Recursos humanos en Cervecería San Juan: informe de prácticas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“INFORME DE PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS EN

EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
CERVECERÍA SAN JUAN S.A.”
ALUMNO: MANUEL ALEJANDRO LAYZA CUBA
JEFE INMEDIATO: FIORELLA ARACELI ANGULO BRICEÑO
TRUJILLO
2019
Contenido
PRESENTACIÓN........................................................................................................... 5
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................................................6
1. Reseña Histórica...............................................................................................6
2. Ubicación........................................................................................................... 7
3. Organigrama......................................................................................................7
I. JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN..................................................................8
1. Importancia del trabajo de aplicación.............................................................8
2. Objetivos del trabajo de aplicación.................................................................9
a. Objetivo Principal:............................................................................................9
b. Objetivos Secundarios:................................................................................9
II. BASE TEÓRICA DE LA APLICACIÓN...................................................................9
1. VPO Pilar People...............................................................................................9
a. Introducción:....................................................................................................9
b. El concepto de casa...................................................................................10
c. Estructura del pilar.........................................................................................10
d. Pirámide del pilar VPO People...................................................................11
e. Bloques del pilar............................................................................................12
2. Workflows........................................................................................................24
a. Introducción...................................................................................................24
b. ¿Qué es un workflow?................................................................................25
c. Objetivos del workflow...................................................................................25
d. Ventajas del uso del workflow....................................................................26
e. Aplicaciones de workflow...............................................................................26
3. Checklist..........................................................................................................27
a. Introducción:..................................................................................................27
b. ¿Qué es un checklist?................................................................................27
c. ¿En qué puede ayudar un checklist a su empresa?......................................27
4. Business Partner...............................................................................................28
Informe de Prácticas Profesionales 2

III. METODOLOGÍA...............................................................................................29
1. Para Administración básica...........................................................................29
a. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Procesos de

Selección.............................................................................................................29
b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Entrevista

Estructurada.........................................................................................................33
2. Para Integración General a la Compañía..........................................................34
a. Recopilación de información y elaboración de láminas de Beneficios

Laborales de la cervecería y la compañía............................................................34
b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Integración y

uso de checklist:...................................................................................................34
c. Recopilación de información y elaboración de Workflow de SKAP................35
3. Auditoría de Zona..............................................................................................36
IV. RESULTADOS..................................................................................................36
1. Para administración básica:...........................................................................36
a. Recopilación de información y elaboración de Workflow del Proceso de

Selección.............................................................................................................36
b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Entrevista

Estructurada.........................................................................................................37
2. Para Integración General a la Compañía:......................................................40
a. Recopilación de información y elaboración de láminas de Beneficios

Laborales de la cervecería y la compañía............................................................40
b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Integración y

uso de checklist....................................................................................................41
c. Emisión de láminas sobre SKAP...................................................................50
d. Auditoria de Zona.......................................................................................51
V. DISCUSIÓN.........................................................................................................53
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................53
1. Conclusiones:.................................................................................................53
2. Recomendaciones:.........................................................................................53
VII. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................54

VIII. ANEXOS........................................................................................................55
1. Anexo 01. Plan de Inducción para nuevos ingresos....................................55
2. Anexo 02. Roles de un mentor.......................................................................59

PRESENTACIÓN
Según lo dispuesto y en cumplimiento con el Reglamento de Prácticas Profesionales

de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería de la
Universidad Nacional de Trujillo, me permito poner a vuestra consideración el
presente:
“INFORME DE PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS EN EL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA CERVECERÍA SAN JUAN S.A.”
Este Informe de Prácticas se presenta con la finalidad de cumplir con uno de los
requisitos para optar el Título de Ingeniero Industrial.
Por tal motivo, dejo a vuestro criterio profesional la evaluación, agradeciendo de

antemano por las recomendaciones que hubiera, a fin de superar las limitaciones en
mi desarrollo profesional.
Atentamente,
MANUEL ALEJANDRO LAYZA CUBA

Bachiller en Ingeniería Industrial

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1. Reseña Histórica
Los fundadores de la empresa fueron un grupo de empresarios peruanos, liderados
por el emprendedor ingeniero Ricardo Bentín Mujica, presidente del Directorio de
Cervecería Backus y Johnston S.A., secundado por los señores Walter Macher
Benvenuto y Jorge Coquis Herrera.
Cervecería San Juan S.A.A. es fundada el 2 de setiembre de 1971 en la ciudad de

Pucallpa, departamento de Ucayali. Nuestra empresa se denomina San Juan porque
hace referencia a San Juan Bautista, Patrono de la Selva Peruana, cuyo nombre
identifica su fiesta más tradicional; el cual es símbolo de mística y calor del hombre
selvático, esencia de fiesta y alegría desbordante.
En el año de 1975, se inicia el envasado de la riquísima Cerveza San Juan. Asimismo,

empezamos a producir cervezas pertenecientes a nuestro grupo corporativo Backus,
tales como Cristal y Pilsen. La primera desde 1983 y la segunda, desde 1994; todas
ellas con gran éxito en el mercado. En la actualidad los productos que elaboramos son
consumidos en las principales ciudades en la Selva Peruana.
En el año 2000 La Empresa Backus adquiere la Cervecería San Juan.
En el año 2002 la Empresa Bavaria compra a Backus.
En octubre del 2005 el grupo Bavaria se integra al grupo SABMiller, posteriormente

este grupo adquiere también la participación del grupo Cisneros en Backus. En tal
virtud Backus y las empresas que conformaron su Grupo Económico se incorporan al
segundo grupo cervecero del mundo e inicia un proceso de integración.
El 10 de octubre del 2017 se produjo el cambio de control en SABMiller, luego que sus
accionistas aceptaron la oferta de AB Inbev para adquirir SABMiller, de la cual Backus
es subsidiaria. Con esta operación, Backus, Cervecería San Juan y las demás
empresas subsidiarias de SABMiller en el Perú pasaron a formar parte de una de las
compañías de productos de consumo más grandes del mundo, con un gran portafolio
de marcas complementarias que ofrecería más opciones a los consumidores de
cerveza a nivel global, generando mayores oportunidades de crecimiento y mayor
valor.

