Índice

Introdução.............................................................................................................................................2
1. Objectivos..........................................................................................................................................3
1.1. Objectivo geral...........................................................................................................................3
1.2. Objectivos específicos:...............................................................................................................3
2. Metodologia......................................................................................................................................3
3. Subsistema de aplicação de Recursos Humanos................................................................................4
3.1. Cargo..........................................................................................................................................4
3.2. Desenho de Cargo.......................................................................................................................4
3.3. Modelos de Desenhos de Cargos................................................................................................5
3.4. Modelo Clássico ou Tradicional de Desenho de Cargos.............................................................5
3.4.1. O modelo clássico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:.....................................5
3.4.2. O modelo clássico visava projectar cargos dentro da seguinte lógica:.................................5
3.4.3. Modelo humanístico ou de relações humanas......................................................................6
4. Abordagens motivacionais ao desempenho de cargos.......................................................................7
4.1. Descrição de cargos....................................................................................................................8
4.2. Análises de cargos......................................................................................................................8
4.3. Estrutura das análises de cargos..................................................................................................8
5. Condições de trabalho.......................................................................................................................9
6. Métodos de descrição e análise de cargos..........................................................................................9
6.1. Método de observação directa..................................................................................................10
6.2. Método do questionário............................................................................................................10
6.2.1. Vantagens dos questionários..............................................................................................10
6.2.2. Desvantagens de questionário............................................................................................10
6.3. Métodos da entrevista...............................................................................................................10
6.4. Características da entrevista directa..........................................................................................11
6.4.1. Vantagens da entrevista directa..........................................................................................11
6.4.2. Desvantagens da entrevista directa....................................................................................11
7. Métodos mistos................................................................................................................................11
8. Fases da análise de cargo.................................................................................................................12
8.1. Objectivo da descrição e análise de cargos...............................................................................13
Conclusão............................................................................................................................................15
Bibliografia..........................................................................................................................................16
Introdução

Neste presente trabalho, vamos falar sobre o Subsistema de aplicação de recursos humanos,
uma componente que estuda os processos que levam ao conhecimento sobre os cargos das
organizações e também sobre o desempenho das pessoas.

Uma vez recrutadas e seleccionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização,

posicionamento em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. Trata-se da maneira
pela qual a organização recebe os novos membros que nela irão actuar, integrando-se à sua
cultura, o seu sistema, a fim de que se comportem de acordo com as expectativas da
organização.

Os principais itens deste subsistema são o desenho de cargo, a descrição e análise de cargos.
E dentro das abordagens destes itens, apresentaremos os diferentes modelos de desenho de
cargo, bem como os métodos da descrição e análise de cargos.

2
1. Objectivos

1.1. Objectivo geral

 Analisar o Subsistema de Aplicação de Recursos humanos, através do desenho,
descrição e análise de cargos.

1.2. Objectivos específicos:

 Compreender as divergências dos modelos de desenho de cargo;
 Descrever as vantagens do desenho, descrição e análise de cargos;
 Descrever os métodos da descrição e análise de cargos.

2. Metodologia
Para a realização do trabalho em alusão, recorreu-se a pesquisa bibliográfica, com
levantamento bibliográfico.

3
3. Subsistema de aplicação de Recursos Humanos
Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos na integração dos novos
membros na organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação do
desempenho do cargo.

3.1. Cargo
Cargo – é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribuições) com uma posição
definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma

O cargo é composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da
organização. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posição definida no organograma.

O ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que
trabalha numa organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único ocupante –
como o director presidente enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam as mesmas
tarefas – como é o caso de operadores de máquinas, escritora rios, caixas, balconistas,
vendedores. As tarefas ou atribuições constituem as actividades realizadas por um ocupante
de cargo.

3.2. Desenho de Cargo

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

 O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera desempenhar (conteúdo

do cargo).
 Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e
processos de trabalho).
 A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidades) isto é, relação
com sua chefia.
 Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é relação
com seus subordinados.

4
3.3. Modelos de Desenhos de Cargos
A partir da década de 1960 um grupo de cientistas do comportamento e consultores de
empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenhos de cargos conduzem a
resultados contrários aos objectivos organizacionais. E foi dai que começarão a surgir novos
modelos do desenho de cargo.

