ADMINISTRACIÓN I

Para que las organizaciones puedan funcionar correctamente deben tener una estructura que
contenga e integre órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. Esta estructura funciona como
un esqueleto y ayuda a coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento de las
organizaciones. El conjunto de estos componentes, órganos, equipos, puestos, jerarquías, relaciones,
recursos, etc., se llama estructura organizacional. Ésta debe reflejar la forma en que se divide,
organiza y coordina actividades y componentes para realizar tareas y alcanzar los objetivos. Cada
organización tiene su propio diseño y una manera de integrar y asignar re- cursos para operar con
eficiencia y eficacia. El diseño es el ADN de la organización.

Arquitectura Organizativa
El concepto de arquitectura organizativa se refiere a las formas que toman las estructuras de las
organizaciones en un mundo de cambio y aprendizaje organizacional. La arquitectura de la
organización es una metáfora que lleva a los mánagers a pensar en forma más amplia su propia
organización en términos de cómo trabaja la gente y cómo encajan las estructuras formales con las
informales promoviendo la formación de grupos autónomos y de trabajo de alto desempeño y
alianzas estratégicas

Diseño organizacional

El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la

organización para que alcance sus objetivos y estrategias. La estructura representa la interrelación
entre los órganos y las tareas dentro de una organización, y es doblemente dependiente: hacia fuera,
depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los objetivos globales, y dentro de la
organización depende de la tecnología que utiliza.
El diseño organizacional es complejo debido a la existencia de muchos puestos y unidades cuya
integración y coordinación exige mucho más que la simple acumulación o unión de puestos o
unidades. Las relaciones entre los puestos de una organización deben tomar en cuenta que cada
uno está vinculado con otros.
El diseño organizacional involucra aspectos centrales, por ejemplo, cómo dividir el trabajo y
asignarlo a distintos puestos, grupos, unidades y departamentos, y cómo lograr la coordinación
necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organización. Estas decisiones
generalmente se dan a conocer mediante organigramas y descripciones de puestos.

Por otra parte, el diseño orgánico incluye muy pocas dimensiones básicas y se adapta a las
condiciones cambiantes y dinámicas del entorno, lo cual favorece la eficacia del diseño y permite que
las personas tengan un enorme grado de libertad, descentraliza las decisiones, reduce drásticamente
las jerarquías y propicia la delegación de autoridad y responsabilidad en las personas. Así, la
organización adquiere una enorme flexibilidad y adaptabilidad, que se traducen en creatividad e
innovación, elementos de gran valor hoy día.
Departamentalización

A medida que las organizaciones crecen, se incrementa la complejidad del trabajo de la organización,
debido al mayor número de tareas y de integrantes. Esto se refleja en la especialización vertical, es
decir, en un mayor número de niveles jerárquicos, y en la especialización horizontal, o sea, un mayor
número de departamentos para coordinar mejor las personas y las tareas. Esta especialización
horizontal se llama departamentalización, es decir, el agrupamiento de tareas y personas, de acuerdo
23
con algunos criterios:

1. Departamentalización funcional: consiste en crear departamentos por funciones, es decir, agrupar los
especialistas en actividades similares. En general, las principales funciones que se observan en las
organizaciones son los departamentos de finanzas, producción, marketing y recursos humanos,
los cuales pueden dividirse en secciones. Por ejemplo, el área de finanzas puede separarse en
tesorería, cuentas por cobrar y cuentas por pagar; marketing, en investigación de mercados, ventas
y publicidad, y recursos humanos en reclutamiento y selección, capacitación, nóminas, etc. Las
funciones pueden recibir nombres diferentes de acuerdo con su naturaleza dentro de la
organización. Una universidad dividida por funciones puede tener departamentos de medicina,
farmacología, veterinaria, administración, contaduría, economía, psicología, sociología y
antropología. Un hospital puede tener unidades de urgencias, consulta externa, cirugía,
hospitalización, terapia intensiva, etc. Un club de fútbol puede tener departamentos para el
cuidado de los atletas, venta de localidades, administración del estadio, etc. La departamentali-
zación funcional tiene la ventaja de que agrupa en una misma unidad de la organización a
especialistas que poseen habilidades y competencias comunes a fin de obtener mayor eficiencia de
ellos mediante economías de escala.

