PERFIL DEL NUEVO GERENTE DE MARKETING COMPETITIVO

“Un experto en creación de relaciones de valor y en el equilibrio entre lo estratégico y lo operativo”

POR
Alejandro González Calle*
gerencia@giamarketing.net
www.giamarketing.net
TEMAS QUE TRATA EL ARTÍCULO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 2
1. PRIMERO PONGÁMONOS DE ACUERDO EN LO FUNDAMENTAL ....................................................... 3
1.1. CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL MERCADEO? ................................................................... 3
1.2. UNA DISTINCIÓN ENTRE EL CÓMO Y EL CON QUÉ............................................................... 4
2. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DENTRO DEL QUEHACER ESTRATÉGICO DEL GERENTE DE
MARKETING .................................................................................................................................. 5

2.1. EL CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR Y LA SEGMENTACIÓN ABORDADOS DESDE LA

ÓPTICA DEL ETNOMARKETING ....................................................................................................... 5
2.2. LA INVESTIGACIÓN MULTIDISCIPLINARIA COMO RESPUESTA A MERCADOS EN
PERMANENTE INCERTIDUMBRE ...................................................................................................... 7
3. ROLES PROPIOS DEL GERENTE DE MARKETING MODERNO ............................................................ 9
3.1. A NIVEL DE PLANEACIÓN ......................................................................................................... 9
3.2. A NIVEL DEL PLAN DE MERCADEO .......................................................................................... 9
3.3. A NIVEL COMERCIAL ............................................................................................................... 10
3.4. A NIVEL DE COMUNICACIÓN Y MANEJO DE LA MARCA...................................................... 10
3.5. A NIVEL DE PRODUCTO E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ............................................. 10
3.6. A NIVEL DE SERVICIO Y MERCADEO RELACIONAL ............................................................. 10
3.7. A NIVEL DE CANALES.............................................................................................................. 11
3.8. A NIVEL DE ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR EL CONSUMO ........................................ 11
3.9. AHH! Y A NIVEL DIRECTIVO .................................................................................................. 11
4. JUNTÁNDOLO TODO: EVOLUCIÓN A UN NUEVO CONCEPTO DE MARKETING ................................. 13

4.1. GERENTES DE MARKETING PROTAGONISTAS DEL PROCESO DE CREACIÓN DEL VALOR

.......................................................................................................................................................... 13
4.2. A MANERA DE CONCLUSIÓN, PERFIL DEL GERENTE DE MARKETING MODERNO ........... 14
*Actualmente responsable del área de investigación de Mercados y Desarrollo en la empresa GANA
Director General - Gia Marketing
Docente catedrático en diferentes universidades a nivel de pregrado y posgrado
Investigador de mercados
Especialista en Gerencia de Mercadeo
Administrador de empresas
Tecnólogo en Mercadeo

1
 INTRODUCCIÓN

El objetivo de este artículo no es indicar el tipo de mercadeo que debe practicarse en estos momentos,
sino propiciar la reflexión sobre cuál es el perfil ideal que deben tener los hombres (y mujeres) de
mercadeo en una época en la cual confluyen elementos como la crisis económica mundial, la llegada de
nuevas tecnologías y los medios que permiten incidir de una manera más eficaz en el consumidor.
Como conducta de entrada al artículo cabe una pregunta inicial y que surge ante este panorama en el
que más parece que se necesitara un “superman” del marketing en vez de un ser humano: ¿será mejor
el enfoque multidisciplinar o el del especialista en una sola disciplina?. El artículo en su desarrollo tratará
de dar respuesta a este interrogante, para que cada cual se haga su propio juicio de valor.

Es importante advertir que tampoco se trata de un súper hombre o de un personaje omnipotente, pero si
de una persona pensante, reflexiva, inquieta, estudiosa, ordenada y sabia en la interpretación y
comprensión racional y altamente sensible de todos los aspectos externos que debe conocer del conjunto
de entornos que rodean a la empresa, del sector competitivo o de la industria específica en la que
compite su negocio. Como lo menciona José Carlos Jarillo en el tema de estrategia, “necesitamos es un
profundo análisis de los factores que determinan las posibilidades de rentabilidad de los distintos
negocios”1 y esa es una tarea fundamental del Gerente de Marketing.

En un mercado de competencia perfecta (libre juego de oferta y demanda), como los son, a los que la
mayoría de Gerentes de Mercadeo se enfrentan, es bastante difícil obtener a mediano y largo plazo
beneficios reales, a no ser que la empresa esté enmarcada en una clara política de mercadeo, donde el
meridiano de la misma y su «ventaja competitiva»2, sea forjada y liderada desde este departamento.
Aludiendo de nuevo a las palabras de Jarillo “la entrada de nuevos competidores, unida a la sensibilidad
del precio de los clientes, se encargarán de rebajar los márgenes hasta que desaparezcan los beneficios
empresariales”3. Esta oscura perspectiva es la que se enfrentan los personajes protagonistas de este
documento.

El artículo no ofrece fórmulas mágicas, ni recetas de esas que proliferan en numerosos artículos y textos
de los último años, lo que si hace es tratar de hacer un análisis de los conceptos y elementos
fundamentales que deben ser tenidos en cuenta para alcanzar el nuevo perfil que debe tener el Gerente
de Marketing competitivo.

Como anticipo y fundamentalmente, el nuevo Gerente de Marketing, debe ser el primero que propicie la
generación de relaciones de valor entre su empresa y el mercado que ésta ha escogido como estratégico
para atender con su portafolio de capacidades, tal como lo ha explicado Julián Pérez4. A todo lo anterior
se debe sumar su sello personal y capacidades para abordar coherentemente las futuras circunstancias
en las cuales se librará la guerra del mercado y en especial del desempeño de todos y cada uno de los
factores críticos de competitividad del marketing empresarial.

El anterior concepto de lo que es el mercadeo moderno, rompe con la definición y enfoque tradicional
orientado al mercadeo operativo, basado en el simple intercambio, que fue el que predominó por muchos
años. En el nuevo enfoque señala Carlos Valencia, “tenemos que pasar entonces de un marketing de
transacciones –basado en volumen- a un marketing de relaciones – basado en valor y en el respeto de la
individualidad-, y para ello se requiere dar el paso de servicio al cliente a gerenciamiento de clientes”5

1 Jarillo, José Carlos. Dirección Estratégica. Mc Graw Hill, 2da, edición, 1996 p. 3
2 Ventaja Competitiva: cualquier característica de la empresa que la aísla de la competencia directa dentro de su sector
3 Ibid. p. 5
4 Pérez, Julián. Gerencia de Mercadeo. Colección de Autores Esumer, 2005 p. 29
5 Varios autores. Lecturas seleccionadas de mercadeo 2003. Valencia, Carlos Ariel. Gerenciamiento de clientes: la mezcla de servicio. Medellín: Editorial
Asomercadeo, 2003. p. 141.

