15.retail Management Claves de La Estrategia y La Ges... - (Capítulo VI. Creando Valor en Las Tiendas La Gestión Estratégica de Lo... )

CAPÍTULO
VI
Creando valor en las tiendas:

la gestión estratégica de los recursos minoristas
Generación de valor económico en el comercio minorista
El refinamiento de las estrategias minoristas y la política de apalancamiento financiero

apoyada en el financiamiento de los proveedores llevan a las cadenas minoristas a perseguir
estrategias agresivas de crecimiento, realzando la fuerte competencia de precios y el proceso
de concentración en pocas cadenas. En este contexto, las ventas de los minoristas varían tanto
por el movimiento de factores macroeconómicos y específicos del sector (la aparición de
nuevos formatos y nuevos competidores) como por la estrategia de las mismas cadenas
(apertura de nuevos puntos de venta o cambios en la mezcla de productos). En cualquier caso,
el impacto de estas variaciones en los beneficios, especialmente en aquellos minoristas que
operan con márgenes bajos, es significativo y pone en riesgo la continuidad del negocio.
Como se observó en el capítulo 5, a las presiones competitivas y de crecimiento se suma la

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necesidad de invertir para agregar eficiencia y disminuir los costos, para mejorar el margen y
ofrecer precios más competitivos y mejor valor al público. El riesgo que enfrenta el minorista
es que, si dichas inversiones no impulsan el aumento de los beneficios, la rentabilidad de los
activos cada vez mayores será menor, reflejándose en un mero aumento de gastos que afectan
sensiblemente la rentabilidad del negocio.
La capacidad de generar valor mide la atractividad del negocio a través de la generación de

beneficios por encima de la rentabilidad sobre el capital requerida por los accionistas y
también del costo promedio del capital dado por las tasas de interés del mercado. Una manera
obvia de medir el desempeño corporativo es la evolución del valor de la acción. Esto no
D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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resulta eficaz para juzgar la actuación de los niveles operativos cuyas decisiones tienen poco
impacto en el valor de las acciones que, además, varían por el juego de factores que están
fuera del control de los directivos.
Por lo tanto, la medición de la efectividad del desempeño corporativo debe estar

relacionada con la gestión del negocio, a fin de orientar la acción de los gerentes operativos.
La medición de la generación de valor debe, entonces, integrarse a los sistemas de evaluación
y planificación estratégica, de gestión del valor y de compensación de los directivos. De este
modo, contribuirá a evaluar alternativas estratégicas y posibles adquisiciones. El sistema de
gestión deberá medir el desempeño corporativo, comparado con la competencia y el de las
divisiones, las tiendas y los departamentos. Deberá enfatizar el manejo de los factores
principales en la generación de valor o value drivers. Estas medidas permitirán construir un
sistema de compensación basado en la contribución de los directivos a la creación de valor y
de incentivos al desempeño.
Centrándonos entonces en la gestión, tres áreas son las reconocidas como principales para
generar valor económico: la gestión de la cuenta de resultados, la de los pasivos y la de los
activos.
La gestión de la cuenta de resultados
La eficiencia con que la empresa maneja su cuenta de resultados le permite proteger su

margen operativo, maximizando así los beneficios. Para ello, se concentra en los dos
componentes principales: mejorar el margen bruto y optimizar los costos operativos. El
margen bruto es el resultado de sus negociaciones con los fabricantes y de la atractividad de la

oferta, mientras que la gestión de los costos operativos apunta a optimizarlos pues, como
veremos, no siempre minimizarlos lleva a una propuesta más atractiva para los clientes.
El margen bruto es la diferencia entre el precio de venta y el de compra. Se llega a él luego

de sumar al precio de venta del fabricante los distintos gastos de acarreo y de restar los
diversos descuentos por volumen, pago contado y otros, y las rebajas por exhibición,
merchandising y publicidad. Con esto se arriba al costo de la mercadería. A éste se le
incorpora el mark-up y se le restan los descuentos de liquidaciones por fin de temporada, el
exceso de existencias, los errores de selección de mercadería y las deducciones por mermas,
productos irregulares o dañados, para llegar, por fin, al ingreso bruto para el minorista.
Gestión de los márgenes en retail
Fuente: Guillermo D’Andrea.
El margen bruto constituye el fondo para afrontar todos los gastos directos de cada producto
y los gastos operativos de las tiendas, al final de cuya deducción se espera que quede el
beneficio de la operación. Como se ve, la gestión del margen no depende exclusivamente de la
capacidad negociadora con los proveedores sino también de la selección correcta de
productos y de la gestión de inventarios. Los errores en cualquiera de estos dos aspectos

llevan a posteriores descuentos que deterioran el margen y la capacidad de afrontar los gatos
operativos. Esto obliga a la coordinación de las gestiones de compra y de las tiendas.
El margen neto refleja, por un lado, la atractividad de la propuesta minorista –el premio de
precio que los clientes están dispuestos a pagar– y, por otro, la capacidad de la organización
para operar sus costos eficientemente. Refleja también la habilidad negociadora puesta de
manifiesto al comprar, que es una fuente genuina de margen. Muchas organizaciones minoristas
ponen un énfasis especial en la capacidad negociadora, procurando extraer el máximo de
condiciones de sus proveedores. Siguen un viejo adagio que indica que “lo que compra un
vivo puede venderlo un tonto, en cambio, es muy difícil que un vivo pueda vender lo que un
tonto compró”. Sin embargo, esta habilidad negociadora se equipara entre competidores de un
mismo tipo y queda finalmente circunscripta en el poder de compra basado en el volumen.
Como veremos más adelante, comprar bien es una tarea mucho más amplia que ejercer poder
de compra basado en el tamaño de las órdenes.
El otro componente del retorno sobre los activos está dado por la gestión de los activos o la
rotación lograda sobre los activos que opera la organización. En definitiva, indica la
productividad con que se utilizan los activos invertidos en el negocio para generar ventas. En
este punto, es indispensable reconocer cuáles son los activos sobre los cuales el responsable
de la gestión minorista puede ejercer su habilidad para decidir aplicar los recursos
acertadamente. Los activos sujetos a decisiones discrecionales reflejarán un mejor manejo del
negocio minorista, generando un alto retorno sobre inversión que contribuirá al crecimiento
del negocio sobre una base sostenible. De este modo, la gestión eficiente de los márgenes y de
la productividad de los activos y el control de los gastos adquieren un carácter estratégico y
no son simples herramientas de gestión rutinaria.
La gestión del pasivo
La gestión eficiente de los pasivos significará minimizar el costo de los recursos