Las áreas
funcionales de la
empresa

Actualmente estudiamos la empresa como un sistema complejo en el que se mezclan una gran
cantidad de factores económicos, sociales y de relación con el medio. Ante esta situación cobra gran
importancia la organización de la empresa, base del buen funcionamiento de ésta. La organización
se lleva a cabo a través de su división en áreas funcionales más o menos especializadas.

. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Podemos definir función como “el conjunto de actos de especialización, más o menos
homogéneos, que se ponen bajo la responsabilidad de una persona, al tender a un fin unitario”.
En la práctica, cada función, constituida por diversos actos empresariales, está organizada en un
departamento.

Se distinguen dentro de una empresa las siguientes áreas funcionales:

a) Económica-financiera
 Esta actividad existe desde el momento en que se utiliza el dinero como valor e instrumento de
cambio de cualquier tipo de transacción. La corriente monetaria en una empresa viene definida,
dentro del ciclo productivo, por dos flujos de dinero:

Una corriente de fondos que sale de la empresa como consecuencia de la adquisición de bienes y
servicios de todo tipo.
Una corriente, en sentido contrario, constituida por las aportaciones de los socios, fondos públicos,
las ventas y por las obligaciones de créditos bancarios..
En esta área se desempeñan distintas funciones como la administración de los recursos
materiales de la empresa, contabilidad, planificación económica y fiscalidad entre otras.
Respecto a la función financiera de la empresa, ésta hace referencia a la administración y
captación de recursos utilizados por la empresa (utilización del dinero).

Se pueden distinguir dos tipos de decisiones en materia financiera:

- Inversión: administración y captación de fondos
-Financiación: elección entre alternativas propias y ajenas y las estrategias para utilizarlas de la
forma más conveniente.

b) Comercialización o Marketing: El marketing es el estudio de las relaciones de intercambio de

valores, cómo se inician, facilitan y consumen. La gestión de estas relaciones se puede desarrollar
desde una doble perspectiva:
1. Estratégica: la función del marketing estratégico es identificar el mercado de referencia,
analizar y evaluar su
atractivo y evolución, así como los segmentos actuales y potenciales que lo integran. Sus actividades
serían:

Definir el mercado relevante.

Segmentarlo.
Cuantificar la demanda y su evolución.
Análisis de la competencia.
Comprensión del entorno.
2. Operacional: se diseñan, ejecutan y controlan el conjunto de actuaciones que permiten
desarrollar el Plan de Marketing-mix, compuesto por cuatro variables: producto, precio,
distribución y comunicación. Así, sus funciones más destacadas son:

Elaboración de las políticas comerciales, programas y planes de marketing.

Formular las estrategias y desarrollo del marketing-mix y su posterior ejecución.
Mantener las relaciones con los clientes.
El estudio de mercado nos permite conocer el comportamiento de los consumidores,
información valiosísima. De aquí la necesidad de disponer de un flujo constante de información. El
responsable del departamento de marketing se enfrenta a un mercado que le va a exigir gran
capacidad para adaptarse a los cambios que se producen cada vez de forma más rápida. Así, hay
que confrontar la adecuación de la empresa con las necesidades cambiantes del mercado, tanto
desde el punto de vista de los consumidores como de los competidores.