2
1. PRIMERO PONGÁMONOS DE ACUERDO EN LO FUNDAMENTAL

1.1. CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL MERCADEO?

Los objetivos del mercadeo son dos: “ganar mercado y generar riqueza”6, al partir de la base que un
objetivo es un “resultado deseado”7 y que además debe dar respuesta a la pregunta: ¿qué se quiere
lograr en un determinado periodo de tiempo?, resulta lógico asumir que el responsable de
mercadeo tiene unos objetivos por los que debe responder en la empresa y en la sociedad en general.
Producto de lo anterior surge otro interesante cuestionamiento: ¿Cuáles son los objetivos del mercadeo,
objetivos por los que finalmente el responsable del área de mercadeo debe responder?

Para una mayor claridad y considerando que el mercadeo tiene una amplia diversidad de objetivos, para
este artículo serán clasificados en dos grandes grupos. Los objetivos generales que son aquellos en lo
que se incluyen los que benefician a la empresa en su conjunto y que son básicamente:

• Identificar oportunidades de mercado

• Identificar mercados rentables en los que el ingreso de la empresa sea factible
• Lograr una buena participación en el mercado
• Lograr un crecimiento acorde a la realidad del mercado y al ciclo de vida del producto
• Lograr utilidades o beneficios para la empresa

Y luego se consideran los objetivos específicos, que son los que se convierten en el soporte para que se
puedan cumplir los generales y de acuerdo a lo bien que los desarrolle e implemente el responsable de
mercadeo junto con su equipo de trabajo, determinarán el éxito de la organización. De manera puntual y
atendiendo a la lógica sistemática del cómo se presentan, estos objetivos, son:
• Entregar valor a los clientes en lugar de productos: Esta es la razón de ser del mercadeo, de
ahí que este objetivo esté muy relacionado con la conceptualización del producto y/o servicio y la
fijación de precios, debido a que el valor está relacionado con todos los beneficios que obtiene el
cliente con el producto y/o servicio versus el precio o todos los costos que implica su adquisición. Los
buenos Gerentes de Marketing son aquellos que han adquirido la habilidad de entender que las
empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino más bien “Valor a cambio
de una utilidad”8.
• Lograr la satisfacción de los clientes, que aparece como punto intermedio entre la entrega de
valor, con la cual se satisface una necesidad o un deseo y la tan esperada fidelidad de los clientes.
• Fidelizar a los clientes actuales, el cual puede ser considerado como el objetivo final del proceso,
pues es bastante contradictorio y difícil imaginar, un cliente fiel, si aún no ha recibido entregas de
valor por parte de la empresa y al cual mucho menos se ha podido satisfacer con una oferta de
productos y servicios que no da la medida frente a las soluciones que él espera.

Ahora, se ha ido popularizando cada vez más entre nosotros los profesionales del área del mercadeo, que
la fidelidad y la lealtad no existen, que son una quimera, posición justificada desde la óptica que indica
que la fidelidad es la ausencia de una mejor propuesta. Semejante afirmación, demuestra que el reto
es aún mayor, y consiste en convertir la propuesta de valor de la empresa, materializada a través de
productos, servicio y programas; en la opción irremplazable, única e inmejorable.

Figura 1. Lógica de los objetivos en el proceso de mercadeo

6 Fischer, Laura y Espejo, Jorge. Mercadotecnia, Tercera Edición, Mc Graw Hill, 2004, Pág. 17.
7 Stanton, William, Etzel, Michael y Walker, Bruce. Fundamentos de marketing, 13a edición, Mc Graw Hill, 2004, Pág. 668.
8 Philip, Kotler. Dirección de Mercadotecnia, 8va Edición, Págs. 92, 36.

3
1.2. UNA DISTINCIÓN ENTRE EL CÓMO Y EL CON QUÉ
En los cursos que impartimos sobre mercadeo e investigación de mercados, solemos advertir a los
estudiantes, especialmente a los de pregrado, que el cuento y el discurso “nos lo han echado a medias”,
y con esto nos referimos a que a la mayoría se les habla de un discurso en mercadeo desde una óptica
del con qué hacerlo; es decir, desde el enfoque del mercadeo operativo y es poco lo que se hace desde
la óptica del cómo hacerlo, que se refiere al mercadeo estratégico.

El Gerente de Marketing moderno entiende que hay dos funciones dentro del mercadeo y para qué juntos
lleguen al mismo fin, debe existir un perfecto equilibrio entre las dos mezclas. El mercadeo operativo se
refiere más a la acción y su objetivo final es vender (las actividades propias se detallarán en el capítulo 3
de este artículo) y el mercadeo estratégico se concentra en el análisis y su objetivo es determinar el
cómo hacerlo. En el primero se tiene en cuenta la gestión de las clásicas 4 pes del mercadeo (producto,
precio, plaza y promoción); mientras que el segundo se fundamenta en 4 estrategias, que son:
- Conocer: el mercado y el comportamiento de compra del consumidor.
- Segmentar: el mercado más propicio y estratégico para los productos y servicios que tiene la empresa
- Diferenciar: la oferta de productos y servicios con qué la empresa piensa enfrentarse en el mercado
- Posicionar: productos, servicios, marcas, empresas, etc., entendido este como el clímax máximo de la
gestión del mercadeo.

En el nuevo perfil de los Gerentes de Mercadeo que demandan las empresas de hoy, estos personajes
entienden que primero se define el cómo (lo estratégico) y luego el con qué (lo operativo), ya que
lamentablemente muchas empresas, primero, solo consideran lo operativo y segundo, las que llegan a
considerar lo estratégico; vienen a hacerlo, trabajarlo e implementarlo luego de iniciado lo operativo; es
decir, gestionan al revés.
Queda claro hasta ahora que la famosa mezcla de mercadeo o marketing mix de la que nos han hablado
durante tanto tiempo, no se refiere solo a producto, precio, plaza y promoción; sino que más que lo que
existe es una gran mezcla de mercadeo, con un componente estratégico primero y luego un componente
operativo y que el reto del hombre de mercadeo, es tener un perfecto equilibrio entre ambas mezclas.