empleados. Una mezcla adecuada de deuda a corto y largo plazo y de recursos propios ayuda a
reducir la tasa de interés por la deuda generada para financiar los activos. El manejo de la
proporción entre los recursos propios y la deuda, y el plazo largo o corto permite, además,
manejar el nivel de riesgo financiero devenido de eventuales vaivenes económicos que afectan
el flujo de fondos y, por lo tanto, la capacidad de pago de las deudas.
El interés de los accionistas se centra en el rendimiento de su capital que debe ser, por lo
menos, mayor que las tasas de interés que se pagan en el mercado financiero. Una forma de
aumentar el rendimiento de los recursos es gestionar una mayor masa de recursos sin
incrementar la cantidad de los propios, acudiendo a recursos de terceros. De estos hay dos
fuentes principales: los proveedores y los bancos. Los primeros suelen financiar los
inventarios hasta cierto punto extendiendo los plazos de pago, con el fin de facilitar sus
propias ventas. El negocio de los bancos, en cambio, se basa en los préstamos con interés, que
en el caso de muchos retailers significa una tasa alta, sobre todo si se la compara con su
rentabilidad operativa.
Naturalmente, los accionistas preferirán el mayor retorno posible de beneficios sobre el

patrimonio o los recursos propios ROE (return on equity), al cual se puede arribar de dos
maneras fundamentales: incrementando los beneficios o reduciendo los recursos propios.
ROE = beneficio neto/patrimonio neto
Una manera de reducir el uso de recursos propios es apoyarse o apalancarse en recursos de

terceros. Como puede verse, esta gestión de los pasivos es eminentemente financiera y resulta
en una responsabilidad compartida entre los responsables financieros y los de compras, con la
que se procura aumentar la rentabilidad para los accionistas. Apalancarse en recursos de
terceros de bajo costo es un resorte que permite crecer sin tener que acudir al capital de los
accionistas los que, además, se ven beneficiados por las mayores ganancias provenientes del
crecimiento sin el aumento de su inversión. Tiene, por lo tanto, un efecto amplificador de los
rendimientos. En cambio, la gestión del beneficio es resultado de la efectividad de las
operaciones en las tiendas: surtidos bien seleccionados que se pueden vender con su margen
completo, inventarios bien programados que no requieren de liquidaciones, una gestión del
espacio que consigue maximizar el rendimiento de las inversiones, personal bien entrenado y
gastos controlados.
Evidentemente, se trata de realizar la mejor gestión posible en relación con los activos
financiándolos de la forma más económica posible y, luego, consiguiendo su mayor
rendimiento. En otras palabras, la rentabilidad del patrimonio neto será una función de la
gestión de los activos y de la gestión financiera de los recursos propios. Esto es lo que se
resume en la fórmula que se muestra a continuación.
El retorno buscado por los accionistas sobre el patrimonio puesto en juego depende de la
gestión financiera y de la gestión de los activos, ya sea a través de un margen mayor o de la
mejor rotación de éste.
Las variaciones de ventas pueden reflejarse en una caída de los precios en un sector donde
la competencia provoca una fuerte presión sobre el margen. Como resultado, los beneficios
pasan a valores negativos con relativa facilidad pues una caída del margen probablemente los
haga insuficientes para afrontar los gastos operativos, aunque se recupere el valor de las
compras.
La gestión del activo
El apalancamiento financiero mantiene su efecto amplificador pero con márgenes negativos

y provoca variaciones en el retorno del patrimonio o ROE, más dramáticas en la medida en
que la estructura de financiamiento haya sido muy agresiva. Si se produce una caída en los
beneficios y no se puede reformar la estructura de financiamiento con la misma velocidad, la
caída se reflejará en el rendimiento del patrimonio en la proporción en que éste estaba
apalancado. Por ello, la tarea fundamental de la gestión minorista se dedica a proteger el
margen, concentrándose en lograr la mayor productividad de los activos a su disposición. El
beneficio neto obtenido con la cantidad de activos involucrados, o retorno sobre activos, es el
indicador natural de esta gestión.
ROA = beneficio neto/activos totales
Mejorar el margen de beneficio neto es una tarea difícil en un negocio caracterizado por la
presión competitiva hacia la baja de precios. Para mejorar el margen promedio, algunos
minoristas buscan enfatizar la venta de productos con mejor margen y desalentar la de
productos con bajo margen. Esto puede hacerse en forma limitada si no quiere dañarse el
posicionamiento de la tienda o la cadena. La gestión del espacio de los sectores y la gestión

de categorías ayudan a mejorar este margen promedio sobre las ventas.
Margen neto = beneficio neto/ventas netas
Puede que no sea posible mejorar el margen neto pero, en cambio, sí es posible mejorar el
rendimiento de los activos consiguiendo mayores ventas sin incrementar los activos, o sea,
mejorando su rotación. Para ello, es necesario identificar los activos sobre los cuales una
mejor gestión puede arrojar resultados significativos, de manera de mejorar su productividad,
medida directamente desde el punto de vista de las ventas alcanzadas.
Rotación de activos = ventas netas/activos totales
En definitiva, se procura mejorar el retorno de los activos por vía de la mejora del margen
o de la rotación.
Volviendo a la fórmula inicial, el retorno sobre el patrimonio podrá mejorarse por la vía del
apalancamiento financiero o por la mejor gestión de los activos. Esto último refleja la gestión
en las tiendas o la calidad de la gestión minorista. Para ello, es necesario realizar una correcta
gestión del margen e identificar aquellos activos que son clave en la generación de valor
económico en las tiendas.
La gestión de los activos clave
El primer paso para trabajar la productividad de los activos es identificar aquellos que son
pasibles de decisiones que mejoren su desempeño. Se reconocen, fundamentalmente, tres
activos principales a disposición del encargado de los resultados minoristas: los inventarios,
el espacio de la tienda y la carga de trabajo. Si bien la carga de trabajo no es considerada