2. Ubicación
Cervecería San Juan S.A. se encuentra ubicada fuera de la ciudad de Pucallpa en la
Carretera Federico Basadre Km. 13, Fundo Huaral – Yarinacocha – Coronel Portillo –
Ucayali.
Figura 1. Ubicación de Cervecería San Juan
3. Organigrama
Figura 2. Organigrama de Cervecería San Juan S.A.

I. JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN
1. Importancia del trabajo de aplicación
Cervecería San Juan, perteneciente al grupo ABInBev, cuenta con un
programa de prácticas profesionales, cuyo objetivo es darle la oportunidad a
jóvenes egresados de carreras universitarias como ingenierías y otras afines
de todas partes del país para desarrollar sus prácticas bajo el marco normativo
de la ley Nº28518 “Ley Sobre Modalidades Formativas Laborales” buscando el
desarrollo personal y profesional del practicante a través del aprendizaje
teórico práctico en las diversas áreas de la cervecería, además fomenta la
participación en desarrollo de mejoras para el área en el cual el practicante
realiza sus prácticas profesionales.
En particular he desarrollado mis prácticas profesionales en el Área de People

(Recursos Humanos), comprendiendo y entendiendo los procesos y
procedimientos tales como procesos de selección, relaciones colectivas,
comunicaciones internas, auditorías internas, clima laboral, inducciones
funcionales y corporativas, pagos, descuentos entre otros que se desarrollan
en el área basándose en los lineamientos que se tiene dentro del Vorage
Program Optimization (VPO) de ABI.
La compañía AB InBev en Perú viene desarrollando un programa de auditoría

llamado Vorage Program Optimization (VPO), el cual busca optimizar los
procesos dentro de las Cervecerías de ABI, para llegar a la excelencia. Este
programa de VPO está formado por 7 pilares y uno de ellos es el Pilar People o
Gente, base del programa, el cual a su vez contiene distintos bloques,
resaltando el de Reclutamiento y Selección e Integración a la compañía, es por
ello que en las siguientes líneas se dará énfasis en subir el porcentaje de dicho
Pilar en distintos bloques con una reestructuración y actualización del plan que
se tiene para ello.
Dentro del Pilar de People, se resalta la Integración a la Compañía y a la

Función, que es el paso para asegurar que el empleado esté bien entrenado y
se sienta comprometido en su nuevo puesto de trabajo y en la compañía. Las
experiencias que los empleados tienen durante este periodo son críticas para
su retención, así como su éxito a largo plazo dentro de la compañía. Por lo
tanto, es esencial que dediquemos tiempo y esfuerzo para presentar

correctamente a los empleados a la compañía y aclimatarse a la cultura y su
rol.
4. Objetivos del trabajo de aplicación

a. Objetivo Principal:
 Actualizar el plan de integración a la función de nuevos empleados
en puesto a través de workflows y checklists.
b. Objetivos Secundarios:
 Capacitar al Line Manager para la integración a la compañía y a la
función de un nuevo empleado en su puesto.
 Determinar y capacitar a un mentor para la ejecución de actividades
diversas para la integración a la función de un nuevo empleado en
su puesto.
 Capacitar al nuevo empleado para su integración a la función nueva.
II. BASE TEÓRICA DE LA APLICACIÓN

1. VPO Pilar People
a. Introducción:
El sueño de la compañía ABInBev es Unir a la gente por un mundo mejor, y para
que se cumpla, depende de nuestra gente, nuestro activo más importante y nuestra
ventaja competitiva.
Con el fin de lograr nuestros objetivos, buscamos crear un entorno seguro,

participar activamente en el proceso de atraer a las mejores personas y centrarnos
en desarrollar y motivar a nuestra gente para que se desempeñe lo mejor posible.
Queremos fomentar el crecimiento profesional y el desarrollo de nuestra gente al
proporcionar los procesos y el apoyo necesarios.
Nuestro VPO nos ayuda a crear una única forma de trabajar, centrada en la
sostenibilidad, la mejora continua y la excelencia operativa, y enraizada en las
mejores prácticas de todo el mundo.
El propósito del Pilar People es asegurar y verificar que todas las áreas sigan los
procesos más importantes descritos en el Handbook de People.

