REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GRUPO N° 3

ACTIVIDAD III
RELACIONES ENTRE LAS CRISIS DEL ENTORNO, LA INNOVACIÓN
ORGANIZACIONAL Y LOS PROCESOS DE CAMBIO

Autores:
Lisbeth, Troconis C.I. V-
15.738.832
Yeniffer, Carrillo C.I. V-
13.701.898
María Elena, Ytanare C.I. V-10.995.627
Mitzamar, Cardozo C.I. V-14.969.327
Carlos Alfonso, Méndez C.I V-08.613.405

Facilitadora: Prof. María Elena, García de P.

Abril, 2020
 INTRODUCCIÓN

El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano

extremadamente sensible a ciertas características de las organizaciones y de su entorno.

Por tanto, es una disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, así como de

la mentalidad que existe en cada organización y de la estructura organizacional que se

adopte como plataforma para las decisiones y las operaciones. Además, también está infl

uida por el contexto ambiental, el negocio de la organización, sus procesos internos, el

capital intelectual involucrado e innumerables variables importantes más. Y depende en

gran medida de las personas que participan en cada organización.

En ningún caso resulta exagerado subrayar la importancia de que los líderes de alto nivel se

preocupen, desde un principio, por describir ellos mismos la visión final de la organización y el o

los estados finales intermedios deseados. Como muestra la figura 5.1, todo el trabajo que implica

describir un "estado futuro deseado" tiene que ver con las opciones respecto de la naturaleza

fundamental de la institución en el futuro. Identificar la misión central, especificar fa demanda

deseada del entorno y los sistemas de respuesta, definir los valores y la visión corporativos, y

determinar los elementos de una organización eficaz, representan tareas demasiado críticas para

delegarlas al personal administrativo o a gerentes subordinados. Es útil olvidar temporalmente la

situación presente y describir, con detalles orientadores del comportamiento, cómo debe

aparecer y comportarse la organización en algún momento específico del futuro. Este escenario

por escrito proporciona una descripción vívida y susceptible de analizar y criticar, la cual dirige la

atención gerencial al logro de metas a largo plazo para la organización, en vez de responder sólo a

los problemas inmediatos.

 Desarrollar una descripción detallada y prescriptiva en cuanto al comportamiento del

estado presente de la organización es parte vital del proceso de administración del cambio. El

diagnóstico ciel estªºQ_pre- __ _ sente debe desarrollarse después de def!nir eLe§.f~nari9

deLesJado ___ _ füturo. Las dos descripciones determioao el trabajo que habrá de ~rse para

"llegar de aquí a allá"; suministran la base para defi- - ~ir lo que es necesario cambiar y lo que no

requiere un cambio

Cambios - en el entorno Cambios - en las prioridades organizacionales: Los impulsados por

el mercado contra los impulsados por la tecnología. La prioridad de calidad contra Ja prioridad de

precios. Cambios - en las estructuras: De una estructura funcional a una estructura comercial o

matricial. Estructura5 paralelas y sistemas temporales. Cambios - en las maneras de realizar el

trabajo: La gente administra su propio trabajo. La inspección se hace más cerca del trabajo.

Cambios - en las políticas del personal: Recompensar la innovación y creatividad junto con la

producción y estabilidad.

Cambios - en los papeles: Establecer grupos empresariales más independientes dentro de

una gran organización. Cambios - en la cultura: Preparar Ja eliminación de tradiciones.

Reexaminar creencias, suposiciones, normas y costumbres prevalecientes. · Adoptar

explícitamente los valores centrales.

En Entornos Estables y Protegidos: La cultura organizacional tolera e incluso promueve el

incumplimiento como norma-básica de conducta.-En Entornos Turbulentos y Abiertos a la

competencia: La cultura organizacional debe necesariamente evolucionar hacia el cumplimiento y

la adaptación continua para asegurar la supervivencia de la organización. Este último tipo de

entorno está exigiendo en las organizaciones, dos cambios culturales: UN ENTORNO ESTABLE Y

PROTEGIDO ES TOLERANTE. UN ENTORNO TURBULENTO Y ABIERTO NO PUEDE SER TOLERANTE,

DEBE EVOLUCIONAR. • Pasar de la Cultura del Incumplimiento a la Cultura de Cumplimiento •

Pasar de la Cultura de Cumplimiento a la Cultura del Mejoramiento Sistemático de los Procesos.

Dueños de Procesos • La Continuidad de resultados • Cumplimiento de Requisitos •

Reconocimiento del cumplimiento • Prevención y reducción de defectos • Procesos aptos y

controlados • Productos de Calidad • El costo del incumplimiento lo paga el que incumple. Según

Drucker, la economía ya cambió y hemos entrado en un entorno caracterizado por una economía

de adversarios. En este tipo de economía no basta con competir sino que es necesario desplazar

al adversario de los espacios económicos requeridos para la supervivencia de la organización.

Conquistar estos espacios y sostenerse en ellos exige instalar en la organización la norma de

conducta del mejoramiento sistemático de sus procesos.