tradicionalmente un activo sino un costo asociado directamente a los resultados, la
importancia de su gestión y su reflejo en el desempeño de los activos nos lleva a considerarla
en forma similar a aquéllos. Esto se asocia a lo que, por lo general, se manifiesta respecto de
la importancia de los recursos humanos como uno de los principales activos de las empresas.
Los inventarios emplean, aproximadamente, un 50% de los activos totales o entre un 60% y un
80% del capital de trabajo de una tienda, dependiendo del rubro de que se trate. Su impacto es
siempre alto, especialmente si se almacenan mercaderías equivocadas.
Si bien es un dato fijo, la asignación de superficies a las categorías según su desempeño es
uno de los factores determinantes de los resultados de la gestión minorista, ya que su costo
impacta entre un 10% y un 25% en las ventas. El espacio tiene un costo de entrada alto y,
sobre todo, de salida, constituyendo entre un 20% y 50% de los activos totales. Junto con los
inventarios, la superficie es un componente muy significativo del costo pero, a diferencia de
ellos, es un costo fijo. Gestionando la logística y analizando la rotación, los inventarios
pueden ampliarse o disminuirse y su costo es sujeto de negociaciones con los proveedores. En
cambio, el alquiler o la amortización del espacio es un costo alto y, sobre todo, fijo, lo que lo
transforma en la principal preocupación de los minoristas. Es el principal factor de presión
sobre los precios, especialmente cuando hay que pagar alquileres sin importar si se vende o
no. La optimización de la distribución interna del espacio y de la exhibición de la mercadería
en la tienda permite obtener el mayor rendimiento posible de este factor de costo tan relevante.
La carga de trabajo se refiere al personal que trabaja en la tienda, dedicado

fundamentalmente a brindar servicio al cliente desde distintas funciones. Su impacto es muy
significativo desde el punto de vista del servicio ofrecido al cliente –limpieza, rapidez de las
cajas, reposición rápida de mercadería, información y asistencia– y no es fácil conseguir
personas con las actitudes adecuadas para entrenarlas en las habilidades necesarias y, luego,
retenerlas. Las decisiones vinculadas con el nivel de servicio en la tienda tienen un fuerte
impacto económico, de entre un 40% y un 60% de los costos operativos. Por lo tanto, la
productividad del personal de servicio es el factor discrecional siguiente que contribuye a
constituir y proteger el margen minorista en forma significativa.
En definitiva, en un sector caracterizado por márgenes exiguos, proteger el margen se

transforma en la preocupación principal. Se requieren inversiones significativas en tecnología

con el fin de identificar el margen real, incluyendo descuentos y pagos extras y descontando
gastos promocionales y otros originados en errores y daños. Esta tecnología permitirá adquirir
favorablemente la mercadería seleccionada en forma inteligente para ser exhibida de manera
atractiva y sugerida con amabilidad. Así se conforma la oferta de valor para el cliente, que es
la base de la rentabilidad minorista.
Manejo de la productividad de los activos
La gestión estratégica de los recursos implica vigilar la evolución del margen con relación
a los tres recursos críticos: los inventarios, el espacio y el personal.
La magnitud del margen refleja las negociaciones de compra, por un lado, y el precio
logrado a partir del posicionamiento de la cadena y los productos y marcas ofrecidos en las
tiendas, por el otro. El nivel de servicio y la presentación de las tiendas tienen su efecto en el
nivel de precios que los clientes están dispuestos a pagar. Como ya hemos visto, influyen en el
margen los descuentos estacionales, los necesarios para liquidar excesos de inventarios, las
promociones utilizadas como argumento para atraer clientes y otro tipo de pérdida de
mercadería.
La gestión de los inventarios se apoya en la rotación, basada en la compra de los productos

acertados y en las cantidades adecuadas y en el manejo de la logística que pueda acordarse
con los proveedores. El análisis de cada producto permitirá distinguir aquellos que es
conveniente tener en mayor cantidad por su alta rotación y margen de los que es interesante
mantener aunque tengan una rotación menor y, eventualmente, mejorar en exhibición. También
identificará los que hay que recortar por tener alta rotación pero bajo margen y a los de baja
rotación y un margen que difícilmente justifica mantenerlos en la oferta.
Habitualmente se vincula la productividad del espacio a la venta por metro cuadrado. Si se

enfoca la productividad en el margen, que es lo que se persigue, estará condicionado por el
nivel de ventas y de inventario por metro cuadrado. Esto indicará las categorías que requieren
más superficie, pues su rendimiento excede al de otras, y las que tienen asignadas superficies
demasiado grandes para los resultados que pueden ofrecer en la tienda. Así mismo,
identificará la necesidad de aumentar o disminuir el inventario en la superficie asignada o el
nivel de carga de mercadería en la categoría y su relación con las restantes que componen la
oferta de la tienda.
La productividad de los empleados se vincula con la relación entre las ventas y la carga de
servicio respecto de la superficie asignada a cada categoría o a la tienda en general cuando no
es posible identificar empleados con categorías en particular.
Estas consideraciones se resumen en el modelo de gestión estratégica de los Recursos

Minoristas. Su carácter estratégico deriva del hecho de que centra la atención en la gestión
correcta del margen y de la productividad de los activos clave para el desempeño minorista.
Asocia el margen con cada uno de los activos clave que hemos descrito: los inventarios, la
superficie de las tiendas y el personal. Los nexos entre estas medidas son los respectivos
niveles de mercadería y servicio o la intensidad de mercadería y la intensidad de servicio.
La productividad del inventario es la medida del margen que se logra respecto de los
inventarios tomados al costo. De ahí su denominación de margen por inventario o GMROI
(gross margin return on inventory). La relación entre ambos es la rotación de los inventarios.
Para nuestro cálculo utilizamos una medida relacionada: la inversa de la rotación de
inventarios.
La productividad de la superficie está dada por el margen obtenido respecto de la

