1.

LIDERAZGO

El liderazgo es un término muy amplio utilizado en diversas disciplinas, sin embargo, antes de
entrar a comprender los aspectos más prácticos del tema, es necesario reconocer la definición
de este.

De acuerdo con (Estrada, 2006), el líder es aquella persona que gestiona y hace más fáciles
los procesos de transformación y de cambio organizacional, el líder es quien significa para el
resto del grupo un ejemplo a seguir, cuenta con cualidades como el entusiasmo y la
persistencia, pero, sobre todo, el liderazgo implica participar de forma más cercana en la
situación de la organización.

Otro concepto importante es el que brinda Prayeras (como se cita en Serrano y Portalanza,
2014) lo entiende como

un grupo de formas de comportamiento que el líder usa como herramienta para influir
sobre el actuar de los individuos y equipos. Esta influencia se desarrolla a través de
una visión sustentada por los valores que la apoyan, generando en el individuo la
incorporación a su propio comportamiento.

De acuerdo con varios estudio y apreciaciones realizadas, se ha llegado a establecer una

relación importante entre liderazgo y clima organizacional, Omar (2011) plantea una
importante asociación entre la satisfacción laboral y el liderazgo ejercido en las
organizaciones, dicha perspectiva es también soportada por las Stringer (como se cita en
Serrano y Portalanza 2014) quien afirma que el comportamiento del líder maneja el clima,
pues este genera motivación, y esta última es la que va a alcanzar el nivel de desempeño que
tengan los trabajadores en la organización. Bajo este enfoque los lideres pueden mejorar el
clima, por medio de la motivación, logrando al final eficiencia en el desempeño.

Por su parte, Chiavenato (como se cita en Gonzales, Paredes, Núñez, Paderes y Paredes,
2018) afirma que uno de los factores internos y externos que afecta al clima laboral es el tipo
de liderazgo que maneje la empresa, porque éste incide en las percepciones de los empleados
sobre la realidad de su organización, así como el desempeño laboral de cada uno de los
trabajadores.

Las afirmaciones anteriores se sustentan también con la experiencia presentada por otros
autores, como (Clerc, Saldivia y Serrano, 2006) quienes plantean:

El liderazgo es un factor importante dentro del equipo de salud; si nos vemos

enfrentados a un mal liderazgo entendido según nuestra experiencia, como un líder
autoritario, un líder con poca capacidad resolutiva, un líder con insuficiente capacidad
para dirigir al equipo, tendremos al frente un líder que en definitiva no será reconocido
 por el equipo y que por lo tanto afectará nuestro desempeño y motivación para el
cumplimiento de nuestros objetivos y los del Centro de Salud (p. 10).

El liderazgo es un factor importante dentro del equipo de salud; si nos vemos enfrentados a un
mal liderazgo entendido según nuestra experiencia, como un líder autoritario, un líder con
poca capacidad resolutiva, un líder con insuficiente capacidad para dirigir al equipo,
tendremos al frente un líder que en definitiva no será reconocido por el equipo y que por lo
tanto afectará nuestro desempeño y motivación para el cumplimiento de nuestros objetivos y
los del Centro de Salud.

Así, el liderazgo es una de las variables fundamentales y transversal a todos los demás
aspectos del clima organizaciones, ya que el líder debe integrar la motivación, la capacitación
y desarrollo, la comunicación, la toma de decisiones, etc., para poder responder a los altos
estándares de responsabilidad y contribuir a un buen clima organizacional

ESTRATEGIAS PARA EL DIAGNÓSTICO DEL LIDERAZGO

1. REVISTA CUBANA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

El trabajo de (Moreno y De Armas, 2018) presenta un procedimiento metodológico para

evaluar el liderazgo de los principales, este se propone inicialmente evaluar los cargos de los
directivos en universidades cubanas, el procedimiento que se presenta tuvo la evaluación de
un grupo de expertos y la aplicación en tres universidades con el fin de determinar su
pertinencia. El procedimiento permite, desde una concepción integradora resaltar aspectos
positivos y reconocer las limitaciones del proceso de evaluación del liderazgo.