3.4. Modelo Clássico ou Tradicional de Desenho de Cargos

3.4.1. O modelo clássico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:

1. O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero
recurso produtivo. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. A tecnologia vem
antes, as pessoas vêm depois.

2. O trabalho é dividido e fragmentado em partes frassionadas para que cada pessoa faça
apenas uma subtarefa simples e repetitiva. No conjunto, o trabalho de todas pessoas deve ser
feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada.

3. O desenho clássico de cargo repousa na presunção de estabilidade e permanência do

processo produtivo no longo prazo. Isso faz com que o desenho de cargo seja definitivo e
feito para durar sempre.

3.4.2. O modelo clássico visava projectar cargos dentro da seguinte lógica:

 Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente
treináveis.
 Através do estudo de tempos e movimentos, eliminar as actividades e movimentos
desnecessários que produzam fadiga e que não estejam relacionados com a tarefa a ser
executada.
 Seleccionar cientificamente o trabalhador de acordo com as exigências da tarefa.
 Eliminar tudo que o que possa provocar fadiga física, como: arranjar instrumentos e
equipamentos de maneira que minimize o esforço e a perda de tempo e projectar
instrumentos para facilitar o trabalho humano, como linhas de montagem,
transportadores, seguidores, e outras maquinas para reduzirem acções e esforços
físicos desnecessários.

A maneira clássica ou tradicional de configurar cargos busca as seguintes vantagens:

5
 Admissão de operários com qualificações mínimas e salários menores.
 Padronização de actividades.
 Facilidade de supervisão e controle, permitido maior número de subordinados para cada
chefe (maior amplitude de controle).
 Redução dos custos de treinamento.
 Aplicação do princípio da linha de montagem.

3.4.3. Modelo humanístico ou de relações humanas

O modelo humanístico surgiu com a escola das relações humanas no decorrer da década de
1930, em franca oposição á Administração Científica que representava o figurino
administrativo da época. Foi uma reacção humanística ao mecanismo então dominante na
administração das empresas. Os factores considerados decisivos para a Administração
Científica foram completamente ignorados e postos de lado pela Escola das Relações
Humanas: a engenharia industrial foi substituída pelas ciências sociais, a organização formal
foi relegada pela organização informal, a chefia pela liderança, o comando pela persuasão, o
incentivo salarial pelas recompensas sociais a fadiga fisiológica pela fadiga psicológica, o
comportamento do individuo pelo comportamento de grupo, o velho organograma pelo
sociograma. O conceito de pessoa humana passou do homo económicos (o homem motivado
exclusivamente por recompensas salariais) para o do homo social (o homem motivado pelos
incentivos sociais). Foi uma verdadeira revolução no sentido de sintonizar a administração
com o espírito democrático tipicamente americano. Com a teoria das Relações Humanas
surgem os primeiros estudos sobre liderança, motivação, comunicação e demais assuntos
relacionados com pessoas. A ênfase nas tarefas (Administração Científica) e a ênfase na
estrutura (teória clássica) são substituídas pela enfâse das pessoas.

3.4.4. Modelo Contingencial

É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta dois aspectos: as diferenças
individuais das pessoas e as tarefas envolvidas.

O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das

pessoas e, sobretudo, objectivos planeados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para
tornar a posição um forte factor motivacional.

6
As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do seu trabalho aumentam
quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que executam o
trabalho:

 Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor;

 Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho;
 Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.

Com essas dimensões, pode-se assegurar que o desenho do cargo permita que:

 A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências pessoais na execução das

tarefas.
 A pessoa tenha certa autonomia, independência e autodetecção na execução das
tarefas.
 A pessoa faça algo significativo e que tenha certo sentido ou razão de ser.
 A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou fracasso das tarefas
decorrente de seus próprios esforços.
 A pessoa descubra e avalie seu próprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem
intervenção de terceiros ou da chefia.

4. Abordagens motivacionais ao desempenho de cargos

Se as condições profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três
estados psicológicos críticos em seus ocupantes:

Percepção do significado- é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho

como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa,

Percepção da responsabilidade- é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente

responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado.