superficie utilizada o GMROF (gross margin return on feet), también denominado GMROS
(surface). La relación entre el margen por ventas y el margen por la superficie es la venta por
superficie, una medida clásica del comercio minorista.
La rotación del inventario está relacionada con el nivel de ventas por superficie a través de
la medida de la intensidad de mercadería o el inventario ofrecido por cada metro de
superficie.
La productividad del personal es la medida del margen que se logra con el personal de
servicio ofrecido o GMROL (gross margin return on labor).
A los efectos de simplificar e incluir el hecho de que muchas cadenas emplean personal de
medio tiempo o part-time, utilizamos una medida de empleados FTE equivalente al tiempo
completo o full-time.
Modelo de gestión estratégica de los recursos
Fuente: Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Financial Strategy and Performance in Retailing: A Look Back, A Look
Ahead,” en The First Annual AMA Faculty Consortium: Retailing in the Contemporary Environment, Madison, Wisconsin, julio
de 1981.
Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Improving Your Financial Performance in Retailing,” en Business, N° 33, enero-marzo
de 1983, pp. 9-18.
Ring, Lawrence J., Tigert, Douglas J. y Serpkenci, Ray R., “The Strategic Resource Management (SRM) Model Revisited”, en
The International Journal of Retail and Distribution Management, VOL.30, N°11, 2002.
Los análisis de productividad pueden realizarse en diferentes niveles –producto, categoría,

tienda– y en la cadena en general; todos los análisis no revisten la misma relevancia en cada
nivel pues no todos pueden estar acompañados de decisiones relevantes.
La productividad de los inventarios debe realizarse en todos los niveles a fin de decidir la
conveniencia de cada producto en la categoría según la tienda y su ajuste a la demanda de los
clientes de la cadena. Además, indica lineamientos respecto del tipo de inventarios necesarios
en cada nivel y, por lo tanto, de las negociaciones con los proveedores, especialmente en lo
relacionado con la frecuencia de las entregas.
El análisis de la productividad de la superficie es relevante hasta el nivel de departamento

para indicar la necesidad de alterar la carga de mercadería, ampliando o reduciendo el
espacio según la productividad comparada entre los departamentos. Puede realizarse en el
nivel de categoría pero requiere medidas muy precisas de utilización del espacio.
Dada la dificultad de adjudicar costos de personal según las categorías, la productividad

del personal es una medida que se aplica en el nivel de la cadena y hasta el nivel de tienda.
Esta medida permite evaluar si el nivel de servicio diseñado surte el efecto buscado, si se
ofrece demasiado para los resultados obtenidos o, por el contrario, si una excesiva
productividad puede deteriorar el clima de servicio de la tienda.
Una manera de seguir el desempeño minorista es la evolución de las ventas. El crecimiento

puede deberse a una propuesta más atractiva o más competitiva, a un incremento del precio de
los productos (que puede tener un impacto posterior negativo) o al simple agregado de nuevos
puntos de venta, lo que no mejora la productividad necesariamente. Vincular el nivel de ventas
con la superficie disponible –ya sea la total o la dedicada exclusivamente a salón de ventas–
elimina este último factor de distorsión.
La superficie es un activo de fuerte impacto en los resultados, por lo cual mejorar su

rendimiento puede tener efectos muy interesantes en la rentabilidad siempre escasa del
negocio minorista. Por esta razón, siempre se debe priorizar la mejora de la productividad de
la superficie por encima de los otros factores. El segundo activo clave a maximizar son los
inventarios, mientras que en el caso del personal no se trata de maximizar su productividad
sino sólo de optimizarla.
Este método nos permite analizar la evolución del desempeño de cada tienda siguiendo la
mejora. Cuando se trata de varias tiendas se pueden comparar los índices entre ellas. El caso
de Supermercados Los Mejores permite realizar este análisis.
El primer nivel de análisis es el de la cadena y, luego, el de las tiendas. El siguiente nivel

de análisis es el de los departamentos. En este caso hay que hacer otra consideración pues
cada departamento tiene un desempeño distinto según sus propias características: no es lo
mismo el rendimiento de un departamento de electrodomésticos que el de uno de alimentación
o uno de cosmética y belleza. La metodología de la matriz maestra está dirigida a asistir en
este nivel de análisis.
Se trata, en definitiva, de razonar en función del promedio de los departamentos que

componen la tienda. Mejorando el promedio mejoran los rendimientos en general. Como no
sabemos qué tan alto queda el máximo, tratamos de mejorar continuamente, los más retrasados
y los mejores. Comenzamos por las tiendas, siguiendo por los departamentos para completar
el análisis en el nivel de los ítems o SKU en la gestión de categorías. De este modo, ítem por
ítem, categoría por categoría, departamento por departamento y tienda por tienda se construye
una rentabilidad sostenible, siguiendo atentamente la respuesta de las ventas a nuestra oferta
de productos en las tiendas.
La matriz maestra
La mejora de la productividad minorista es una búsqueda constante. Se trata de identificar

aquellos aspectos que tienen potencial de mejora en la tienda. Una operación de una sola
tienda procura mejorar su desempeño comparando la evolución de su rendimiento en el
tiempo, cada semana, cada quincena o cada mes. Cuando se trata de más tiendas se compara
entre ellas, pero no hay que caer en la trampa de los simples promedios pues siempre se trata
de llevar el análisis al mayor nivel de detalle posible. En la comparación entre tiendas
interviene el resultado de cada departamento dentro de las tiendas. Por lo tanto, cuando hay
más de una tienda y cada una de ellas tiene varios departamentos, el análisis para la búsqueda
de mejoras se centra en los departamentos.
Cuando se analiza una cadena minorista se realiza un proceso detallado a través del cual se
buscan identificar lugares para mejorar el desempeño. Comienza en el nivel de la cadena,
buscando las tiendas cuya mejora tenga más impacto en el resultado total de la cadena; luego,
en ellas se buscan los departamentos con potencial de mejora más importante, para terminar en
la mejora del surtido.
La matriz maestra es el instrumento que permite analizar los departamentos para tomar las
decisiones que mejoren su rendimiento, siguiendo la filosofía de mejorar el promedio de la
tienda. Es una aplicación del modelo de gestión estratégica de los recursos clave –GMROI,
GMROF, GMROL– para deducir, a partir de los resultados, las decisiones que mejoren el
desempeño de una cadena.
Se trata de analizar los resultados de una tienda comparándola con la cadena. Pero la
comparación contra un mero promedio resulta algo gruesa, pues cada tienda tiene
características propias que provienen de su entorno (competidores, segmentos de clientes). La
experiencia aconseja, entonces, que la comparación se haga no sólo contra la cadena en
general sino también contra alguna tienda con características similares, con la que las
conclusiones sean más aplicables. Pero como bien saben los responsables de tiendas, no hay
dos tiendas iguales, lo que puede invalidar las conclusiones. Para evitar este efecto se
incorpora al análisis un grupo de tiendas parecidas. En conclusión, se trata de comparar los
resultados de cada tienda contra la cadena, la tienda más parecida y un grupo de tiendas
similares.
Se comienza por volcar para cada tienda los resultados de cada uno de los departamentos,
junto con los del mismo departamento en la cadena en promedio, la tienda de comparación y el
grupo de tiendas comparables.
La matriz maestra
Fuente: Ring, Lawrence J. y Tigert, Douglas J., “An integrated Framework for Strategis Resource Management”, en
Babson Retailing Newsletter, primavera de 2002, copywright Babson College.
En principio, todos los departamentos tienen potencial para mejorar su rendimiento pero, en
el juego de mejorar el promedio, es aconsejable seleccionar aquellos que produzcan el mayor
impacto. Allí, la comparación contra otras tiendas similares señala pistas sobre posibles
mejoras a partir de las diferencias entre cada uno de los ratios del modelo de gestión de
recursos –GMROI, GMROF, GMROL–.
El primer paso es seleccionar entre todos los departamentos aquellos en donde la mejora
tenga mayor impacto en los resultados generales de la cadena. Se toman los tres GIMs y, si
bien algunos departamentos pueden tener altos rendimientos, en la comparación suelen surgir
potenciales de mayor mejora. En otros casos serán departamentos de muy bajo desempeño
que, al ser comparados con los de las tiendas seleccionadas, también mostrarán potenciales
significativos de mejora. En definitiva, y como una primera revisión, se seleccionan entre
todos los departamentos aquellos con mayor impacto para la mejora del rendimiento, tanto por
muy altos como por muy bajos.
Se analizan los tres GIMs priorizando el GMROF y el GMROI, que son los dos indicadores
que se procurar maximizar. De allí, se deducen los cambios posibles.
Un bajo GMROF mejora aumentando el margen o disminuyendo el espacio. Las razones de