El profesor Julián Pérez en la figura 2 nos ofrece una forma gráfica y visual de simplificar lo estratégico y
lo operativo, aludiendo al Proceso Integral de Mercadeo (PIM), visto como un todo, como una célula viva
al interior de la organización y en la cual sus partes interrelacionadas como un sistema, deben ser
consideradas de manera simultánea y no independientes a la hora de planificar, ejecutar y hacer
seguimiento a cualquier estrategia de mercadeo.

Figura 2: Proceso Integral de Mercadeo9

9
Pérez. Op. Cit., p. 30.

4
La figura anterior hace un llamado especial a los Gerentes de Mercadeo para que cada eslabón dentro del
proceso, sea gestionado de forma tal, que se cumpla con el objetivo central tal como se muestra la figura
2, buscando siempre como aportar en la creación de relaciones de valor entre la empresa y su mercado.

Por último, ver el proceso como un todo, permite que por ejemplo cuando se está analizando el
segmento al que se van a dirigir las ofertas de capacidades que tiene la empresa, al mismo tiempo se
debe pensar a través de qué medios y formas de comunicación será más óptima la misma con dicho
segmento, a través de qué canales y formas de venta debemos llegarle a ese segmento, qué tipo de
posicionamiento y propuesta de valor debemos generar en ese segmento y al mismo tiempo como será
medido y controlado lo que se va implementando en ese mismo segmento. Todo lo anterior podemos
resumirlo en una palabra, que se convierte en un modo de gestionar para el nuevo Gerente de Mercadeo
y es COHERENCIA.

2. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DENTRO DEL QUEHACER ESTRATÉGICO DEL GERENTE DE

MARKETING

2.1. EL CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR Y LA SEGMENTACIÓN ABORDADOS DESDE LA ÓPTICA DEL

ETNOMARKETING

Abordar el complejo significado de los productos y los servicios, así como las razones por las cuales estos
son demandados, no desde la óptica tradicional económica, sino, desde el significado que tienen los
mismos, permiten alcanzar una sensibilidad antropológica y poder dimensionar el fenómeno de consumo
desde una nueva perspectiva, en lo que puede definirse como el etnomarketing10.

Para el nuevo Gerente de Marketing el conocimiento del comportamiento del consumidor es un aspecto
clave dentro de su quehacer diario. Pero este conocimiento no debería estar, como sucede en la mayoría
de casos, destinado a describir lo que ‘ya sucedió’, sino por el contrario, a privilegiar dos pasos
secuenciales de acuerdo a la forma en que se presentan; primero entender culturalmente el mercado al
que está dirigida la oferta de productos y servicios y luego atender a dos valores decisivos para la
actividad comercial: la predictibilidad y la mensurabilidad.

Ahora, sabemos que por ejemplo los estudios de comportamiento del consumidor que promueve el
Gerente de Mercadeo, deben ser capaces de predecir conductas y cuantificarlas, pero la realidad indica
que lograrlo en la práctica no es nada fácil. Algunas técnicas cualitativas relativamente adecuadas para
conocer personalidades (como las técnicas proyectivas), se muestran inadecuadas para determinar
algunos de los criterios básicos de segmentación de mercados, tales como mensurabilidad (determinar el
tamaño y el poder adquisitivo de los segmentos), o accesibilidad (capacidad para servir y alcanzar
eficazmente los segmentos).

Así mismo los estudios clásicos de mercado, los que se desarrollan con base en encuestas de hogares y
midiendo las llamadas variables clásicas (nivel socioeconómico, sexo y edad) no permiten captar las cada
vez más importantes dimensiones de contenido simbólico y cultural de los mercados que conforman
el etnomarketing descrito por Páramo y Ramírez. “Las empresas exitosas han aprendido a estudiar e
interpretar la conducta y las actitudes de de sus consumidores, viéndolos como seres humanos, como
personas cuyo libreto de comportamiento ha estado determinado por el conjunto de tradiciones,
costumbres, creencias y valores prevalecientes en el grupo humano al que han pertenecido o quieren
pertenecer” 11

10 Páramo, Dagoberto y Ramírez, Elías. Gerencia Estratégica de Marketing, un enfoque cultural. 1era. Edición, Editorial Universidad Surcolombiana, 2007, Pág 17.
11 Ibid., Pág 14.

5
En efecto, los intercambios simbólicos y las estructuras sociales del gasto, constituyen variables de
creciente importancia que no correlacionan sólo con las variables clásicas, sino que tienen que ver con
tradiciones y estructuras culturales. Por ejemplo, es seguro que el perfil de gasto del nuevo adolescente
es diferente al del adolescente del ayer y de ahí que las estrategias de comercialización deban tener en
cuenta estas culturas del gasto y el consumo en la medida que son los verdaderos impulsores de la
acción de compra. Estas estructuras sociales del gasto y el consumo determinarían por ejemplo que
a igual disponibilidad económica, cada individuo opta por formas de gastar su dinero según el segmento
al que pertenece. Un bien que para una cultura es imprescindible, para otra puede ser superfluo.

Probablemente, el problema más importante al que se enfrenta el Gerente de Mercadeo moderno a la

hora de estudiar el comportamiento de los consumidores, radique no ya en los métodos utilizados para el
estudio, sino en razones más profundas: las teorías sociales y las disciplinas utilizadas para acceder a los
conocimientos. “Los métodos basados en las variables clásicas, probablemente ignoran que las personas
están actuando según una comprensión de la sociedad que va siendo superada día a día y cuyo fondo
filosófico se nutre de las concepciones propias de la racionalidad12 del siglo XIX y primera mitad del XX,
tales como el Positivismo13 y el Marxismo14, donde se atribuía un papel privilegiado a la posición que el
individuo ocupa en las relaciones de producción”15.

El enfoque anterior nos lleva a pensar que el marketing es la expresión de un encuentro cultural
matizados por dos componentes, de un lado los antecedentes históricos y sociales del consumidor y por
el otro las tradiciones y costumbres del segmento que de manera consenciente o inconsciente, hacen
parte de los intercambios que proponen los Gerentes de Mercadeo a través de sus organizaciones.

Bajo este enfoque Paramo y Ramírez aportan excelentes pautas al nuevo Gerente de Marketing al
recomendarle “estudiar, analizar e interpretar los mercados desde una perspectiva cultural,
convirtiéndose esto en una ineludible necesidad si se pretende tener una cabal y amplia comprensión de
las más profundas motivaciones que impulsan a los consumidores a comprar muchas veces productos y
servicios que les impone el grupo social al que pertenecen o al que desean alcanzar”16

Según lo anterior, qué significa entonces entender el cliente?, Johansson y Nonaka lo interpretan como
“algo que va más allá de deseos y necesidades”17. Por mucho tiempo y aún hoy se hace en muchas
escuelas y facultades de mercadeo, los Gerentes de Marketing fueron y son preparados con base en
discusiones típicas sobre el comportamiento del cliente que parten de la jerarquía de las necesidades,
luego se pasa a las etapas del proceso de compra y la influencia de factores situacionales y
promocionales; hasta llegar a los factores sociales.

