son los que lo van a hacer. Por lo tanto, es muy importante su participación en
etapas tempranas del diseño.

Otra razón importante que ustedes van a ver en este gráfico, que probablemente conocen el concepto, es el concepto
de la curva de influencia del proyecto. La capacidad de influenciar el proyecto decrece rápidamente a lo largo de su ciclo
de vida, como se ve en la curva número uno. Cuando llegamos a la etapa de ejecución, la capacidad de influenciar los
costos o el valor que va a dar ese proyecto, es muy poco lo que queda. Por lo tanto, you perdimos la oportunidad de
influenciarlo de manera importante.

Por otro lado, la curva número dos representa el costo de hacer cambios. Eso significa que si queremos hacer cambios
en la etapa temprana es muy barato, porque simplemente en muchos casos significa sólo cambiar de opinión, en otras
significa hacer un nuevo plano.  Pero cuando you estamos en etapa de ejecución, significa demoler y construir
nuevamente. Por ese motivo es muy importante trasladar el esfuerzo de diseño, que aparece en el proyecto tradicional
en la curva número tres. 
A una etapa más temprana, donde somos capaces de influenciar fuertemente el costo, el valor y todo lo que es la
generación de pérdidas o de valor de proyecto. Por ese motivo cuando invitamos tempranamente a participar a los 
actores que están más tarde aguas abajo ejecutando el proyecto, estamos haciendo esa variación, ese traslado de la
curva hacia la número cuatro. Para tener la posibilidad de influenciar muy fuertemente el resultado del proyecto.

Veamos, cuando hablamos de principios, de qué se trata cuando hablamos de la filosofía o de las ideas que están
detrás, las que quieren inspirar el proyecto. 

Por ejemplo, he tomado el caso de Sutter Health. Una organización mandante que fue muy exitosa en implementar
estas ideas en un programa de proyecto de muchos miles de millones de dólares en California,  a partir del año
2004. Ellos construyeron su forma de trabajo y explicitada en un contrato nuevo, en cinco grandes ideas. 
La primera de ellas tiene que ver con colaborar. Realmente colaborar entre los distintos actores del proyecto.
La segunda tiene que ver con una gestión proactiva de la cadena de compromisos. Gestionar compromisos
confiables, lograr que se cumplan los compromisos del proyecto entre los distintos actores. Generar un mejoramiento
continuo. Estar permanentemente aprendiendo de los errores y también de los aciertos. 
Por otro lado, también es importante siempre tener presente que es importante optimizar el todo y no las
partes. Alinear los objetivos de los distintos actores para que eso sea algo que favorezca a toda la organización. 
Y, finalmente, para lograr esto necesitamos incrementar la relación entre las partes. Y eso es lo que ellos estimularon
también a través de distintas acciones que permitían incrementar las interacciones. Como por ejemplo aspectos como
lo que se llama Colocation. O sea que todos estuvieran en el mismo lugar, distintas acciones para lograr conversaciones
entre los actores, encuentros con la comunidad, etc. Todos esos aspectos son los que hacen realidad y hacen efectiva la
aplicación de un sistema como Lean Project Management.