un bajo margen pueden estar en un surtido mal construido que requiera mucho descuento de
ofertas para venderse o tal vez en un servicio insuficiente que no ayude a la venta. En este
caso, la venta por metro baja confirmará esta sospecha. La rotación del inventario dará pistas
sobre la selección del surtido. Si es alta, el surtido debe ser correcto a menos que el
inventario sea muy bajo, lo que será confirmado con el nivel de intensidad de mercadería o el
inventario por metro. Si el surtido es razonable y el margen es bajo habrá que analizar el nivel
de servicio-empleado por metro. Si se ve que los metros son demasiados habrá que pensar en
achicar el espacio para reasignarlo a otro departamento, si es que entre los adyacentes alguno
lo requiere.
El caso opuesto se da cuando el GMROF es significativamente más alto que el promedio;

entonces, lo razonable es agregar más superficie pues su aporte mejora claramente el
rendimiento del promedio de la cadena.
Un GMROI bajo mejora por el aumento del margen o por la disminución del nivel de
inventario. El margen bajo puede deberse a un surtido mal seleccionado. Habrá que observar
la rotación del inventario y la intensidad de la mercadería. Si la intensidad es alta y la
rotación baja, la selección es pobre pues hay mucha mercadería que no rota: hay que revisar el
surtido. El inventario puede ser alto porque el surtido es incorrecto o porque es excesivo, lo
cual será mostrado por el nivel de rotación combinado con la intensidad de mercadería y el
margen. Si el margen no es bajo y la rotación es razonable, posiblemente la intensidad de
mercadería sea excesiva y haya que recortar el nivel de inventario pero sin cambiar el surtido.
Cada una de estas decisiones se revisará analizando distintos ítems, como la mejora de la
rotación o la evolución de la venta por metro, aun luego de incrementar el margen. Lo
importante es identificar los aspectos a vigilar para poder medir las mejoras esperadas.
Del mismo modo que con los índices anteriores, el GMROL cambia con el manejo del
margen y del personal de servicio. Sin embargo, en el caso de este índice no se trata de
maximizarlo sino de optimizarlo, ya que la maximización puede llevar a disminuir
excesivamente el personal deteriorando a la vez el clima de la tienda y el nivel del servicio.
El GMROL refleja la productividad del personal, por lo que su variación reflejará cambios
en el margen y en la intensidad de servicio (la cantidad de personal por metro cuadrado). La
intensidad del servicio, en muchos casos, permite mejorar el margen, contrariamente a lo que
ocurre en muchas ocasiones en las que se recorta el servicio para mejorar la rentabilidad.
Como mínimo, el margen que ingresa cada empleado o GMROL debe superar su remuneración
pero, de allí en más, se trata de mantener el nivel de servicio necesario para facilitar las
compras.
Con la matriz maestra se logran identificar vías para mejorar la productividad de cada
departamento a través de cambios y de un mejor manejo del surtido, el inventario, la
superficie, la cantidad de personal de servicio y, finalmente, el margen. Las conclusiones
sirven para introducir cambios que deberán ser monitoreados. En muchos casos, las medidas
serán introducidas de manera secuencial comenzando, por ejemplo, por mejorar el surtido y el
nivel de inventario; luego, por alterar la superficie y la cantidad de personal en forma
proporcional.
Los cambios serán controlados de modo de medir la efectividad de cada acción y de ajustar
los cambios de acuerdo con los datos de la realidad. Es un proceso iterativo cuya precisión se
logra gradualmente, pero no es un proceso exacto. Además, no tiene un límite preciso pues no
hay un límite para la mejora de la productividad aun de un departamento muy productivo.
Siempre se podrá mejorar el surtido, el servicio o la rotación del inventario para ganar en
productividad, pues una de las dificultades del sector retail es no conocer hasta dónde se
puede mejorar. La cantidad de variables en juego también influye.
El objetivo de este método es identificar cuáles son los departamentos en los que los
cambios se producirán de manera más significativa para la productividad general de la tienda

y, una vez realizados, volver a buscar en los restantes. Al mismo tiempo, permite poner en la
mente de los responsables de cada sector una manera de seguir su propio desempeño y de
capitalizar la experiencia de sus pares en otras tiendas, a través del intercambio de
conocimientos.
Supermercados Los Mejores
Caso elaborado por Guillermo D’Andrea con colaboración de Martín Schleicher del IAE
(Escuela de Dirección y Negocios), como base de discusión y no como ilustración de una
gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Copyright © 2004 Business School.