No sería más sencillo si el Gerente de Marketing entiende que debe responderse a sí mismo, a la
compañía para la que trabaja y al propio mercado al que atiende, qué quiere el comprador?, qué
necesita en un producto o servicio?. Es cierto que durante mucho tiempo, el nivel de ingresos, el
sexo y la edad, fueron los determinantes de las conductas de los individuos en el marco de un conjunto
relativamente fijo de posiciones surgidas de su lugar de empleo, de residencia y de estructura familiar;
pero en las últimas décadas asistimos a una verdadera multiparticipación de los individuos y agentes

12 Racionalidad: capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algún
objetivo o finalidad.
13 Positivismo: corriente o escuela filosófica que afirma que el único conocimiento auténtico es el conocimiento científico, y que tal conocimiento solamente puede
surgir de la afirmación positiva de las teorías a través del método científico. Todas las actividades filosóficas y científicas deben efectuarse únicamente en el marco
del análisis de los hechos reales verificados por la experiencia.
14 Marxismo: corriente filosófica que considera que la sociedad capitalista se divide básicamente en dos clases sociales: La clase trabajadora (individuos que
venden su mano de obra y no poseen los medios de producción) y la burguesía (poseen los medios de producción y emplean a la clase trabajadora).
15 Del sitio web de la empresa Interconsult: URL: http://www.interconsult.com
16 Páramo Dagoberto y Ramírez Elías. Op. cit., p. 15.
17 Johansson, Johny y Nonaka, Ikujiro. Implacable, ahora sí, por fin la manera japonesa de hacer marketing. Editorial Norma, 1997 p. 56

6
sociales en una variedad de esferas. La consagración de la ‘aldea global’, vinculada a la importancia de
los medios electrónicos de comunicación, la mayor movilidad física de los individuos, la mayor variabilidad
en el sistema de ocupaciones, el dinamismo de las modas, la mayor incertidumbre sobre los saberes,
gustos y actividades son algunos de sus resultados más relevantes.

Dicho de otra manera, cada agente social es penetrado por una multiplicidad de posiciones de sujeto que
no encuentran un eje que las reúna. Así mientras hasta hace poco tiempo el hombre era lo que era al
nacer: campesino, siervo, señor feudal, el hombre moderno, en cambio; es hoy un ser diferenciado que
cumple varios roles: esposo, contador público, evangélico, hincha de un equipo de fútbol, amante del
cine, etc. Esta identidad múltiple no sólo es congénita sino también adquirida y requiere permanentes
reformulaciones.
La gran variedad de roles que asumen los integrantes del mercado, está vinculada a una verdadera forma
del comportamiento que cada uno utiliza en sus intercambios más diversos con los demás. Todo lo que
hacemos tiene un valor de signo, más o menos consciente, que va definiendo una puesta en escena del
yo, en relación a los demás.

Es aquí donde está el verdadero secreto y a lo que debe prestar especial interés nuestro Gerente de
Mercadeo, esta forma de comunicación, es la que define, en gran medida, la estructura de gastos.
Comprar hoy en Colombia o cualquier parte del mundo unos zapatos Bosi, Vélez o de la marca Arturo
Calle, es más que una decisión económica, un signo que habla de quien lo hace. La sociedad actual
es sumamente dinámica en relación a estos signos que expresan sus modos de vida (cultura) y todos los
días aparecen nuevos gestos, nuevas modas, nuevas palabras y nuevos modos de consumir que a su vez
desplazan a otros.

Pero al mismo tiempo que crece la globalización de la información y la cultura, hay también una creciente
segmentación de los mercados, de modo que es posible afirmar que cada comunidad, cada mercado
tiene modos de traducción de su cultura que le son propias. Si en su perfil, el nuevo Gerente de
Mercadeo no adquiere la habilidad de dominar y conocer bien las tradiciones, acumulaciones y relatos
que identifican al mercado que atiende, sus estrategias de mercadeo, comerciales y de comunicación
presentarán un déficit significativo.

Finalizamos este apartado reiterando la recomendación para los nuevos Gerentes de Marketing y que va
en concordancia con el hilo conductor de este artículo, hoy los clientes no compran productos, compran
ofertas emocionales. Tal como lo cita a manera de ejemplo Diego Arango: “la gente ya no compra
zapatos para tener calientes y secos los pies. Los compra porque los zapatos hacen sentir a quien los
lleva, masculino, femenino, agresivo, diferente, elegante, -in-. Comprar zapatos se ha convertido en una
experiencia emocional. Nuestro negocio ahora es vender sensaciones más bien que zapatos”18

2.2. LA INVESTIGACIÓN MULTIDISCIPLINARIA COMO RESPUESTA A MERCADOS EN PERMANENTE

INCERTIDUMBRE

Con lo expuesto en los párrafos anteriores, cobra cada vez mayor importancia la máxima “la información
es poder”. Para que el nuevo Gerente de Mercadeo pueda comprender, medir y prever mejor las
conductas de sus consumidores cada vez más complejos y variables, será necesario que recurra a
disciplinas, teorías y métodos capaces de dar cuenta de esa complejidad. El grupo consultor Interconsult,
afirma: “áreas como la Psicología, la Sociología, la Antropología y la Semiótica19 deben asistirse
mutuamente, pues ninguna de ellas es autosuficiente. La investigación debe apelar a su vez a la

18 Varios autores. Lecturas seleccionadas de mercadeo 2002. Arango, Diego. Por qué las empresas se orientan al mercadeo. Medellín: Editorial Asomercadeo,
2002. p. 47.
19 Semiótica: descifra el significado de las cosas entre las personas, usando iconos ya codificados en la mente de los consumidores, relacionando el ícono con el
concepto que representa.

7
articulación –no a la mutua exclusión- de los métodos cualitativos y cuantitativos. En suma, es necesario
producir verdaderos cócteles de disciplinas y teorías”20.

Así es que hoy para desenvolverse en el mundo del mercadeo no basta con ser un analista de mercados,
sino que este ejecutivo y su equipo, deben tener un algo del saber filosófico, capaz de explorar el espíritu
de los tiempos y desafiarlos. Ese necesario ese cóctel disciplinario, teórico y metodológico, el cual debe
tener un principio de articulación.