A continuación, se presentan los pasos para la implementación de acuerdo con (Moreno y

Urquiza, 2018):

Paso 1. Determinación de las cualidades del liderazgo a evaluar: La propuesta de las

cualidades esenciales del liderazgo a evaluar se determinará en sesiones de trabajo en
grupo del equipo evaluador, en correspondencia con las características de las
instituciones y estudios realizados a sus respectivos cuadros (p. 4)

aso 2. Diseño de instrumentos y selección de la muestra para aplicar: Una vez

identificadas las cualidades se diseñarán los instrumentos a aplicar y se determinará la
muestra a evaluar. Para ello se recomienda, esencialmente, el uso de encuestas,
entrevistas, revisión documental y la observación. No obstante, se pueden considerar
otros instrumentos si el equipo evaluador lo entiende pertinente. El equipo evaluador,
mediante la técnica de trabajo en grupo, determinará la muestra. Generalmente se
distinguen dos tipos de muestras: muestras probabilísticas (aquellas en las que todos
los individuos tienen una probabilidad conocida de ser incluidos en la muestra) y
muestras no probabilísticas (en las que no se conoce la probabilidad de cada individuo
de ser incluido en la muestra) (p. 4)
 Paso 3. Aplicación de instrumentos y procesamiento de la información: En esta etapa
se deben dar las orientaciones metodológicas para la aplicación de estos instrumentos
para lograr replicar la experiencia. La esencia está en cómo aplicarlos y procesar la
información que ellos brindan, por lo que se focalizará en cuatro momentos
fundamentales: aplicar, precisar, analizar e informar el resultado de la determinación
de las necesidades de contar con directivos-lideres. (p. 5)

Las entrevistas deben ser cruzadas con la información recolectada a partir de las diferentes
técnicas individuales, las encuestas sí deberán ser procesadas por medio de herramientas
psicológicas.

Fase 2: Valoración de los resultados obtenidos. Esta fase consiste principalmente en el

análisis de los resultados obtenidos.

Paso 4. Determinación de las cualidades que favorecen el liderazgo de los cuadros: En

este paso, a partir del análisis de la información obtenida por la aplicación de todos los
instrumentos, se determinarán las cualidades que favorecen el liderazgo de los cuadros
en la institución evaluada. Aspecto esencial para este propósito resulta la
fundamentación del por qué las cualidades identificadas favorecen el liderazgo. Para
lo anterior se sugiere el trabajo en grupo de los especialistas que participan en la
evaluación con el objetivo de, a partir del consenso, determinar con todos los
fundamentos posibles las cualidades identificadas que favorecen el liderazgo de los
directivos. (p. 5)

Paso 5. Identificación de las limitaciones que afectan el liderazgo de los cuadros: En

este paso se procederá de forma similar al anterior, pero en función de la
determinación de las limitaciones que afectan el liderazgo. Se fundamentará en cada
caso por qué se afecta el liderazgo. Es aconsejable el uso de términos adecuados en las
fundamentaciones para que estas sean reconocidas como verdaderas limitaciones a
superar. En la medida de lo posible es recomendable realizar intercambios directos con
los cuadros de la institución evaluada, en función de generar consenso alrededor de las
principales limitaciones identificadas. (p. 6)

Fase 3. Socialización de los resultados y propuesta de plan de acciones

Paso 6. Presentación de los resultados a la Dirección de Cuadros del MES: Una vez
concluido el procesamiento de los resultados de los instrumentos, se elabora el
informe valorativo de la situación del centro estudiado y se caracteriza cada uno de los
cuadros que resultó objeto de esta investigación. El resultado de este estudio se
presenta a la Comisión de Cuadros del Ministerio de Educación Superior para su
análisis y valoración por sus cuadros principales, quienes se auxilian de esta
herramienta para la toma de decisiones y posteriormente es informado al cuadro centro
de la universidad (Rector) y analizados sus resultados en el consejo de dirección para
trazar el plan de medidas que de él se derivan, con su respectivo seguimiento. (p. 7)

Paso 7. Diseño y propuesta de plan de acciones: En este paso, tomando como punto de
partida los resultados de la evaluación del liderazgo de los directivos de la
 organización, se realiza la propuesta de plan de acciones concretas a acometer que
tributen a la formación y desarrollo de los directivos. (p. 8)

ESTRATEGIAS PARA LA APLICACIÓN DEL LIDERAZGO

1. Modelo Transformacional

Una de las tendencias actuales en la formación de liderazgos organizacionales es el liderazgo

transformacional, que de acuerdo con Bass como se cita en (Cruz-Ortiz, Salanova y Martínez,
2012) “es la función de líder en el proceso motivacional de sus seguidores mediante la
transformación de sus actitudes y valores así como en el aumento de su rendimiento”(p. 2),
tiene que ver entonces, con un líder en salida, cuyas acciones muevan a los trabajadores en
pro del crecimiento de cada persona y de la empresa misma.

Así, de acuerdo con Lussier y Achua (2016) un líder transformacional es el que promueve el
cambio en las organizaciones por lo que cuenta con altos ideales y deseos de cambio. Estos
líderes saben que necesitan establecer relaciones positivas con sus seguidores, para lograr la
aceptación necesaria y contar con un apoyo en la transformación

Este tipo de liderazgo propende por establecer las estrategias para el cambio que pueden
transformar la organización, este proceso implica una amplia participación de los accionistas
y de los accionistas organizacionales quienes ayudan a construir una mirada mucho más
amplia, estableciendo prioridades, reduciendo el riesgo y creando planes de acción.