En mayo de 2004 el equipo de planeamiento de Supermercados Los Mejores se reunió en la

sede de Monterrey para evaluar el desempeño de la cadena luego de dos años de esfuerzo
dedicados a disminuir costos en busca de una rentabilidad que tardaba en llegar. A la
competencia tradicional entre las otras cadenas nacionales y regionales de México y el
pequeño comercio de cercanía se habían sumado en los últimos años varias cadenas
internacionales entre las que se destacaban Wal-Mart y HEB de los Estados Unidos y los
franceses Carrefour y Auchan.
Los Mejores eran una cadena de supermercados de cercanía de tamaño mediano. Fundada
en la ciudad de Monterrey en 1922 había crecido hasta las actuales 62 tiendas, extendiéndose
a todo el país. Desde 1975 se había dedicado exitosamente a abrir hipermercados y las quince
tiendas actuales eran la joya del grupo. Una cadena de 45 autoservicios Premium pequeños
iniciada en 1992 lograba también obtener resultados positivos. En este panorama, Los
Mejores parecían no encontrar el camino para recuperar la antigua gloria que había dado
origen a todo el grupo minorista.
Durante los dos últimos años se había realizado un significativo esfuerzo por recortar gastos
como medio para recuperar la rentabilidad, además de reformar varias tiendas y modificar
surtidos. La rentabilidad no lograba recuperarse pero además, los resultados eran dispares
entre las tiendas. Parecía que algunas reaccionaban mejor que otras a la serie de reformas
encaradas pero las razones no eran del todo claras. El tamaño o el vecindario no siempre
lograban explicar los distintos rendimientos y algunas tiendas parecían condenadas a no

conseguir beneficios, lo cual las transformaba en claras candidatas a ser cerradas.
Con el objeto de comprender mejor las razones posibles de estas diferencias reunieron una
cantidad de información de cada tienda. A fin de poder analizar en detalle el rendimiento de
cada tienda se elaboraron balances y cuentas de resultados para cada una, a lo que se agregó
una cantidad de ratios financieros y de productividad para cada tienda. Estos datos serían
utilizados para comparar las tiendas entre sí y con el promedio de la cadena. Las medidas de
productividad aplicadas incluían las relaciones de los márgenes con los inventarios, las
superficies y el personal, que eran un estándar del sector minorista conocidos como los tres
GIMs –GMROI, GMROF, GMROL– y su correspondiente margen neto.
Se seleccionaron cinco tiendas para realizar un análisis preliminar que guiara las
conclusiones para posteriormente extender el análisis al resto de la cadena. Las tiendas
estaban situadas en Saltillo, Puebla, Guadalajara, Chihuahua y Oaxaca. Las características,
resultados y ratios de estas tiendas se encuentran en los anexos del 1 al 14.
El equipo de planeamiento se reunió para comenzar el análisis. Sabían que aún requerían
más información del entorno de cada tienda en lo referido a la competencia y su entorno de
consumidores, pero de todos modos el análisis comparativo de las tiendas debía arrojar pistas
para mejoras posibles.
Anexo I
Características físicas y del personal (marzo 2004)
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca Total
Número de empleados fulltime 145,9 223,5 70,4 52,9 61,7 5.221,2
Horas semanales promedio fulltime 42,65 51,22 44,22 53,01 52,22 48,99
Rotación laboral anual (%) 5,65 15,36 11,37 4,01 13,99 10,35
Sueldo promedio por hora 2.266 2.198 2.322 2.374 2.418 2.327
Metros cuadrados de área de venta 2.674 4.637 1.481 1.142 1.114 131.441
Metros cuadrados de área total 2.929 5.096 2.078 1.329 1.208 138.252
% bruto de área de venta 91% 91% 71% 86% 92% 95%

Número de cajas 27 36 14 8 11 1.015
Número de espacios de estacionamiento 50 3.100 85 102 12 + 8 m ND
Antigüedad de la tienda 33 15 29 5 35 29
Años desde la última remodelación 2,0 0,5 2,0 1,0 2,0 NA
Número de horas abierta por día 12,0 12,0 12,0 12,5 10,5 698,5
Número de horas abierta por semana 81,0 83,0 82,5 85 68,0 4658,0
Anexo II
Desempeño de las tiendas (marzo 2004)
Inversión promedio en inventario 4.018 5.475 1.281 937 1.378 130.532 Marzo 2004
Valor neto de libros de artefactos y aparatos de

733 4.234 1.784 1.495 890 82.388
iluminación
Valor bruto de libros de artefactos y aparatos de

1.316 5.503 2.190 1.922 1.221 116.057
iluminación
Valor neto de libros como porcentaje del valor bruto

55,7% 76,9% 81,5% 77,8% 72,8% 71,0%
de libros
15.743,6 Marzo 2003 a

Promedio ventas netas/semana 716,6 900,8 205,1 163,8 210,9
marzo 2004
15,5 Marzo 2003 a

Ventas por semana por caja 26,5 25,0 14,6 20,5 19,2
marzo 2004
Ventas por hora de tienda 8,85 10,85 2,49 1,93 3,10 3,38
Ventas netas/hora/caja 0,33 0,30 0,18 0,24 0,28 0,21
13.701 Marzo 2003 a

Ticket promedio 16.461 15.991 15.868 12.501 12.308
marzo 2004
Anexo III
Resultados operativos para Los Mejores(millones de pesos) año 2003
Total ventas 36.835 49.155 10.500 8.096 10.897 876.882

Costo de mercaderías vendidas 27.694 36.096 8.045 6.469 8.308 708.611
Margen bruto global 9.142 13.060 2.455 1.628 2.588 168.271
Gastos Personal 1.424 2.418 743 694 785 59.214
Servicios externos 295 405 108 36 74 8.171
Mercadeo y publicidad 551 745 163 163 171 14.481
Depreciaciones y amortizaciones 203 608 720 400 249 19.720
Costos de ocupación 75 3.603 530 222 14 20.014
Otros gastos 1.207 2.124 552 528 528 45.510
Total gastos operativos 3.755 9.905 2.815 2.042 1.822 167.111