Conhecimento dos resultados- é a compreensão que o ocupante recebe sobre como

efectivamente ele desempenha o trabalho.

Baseados nas cinco dimensões essenciais e nos três estados psicológicos críticos foi
desenvolvida uma abordagem para a sua implementação por meio do aumento do volume de
cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados

7
psicológicos através do enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em
seis conceitos implementadores.

4.1. Descrição de cargos

A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que
compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os demais cargos existentes na
organização. A descrição de cargos representa o detalhamento das atribuições ou tarefas de
cargos (oque o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz),os métodos usados
ou empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objectivos do
cargo (porque faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos
significativos do cargo e dos deveres responsabilidade que envolve.

4.2. Análises de cargos

Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificados os conteúdo
do cargo (aspectos intricicos), o passo seguinte é analisar o cargo em relação aos requisitos
que ele impõe ao seu ocupante (aspectos ixtrícecos).

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção de

dados, a descrição e a analise de cargos são distintos entre si. Enquanto a descrição se
preocupa com conteúdos de cargos (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e porque
faz),a análise estuda e determina todos os requisitos qualitativos, responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu adequado desempenho. E através da
análise que os cargos serão avaliados e devidamente classificados para efeitos de
comparação.

4.3. Estrutura das análises de cargos

Enquanto a descrição dos cargos é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que o
ocupantes desempenha, á análise de cargos é uma verificação comparativa de quais
exigências das quais as exigências ou os (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem
ao ocupante. Em outros termos, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante
deve ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo
impõem ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.

Em geral, á análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre

aplicados a qualquer tipo ou nível de cargos: Requisitos mentais; Requisitos físicos;
Responsabilidades envolvidas; Condições de trabalho.

8
Requisitos mentais

Considera as exigências de cargos no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante
deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.

Requisitos físicos

Considera a quantidade e continuidade de energia e de esforço físicos e mental requerido e

fadiga provocada. Considera também a compleição física exigida do ocupante para o
adequado desempenho do cargo.

Responsabilidades envolvidas

Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho normal de suas

atribuições, tem como relação a supervisão directa ou indirecta do trabalho de seus
subordinados, com relação material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com
relação ao património da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos prejuízos ou
lucros da empresa, aos contactos internos e as informações confidenciais.

5. Condições de trabalho
Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado, tornando-o
desagradável, adversos ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo ajustamento, a
fim de manter sua produtividade e seu rendimento nas funções. Avalia o grau de adaptação
do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho

6. Métodos de descrição e análise de cargos

A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha de função de staff, ou seja, a
responsabilidades pelas informações prestadas é unicamente da linha, enquanto a prestação
de serviços de obtenção e arranjos das informações é da responsabilidade do staff,
representado pelo análise de cargos. Isso depende do grau de qualificação e do grau de
qualificação das pessoas envolvidas.

Os métodos mais utilizados para a descrição e análise de cargos são seguintes: Observação
directa; Questionário; Entrevista directa; Método misto.

9
6.1. Método de observação directa
É um dos métodos mas utilizados, tanto por ser um historicamente mais antigo quanto por sua
eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de micromovimentos
e de tempos e métodos. Á análise de cargo é efectuada através da observação directa e
dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas funções, enquanto o analista de cargos
regista os pontos chaves da sua observação da folha de análises de cargo. É o mais aplicável
aos trabalhos que envolvam operações manuais ou aqueles que tenham carácter simples e
repetitivo. A observação é geralmente acompanhada de entrevista e discussões com o
ocupante ou com o seu supervisor.

É aconselhável que este método seja utilizado em combinação com outros, a fim de que a
análise seja mais completa e fiel.

6.2. Método do questionário

Á análise é feita através de preenchimento por escrito de um questionário de análise de cargo
pelo ocupante do cargo a ser analisado ou pelo seu supervisor.