Respecto a la función comercial, tiene dos direcciones:

Compras: para conseguir los medios materiales necesarios para desarrollar su actividad
productiva o de servicios.
Ventas: captación y expedición de pedidos y servicios postventas (reclamaciones, repuestos,
servicios de asistencia técnica...).
 La función de compras, además de conocer a cada uno de los proveedores o suministradores
posibles, se encarga de las condiciones de pago de las mercancías que adquiere, del
almacenamiento de los productos adquiridos: para evitar su deterioro, disminuir los riesgos de
almacenamiento y de tenerlos siempre localizables para que sean suministrados con facilidad
cuando los precise.

Por su parte, la función de ventas ha de tener un conocimiento profundo del mercado y saber
cuáles son los deseos del consumidor, para producir todo aquello que necesitan los clientes.
También se encarga de las condiciones de pago y de promocionar y promover sus productos por
medio de la publicidad.

c) Producción

Un sistema de producción es, fundamentalmente, un sistema de transformación de unos bienes

iniciales en otros finales. Es el mecanismo para convertir los inputs (entradas) en outputs (salidas de
productos).

La producción comprende 4 fases:

Planificación, antes del proceso físico.

Programación: se trata de distribuir los recursos materiales y humanos disponibles entre las
distintas tareas de la mejor manera posible. Es decir, decidir qué tareas hay que hacer, quién tiene
que hacerlas y con qué recursos cuenta.
Operación: parte práctica de la producción y que depende de cada proceso productivo.
Control: una vez ejecutada la tarea hay que comprobar los resultados obtenidos. Estos controles
sirven para informar a los departamentos y para que si es conveniente rectifiquen y reconduzcan el
proceso de producción por la senda deseada.

El objetivo del plan de producción consiste en intentar ajustar la producción a la demanda

futura, es decir, hay que producir lo que se vaya a demandar y disponer de los recursos necesarios
para ello.

d) Organización y Recursos Humanos

Dentro de la planificación estratégica general, debe tener un lugar destacado la planificación

estratégica de los recursos humanos. Para su máxima eficacia se deben gestionar bajo una misma
responsabilidad, las funciones de organización y recursos humanos.

Se pueden diferenciar 4 sub áreas:

1. Organización: encargada del diseño, mantenimiento y modificación de la estructura organizativa de

la empresa para lograr sus objetivos.
2. Planificación: define las necesidades cuantitativas y cualitativas de recursos humanos.
3. Desarrollo de los recursos humanos: implica la adecuación de las actitudes, conocimientos y
potencialidades del personal para el logro de los objetivos de la empresa, con una doble finalidad:

- Contar con el personal adecuado en cada período

- Asegurar a cada miembro de la empresa el máximo desarrollo de sus potencialidades y la
utilización óptima de sus capacidades.
4. Relaciones laborales (encargados de la negociación colectiva, interpretación de acuerdos, fondos
sociales…) y administración del personal (relaciones laborales, nóminas, relaciones con la
Administración y la Seguridad Social, control de presencia…

e) Investigación y Desarrollo Puede tratarse tanto de desarrollo de productos como de procesos de

fabricación. Lo básico de la I +D es la experimentación y el trabajo sobre nuevos conceptos.

f) Administración y Dirección: La función de administración es una función de carácter general, que

tiene como objetivo conseguir la coordinación de todas las áreas de la empresa.

Su misión fundamental es controlar, conservar y dirigir todas las actividades que se desarrollen
en la empresa, relacionándolas entre sí y con el mercado que les rodea.