Utilidad operativa 5.387 3.155 -360 -414 766 44.165
Otros ingresos y egresos no operativos 12 18 2 3 2 36
Utilidad neta antes de impuestos 5.399 3.173 -358 -411 769 44.201
Anexo IV
Resultados operativos para Los Mejores(porcentajes) año 2003
Total ventas 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Costo de mercaderías vendidas 75,2% 73,4% 76,6% 79,9% 76,2% 80,8%
Margen bruto global 24,8% 26,6% 23,4% 20,1% 23,8% 19,2%
Gastos personal 3,9% 4,9% 7,1% 8,6% 7,2% 6,8%
Servicios externos 0,8% 0,8% 1,0% 0,4% 0,7% 0,9%
Mercadeo y publicidad 1,5% 1,5% 1,6% 2,0% 1,6% 1,7%
Depreciaciones y amortizaciones 0,6% 1,2% 6,9% 4,9% 2,3% 2,2%
Costos de ocupación 0,2% 7,3% 5,0% 2,7% 0,1% 2,3%
Otros gastos 3,3% 4,3% 5,3% 6,5% 4,8% 5,2%
Total gastos operativos 10,2% 20,1% 26,8% 25,2% 16,7% 19,1%

Utilidad operativa 14,6% 6,4% -3,4% -5,1% 7,0% 5,0%
Otros ingresos y egresos no operativos 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Utilidad neta antes de impuestos 14,7% 6,5% -3,4% -5,1% 7,1% 5,0%
Anexo V
Ratios de productividad para Los Mejores año 2003
Ventas por semana por metro cuadrado de área total 0,24 0,18 0,10 0,12 0,17
Ventas por semana por metro cuadrado de área venta 0,27 0,19 0,14 0,14 0,19
Ventas por área de venta 13,78 10,60 7,09 7,09 9,78
Margen bruto por área de venta 3,42 2,82 1,66 1,43 2,32
Ganancias antes de impuestos por área de venta 2,02 0,68 -0,24 -0,36 0,69
Ventas por área total 12,58 9,65 5,05 6,09 9,02
Margen bruto por área total 3,12 2,56 1,18 1,22 2,14
Ganancias antes de impuestos por área total 1,84 0,62 -0,17 -0,31 0,64
CMV por inventario 6,89 6,59 6,28 6,90 6,03
Ventas netas por inventario promedio 9,17 8,98 8,20 8,64 7,91
Margen bruto por inventario promedio 2,28 2,39 1,92 1,74 1,88
Ganancias antes de impuestos por inventario promedio 1,34 0,58 -0,28 -0,44 0,56
Ventas por empleado full-time 252,47 219,93 149,15 153,05 176,61
Margen bruto por empleado full-time 62,66 58,43 34,88 30,77 41,95
Ganancias antes de impuestos por empleado full-time 37,00 14,20 -5,08 -7,77 12,46
Ventas por horas de empleados full-time por semana 0,12 0,08 0,07 0,06 0,07
Anexo VI
Ratios de intensidad de marketing para Los Mejores año 2003
Gastos de publicidad por metros cuadrados de área de

0,19 0,14 0,08 0,12 0,14 0,11
venta
Gastos de publicidad por metros cuadrados área total 0,21 0,16 0,11 0,14 0,15 0,10
Gastos de publicidad por inventario promedio 0,14 0,12 0,13 0,23 0,13 0,11
Gastos de publicidad por empleado full-time 5,24 4,21 2,84 3,61 3,25 3,48
Costos de ocupación por metros cuadrados de área

0,03 0,70 0,25 0,17 0,01 0,15
ventas
Costos de ocupación por metros cuadrados de área

0,03 0,78 0,36 0,19 0,01 0,14
total
Metros cuadrados área de venta por empleado full-time 27,85 29,27 36,14 29,53 22,96 32,36
Área total por empleado full-time 25,42 26,24 25,76 25,38 21,18 33,27
Inventario promedio por metros cuadrados área de venta 1,39 1,17 0,62 0,54 1,05 0,96
Inventario promedio por metros cuadrados área total 1,52 1,31 0,87 0,63 1,14 0,93
Empleados full-time por metros cuadrados área total 0,04 0,04 0,04 0,04 0,05 0,03
Empleados full-time por cajas 3,90 4,92 4,11 5,63 4,78 4,09

$ $ $ $ $ $
Inventario promedio 2003
4.061,46 6.067,13 1.284,90 721,81 1.272,68 128.456,91
Area ventas fin 2003 2.929 5.180 2.078 1.329 1.208 134.476
Area total fin 2003 2.674 4.644 1.481 1.142 1.114 138.252
FTE fin 2003 105 177 58 45 53 4.156
Cajas fin 2003 27 36 14 8 11 1015
Anexo VII
Perfil de la población y de los hogares de principales áreas comerciales febrero 2004
Saltillo Puebla Guadalajara Chihuahua Oaxaca Total
Población de 2004 132.345 127.871 27.120 89.450 287.261 9.144.552
Número total de hogares 29.410 34.871 7.232 18.063 55.822 1.972.577
Tamaño promedio de hogares 4,50 3,67 3,75 4,95 5,15 4,60
% de mujeres 49% 59% 72% 82% 56% 71%
de 18 a 35 años 59% 38% 29% 34% 54% 44%
de 36 años en adelante 41% 62% 70% 66% 46% 54%

Frecuencia de visita al almacén
Diario 12% 12% 27% 33% 8% 4% 14%
Varias veces a la semana 22% 22% 23% 20% 21% 23% 27%
Semanal 17% 21% 21% 36% 28% 24%
Quincenal 29% 11% 18% 30% 23% 18%
Mensual 13% 7% 4% 3% 8% 10%
Ocasional 7% 11% 4% 2% 12% 7%
Algunos motivos de elección de almacén
Variedad de surtido 42% 42% 48% 26% 29% 42% 34%