VPO People contiene pautas globales para llevar a cabo los procesos de People de
manera consistente en nuestras Operaciones de Supply y de la forma correcta,
permitiendo a nuestros equipos desarrollar, motivar y atraer a las mejores personas,
lograr un mayor compromiso de los empleados y mejores resultados.
c. El concepto de casa
AB InBev ha elegido "el concepto de Casa" para garantizar que administramos
constantemente nuestras operaciones y personas en toda la compañía, y
aprovechamos nuestros procesos, métodos y herramientas para entregar
resultados y lograr nuestro Sueño.
Figura 3. Concepto de Casa
Cada área de la empresa (Finanzas, Información y Servicios Comerciales,

Mercadeo, Adquisiciones, Ventas, Suministros, etc.) tiene su propia casa, pero
todas tienen cuatro cosas en común:
i. El techo de la casa representa los resultados.
ii. Los pilares verticales (también conocidos como pilares
técnicos o de conocimiento) representan los medios por los
cuales se alcanzan los resultados.
iii. El pilar horizontal de gestión cruza todos los pilares verticales
y los conecta con los resultados.
iv. El pilar Personas sirve como base y describe cómo
gestionamos, lideramos y comprometemos a nuestra gente.

d. Estructura del pilar
• Estructura del pilar genérico
Cada pilar está estructurado en una pirámide con tres capas:
Figura 4. Estructura de pilar en VPO
Los fundamentales (Fundamentals) son los procesos básicos que deben existir
para permitir la ejecución de todos los procesos del Pilar.
Gestionar para mantener (Manage to Sustain) ayuda a los equipos a gestionar la

rutina y mantener los procesos y resultados.
Los bloques de Gestionar para mejorar (Manage to improve) ayudan a los equipos
a alcanzar los objetivos y mejoran continuamente los resultados mediante el uso de
las herramientas y metodologías en esta capa.
e. Pirámide del pilar VPO People

Cada bloque del pilar VPO People representa procesos y procedimientos de
personas específicos. Todos estos procesos están estrechamente relacionados y
conectados entre sí.
El pilar de VPO People incluye los siguientes bloques y procesos:

Figura 5. Bloques del pilar People
f. Bloques del pilar

Para temas específicos del informe solo describiremos algunos de los bloques.
• Fundamentales
Sistemas y estructura
El bloque de Sistemas y Estructura proporciona el marco que permite e impulsa la
efectividad organizacional dentro de nuestras plantas. El Plan de organización o el
"Diseño macro" definen la arquitectura de las instalaciones y los departamentos, y
los Roles y responsabilidades o el "Diseño micro" describen los roles y
responsabilidades de cada puesto.
Diseño de Organización y Modelo - “Diseño Macro”

El diseño de la organización se considera una capacidad crítica que ayudará a
nuestras instalaciones a mantener sus objetivos estratégicos a largo plazo. El
diseño de la organización define reglas claras para la estructura y el tamaño de una
organización óptima. Crea valor al permitir que la empresa crezca y garantice la
sostenibilidad a lo largo del tiempo, con procesos sólidos, gobierno, tecnología y
roles de organización claros.
Para liderar una operación exitosa, es muy importante asegurar el plan / estructura
adecuado con el número correcto de personas y la jerarquía y organización de
informes correctas.

También es importante comprender las diferentes piezas involucradas en el sistema
de registros para asegurar un control y visibilidad adecuados. Sharp Ops es el
sistema de registro de ABI People donde tenemos la organización representada.
Uno de los principios fundamentales de ABI para el diseño organizativo es la

alineación de la estrategia: Blueprint debe ser rentable, compatible con la estrategia
y apoyar a la empresa a CRECER.
Para garantizar la sostenibilidad a largo plazo, es esencial que la administración de

la organización desempeñe un papel fundamental en algunos procesos muy
importantes de la empresa, como la planificación de la fuerza laboral, el control de
presupuestos y la creación de puestos.
Roles y Responsabilidades - “Micro Diseño”

Los roles y responsabilidades describen actividades clave, responsabilidades y
KPI / responsabilidad de destino. Los empleados deben tener un entendimiento
claro sobre cómo su rol y sus responsabilidades laborales impactan los resultados
de su área, departamento, planta y compañía. Los empleados que puedan explicar
y entender esta conexión ayudarán a impulsar la propiedad y el compromiso. Esto
también establece expectativas claras y entregables en el desempeño laboral, lo
que ayudará a fortalecer la relación entre el gerente de línea y el informe directo.
Todas las funciones / posiciones en una instalación deben tener una descripción del
trabajo, que debe definirse localmente. Además, las responsabilidades clave
(actividades) deben estandarizarse y documentarse en las listas de verificación de
trabajos para respaldar la ejecución de rutina (Administrador, Supervisor y checklist
de operadores).
Reclutamiento y Selección (R&S)

El proceso de R&S nos ayuda a contratar a las personas adecuadas en el momento
adecuado que tienen las habilidades adecuadas para realizar su trabajo y están
alineadas con nuestra cultura.
Estamos buscando personas excelentes que, con el desarrollo, los desafíos y el

estímulo adecuados, tengan el potencial de ayudarnos a convertirnos en la Mejor
Compañía de Cerveza que reúna a las personas para un mundo mejor.

Herramientas y estrategia de reclutamiento y selección
Para garantizar que AB InBev contrate a las mejores personas en toda la
organización y en todas las áreas funcionales, implementamos procesos internos y
externos de reclutamiento y selección para garantizar que:
 Reclutamos profesionales calificados para las respectivas vacantes
de acuerdo con los perfiles emitidos por la empresa.
 Llenamos las vacantes de acuerdo con el tiempo de proceso y los
requisitos de calidad.
 Comunicamos mensajes apropiados y oportunos a los solicitantes
internos y externos.
 Todos los procesos internos y externos de reclutamiento y selección
siguen las políticas y leyes globales y locales.
 Buscamos talento internamente primero para ver si existe el
candidato correcto utilizando nuestro proceso y resultados de OPR.
Si no existe un candidato interno y queremos ver qué hay en el
mercado dependiendo del rol, entonces vamos a ser externos.
 El sistema Taleo permite el proceso de reclutamiento para registrar,
rastrear y monitorear todas las solicitudes y el estado de los
candidatos para la vacante actual y el análisis futuro.
 Todas las actividades de reclutamiento deben ser ejecutadas en
Taleo.
Habilitadores de la estrategia de atracción de talentos: relaciones universitarias,

exploradores de talentos, pasantías, programa de referencia y marca del
empleador.
Vacantes y estrategia de búsqueda