Las organizaciones son auténticos seres vivos.
Cuando logran el éxito, tienden a crecer o,
cuando menos, a so- brevivir. El crecimiento
conlleva una mayor compleji- dad de los recursos
que necesitan para sus operaciones, como
aumentar el capital, incrementar la tecnología, las
actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca
el au- mento en el número de personas y también
la necesidad de que éstas apliquen más los
conocimientos, habilida- des y destrezas
indispensables para mantener la com- petitividad
del negocio. Todo ello para asegurar que la
utilización de los recursos materiales, financieros
y tec- nológicos sea eficiente y eficaz. Así, las
personas serán el diferencial competitivo que
propicie y sostenga el éxito de la organización;
así, se convierten en la competencia básica de
ésta, en su principal ventaja competitiva den- tro
de un mundo globalizado, inestable y cambiante
en el que existe una competencia feroz.
Las organizaciones cambian sus conceptos y
mo- difican sus prácticas administrativas para
movilizar y utilizar con plenitud a las personas
en sus actividades. En lugar de invertir
directamente en productos y ser- vicios, ahora
invierten en las personas que los conocen bien y
que saben cómo crearlos, desarrollarlos, produ-
cirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente
invertir en los clientes, invierten en las
personas que los atienden y les sirven, y que
saben cómo satisfacerlos y dejarlos
encantados. Las personas se convierten en el
elemento básico del éxito de la empresa. En la
actualidad se ha- bla de estrategia de recursos
humanos para expresar la utilización deliberada
de las personas, con el propósito de que ayuden
a la organización a ganar o a mantener una
ventaja sostenible frente a los competidores que
se disputan el mercado. La estrategia es el plan
global o el enfoque general que la organización
adopta para asegu- rar que las personas
cumplan adecuadamente la misión de la
organización.
El contexto de la
administración de recursos
humanos
El contexto de la administración de recursos
humanos
(RH) lo conforman las personas y las
organizaciones.
Las personas pasan buena parte de su vida
trabajan- do en organizaciones, las cuales
dependen de ellas para funcionar y alcanzar el
éxito. Por una parte, el trabajo requiere los
esfuerzos y ocupa una buena cantidad del
tiempo de las vidas de las personas, quienes
dependen de aquél para su subsistencia y éxito
personal. Separar la existencia de las personas
de su trabajo es muy difí- cil, por no decir casi
imposible, dada la importancia o el efecto que
éste tiene para ellas. De modo que las perso-
nas dependen de las organizaciones en las que trabajan
para alcanzar sus objetivos personales e individuales.
La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito
depende de que se crezca dentro de las organizaciones.
Por otra parte, las organizaciones también dependen,
directa e irremediablemente, de las personas para
operar, produ- cir sus bienes y servicios, atender a sus
clientes, com- petir en los mercados y alcanzar sus
objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las
organizaciones jamás existirían sin las personas que les
dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad
y racionalidad. En rea- lidad, las dos partes dependen
una de la otra. Es una
N O TA S
¿CUÁL ES EL PAPEL Y LA
IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS
EN UNA ORGANIZACIÓN?
Dado el contexto, resulta difícil separar el compor-