Los estudio psicográficos21 frecuentemente denominados AIO (Actitudes, Intereses y Opiniones), están
destinados a conocer y clasificar las diferentes estructuras del consumo, a través de la investigación
científica con sus modos de expresión y para ello se utiliza una combinación de técnicas cuantitativas y
cualitativas que el Gerente de Mercadeo debe dominar. La importancia de manejar este tipo de estudios
se encuentra en los perfiles reales y prácticos de segmentos del consumidor que es posible obtener a
través de ellos. En sus formas más comunes consisten en baterías22 de afirmaciones diseñadas para
capturar aspectos relevantes de la personalidad, de los motivos de compra, intereses y actitudes,
creencias y valores de un consumidor.

El Gerente de Mercadeo facultado con el perfil necesario para enfrentar estos nuevos retos, sabe que las
investigaciones de este estilo tienden a incluir variables relativamente intangibles que añaden vitalidad a
aquellos perfiles del consumidor que no pueden ser fácilmente capturados por las tradicionales variables
de edad, sexo y nivel socioeconómico.

Las investigaciones psicográficas son hoy un componente común en los estudios de comportamiento del
consumidor de las grandes empresas mundiales, especialmente cuando la meta es aislar segmentos
rentables del mercado. Ahora, vale la pena recordar que estos estudios para una mejor comprensión del
mercado, que es a lo qué finalmente se enfilan todas las estrategias y que es parte fundamental de los
que se mencionó más atrás como elemento central del mercadeo estratégico, tiene algunos límites y
peculiaridades y por esto debe ser puestos frecuentemente al día en lo concerniente a: usos y
costumbres de consumo y la estructura social del gasto. Lo anterior porque en efecto el mercado es hoy
sumamente dinámico en ofertas y ese dinamismo produce un alto grado de incertidumbre y decepción.

Esa decepción e insatisfacción son elementos centrales de la experiencia humana. Si siempre ha sido
aplicable, al mundo occidental al menos (al que pertenece o de alguna manera ha influenciado nuestro
país y nuestro quehacer administrativo), la frase atribuida a Kant23 que dice: ‘’Demos a un hombre todo
lo que desee y en ese mismo momento sentirá que este todo, no es todo”, hoy probablemente lo es más
que nunca. La afirmación anterior da cuenta de que los seres humanos, somos seres del deseo, cada vez
deseamos más, queremos más y el buen Gerente de Marketing es el que sabe despertar con sus
productos y servicios la emoción adecuada, para lograr generar el deseo de satisfacer una determinada
necesidad con su propuesta de valor.

Para finalizar este segmento y no desentonar con los matices filosóficos que el mismo ha tenido, vale la
pena recomendarle al Gerente de Mercadeo, una diferenciación que es básica y que muchos ejecutivos
no logran comprender. Que un cliente compre un producto o el de la competencia, está supeditado más
a la emoción que a los hechos y las cifras que ellos tanto valoran; de ahí que sea de mucha utilidad
volver a los principios básicos del mercadeo y entender la diferencia entre necesidades y deseos para
comprender el valor que tienen los productos en la mente del cliente.

20 Del sitio web de la empresa Interconsult: URL: http://www.interconsult.com

21 Estudios que se refieren básicamente al estilo de vida y la personalidad
22 Baterias: series de preguntas que se hacen una tras otra y que buscan al mismo tiempo mucha información sobre un tema en particular
23 Immanuel Kant: nació en 1724 y murió en 1804, filósofo alemán, considerado por muchos como el pensador más influyente de la era moderna.

8
Carlos Dias lo define de la siguiente manera: “Una necesidad es algo esencial para la vida, incluso un mal
necesario para quien la considera. Un deseo es más una urgencia interior de naturaleza estrictamente
emocional. Y los consumidores son seres del deseo, es parte del instinto humano de supervivencia”24.

3. ROLES PROPIOS DEL GERENTE DE MARKETING MODERNO

Para tener claridad sobre la complejidad de las operaciones que debe desarrollar el nuevo Gerente de
Marketing y por ser éste, el proceso meridiano de las empresas modernas, hacemos un recorrido
detallado por las responsabilidades derivadas de cada uno de los roles por los cuales, él; junto a su
equipo de trabajo, son los directamente responsables y que a manera de resumen las podemos encontrar
en la figura 3.

Figura 3: Diagrama de los roles propios del Gerente de Marketing moderno25

3.1. A NIVEL DE PLANEACIÓN

Aquí nos referimos básicamente a las acciones de planeación, ejecución y cumplimiento del presupuesto
de mercadeo de la organización y que incluye tareas como:
• Asegurar el proceso de pronósticos de mercadeo.
• Consultar los presupuestos de mercadeo por negocios, productos y marcas.
• Asignar los presupuestos por negocios, productos y clientes.
• Monitorear su ejecución día tras día en los mismos términos presupuestados.
• Mantener el control estadístico y comercial de las operaciones.

3.2. A NIVEL DEL PLAN DE MERCADEO

El rol derivado en la elaboración del plan de mercadeo de la organización incluye tareas como:
• Revisar los objetivos corporativos y la forma como los de mercadeo deben alinearse con estos.
• Analizar las cifras de crecimientos por negocio, producto y cliente.

24 Del sitio web de la empresa Carlos Dias Associates, artículo: Evaluación continua del valor percibido por los clientes: URL:
http://www.uai.cl/p4_centros/site/asocfile
25 Adaptación del modelo de responsabilidades y funciones del Gerente de Mercadeo creado por la empresa Mercadeo Estratégico S.A. – Medellín – Colombia.

9
• Revisar las tendencias de los consumidores y clientes.
• Definir los objetivos para cada negocio, producto y cliente.
• Formular estrategias a partir de la matriz estratégica de crecimiento, definiendo las macro-
estrategias, las estrategias y las acciones para cada variable del marketing mix.
• Establecer un cronograma con fechas, actividades, responsable, costos y punto de equilibrio por
actividad.
• Mantener un sistema de inteligencia competitiva que alimente las estrategias del plan de mercadeo o
las re-oriente en caso de no estar ajustadas a las realidades de los mercados.

3.3. A NIVEL COMERCIAL

Aquí el Gerente de Mercadeo hace especial énfasis en la implementación de las estrategias comerciales
de la organización en todos los canales de ventas y que incluye tareas como:
• Diseñar la arquitectura de canales propia para el mercado.
• Diseñar estrategias de trade marketing26 para garantizar el crecimiento de los negocios y productos.
• Asignar los recursos de personal para el adecuado manejo, supervisión, desarrollo y control de las
ventas.
• Formular estrategias comerciales ganadoras para asegurar con ellas el crecimiento de los negocios,
productos y clientes.