6.2.1. Vantagens dos questionários

 O questionário pode ser preenchido, conjunta ou sequencialmente, pelos ocupantes do
cargo e pelos chefes directos dando, assim, uma visualização mais ampla do seu
conteúdo e de suas características, além da participação vários escalões;
 É o método mais económico de análise de cargos;
 É o método mais abrangente, pode ser distribuído a todos os ocupantes de cargos,
preenchidos por eles, e devolvidos com relativa rapidez.

6.2.2. Desvantagens de questionário

 O questionário é contra indicado para aplicação em cargo de baixo nível nos quais o
ocupante tem dificuldade em interpreta-lo e de responder por escrito;
 Exigem planeamento e cuidadosa montagem;
 Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas.

6.3. Métodos da entrevista

A abordagem mais flexível e produtiva é a entrevista que o analista de cargo conduz com o
ocupante do cargo. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informações sobre todos
os aspectos do cargo, sobre a natureza e sequência das várias tarefas, componentes, e sobre os
“porquês e quando”. Pode ser feita com relação às habilidades requeridas pelo cargo e é

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também possível cruzar informações obtidas com ocupante de outros cargos similares,
verificando as discrepâncias nos relatórios e, se necessário, consultar o supervisor imediato
para assegurar-se da validade dos detalhes obtidos. O método de entrevista directa consiste
em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, através de um contacto
directo e verbal com seu ocupante ou com seu chefe directo. Pode ser efectuado com apenas
um ou com ambos, juntos ou separadamente.

6.4. Características da entrevista directa

A colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma entrevista entre o analista e o
ocupante do cargo, quando são feitas perguntas e respostas verbais; A participação tanto do
analista e do ocupante na colheita é activa.

6.4.1. Vantagens da entrevista directa

 Obtenção de dados relativos a um cargo através das pessoas que melhor o conheça;
 Possibilidade de discutir e aclarar todas dúvidas;
 É o método de melhor qualidade e que proporciona melhor rendimento na análise,
pela reunião normalizada e racional dos dados;

6.4.2. Desvantagens da entrevista directa

 Uma entrevista mal dirigida pode levar a realizações negativas do pessoal, resultando
em falta de compreensão e não-aceitação dos seus objectivos;
 Possibilidades de induzir a uma confusão entre opiniões e factos;
 Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou convenientemente para
essa tarefa;

7. Métodos mistos
É evidente que cada um dos métodos de analista tem certas características, vantagens e
desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar maior proveito possível das vantagens,
a opção é utilizar os métodos mistos. Os métodos mistos são combinações eclécticas de dois
ou mais métodos de análise. Os métodos mistos mais utilizados são:

 Questionar e entrevista: ambos com o ocupante do cargo. O ocupante preenche o

questionário e depois é submetido a uma entrevista rápida, tendo por referência o
questionário.

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  Questionário com o ocupante e entrevista com o superior: para aprofundar e aclarar os
dados obtidos.
 Observação directa: com ocupante e entrevista com o supervisor.
 Questionário e observação directa: ambos com o ocupante.
 Questionário com o supervisor e observação directa: com o ocupante.

8. Fases da análise de cargo

De maneira sintética, um programa de análise de cargo envolve três fases: planeamento,
preparação e execução.

8.1.1. Fase de planeamento

É a fase em que o trabalho de análise cargos é planeado. É uma fase de gabinete e laboratório.
O planeamento exige as seguintes etapas:

 Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e incluídos no programa de

análise, suas características, natureza, tipologia;
 Elaboração do cronograma de trabalho, especificando; por onde iniciar o programa de
análise;
 Elaboração do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no organograma. Ao
se posicionar um cargo no organograma obtém-se a definição dos seguintes aspectos:
nível hierárquico, autoridade, responsabilidade e área de actuação;
 Escolha dos métodos de análise a serem aplicados: dependendo da natureza e
características dos cargos a serem analisados, escolhe-se os métodos de análise adequada.

Selecção dos factores de especificações a serem utilizados na Analise, que é feita na base
conjunta de dois critérios:

Critério de generalidade: os factores de especificações devem estar presentes na totalidade ou

em, pelo menos, 75% de cargos a serem analisados, para que possam comparar as
características ideais dos ocupantes. Abaixo daquela percentagem, o factor torna-se ausente e
deixa de ser um instrumento adequado de comparação.