Un componente clave del proceso de reclutamiento es atraer a los solicitantes
adecuados a las vacantes apropiadas. Al crear un grupo inicial de solicitantes
sólido, tenemos acceso y podemos seleccionar efectivamente al mejor candidato
posible para cada posición.
Los siguientes pasos básicos deben ser completados:
 Solicitud y aprobación de vacantes: el Departamento de People debe
crear y aprobar una solicitud para todas las vacantes antes de
proceder. Puede existir una vacante por las siguientes razones:

o Nueva posición aprobada en el presupuesto.
o Reemplazo de un empleado que dejó el puesto.
 Descripción del trabajo y evaluación del trabajo: se debe realizar y
mantener actualizada una descripción del trabajo para todos los
puestos que describan el propósito principal, las responsabilidades
clave y los KPI, el alcance detallado de la función y los requisitos de
experiencia y habilidades. Si se trata de una nueva posición, el
trabajo debe ser evaluado y calificado por el departamento de
Rewards.
 Publicación de vacantes: todas las posiciones de alto rango deben
publicarse internamente. En casos excepcionales, se puede tomar la
decisión de no publicar ciertas vacantes. Estas excepciones incluyen:
o o Ejecución de la Organización y Revisión de Personas (OPR):
se puede dar prioridad a las personas que fueron identificados
por el Proceso OPR (planes de sucesión).
o Puestos de especialista para los cuales se requiere
experiencia, conocimiento o experiencia y ningún candidato
interno posee estos rasgos.
o Reestructuración: se debe dar prioridad a las personas que
están perdiendo su trabajo como resultado de la
reestructuración.
 Proceso de búsqueda:
o Reclutamiento interno: nuestro compromiso es reclutar desde
adentro si tenemos candidatos internos con el perfil y potencial
adecuados. Por lo tanto, se debe hacer todo lo posible para
agotar el proceso OPR para llenar las vacantes. El plan de
sucesión de OPR debe analizarse para buscar candidatos
internos antes de que comience la búsqueda externa. Al
evaluar a un candidato interno, es importante tener en cuenta
el historial de rendimiento anterior (por ejemplo, OPR,
Evaluación de desempeño, logro de KPI) junto con una
entrevista estructurada al tomar una decisión de contratación.
o Reclutamiento externo: un proceso de reclutamiento externo
solo puede iniciarse si no hay candidatos internos que cumplan
con el perfil requerido. El gerente de línea y el equipo de
People decidirán qué canales de reclutamiento externos se

utilizarán. Hay muchos canales para encontrar y atraer talento.
Las fuentes preferidas de AB InBev son las siguientes:
 Reclutamiento de universidades / campus en escuelas
seleccionadas.
 Talentos Scouts o Campus Ambassadors
 Programa de pasantías
 Programa de referencia - El programa de referencia
efectivo atrae a candidatos de alta calidad para
postularse a ABI, aprovechando a empleados actuales
o antiguos alumnos
 Los medios sociales para dirigirse a la audiencia
correcta a través de los canales de comunicación
adecuados.
 Agencias y cazatalentos (solo para posiciones de
liderazgo sénior específicas, o roles de especialistas).
Solo deben utilizarse proveedores aprobados de AB
InBev.
 El reclutamiento no debe ser reactivo, debe ser
proactivo tanto como sea posible. Debe haber
discusiones trimestrales de planificación de la
demanda de la fuerza laboral con la empresa para
planificar las vacantes antes de que surjan.
 Crear una red de personas influyentes de la marca del
empleador: personas seleccionadas que puedan influir
de manera creíble en los candidatos a los mejores
talentos para postularse a ABI
Entrevistas estructuradas
Una de las herramientas de selección más útiles y eficientes es la entrevista
estructurada. Se requiere una entrevista estructurada para los candidatos internos y
externos. La fortaleza de la entrevista estructurada es que permite a los
entrevistadores comparar candidatos de manera objetiva y justa con los mismos
criterios. Las entrevistas estructuradas permiten a los entrevistadores medir los
comportamientos asociados con las competencias de liderazgo, el interés y el
ajuste cultural.

Para la contratación de todos los puestos, la aplicación de las siguientes reglas es
obligatoria:
 Todos los candidatos serán entrevistados por al menos las
siguientes personas (se puede hacer simultáneamente). Entrevistas
adicionales pueden tener lugar según sea necesario.
o People Business Partner
o Line Manager
o Gerente de Line Manager
o “Key Challenger” y “Cultural Bar Raiser”: estos pueden ser
evaluados por alguien fuera del equipo de contratación que
trabaja estrechamente con el equipo, no necesariamente en
el equipo.
 Los entrevistadores evalúan si el candidato demuestra las
competencias de Global AB InBev (incluido el potencial), las
habilidades funcionales y el ajuste cultural. Se contratará al
candidato con la mejor evaluación de competencias / habilidades y
ajuste cultural. La decisión final es tomada por el gerente de línea, su
gerente y es apoyado por el People Business Partner. La
comunicación relevante a los candidatos fallidos es dada por el
People Business Partner.
 Para garantizar la consistencia de la contratación y la calibración del
entrevistador, todos los entrevistadores deben pasar por una
capacitación estructurada para entrevistadores antes de entrevistar a
los candidatos. La capacitación en entrevista estructurada está
disponible en línea a través de la Universidad ABI.
Lo más importante es nuestra experiencia como candidato tanto interna como

externamente. Para todos los candidatos, la retroalimentación debe registrarse y los
resultados y próximos pasos deben comunicarse a lo largo del proceso de
contratación.
A medida que el empleado es contratado externamente, pregunte y registre la

fuente que utilizaron para encontrar esta oportunidad de trabajo. Esto permitirá a la
Zona aprovechar esta información en el proceso de reclutamiento para apuntar y
atraer a los candidatos correctos a través de los canales más efectivos con el
contenido más relevante.