3.4. A NIVEL DE COMUNICACIÓN Y MANEJO DE LA MARCA

El Gerente de Mercadeo integral en esta dimensión debe diseñar los ejes posicionales de las marcas
(brand seed)27 y garantizar que el proceso de comunicación, diseño de productos y promociones
implementadas, contribuya al brand equity28 de la marca, con actividades como las siguientes:
• Definir el portafolio de marcas y submarcas a manejar en cada negocio.
• Definirle a cada una de ellas los ejes posicionales.
• Filtrar las marcas, productos, catálogos, brochures, diseños de logos, slogans, promociones, de
acuerdo con los ejes posicionales definidos.
• Definir los mensajes, slogans, campañas, medios convencionales y medios alternativos.
• Definir los programas de construcción de la marca a consumidor y al canal.

3.5. A NIVEL DE PRODUCTO E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

El Gerente de Mercadeo moderno es el responsable dentro de la organización, de dirigir y orientar el
proceso de investigación e innovación y del cual, los Gerentes de Marketing del pasado estuvieron tan
alejados. Incluye tareas como:
• Definir los vectores que debe tomar la innovación para cada una de las marcas y submarcas.
• Formular objetivos de innovación que consulten los objetivos de crecimiento de la compañía.

3.6. A NIVEL DE SERVICIO Y MERCADEO RELACIONAL

La dirección y orientación al mercadeo relacional de la organización son un rol de alta responsabilidad
para el nuevo Gerente de Marketing y en el que desarrollan tareas como:
• Definir la estructura de servicio de la organización.
• Definir y mantener los perfiles de los cargos de servicio de la organización.
• Definir la estrategia de servicio en cada punto de contacto.
• Definir qué áreas componen el front y el back office29, para diseñar los procesos de capacitación,
formación y re-entrenamiento del personal.
• Definir los script30 de atención para cada canal de ventas.

26 Trade marketing: Mercadeo enfocado o dirigido al canal de ventas.

27 Brand Seed: se constituye en la estructura sobre la cual se diseñará la imagen de la marca y lo constituyen elementos tales como: el target group, el entorno
competitivo, los insights, la personalidad, etc.
28 Brand equity: Patrimonio de marca.
29 El front office y el back office, se refieren respectivamente, a lo que el cliente ve, percibe y con lo que tiene contacto directo y por otra parta el back, a lo que
no ve, pero que son en suma todas las actividades de apoyo y logística para que todo salga bien frente a él.
30 Scrip: guión de conducta

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3.7. A NIVEL DE CANALES
El Gerente de Marketing contribuye con estrategias para lograr una mezcla de canales óptima para una
operación comercial rentable, incrementando el desarrollo de aquellos de mayor potencial de crecimiento
y margen de rentabilidad. Para esto debe ejecutar tareas como:
• Mantener actualizados los cálculos de las rentabilidades de los negocios y productos.
• Evaluar alternativas diferentes de negocios de mayor rentabilidad.
• Realizar las asignaciones de los cupos de ventas según el periodo fijado para cada producto y
negocio según su rentabilidad y tipo de contrato.
• Implementar estrategias de desarrollo y crecimiento en los negocios y productos de mayor atractivo.
• Mantener un permanente contacto con los clientes por negocio y producto.

3.8. A NIVEL DE ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR EL CONSUMO

Podríamos resumir que los anteriores siete roles se hacen en función de poder incrementar el consumo
de los productos o la categoría a cargo. El Gerente de Marketing debe entonces:
• Formular dentro del plan de mercadeo, estrategias que busquen incrementar las tasas de consumo
de todos los productos y negocios vendidos.
• Formular estrategias promocionales que busquen los incrementos en las tasas de consumo.
• Implementar acciones de comunicación de las marcas que transmitan una imagen de cercanía y que
inspiren globalidad para la empresa.

El anterior compendio no pretender ni mucho menos ser un listado exhaustivo, pero sí una guía para que
el Gerente de Marketing conozca el conjunto de herramientas que le serán útiles en el campo de batalla y
de las que se debe valer para salir triunfante en su gestión.

3.9. AHH! Y A NIVEL DIRECTIVO

En vista que hemos recalcado la importancia de un mercadeo estratégico, entendido lo estratégico como
lo que define la manera de competir en el mediano y largo plazo por parte de la organización, son
muchas las cualidades y habilidades que a nivel directivo, un estratega Gerente de Mercadeo debe tener.
Mención especial tienen las expuestas y consideradas por la colección Harvard Business Essential en su
libro las herramientas del directivo31 y que a continuación se resumen en la figura 4.

Figura 4: Decálogo de las capacidades directivas que debe desarrollar el Gerente de Marketing32

31 Las herramientas del directivo. Serie Harvard Business Essentials. Editorial Deusto, 2005.
32 Adaptación propia del decálogo de las capacidades directivas que debe desarrollar el Gerente de Marketing.

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1. Sabe gestionar diferentes equipos: El Gerente de Marketing sabe que él será competitivo en la
medida en que su equipo colaborador también lo sea y que esto lo lograrán todos, en la media en que se
trabaje con características como: la competencia, el compromiso, las metas en común y la contribución
de todos los miembros. Para desarrollar esta capacidad, el mayor reto estriba en encontrar el equilibrio
entre las compensaciones individuales y las del equipo en general, así como las facilidades de
comunicación y la mediación entre conflictos generados al interior del grupo.

2. Establece metas para perseguir con otros: Aquí lo que se pone a prueba es la capacidad del
Gerente de Marketing de alinear sus propias metas con la estrategia corporativa de la compañía. Para
que las mismas sean eficientes, deben ser definidas de manera clara, especifica, posibles de medir y
alcanzables para que se dé la correspondiente compensación al equipo que aportó para llegar hasta ellas.
En otras palabras, el gerente de Marketing moderno se compromete con los resultados.

3. Contrata y retiene a los mejores en su equipo: El buen Gerente de Marketing conoce con
claridad los perfiles de quienes estarán a su lado respondiendo por los objetivos comerciales de la
organización, tanto en términos de las destrezas que requieren, así como de la experiencia, la actitud y
las características personales que deben poseer. Él/ella debe aprender a rodearse de quienes contribuyan
al éxito de la empresa y así mismo dentro de esta capacidad directiva, el Gerente de Mercadeo entiende
que la retención evita enormes gastos de sustitución que normalmente se asocian con bajos niveles de
satisfacción del cliente y de su lealtad.