Siguiendo a Lussier y Achua (2016) para el proceso de transformación que puede

implementar un líder se plantea un modelo de cuatro etapas:

1. Desafiar lo normal de la organización y proponer un cambio

2. Presentar una visión inspiradora de lo que vendrá
3. Brindar liderazgo efectivo durante la transformación
4. Institucionalizar el cambio

La siguiente tabla presenta las etapas con algunas actividades sugeridas para realizar en ellas:

1. Crear un caso convincente para el ● Incrementar la sensibilidad y la

cambio conciencia sobre las oportunidades y
amenazas ambientales
● Desafiar el status quo
● Identificar nuevas tendencias
atractivas

2. Presentar una visión compartida ● Alentar a todos a pensar en un futuro

nuevo y brillante incluir a otros en la
búsqueda y avanzar todos hacia la
visión.
 ● Expresar una nueva visión en
términos ideológicos, no económicos
● Ser inspirador

3. Liderar la transformación ● Inculcar un sentido de urgencia para

el cambio
● Atribuir el poder, apoyar, promover
la colaboración y fortalecer a los
seguidores
● Ayudar a los seguidores a
comprender la necesidad de cambio
● Incrementar la confianza en sí mismo
y el optimismo de sus seguidores
● Evitar la solución rápida

4. Institucionalizar el cambio ● Ayudar a los seguidores a encontrar

la realización personal con una
visión nueva
● Ayudar a los seguidores a ver más
allá del interés propio hacía los
intereses colectivos
● Implementar intervenciones de
creación de equipos y cambios
personales

Basado en: Lussier y Achua (2016)

2. Modelo de Lewin

Por otra parte, Coria, Valderrama, Neme y Rivera (2015), presentan una mirada hacia las
organizaciones no gubernamentales y a las problemáticas, principalmente por las decisiones
del líder-fundador como resistencia al cambio, al influir en los niveles de eficiencia y
responsabilidad de los trabajadores. Al emplear el modelo de Lewin, se presentan algunas
precisiones teóricas e identifican las fuerzas obstaculizadoras e impulsoras, se identifican
también las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento en las OSC. Se encuentra
que el uso del modelo de Lewin permite disminuir la resistencia al cambio, a través de un plan
que brinda certeza a quienes establecen el proyecto de cambio al generar mayor participación
de los colaboradores a través de su empoderamiento.

La teoría de Lewin está vista como una estructura que permite aprehender de manera más
completa las situaciones de cambio. Este modelo se presenta en tres etapas, por lo cual es un
modelo muy básico y a la vez una guía para que los trabajadores cambien. Ya que como lo
afirma Hossan en (Coria, Valderrama, Neme y Rivera; 2015) El modelo de Lewin, en
consecuencia, está diseñado para organizaciones con estructuras jerárquicas de arriba-abajo,
con una gestión directiva y de control, con administraciones semiformales, con unidades
pequeñas y con plazos de cambio amplios
De esa manera, de acuerdo con (Coria, Valderrama, Neme y Rivera; 2015) Lewin entiende
que existen factores a modificar como los roles, normas e interacciones, por lo que en el
comportamiento hacia el cambio confluyen una serie de fuerzas (que son realmente acciones
determinadas), las cuales impulsan o por el contrario obstaculizan el cambio, estas fuerzas son
las que finalmente modifican el balance que existe en la dirección del cambio.

El primer paso o descongelamiento, es el momento en el que se desea rompe el status quo de

la organización, se prepara a la organización para el cambio, tratando de vencer los esfuerzos
de resistencia tanto individuales como grupales, para este momento existen dos herramientas
clave: la motivación, con la cual se muestre la importancia del cambio y la comunicación,
para que todos los miembros de la organización comprendan el para qué de ese proceso y se
disminuyan también las resistencias. Así, se alcanza el descongelamiento cuando las fuerzas
potenciadoras aumentan, o cuando las fuerzas opositoras disminuyen, o cuando se da
simultáneamente este fenómeno

El segundo momento es el cambio o movimiento, el descongelamiento ha creado en los

trabajadores una cierta incertidumbre frente a lo que pasará, por lo que es necesario que por sí
mismos descubran el cambio, participando activamente de él. Aunque se establezca una base
sólida para el cambio es necesario que exista comunicación con los líderes o seguidores, de
esa manera se consolidan más los nuevos valores, actitudes o comportamientos. En
consecuencia, se espera que poco a poco las personas se den cuenta de que el modelo
implementado los hace mejores, más libres, más productivos. Pueden aplicarse tres estrategias
clave: convencer a los trabajadores de que el status quo no es bueno, trabajar juntos, indagar
estrategias que sirvan a los procesos de grupo.