Para poder poner a los mejores entrevistadores para evaluar a los candidatos, el
objetivo debería ser analizar las habilidades de los entrevistadores (es decir,
comparar los puntajes de contratación con las promociones de los candidatos, el
logro de objetivos, OPR, etc.) y tener un plan de acción para mejorar la calidad del
proceso de selección.
Marca del Empleador y Propuesta de Valor del Empleador (EVP – Employer Value
Proposition)
Este proceso se enfoca en calificar a ABI como un lugar deseable para trabajar,
posicionando a ABI como el mejor empleador de elección para los candidatos
correctos que están alineados con nuestra cultura.
Un componente clave de la marca del empleador es la Propuesta de valor del

empleado (EVP). El EVP de ABI es lo que prometemos a los candidatos externos y
a los empleados internos como marca del empleador.
La propuesta de valor para empleados de ABI

En el corazón de nuestro dinámico crecimiento global se encuentra una
creencia simple: nada debe interponerse entre personas increíblemente
talentosas y una carrera acelerada.
Por eso soñamos en grande. Por qué miramos al futuro, no al pasado. Por
qué valoramos el talento sobre el título. Y por eso contratamos personas que
pueden ser mejores que nosotros mismos.
En AB InBev, te unirás a un equipo impulsado que comparte tu deseo de

crecer, coraje para desafiar y compromiso para actuar. A cambio,
premiaremos sus logros.
La oportunidad está aquí. Haz lo tuyo.
Las zonas deben usar materiales de EVP para capacitar a todos los empleados
involucrados en el reclutamiento y la selección.

Inducción
Todos los empleados nuevos deben pasar por un proceso de Inducción General de
la Compañía, donde se les presentará: nuestra cultura de personas soñadas, el
negocio (descripción general), las políticas de Rewards y beneficios, VPO, etc.
El proceso de Inducción Funcional comienza una vez que se completa la Inducción

de la Compañía o antes y cubre la orientación del Departamento y la capacitación
en el trabajo, donde se espera que los empleados aprendan sobre su trabajo, sus
tareas, su rutina. Se aplica no solo a los empleados nuevos, sino también a los
empleados nuevos en la posición.
Las experiencias que los empleados tienen durante este tiempo son fundamentales
para la retención, así como su éxito a largo plazo dentro de la empresa. Por lo
tanto, es esencial que dediquemos el tiempo y el esfuerzo necesarios para
presentar a los empleados a la empresa y acostumbrarlos a la cultura y su función.
Cada empleado debe recibir un plan de Inducción de 90 días con pautas y acciones
específicas para la capacitación de los empleados durante este período de tiempo.
Este plan debe ayudar a los gerentes de contratación, nuevo empleado,
capacitadores asignados y al equipo de personas con el proceso de incorporación
de nuevos empleados.
Se debe asignar un "Mentor" para todas las nuevas contrataciones (generalmente

el mismo nivel) para ayudar con la incorporación. El mentor debe ser alguien que ya
tenga éxito en nuestra cultura y esté dispuesto a ayudar a asimilar al nuevo
empleado en la empresa y en el trabajo.
Para que el aprendizaje sea efectivo, la capacitación de los empleados debe

alternar el estudio de SOPs (procedimiento operativo estándar) y las actividades
prácticas, en las que el empleado trabajará constantemente con la asistencia o la
supervisión de un compañero de trabajo más experimentado (normalmente la
misma persona asignada como mentor) observando y aprendiendo cómo se realiza
esa actividad, y luego practicándola a través de la "operación asistida", hasta que
estén calificados para realizar el trabajo por su cuenta.
Para garantizar que la capacitación haya sido efectiva y que el empleado esté
calificado para realizar el trabajo por su cuenta, el gerente directo debe verificar su

progreso y su comprensión y capacidad para realizar sus tareas. Esta
comprobación se puede realizar mediante el uso de la herramienta DTO
(Diagnóstico de trabajo operativo). En caso de que se identifiquen lagunas, se debe
asignar capacitación adicional.
La capacitación de VPO debe estar integrada en la Inducción, ya que forma parte

de la rutina de los empleados (es decir, 5S, actividades de seguridad, actividades
de mantenimiento, calidad, etc.). Los empleados deben comprometerse con VPO
desde su inicio en la empresa o en una nueva posición. La participación en el
programa de Seguridad del Comportamiento Local también debe ser requerida
como parte de la Inducción.
Para los nuevos líderes, el programa de inducción debe incluir:

 Entrenamiento en todos los pilares de VPO;
 Revisión y capacitación en Rutinas y checklist del Gerente /
Supervisor;
 Las leyes laborales locales o los contratos laborales organizados y
las expectativas del equipo local de liderazgo y personas cuando
dirigen, dirigen y trabajan con trabajadores organizados.
 Planificación y programación de las horas laborales a la semana.
Por último, debe haber evaluaciones para que la Compañía y la Inducción

Funcional revisen y analicen las áreas de oportunidades en estos procesos y tomen
medidas para mejorarlas para futuros empleados nuevos y/o nuevos empleados en
la posición.