4. Evalúa y forma permanentemente: Para que el Gerente de Marketing pueda evaluar el

rendimiento de su equipo, es necesario que primero haya asignado algunas metas. Normalmente estas
evaluaciones sirven para decisiones relacionadas con salarios o ascensos. El responsable del mercadeo
corporativo entiende que la formación es una actividad de doble vía en la que ambas partes comparten
conocimientos y experiencias con el objetivo de maximizar el potencial del colaborador y ayudarle a que
consiga las metas propuestas.

5. Delega con confianza: Desarrollar la capacidad de delegar con mayor frecuencia, es un gran reto
para el Gerente de Mercadeo que normalmente está sobrecargado de trabajo. Para que esta delegación
sea más eficiente, debe primero ser muy claro en lo que quiere que hagan por él, pero sin perder la
supervisión de la tarea y en segundo lugar, delegar ojalá toda la tarea en una misma persona para que
se genere el sentimiento de propiedad. Con respecto a esta capacidad directiva, el Gerente de Marketing
deberá evitar delegar tareas que son de su responsabilidad exclusiva.

6. Le da un gran manejo a los empleados problemas: El Gerente de Marketing con cualidades

directivas, sabe que la clave para motivar a la mayoría de sus colaboradores es ofrecerles
compensaciones intrínsecas, las cuales se refieren más a un trabajo interesante, un reto, la oportunidad
de tener nuevas responsabilidades, etc. Para el caso en que sea insalvable la situación de despido con un
empleado, lo ideal es hacerlo de forma breve y profesional, organizando una reunión en un lugar de
forma tal que no se le falte al respeto al anterior miembro del equipo y luego, es importante permitir una
despedida con sus ex compañeros, aunque no de forma muy prolongada y al final comunicarle el asunto
al resto de los integrantes.

7. Se convierte en un líder a seguir: un buen Gerente de Marketing entiende que el liderazgo y

ascendencia en la organización y ante su equipo de trabajo, no debe ser impuesto, sino ganado y
legitimado, entre otras formas con su propio comportamiento. De ahí que sea capaz de desarrollar
características como: ser atento, persistente, buen comunicador, negociador, políticamente astuto, con
sentido del humor y sensato. Mención especial merece el tener en cuenta que este líder puede delegar la
autoridad, más no la responsabilidad.

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8. Gestiona de manera muy asertiva el recurso tiempo: El Gerente de Marketing entiende que su
recurso más valioso es el tiempo y que en función de los objetivos, distribuye el mismo en lo que tiene
que ver con reuniones, llamadas, viajes, etc. Dar prioridad y hacer lo importante en el momento
adecuado, para que no se le convierta en urgente, es la clave del éxito en el manejo de este recurso.

9. Domina las herramientas financieras básicas: El Gerente de Mercado con formación integral,
entiende que el manejo de los números y las cifras son una parte vital de su labor diaria. Para ello debe
desarrollar la capacidad de elaborar presupuestos fundamentados en: la correcta planificación, la
coordinación, la supervisión durante su implementación, así como la evaluación de su rendimiento.
Algunas de estas tareas se mencionaron ya en los roles propios del Gerente de Mercadeo al inicio de este
capítulo.
Sin embargo desde el punto de vista financiero, no solo por presupuestos debe responder el
protagonista de este artículo, sino también por proyecciones financieras, análisis de posibles escenarios,
la adecuada lectura e interpretación de un balance general, de un estado de resultados y de un flujo de
caja real y proyectado.

10. Gestiona en medio de las crisis y la incertidumbre: La última capacidad directiva del Gerente
de Marketing que reclamamos y al que nos referimos en este artículo, es la que se refiere a evitar las
crisis anticipando sus posibilidades y tomando medidas preventivas oportunas. Cuando las crisis están
fuera de control, él/ella debe desarrollar planes para gestionarlas cuando ocurran y actuar con prontitud
y con decisiones firmes.

4. JUNTÁNDOLO TODO: EVOLUCIÓN A UN NUEVO CONCEPTO DE MARKETING

“El nuevo Gerente de Marketing es aquel consciente que el marketing ha venido haciendo un tránsito en
los últimos tiempos, migrando hacia la parte o factor más crítico de cada variable así: de la variable
producto, se ha migrado al concepto de innovación y desarrollo, de la variable precio al concepto del
value for money33, de la variable promoción al reto de ser rentables en un mundo de oferta permanente,
de la variable distribución al concepto de cross—channel34, de la comunicación masiva a la comunicación
a la medida, totalmente individualizada y de la variable servicio a la completa implementación de una
estrategia de mercadeo relacional; que potencie la relación con los clientes permitiendo su profundización
y optimización en la utilización de recursos de mercadeo”.35

Hoy el marketing y la práctica que de él hacen sus gerentes, viene sufriendo un veloz cambio por razón
de las preferencias en los consumidores y su forma de consumir, alentado ello por el proceso de
globalización y de internacionalización de las economías que trae consigo dinámicas mayores a las que
antiguamente se venían dando. Los Gerentes de Marketing que no comprenden este fenómeno de
cambio tan repentino y a un ritmo tan rápido, ven perder su participación de mercado a una tasa
incremental, con la consecuencia de querer tratar de recuperar el tiempo perdido en los sobre análisis y
en los sobre diagnósticos en los que se quedan muchos de los gerentes.

4.1. GERENTES DE MARKETING PROTAGONISTAS DEL PROCESO DE CREACIÓN DEL VALOR

El Gerente de Marketing que reclaman las organizaciones de hoy, es el artífice de los factores que
potencian la creación de valor en una organización, como son: la eficiencia en la operación, la creación
de barreras de entrada, el diseño de nuevos productos y servicios, es decir; el dar rienda suelta a los
procesos de innovación y el diseño de complementos a las ofertas iniciales de valor que se le hacen a los
clientes incrementando los valores agregados para ellos.

33 Value for Money: valor del dinero en la relación con la optimización que el consumidor hace en su decisión de compra
34 Cross—channel: venta por canales alternativos.
35 Arjona, Juan Fernando. Retomado de conferencias y presentaciones en cursos sobre plan de mercadeo en diferentes empresas y universidades en Colombia.