El tercer momento es el recongelamiento, éste se inicia una vez que el cambio se ha

establecido y busca que los cambios realizados permanezcan en el tiempo, este paso solo
puede darse cuando las personas ya estén comprometidas con el nuevo modelo, si no se
realiza esta etapa, es posible que la organización tenga una regresión, por lo que se espera que
las personas establezcan aquí nuevas relaciones y una nueva rutina.

El proceso culmina cuando existe una nueva sensación de estabilidad, resultante del cambio.

3. Equipos auto administrativos

Lussier y Achua (2016) plantean a los equipos auto administrativos como el resultado de la
importante centralidad que han adquirido las relaciones interpersonales; consiste básicamente
en seleccionar, capacitar y recompensar a un equipo de empleados, a quienes se les da
autonomía en forma de control colectivo sobre decisiones vitales; este tipo de equipo se
diferencia con los convencionales en varios aspectos, el primero, es que este tipo de equipos
no tiene al líder como centro, porque los miembros tienen un alto nivel de autoridad , así, en
estos equipos el liderazgo se comparte y se alterna, se desarrollan muchas habilidades y
mayor flexibilidad, aquí la responsabilidad del equipo es superior.

Dependiendo de los tipos de decisiones los EAA varían en su autoridad de una organización a
otra. Pueden recibir la responsabilidad principal en la decisión sobre personal (como
contratación, selección, evaluaciones de desempeño, etc. Sin embargo, existen otras
organizaciones quienes delegan a estos equipos decisiones más pequeñas, como gastos para
suministro o equipo, sin que llegue necesariamente al gerente.

La forma de liderazgo que se ejerce en estos procesos muchas veces está determinada por la
jerarquía, sin embargo, por la forma en que se capacitan y en que actúan, el liderazgo ejercido
es un liderazgo distributivo.

Por otra parte, esta iniciativa generalmente se abandona o es saboteada, debido a que la
implementación de esta estrategia rompe con la antigua forma de hacer las cosas, por ello se
realizan las siguientes recomendaciones para la introducción de este modelo:

● Garantizar que toda la organización esté de acuerdo con los equipos auto
administrativos (EAA), esto se puede realizar al confrontar preguntas estructurales y
culturales, tales como: ¿cuentan los equipos con la suficiente autonomía? ¿están todos
los miembros preparados y suficientemente motivados para pertenecer a este tipo de
equipo?
● Elegir a un campeón de equipo auto administrativo, que es aquél que aboga por el
concepto de EAA y vigila que el equipo cuente con todo lo necesario, sobre todo tiene
el deber de abogar ante los gerentes quienes temen por los cambios de poder en la
organización
● Proporcionar tiempo para la formación, para que los miembros se vinculen entre sí y
adquieran habilidades de grupo
● La selección de los miembros debe ser cuidadosa, procurando que exista diversidad
entre ellos y que cumplan con los requisitos para el cargo
● Proporcionar metas e incentivos específicos
● Garantizar los recursos y personas necesarias para comprometerse al cambio
● Evitar exagerar cuando la primera crisis se presenta.

4. Liderazgo Situacional

El liderazgo situacional según Blanchard y Blanchard Training Development Inc como se cita
en (Jordán y Garay, 2011) postula que el líder debe adecuarse al tipo de situación concreta
que presentan las organizaciones, sin duda, diferentes situaciones ameritan un diferente tipo
de liderazgo, por lo que el líder debe estar en capacidad de adaptarse a la situación y
responder a ella.

Este modelo tiene una particularidad y es que se enfoca en el tipo de seguidor con quien
cuenta para determinar así el tipo de liderazgo a ejercer.
Existen dos factores clave al momento de clasificar a los seguidores; la competencia para
desempeñar su labor y el interés o disposición de los seguidores, en ese orden de ideas, se
plantean los siguientes tipos de seguidores

 D1 Principiantes entusiastas: personas sin experiencia pero que demuestran alto

interés
 D2 Aprendices desencantados: poca experiencia y baja motivación
 D3 Expertos con interés variable: confiables técnicamente, aunque no plenamente
seguros de sí mismos
 D4 Estrellas: Expertos comprometidos

El estilo de líder se define de forma macro en dos partes:

 Comportamiento directivo: decir a la persona claramente qué debe hacer

 Comportamiento de escucha: escuchar a la persona, brindando apoyo y ánimo a sus
esfuerzos

De esa manera el liderazgo debe ser flexible a las necesidades del empleado.

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