Critério da variedade ou discriminação: os factores das especificações devem variar conforme

o cargo. Em outras palavras, não podem ser constantes ou uniformes.

8.1.2. Fase de preparação

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É a fase em que os esquemas e materiais de trabalho deverão ser preparados e os analistas
devidamente treinados, a saber:

 Recrutamento, selecção e treinamento dos analistas de cargo, que comporão a equipe de

trabalho;
 Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, materiais etc);
 Preparação do ambiente (esclarecimento à direcção, gerência, supervisão e a todo o
pessoal envolvido no programa de analise do cargo);
 Colheitas de dados prévios (nome dos ocupantes dos cargos a analisar, a relação dos
equipamentos, ferramentas, materiais e formulários utilizados pelos ocupantes dos cargos.

8.1.3. Fase de execução

É a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a redacção de
análise:

 Colheita dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o
ocupante do cargo ou com o supervisor imediato);
 Triagem dos dados obtidos;
 Redacção provisória da análise do cargo pelo analista de cargos;
 Apresentação da redacção provisória da análise ao supervisor imediato, para ratificação
ou rectificação;
 Redacção definitiva da análise do cargo;

Apresentação da redacção definitiva da análise do cargo para aprovação final (ao comité do
cargos e salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização dentro da
organização).

8.1. Objectivo da descrição e análise de cargos

A utilização dos resultados da análise de cargos é ampla: ela constitui a base para o
recrutamento e selecção do pessoal, levantamento de necessidades e treinamento, definição
de programa de treinamento, planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos para
efeitos de faixas salariais, projectos de equipamento e métodos de trabalho. Quase todas as
actividades de RH baseiam-se em informações proporcionadas pela análise dos cargos.
(CHIAVENATO, p.239).

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Realmente são muitos os objectivos da analise e descrição de cargos, pois os cargos
constituem a base fundamental para qualquer programa de RH.

Os principais objectivos são:

 Subsídios a elaboração dos anúncios: demarcação do mercado de mão-de-obra onde se

deve recrutar, como base para o recrutamento do pessoal.
 Determinação do perfil do ocupante do cargo: através do qual se aplicará a bateria
adequada de testes, como base para a selecção do pessoal.
 Material necessário para ao conteúdo dos programas do treinamento: como base para o
treinamento do pessoal.
 Determinação das faixas salariais através da avaliação e classificação de cargos: de
acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no
mercado de trabalho, como base para administração de salário.
 Estimulo a motivação do pessoal: para facilitar a avaliação do desempenho e do mérito
funcional.
 Guia para o supervisor: no trabalho com os seus subordinados e guia para o empregado
no desempenho de suas funções.
 Subsídio para a higiene e segurança industrial: no sentido de minimizar a insalubridade e
periculosidade de determinados cargos.

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Conclusão
Terminado o trabalho, após uma profunda pesquisa, o grupo constatou que após o
recrutamento e selecção do pessoal, é imperioso que se faça um desenho de cargo que
representa o modo pelo qual os administradores projectam os cargos individuais e os
combinam em unidades, departamentos e organizações, e através das dimensões essenciais é
possível criar condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca como
resultado do cumprimento da tarefa que realiza. Constatou-se também que o desenho de
cargo, através das dimensões, pode-se assegurar que a pessoa utilize as habilidades e
competências pessoais na execução das tarefas, pois estas dimensões afectam intrinsecamente
a qualidade dos cargos, produzindo satisfação pessoal e seu envolvimento humano, gerando
maior produtividade.

Quanto a descrição e análise de cargo é muito importante, visto que com a descrição permite
que o ocupante saiba quais as suas tarefas ou atribuições que compõem o seu cargo e que
tornam distinto dos outros cargos existentes na organização. Pois esta descrição é um espelho
daquilo que o ocupante faz, quando pode fazer, como fazer e porque faz, tendo em conta as
tarefas, a periodicidade e os objectivos do cargo dentro da organização.

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Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos: O Capital Humanos nas Organizações, 9ª
edição Revista e Actualizada, Editora Campus Rio de Janeiro ANO.

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