Figura 6. Diagrama de Inducción a nuevo ingreso
En resumen, las responsabilidades del gerente directo del empleado en este

proceso son:
 Planificación de la inducción funcional;
 Asignar a los compañeros de trabajo más experimentados para
capacitar a los nuevos empleados;
 Definir y presentar el plan de inducción funcional al empleado y
explicar su propósito y cómo debe funcionar;
 Verificación del cumplimiento de este plan;
 Seguimiento del progreso del empleado;
 Hablar con el trabajador periódicamente para evaluar e identificar la
necesidad de aclaraciones o apoyo;
 Verificar la efectividad de la capacitación y asignar más tiempo de
capacitación si es necesario.
• Gestionar para mantener

Aprendizaje y Desarrollo (L&D)


El Bloque de Aprendizaje y Desarrollo cubre diferentes tipos de capacitación. El
liderazgo, el método, el cumplimiento y la capacitación funcional deben formar parte
del Plan Anual de Capacitación, mientras que hay otra capacitación que es
específica de las habilidades laborales y debe ser administrada por cada líder de
área.
Aprendizaje y desarrollo crea un entorno de aprendizaje sostenible para apoyar los

objetivos comerciales y el logro del Sueño ABI. En el suministro, las soluciones de
aprendizaje y desarrollo se proporcionan a nivel de instalaciones locales, a nivel de
zona (Zone ABI University) y a través de Global ABI University.
Universidad ABI (ABIU)

ABI University (ABIU) es el recurso global clave para iniciativas de desarrollo de
empleados y proveedor de soluciones de aprendizaje y orientación de expertos.
Creemos que los resultados se logran mejor a través de una combinación de

diferentes métodos de aprendizaje. En AB InBev apoyamos el modelo 70/20/10:
 70% de las experiencias, tareas y resolución de problemas en el
trabajo
 20% de coaching y mentoring.
 10% de la capacitación formal: aula, cursos de aprendizaje
electrónico y lectura de libros y artículos
Tenemos programas de capacitación en ABI que están estandarizados globalmente y

en cascada en todas nuestras Zonas, y programas desarrollados por cada Zona en
alineación con Global University.
Figura 7. Pilares de la Universidad ABI

Proceso de Adquisición de Habilidades (SKAP)
SKAP (Skills Acquisition Process) es el proceso utilizado en las instalaciones para
identificar las necesidades de desarrollo funcional de los empleados de nivel
operativo/técnico y desarrollarlas en consecuencia.
Las habilidades requeridas para cada trabajo deben estar estandarizadas en la zona
y definidas por los especialistas técnicos de la zona junto con las personas de la
zona y ABIU. SKAP se aplica a: áreas de Embalaje, Elaboración de cerveza,
Servicios públicos, Mantenimiento, Verticales, Calidad, Seguridad, Medio ambiente y
Logística.
Las Guías SKAP de los operadores y técnicos deben incluir las habilidades básicas
que deben aprenderse y desarrollarse para que el empleado comience el trabajo,
que es la pieza de Inducción funcional ("licencia de conducir"), y luego las
habilidades específicas (técnicas intermedias y técnicas más avanzadas) que se
espera que se desarrollen a lo largo de su carrera. Esto incluye operaciones,
herramientas de VPO, sistemas, calidad en la fuente, niveles de operaciones
autónomas y habilidades de resolución de problemas.
 Para operadores: SKAP les permite tomar más responsabilidad de
manera progresiva para todas las actividades operativas:
inicialmente solo operación y limpieza, pero luego inspección,
lubricación, mantenimiento básico, calidad en la fuente y solución de
problemas.
 Para técnicos: SKAP les permite desarrollar progresivamente más
habilidades especializadas como especialistas en máquinas,
habilidades múltiples en habilidades eléctricas / mecánicas / de
instrumentación (según el entrenamiento básico), habilidades de
monitoreo basadas en la condición, habilidades de resolución de
problemas de nivel superior.
Cada empleado debe tener una evaluación individual de SKAP, donde debería tener
claro lo que se espera que desarrollen para su trabajo y para que sean responsables
de su propio desarrollo. El líder del empleado debe realizar una evaluación de
diagnóstico inicial para identificar las necesidades de desarrollo o las brechas de
habilidades y asignar la capacitación en consecuencia. La capacitación puede tomar
varias formas, como un curso de capacitación, autoaprendizaje, capacitación en el
trabajo o entrenamiento (los insumos son mapas de procesos, tareas críticas,

procedimientos operativos de calidad, procedimientos de calidad, instrucciones de
trabajo de mantenimiento, etc.).
Las personas con más conocimientos y experiencia en el equipo deben ser

asignadas para capacitar a las personas con necesidades de desarrollo, y deben
estar calificadas para hacerlo (certificadas como capacitadoras). Se espera que los
Técnicos de Mantenimiento entrenen a los operadores en actividades de operaciones
autónomas para garantizar la calidad correcta de la ejecución. Esto permite a los
operadores realizar actividades de mantenimiento básicas y, al mismo tiempo, liberar
al personal de mantenimiento más capacitado para realizar actividades más
especializadas y un trabajo más profundo de resolución de problemas.
• Gestionar para mejorar

Gestión del talento y la carrera
Talent & Career Management evalúa el rendimiento y el potencial de los empleados
e identifica brechas y oportunidades de desarrollo. Asegura que nuestra gente crezca
a la velocidad de su talento para entregar resultados que respalden las necesidades
comerciales.
OPR – Organization & People (OPR) Review