La cultura del Mejoramiento Sistemático exige un segundo cambio cultural. Lo que hoy es

permitido mañana será inaceptable. La cultura del mejoramiento sistemático se caracteriza por el

estado de alerta de todos en la organización (Administración Estratégica) a los requerimientos de

acción estratégica que emergen de los cambios del entorno; por la Visión compartida y la decisión

de convertir la organización en un ente líder en la promoción de nuevos estándares de calidad.

La congruencia del sistema gerencial durante la transición es fundamental para el éxito del

cambio cultural. La gerencia no puede resignarse a ser sujéto pasivo de los procesos

desintegradores que están en marcha en el entorno o en las organizaciones. Necesita ser

protagonista de procesos integradores. Debe responder con una velocidad de innovación mayor

que la necesidad

El ser humano es un habitante del "Ecosistema" de organizaciones que él mismo ha creado.

Ellas son Sistemas Sociotécnicos. Son sistemas que interactuan con su entorno mediante procesos
y estructuras que integran recursos: sobre todo personas y tecnología; en la búsqueda de la

realización de objetivos compartidos. Estructuras, Procesos y Recursos son los componentes

críticos de los Sistemas Sociotécnicos. El cambio en el Entorno de los Sistemas afecta estos

componentes de diversa manera y la respuesta responsable, rápida e innovadora tiene que

efectuarse a partir de todos ellos. El no hacerlo de esta manera genera confusión, desperdicio y

suele terminar incrementando la complejidad a resolver. Los Cambios en el Entorno generan

incertidumbre. La incertidumbre es la diferencia existente entre la información necesaria para

actuar y la información realmente disponible al momento de la acción. Cuando hablamos de

información no nos referimos únicamente a disponer de datos, sino sobre todo a tener la

capacidad de darle el significado pertinente a cada circunstancia para responder a las necesidades

del sistema en el momento oportuno. La incertidumbre se resuelve mejorand

Los cambios en el Entorno también, y sobre todo, generan pérdida de la viabilidad de los

sistemas que hemos venido utilizando para la satisfacción de nuestras necesidades. Ello amenaza

nuestra supervivencia en un mundo crecientemente complejo; lo que nos toca a nivel personal. La

pérdida de la viabilidad no es un problema que solo nos afecte a nosotros, sino que

simultáneamente afecta a otros. CAMBDSEN MENTO RNO ERAN VII' Esto explica porqué así como

CONDLID N£8 DEAARO PARA LLAR Q ü0 Puede ®L'le81 hay países en vías de desarrollo, m epiando

la C de bs también los hay en vías de subdesarrollo. La pérdida de viabilidad se resuelve

mejorando sistemáticamente la calidad de los procesos en los sistemas. CAN BD SEN EL EN

TORNO Los procesos son lo que nace de EL MOTORDELCAMBID la experiencia del sistema, la

expresión emergente de la dinámica de interacción del sistema internamente y con su entorno.

La calidad de la cultura de la gerencia define la calidad de los significados que da a los datos

del entorno. • La calidad de la cultura de la gerencia incide en la calidad de la Visibilidad de las

Consecuencias de sus decisiones. • La calidad de la cultura de la gerencia condiciona la calidad de

su comportamiento. Para explicar esto vamos a referirnos al siguiente diagrama, con el cual
ilustramos la dinámica del cambio cultural exigido por los cambios del Entorno en una

organización, tomando en cuenta la influencia del comportamiento gerencia) en el

comportamiento de la organización. Significado, Visibilidad de Consecuencias y Comportamiento

apropiado enlazan la cultura con las soluciones, y por ende con la dirección del cambio. Es por

esto que dar ejemplo es la única garantía de cambio cultural en una organización. Sostener los

círculos virtuosos que hemos descrito es vital para el éxito del cambio cultural. No hacerlo así

hace que lo que parece una solución se convierta en un problema; nos estaríamos enfrentando a

los temibles y costosos círculos viciosos de las organizaciones en proceso de cambio.

No deben excederse de 4 páginas de desarrollo, por lo cual les adjunto “Pautas para

escribir ensayos académicos autor Margely Moreno (2011)”, en el cual describen las

características o propiedades de los textos escritos y deberán ajustarse a alguno de los

modelos indicados en el cuadro Nro. 6.

Igualmente, deben tener referencias específicas a las lecturas de la unidad, justificar sus

reflexiones y avalarlo con los autores.

Lecturas adjuntas: Lectura 4: Beckhard. R. y Harris, R.(1988) Transiciones

Organizacionales, México: Addison-Wesley. pp. 1-10, 120-123.

Lectura 11: Heifetz, R., Linsky m. (2004) Una guía de supervivencia para líderes. En.

Harvard Business Review. Desarrollar la resistencia de las personas y las organizaciones.

Barcelona, Edit Deusto, pp. 71-96.

Lectura 12: Alfonzo, R.; Ventocilla, E (2008) Gerencia del Cambio Cultural. Rogelio

Carrillo compilador, 9 p.
CONCLUSIONES

REFERENCIAS