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En cada uno de estos procesos el Gerente de Marketing de hoy, debe estar enfocado a la relación con el
cliente, porque de lo contrario o las imprecisiones o relaciones deficitarias, se expresan en productos de
bajo performance36 o equivocados en su diseño, que a su vez se traducen en operaciones complejas,
largas o engorrosas para ellos y/o en diseños de bajo valor para el consumidor por cuanto no fueron
investigados debidamente los insights37; como punto de partida para el planteamiento de la estrategia de
mercadeo. Una profundización y aclaración de lo que significa un insights y la forma como pueden
trabajarse, son desarrolladas por Velazamán en el artículo relacionado38.

El Gerente de Marketing dentro de sus muchas responsabilidades, lo es también por la creación de valor
para los accionistas –que resulta de la creación del máximo valor para los clientes-. Es pues un proceso
donde la relación con los clientes y su capacidad de manejo y de optimización ocupan un lugar
preponderante. Lo anterior nos permite ratificar una vez más, que el eje central del trabajo de este
Gerente, es la construcción y la entrega de relaciones de valor entre la empresa y su
mercado y los elementos diferenciadores de este nuevo Gerente serán en últimas: la capacidad que
tenga para desarrollar la intimidad suficiente con sus clientes de tal forma que ello le permita alinear los
procesos de cara a ellos, generando una mayor percepción de valor que los competidores y garantizando
así los flujos de la demanda hacia sus marcas, líneas o productos.

Este nuevo Gerente de Marketing, debe alinear a su favor los factores que le ayudan a construir mejores
relaciones, como son: la creación de una experiencia de compra satisfactoria y vivencialmente agradable,
unos productos con alto valor agregado, unas ofertas desde el punto de vista del marketing muy
relevantes para los consumidores finales y el diseño y mantenimiento de la relación ayudada o asistida
por los dictados de los planes de lealtad, retención y fidelización.

El Gerente de Marketing es un conocedor y dominador absoluto de la diferencia del enfoque entre el

marketing transaccional y el marketing relacional, entiende que el primero, el obsoleto, apuntaba a que
los procesos culminaban con la realización de la venta, mientras que el nuevo o al menos el que exigen
los mercados contemporáneos, es consciente que en el marketing relacional, el objetivo será la
profundización e interacción más directa con su mercado, para tener un diálogo más fluido, directo y
efectivo.

4.2. A MANERA DE CONCLUSIÓN, PERFIL DEL GERENTE DE MARKETING MODERNO

Las condiciones de los escenarios empresariales actuales y especialmente las del mañana, cada vez más
complejos, ampliamente cambiantes y en constante transformación en los cuales deben y deberán
convivir las empresas de todos los sectores competitivos e industrias, hace más retadoras de dirigir a las
organizaciones y sus maneras de hacer del marketing, la comercialización, las ventas y el servicio. Estos
múltiples factores reclaman un nuevo perfil de la Gerencia de Marketing y la demanda por gerentes
estratégicos, de calidad total e integrales, personas competitivas, con la mente del visionario, abiertos
hacia el cambio, la innovación, el aprendizaje continuo y sabedor de muchos temas y disciplinas como las
que señala Jorge Vanegas39:

- Administración, finanzas, costos, compras y producción.

- Economía, legislación, ecología y medio ambiente, geopolítica y sociología
- Calidad, tecnología, informática, sistemas de información y E-business
- Cultura, demografía, antropología y psicología

36 Perfomance: desempeño del producto o servicio.

37 Insights: comprensión fresca y no todavía obvia de las creencias, valores, hábitos, deseos, motivos, emociones o necesidades del cliente, que puede
convertirse en base para una ventaja competitiva.
38 Laura Velamazán, investigadora de Lexia investigación Cualitativa. Artículo: El poder de identificar y presentar insghts cualitativos.
http//lexiacualitativa.wordpress.com
39 Varios autores. Lecturas seleccionadas de mercadeo 2001. Vanegas, Jorge Enrique. Hacia un gerente de marketing competitivo. Medellín: Editorial
Asomercadeo, 2001. p. 94.

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- Productividad, relaciones industriales y liderazgo
- Alianzas estratégicas, benchmarking y reingeniería
- Internacionalización y globalización
- Idiomas, el más importante, el de el cliente y así mismo, inglés como mínimo

Por otra parte y como complemento de lo anterior, se convierten también en VALORES RELEVANTES para
este nuevo perfil:

- La capacidad de liderazgo, de organización y de gestión, tanto de equipos como de proyectos.

- Una buena formación financiera.
- Tener gran cercanía a las ventas y la capacidad de negociación.
- Gran formación en manejo de medios y en nuevas tecnologías, así como una gran creatividad en la
forma de comunicar, tanto interna como externamente.
- la capacidad organizativa, de resolución de problemas y de distribuir tareas y asignar
responsabilidades.
- Experiencia en desarrollo de estrategias a medio y largo plazo.
- Capacidad de representar a la compañía y sus valores.
- Ser un buen gestor de comunidades a la vez que integra nuevas tecnologías en su vida

Por muchas razones, en esta era de la hipercompetencia, los Gerentes de Marketing deben ser los
promotores y gestores del cambio para forjar empresas preparadas y volcadas hacia el cliente, en
permanente evolución, constructores y creadores de nuevos paradigmas y maneras de producir valor
agregado, capaces de leer y responder ante los cambios y tendencias del entorno. Gerentes con
suficiente aptitud para la transformación humana, cultural, estructural y de procesos, a partir del cliente
de la empresa.

Lo anterior exige a los líderes del Marketing de hoy, estar focalizados, ser altamente creativos,
emprendedores, integradores y facilitadores del trabajo de las demás áreas y personas de la
organización; es este precisamente uno de los retos fundamentales: dinamizar y culturizar a toda la
organización y su gente hacia el cliente y lo comercial. “No cabe duda que una organización en su
marketing y ante el cliente es un reflejo de los que es ella por dentro y de quienes dirigen dichas
actividades”40.

El Gerente de Marketing triunfador será el que tenga la versatilidad para encontrar planificadamente los
medios más eficaces, eficientes y efectivos que hagan de su empresa y de sus productos y servicios los
mejor percibidos por el mercado, con las mejores relaciones de intercambio con los clientes, a la medida
de sus prioridades e intereses y de mejor manera que los competidores.

Queda pues expuesto el gran reto, no es tarea fácil, pero desarrollarla le llevará a conseguir la
admiración y respeto de los demás procesos dentro de la organización, con los cuales tendrá que trabajar
de la mano para conseguir los objetivos de su área y así alcanzar ese tan preciado diálogo más fluido y
directo con su mercado; incrementado así la creación satisfactoria de relaciones de valor.

40 Ibid. Pag. 96.

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