Promociones/ ofertas 35% 13% 27% 11% 27% 29%
Atención 21% 11% 26% 16% 13% 14%
Comodidad 21% 16% 2% 11% 13% 21%
Ubicación 17% 69% 55% 80% 14% 32%
Precios 17% 16% 21% 17% 33% 23%
Algunos tipos de compra
Ajustes de mercado 36% 48% 53% 57% 28% 41%
Productos de aseo 33% 1% 9% 6% 13% 12%
Ropa en general 18% 1% 0% 4% 15% 11%
Mercado completo 15% 50% 33% 56% 41% 35%
Actividad principal del entrevistado
Empleado 32% 18% 25% 32% 39% 37%
Independiente 42% 41% 47% 17% 22% 22%
Ama de casa 11% 23% 17% 42% 26% 29%
Nivel de estudios del entrevistado
Universidad 32% 77% 65% 32% 36% 41%
Bachillerato 49% 20% 26% 48% 49% 47%
Primaria 16% 3% 6% 10% 15% 9%
Estrato de servicios públicos
1 7% 0% 1% 0% 4% 5%
2 15% 1% 8% 1% 26% 21%
3 59% 11% 24% 46% 54% 40%
4 15% 18% 11% 51% 11% 18%
5 0% 24% 52% 2% 1% 10%
6 1% 46% 4% 0% 0% 3%
Ingreso familiar mensual
menos de 400.000 31% 1% 13% 6% 29% 23%
entre 400.001 Y 999.000 44% 6% 22% 42% 36% 36%
entre 1.000.000 Y 1.799.000 19% 4% 25% 27% 12% 19%

entre 1.800.000 Y 2.400.000 2% 4% 10% 9% 4% 6%
2.400.000 O MAS 3% 42% 15% 9% 1% 5%
no responde 1% 43% 15% 7% 18% 12%
Anexo VIII
Perfiles de tiendas e información competitiva marzo 2004
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca
Mercado potencial en área comercial/año 223.956 827.908 75.469 120.470 330.217
Total metros cuadrados minoristas 10.774 27.263 3.381 14.987 8.014
Número de competidores en área comercial primaria 2 14 2 3 5
Distancia promedio con competidor 495 1409 780 660 724
Tamaño promedio de tiendas de competidores 3.591 1.818 1.127 1.743 1.603
Total participación en metros de minoristas competidores 24,82% 17,03% 43,80% 10,16% 13,90%
Participación promedio de competidores (metros) 37,59% 5,93% 28,10% 12,12% 21,52%
Anexo IX
Comparativo anualizado mes de marzo (abril 2003 - marzo 2004)
Anexo IX

AÑO VENTAS UTILIDAD UTILIDAD A. Ventas I. Promedio A Registros Empleados
1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo X
Anexo X

1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo XI
Anexo XI

1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo XII
Anexo XI

1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo XIII
Anexo XIII

1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo XIV
Anexo XIV

1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71

15.retail Management Claves de La Estrategia y La Ges... - (Capítulo VI. Creando Valor en Las Tiendas La Gestión Estratégica de Lo... )

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CAPÍTULO

Creando valor en las tiendas:

Generación de valor económico en el comercio minorista

El refinamiento de las estrategias minoristas y la política de apalancamiento financiero

Como se observó en el capítulo 5, a las presiones competitivas y de crecimiento se suma la

La capacidad de generar valor mide la atractividad del negocio a través de la generación de

Por lo tanto, la medición de la efectividad del desempeño corporativo debe estar

La gestión de la cuenta de resultados

La eficiencia con que la empresa maneja su cuenta de resultados le permite proteger su

margen bruto es el resultado de sus negociaciones con los fabricantes y de la atractividad de la

El margen bruto es la diferencia entre el precio de venta y el de compra. Se llega a él luego

Gestión de los márgenes en retail

Fuente: Guillermo D’Andrea.

productos y de la gestión de inventarios. Los errores en cualquiera de estos dos aspectos

La gestión del pasivo

La gestión eficiente de los pasivos significará minimizar el costo de los recursos

el flujo de fondos y, por lo tanto, la capacidad de pago de las deudas.

Naturalmente, los accionistas preferirán el mayor retorno posible de beneficios sobre el

ROE = beneficio neto/patrimonio neto

Una manera de reducir el uso de recursos propios es apoyarse o apalancarse en recursos de

La gestión del activo

El apalancamiento financiero mantiene su efecto amplificador pero con márgenes negativos

ROA = beneficio neto/activos totales

posicionamiento de la tienda o la cadena. La gestión del espacio de los sectores y la gestión

Margen neto = beneficio neto/ventas netas

La gestión de los activos clave

el espacio de la tienda y la carga de trabajo. Si bien la carga de trabajo no es considerada

La carga de trabajo se refiere al personal que trabaja en la tienda, dedicado

En definitiva, en un sector caracterizado por márgenes exiguos, proteger el margen se

transforma en la preocupación principal. Se requieren inversiones significativas en tecnología

Manejo de la productividad de los activos

La gestión de los inventarios se apoya en la rotación, basada en la compra de los productos

Habitualmente se vincula la productividad del espacio a la venta por metro cuadrado. Si se

Estas consideraciones se resumen en el modelo de gestión estratégica de los Recursos

La productividad de la superficie está dada por el margen obtenido respecto de la

Los análisis de productividad pueden realizarse en diferentes niveles –producto, categoría,

El análisis de la productividad de la superficie es relevante hasta el nivel de departamento

Dada la dificultad de adjudicar costos de personal según las categorías, la productividad

Una manera de seguir el desempeño minorista es la evolución de las ventas. El crecimiento

La superficie es un activo de fuerte impacto en los resultados, por lo cual mejorar su

sino sólo de optimizarla.

El primer nivel de análisis es el de la cadena y, luego, el de las tiendas. El siguiente nivel

Se trata, en definitiva, de razonar en función del promedio de los departamentos que

La mejora de la productividad minorista es una búsqueda constante. Se trata de identificar

Un bajo GMROF mejora aumentando el margen o disminuyendo el espacio. Las razones de

El caso opuesto se da cuando el GMROF es significativamente más alto que el promedio;

cambios se producirán de manera más significativa para la productividad general de la tienda

Copyright © 2004 Business School.

En mayo de 2004 el equipo de planeamiento de Supermercados Los Mejores se reunió en la

lograban explicar los distintos rendimientos y algunas tiendas parecían condenadas a no

Número de empleados fulltime 145,9 223,5 70,4 52,9 61,7 5.221,2

% bruto de área de venta 91% 91% 71% 86% 92% 95%

Número de cajas 27 36 14 8 11 1.015

Número de espacios de estacionamiento 50 3.100 85 102 12 + 8 m ND

Años desde la última remodelación 2,0 0,5 2,0 1,0 2,0 NA

Valor neto de libros de artefactos y aparatos de

Valor bruto de libros de artefactos y aparatos de

Valor neto de libros como porcentaje del valor bruto

15.743,6 Marzo 2003 a

15,5 Marzo 2003 a

Ventas netas/hora/caja 0,33 0,30 0,18 0,24 0,28 0,21

13.701 Marzo 2003 a

Total ventas 36.835 49.155 10.500 8.096 10.897 876.882