tamiento de las personas del de las organizaciones.
Éstas operan por medio de las personas, quienes
las forman y deciden y actúan en su nombre. Se
designa con diversos términos a las personas que
trabajan en las organizaciones, las cuales definen
cómo llamar a las personas: trabajadores, emplea-
dos, oficinistas, personal y operadores cuando les
dan ese trato. Las pueden llamar recursos huma-
nos, colaboradores, asociados, si las tratan como
tales. También las llaman talento humano, capital
humano o capital intelectual cuando las personas
tienen gran valor para la organización. El nombre
que las organizaciones dan a las personas refleja
el grado de importancia que tienen para ellas. Mu-
chas organizaciones aún clasifican a su personal en
trabajadores contratados por mes y por hora para
separar al que trabaja en las oficinas y en las fábri-
cas. Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano
de obra directa o indirecta. Algunas van más allá y
los llaman personal productivo o improductivo. En-
tonces, el nombre que las organizaciones dan a las
personas que trabajan en ellas tiene un significado
importante, señala con claridad el papel y el valor
que atribuyen a las personas. ¿Usted qué piensa de
lo anterior?
relación de mutua dependencia que proporciona bene-
ficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas
y las organizaciones.
Las organizaciones se caracterizan por su increíble
heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, ban-
cos, financieras, hospitales, universidades, tiendas,
pres- tadores de servicios, etc. Pueden ser grandes,
medianas y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como
pueden ser públicas o privadas respecto a su
propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es
producido por organi- zaciones. Vivimos en una
sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos
servimos, trabajamos y pa- samos la mayor parte de
nuestras vidas dentro de ellas.
Por tanto, las organizaciones y las personas repre-
sentan el contexto donde se sitúa la administración de
recursos humanos. En resumen, las organizaciones es-
tán constituidas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para
las
▲ LA ARH HOY EN DÍA
SOLUCIÓN GANAR-GANAR
Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y
las organizaciones se consideraba antagónica y conflicti-
va. Se decía que los objetivos de las organizaciones —co-
mo el lucro, la productividad, la eficacia, la maximización
de la aplicación de recursos materiales y financieros, la
reducción de costos— eran incompatibles con los objeti-
vos individuales de las personas, como mejores salarios
y prestaciones, comodidad en el trabajo, tiempo libre, se-
guridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso
per- sonal. La solución era una de tipo ganar-perder; es
decir, si una parte le quita todo a la otra, ésta se queda sin
nada. En una situación de recursos limitados y escasos,
si una parte ganaba más, lo hacía a costa de la otra. Sin
duda, era una solución limitada, estrecha y miope. Se
compro- bó que, si la organización pretende alcanzar sus
objetivos por el mejor camino, entonces debe saber
canalizar los esfuerzos de las personas para que también
ellas alcancen sus objetivos individuales y para que
ambas ganen. En tiempos modernos, en el juego de las
partes involucradas, se prefiere la solución de tipo ganar-
ganar. Se trata de una solución que requiere de la
negociación, la participación y la sinergia de esfuerzos. ●
× EV ALUACIÓN CRÍTICA

¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA

ORGANIZACIÓN?

Cada organización tiene una ideología propia en cuanto al papel que desempeñan las personas en el quehacer de la
organización. El nombre que dan a las personas refleja el papel que les confiere la organización. Vea a continuación
los posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas.

DENOMINACIÓN P APEL QUE SUGIERE EL NOMBRE

Mano de obra
Obrero
Trabajador
Empleado
Oficinista
Recurso humano
Colaborador
Talento humano
Capital humano
Capital intelectual

Otros:

Objetivos de la organización Objetivos individuales

• Supervivencia
• Mejores salarios
• Crecimiento sostenido
• Mejores prestaciones
• Rentabilidad
• Estabilidad de empleo
• Productividad
• Seguridad en el trabajo
• Calidad en los productos/servicios
• Calidad de vida en el trabajo
• Reducción de costos
• Satisfacción en el trabajo
• Participación en el mercado
• Consideración y respeto
• Nuevos mercados
• Oportunidad de crecimiento
• Nuevos clientes
• Libertad para trabajar
• Competitividad
• Liderazgo liberal
• Imagen en el mercado
• Orgullo por la organización
ahora. Diversos factores con- tribuyen a lo anterior: los
EL MUNDO cambia a una velocidad increíble y cada cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales,
vez de manera más intensa! En la historia de la legales, políticos, demográficos y ecológicos actúan de
humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca forma conjunta y sistémica, en un campo de fuerzas
del tamaño, la velocidad y el efecto de los que ocurren dinámicas que produce resulta- dos inimaginables y
que coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la
imprevisibilidad.
En este contexto, recursos humanos (RH) es una de
las áreas de las empresas que tiene más cambios. Son
tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cam-
bió. Muchas organizaciones han sustituido el término
administración de recursos humanos (ARH) por
gestión del talento humano, administración de
asociados o co- laboradores, administración de
competencias, adminis- tración de capital humano,
administración de capital in- telectual y hasta
administración con las personas. Estos distintos
nombres representan un nuevo espacio y otra
configuración del campo. Tan sólo para facilitar la
expo- sición, aquí se conserva el nombre tradicional de
RH. En esta primera parte, se abordan los cambios que
ocurren en las organizaciones con éxito y en sus áreas
de RH.
El objetivo principal es introducir al lector en el
cam- po de la administración moderna en lo referente a
las personas. En términos generales, es explicar el
concepto moderno de la administración con, y por
medio de, las personas, así como los distintos enfoques
que se han de- sarrollado en decenios recientes. La
historia de la admi- nistración de recursos humanos es
relativamente nueva. En realidad, todo inició con la
Revolución Industrial y ha desembocado en nuestros
días con total fuerza. Co- nocerá las ideas sobre la
administración de recursos hu- manos que han existido
a lo largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con
el nuevo milenio. Hablaremos de las características de
la administración de recursos humanos en el ambiente
competitivo y dinámico que ca-
N O TA S
EL TÉRMINO RH O ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS TIENE TRES
SIGNIFICADOS
1. Los RH como función o departamento. En es-
te caso RH se refiere a la unidad operativa que
funciona como un área del staff; es decir, como
elemento que presta servicios en el terreno
del reclutamiento, la selección, la formación, la
remuneración, la comunicación, la higiene y la
seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcé-
tera.
2. Los RH como un conjunto de prácticas de recur-
sos humanos. Es la forma en que la organiza-
ción maneja sus actividades de reclutamiento,
selección, formación, remuneración, prestacio-
nes, comunicación, higiene y seguridad en el tra-
bajo.
3. Los RH como profesión. Son los profesionales
que trabajan de tiempo completo con los recur-
sos humanos, a saber: seleccionadores, forma-
dores, administradores de salarios y prestacio-
nes, ingenieros de seguridad, médicos labora-
les, etcétera.
En este libro, el término administración de recursos
humanos se referirá a cada uno de los tres signifi-
cados anteriores: las funciones, las prácticas y los
profesionales de RH, o a los tres. En algunos casos,
nos referiremos a la administración de recursos hu-
manos para indicar las posturas y los conceptos
más novedosos de los RH.

racteriza a la era del conocimiento. Por último,

abordare- mos la planeación estratégica de la función
de adminis- tración de recursos humanos y el
importante papel que desempeña en la estrategia
moderna de las empresas.
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA
Márcia Guerreiro, directora de Recursos Humanos de la
Compañía Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme
reto de transformar el Departamento de Recursos Huma-
nos (DRH), un área tradicional, burocrática y operacional,
en un componente estratégico para la compañía. Para
ello debía tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH
en el negocio de la compañía, reforzar las actividades
estratégi- cas y esenciales, y deshacerse de algunas de
sus activida- des burocráticas y operacionales, tales
como el procesa- miento del pago de nómina, el control
de la entrada y sa- lida del personal, las medidas
disciplinarias, la seguridad industrial y los comedores. La
operación de esas activida- des se debería subcontratar
a través de otras empresas
especializadas para que las desempeñasen mejor, y por
un costo menor, que el DRH. Era cuestión de encontrar
en el mercado a las empresas que ofrecieran mejores
precios y calidad en esos servicios subsidiarios.
La idea era adelgazar el DRH para hacerlo más ágil
y flexible, a efecto de que se concentrara en lo esencial:
encargarse de asuntos estratégicos relacionados con las
personas. Así, el DRH descentralizaría sus operaciones y
centralizaría el control de los resultados. Márcia convocó
a todos los empleados de su departamento para inter-
cambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para
alcanzarlos. Ella impulsó a todos a participar
activamente.
¿Usted qué haría si estuviera en el lugar de Márcia?

ACTIVIDAD
1-¿Qué haría usted si estuviera en lugar de Marcia?
2-¿Qué tipo de empresas se subcontratan para realizar esas actividades?
3-Ese tipo de empresa necesita de personal especializado para realizar esas tareas, así que al tener
nuevas actividades necesitará más personal, por lo cual realizará una convocatoria a personas
aspirantes a los mismos.
4-Idealiza ser uno de esos aspirantes y realiza un Curriculum para presentar a la empresa.