El proceso OPR es una serie de reuniones que se llevan a cabo después de
completar la evaluación de la competencia para discutir y evaluar el rendimiento y
potencial de nuestros empleados, definir acciones profesionales y desarrollar planes
de sucesión.
Estos procesos aseguran que nuestra gente tenga las competencias necesarias para
impulsar el éxito en ABI. Esto garantiza que nuestra gente desarrolle sus
capacidades funcionales y/o de liderazgo a lo largo de su carrera en ABI, al tiempo
que evalúa el desarrollo general y las necesidades de capacitación de la
organización.
2. Workflows
a. Introducción
La automatización de flujos de trabajo (workflow) se ha erigido, en los últimos años,
como una herramienta de gran relevancia y eficiencia para llevar a cabo la necesaria
coordinación de los elementos que intervienen en los procesos: usuarios,

actividades, recursos y reglas de actuación. Los workflows permiten una
automatización integral del entorno de los procesos, aportando el dinamismo
necesario para gestionar adecuadamente la complejidad y heterogeneidad de tales
elementos.
Se analizan, en primer lugar, las causas de la falta de integración entre los diversos
elementos de los sistemas de la organización.
Las herramientas groupware son las que, tradicionalmente, se han aplicado para la
automatización de entornos colaborativos. Se articulan en torno a los ejes
funcionales de la comunicación, colaboración y coordinación, característica esencial
de los sistemas workflow. De esta tecnología se desarrollan aspectos sobre
definiciones, orígenes, estructura, funcionamiento, estándares más importantes y sus
principales tipologías. Se propone además una metodología para la implantación real
de un sistema workflow, la cual es adaptable a cualquier entorno corporativo, pues se
fundamenta en directrices y recomendaciones en lugar de establecer acciones
rígidas y concretas. Como complemento a la metodología se desarrolla un método de
selección basado en la identificación y ponderación de criterios relevantes para estas
aplicaciones, que facilita su proceso de adquisición.
g. ¿Qué es un workflow?
La automatización de los procesos implica integrar aplicaciones, reestructurar las
tareas realizadas por humanos y utilizar software en toda la organización. El término
“workflow” o “flujos de trabajo”, es usado como sinónimo de “automatizar un
proceso”.
Al implementar un workflow y automatizar las tareas, todo queda incluido dentro de

un orden y jerarquía preestablecidos. Este sistema de trabajo permite conectar a los
empleados de una empresa con todos los procesos de negocio relacionados con
ella. Todo esto se realiza bajo un entorno tecnológico gracias a la tecnología de la
información.
Organización y tecnología son conceptos claves para que una empresa logre éxito.
Gracias al workflow, los procesos se automatizan y se organizan de una manera
mucho más accesibles a todos los departamentos empresariales.

h. Objetivos del workflow
 Integrar la totalidad de los procesos empresariales y optimizar la toma de
decisiones.
 Mejorar las comunicaciones dentro de la empresa haciéndolas menos
engorrosas, más ágiles y mucho más seguras.
 Optimizar la circulación de la información.
 Realizar una división del trabajo más clara por parte de todos los
departamentos de la empresa que permita que la realización de tareas sea
mucho más efectiva.
 Ahorrar tiempo e incrementar la productividad del negocio.
 Mejorar la atención y el servicio al cliente.
i. Ventajas del uso del workflow

El workflow nos ayuda a entender y mejorar los procesos. Permite, medir la ejecución
de los procesos, optimizarlas e instrumentarlas, aumentar significativamente la
eficiencia de las personas y obtener un rendimiento de los trabajadores involucrados
en los distintos procesos. Además, reduce considerablemente los errores de tipeo,
de falta de atención, la pérdida de información y otros problemas que pueden limitar
la ejecución y análisis de los procesos que se llevan a cabo al interior de la
organización.
Al medir el estado de tu organización, mediante informes de tiempos de respuestas,

atrasos, actividades pendientes, finalizadas, procesos rechazados o aprobados
podrás tomar las decisiones necesarias para mejorar la estructura de flujos de
trabajo y los procesos de cada uno de ellos dentro de la empresa.
j. Aplicaciones de workflow
Las aplicaciones workflow automatizan la secuencia de acciones, actividades o
tareas en la ejecución del proceso, permiten realizar un seguimiento de cada etapa
del mismo y aportan las herramientas necesarias para su control o gestión del flujo
de trabajo.
Un efectivo sistema workflow permite una adecuada integración con sistemas de

información actuales: bases de datos, gestión documental, mensajería, ERP, etc.,
posibilitando la ampliación de un workflow, de un simple proceso a la integración de
varios procesos de negocio interrelacionados.

El workflow es un tipo de herramienta esencial para las empresas que decidan
continuar creciendo en un mercado cada vez más competitivo. Los beneficios son
innumerables, pero también algunos desafíos aparecen.
5. Checklist
a. Introducción:
Un checklist es una herramienta que puede utilizarse de diferentes formas. Uno de
esos usos, puede ser cumplir las exigencias de las partes evaluadas. El
funcionamiento de la herramienta es simple a la par que efectivo. Se realiza una
lista de acciones a realizar, elementos que conseguir etc. Una vez que se vayan
alcanzando los objetivos de la lista, se irán marcando. Proporcionando así una
vista general y muy rápida del estado de las tareas. Como consecuencia, nos
encontramos una mejora tanto en la productividad como en la eficiencia y
optimización de los numerosos procesos de la empresa.
k. ¿Qué es un checklist?
Podemos definirlo como una lista enumerada de los elementos necesarios para
realizar cierta actividad. Una vez que se vayan cumpliendo esos elementos de la
lista se deben marcar para que así se sepa con claridad y rapidez que se cumplen
los objetivos. Ganando así en eficiencia y facilidad a la hora de realizar un
seguimiento.
l. ¿En qué puede ayudar un checklist a su empresa?

Los beneficios son muchos, sin embargo, nos centraremos en solo 4.
• Automatización:
Es una de las funciones principales de los checklist. Si se utiliza con frecuencia
esta herramienta para cumplir con lo que se exige, este proceso de comprobación
y verificación se convierte en automático para el encargado de realizarlo ganando
así en agilidad y promoviendo en modernización, rapidez y eficiencia.
• Reducción de fallos:
Un checklist nos puede ayudar a minimizar los errores de forma simple. Esto se
debe a que al poder comprobarse diariamente y de forma rápida el progreso de los
objetivos marcados mediante esta lista de verificación, no se repetirán acciones.
Consiguiendo evitar errores y controlar todo con mayor profundidad.

• Organización:
Nos permite sistematizar los elementos de la lista y especificarlos (cantidad,
horario, fecha, estándar de calidad… todo depende del checklist). Otra de sus
virtudes es, que nos permite conocer el progreso del objetivo, lo que facilita la
organización y en qué orden proceder a ejecutar las tareas. De esta forma, todas
las partes de la organización conocerán qué deben hacer y cuándo y cómo.
Veámoslo con un ejemplo. Si vamos a construir una casa y realizamos un
checklist, nos indicará que debemos empezar con los cimientos antes que el
tejado.
• Resolución de problemas a larga distancia:

Al ser una herramienta tan sencilla de usar y comprender, se puede usar como
forma de comunicación entre empresas que se encuentren en diferentes lugares.
Así, se conseguirá que se reduzcan errores a distancia, estandarizar procesos y
comprobar los elementos cumplidos de la lista.
El éxito de la herramienta checklist radica en su sencillez.
• ¿Por qué son importantes los checklists para las empresas?

Son fundamentales para las empresas puesto que, como podemos deducir de los
apartados anteriores, nos ayudan en la organización empresarial, reducción de
posibles errores (generalmente humanos) y asegurar así una mayor seguridad de
los procesos. Una simple forma de hacerlo consistiría en realizar un checklist para
evaluar los equipos de seguridad de la empresa para así encontrar posibles riesgos
y tomar acciones para reducirlos.
En cuanto a la normativa se convierte en un importantísimo aliado. Por ejemplo,
podemos incluir todos los requisitos exigidos por la legislación de nuestro país y ver
así si los cumplimos o no. A la hora de pagar los salarios también se encuentra con
más detalles los descuentos o pluses adicionales, es una forma de organización
sencilla.
En resumen, un checklist agrupa todos los elementos que se necesitan para cumplir
la tarea que nos hemos propuesto conseguir marcando esos elementos una vez
completados. En el caso de la empresa, se utilizan como ya hemos dicho para
organizar, reducir errores, automatizar y resolver problemas a distancia. De la
herramienta obtenemos una mayor productividad, eficiencia de actividades, mejora
de seguridad e incumplimiento de la legislación vigente.

6. Business Partner
Un Business Partner se encarga de generar valor interno en la compañía al ser un
enlace entre los line managers y los trabajadores.
Muchas empresas cuentan con personas que sirven de conexión entre los equipos
administrativos, los empleados y el área de recursos humanos. Todo con el fin de
mejorar la comunicación, solucionar temas específicos y, entre otras cosas, alcanzar
las metas de la organización.
El rol del Business Partner (BP) ha evolucionado con el tiempo, convirtiéndose en un

aliado estratégico de la alta dirección que se encarga de generar valor al negocio
mediante la gestión de talento, pues se encarga de alinear la estrategia de la
compañía junto con la del área de Recursos Humanos, así las empresas ganan un
aliado que les facilitará alcanzar objetivos estratégicos, mediante la adecuada
gestión de las personas que, al fin y al cabo, son el activo más valioso de una
organización.
Además de ayudar en procesos de selección y capacitación, el Business Partner

encaja en una fórmula que acerca el área de Recursos Humanos a la compañía de
una forma transversal y amigable.
Los BP deben tener desarrolladas las habilidades y el conocimiento técnico para

engrandecer la compañía y mejorar sus procesos. Sin embargo, las habilidades
blandas en él también son muy necesarias.
Trabajar en equipo, ser un buen líder, tener habilidades de comunicación

interpersonal, manejo de situaciones de alto estrés, entre otras, deben combinarse
con las habilidades técnicas. Si falta alguna de las dos, la persona puede no llegar a
ser el mejor Business Partner sino más bien un sobresaliente directivo.
III. METODOLOGÍA
La metodología que se utilizó con el fin de lograr los objetivos expuestos en la

justificación, presenta la siguiente serie de pasos:

1. Para Administración básica
a. Recopilación de información y elaboración de Workflow de
Procesos de Selección
Se ha recopilado la información al área de Reclutamiento y a la Business
Partner sobre tiempos y etapas para el tema de Procesos de Selección y
se registran en un Workflow con su propio Acountable para cada etapa de
dicho Workflow, tomándose en cuenta reglamentos y políticas globales de
ABInBev y lo descrito en el Handbook del Pilar VPO People, dividiéndose
en:
Etapa Acountable Descripción de Etapa
Llenado y envío de
información de Formato de
Posición según convenga (Vic
Solicitud de
 Line Manager u Overhead) para la
Vacante
aprobación correspondiente
tanto para abrirla interna como
externamente.
Solicitud de requerimiento en
SAP por código de posición y
envío de pedido a
Reclutamiento en México con
el Job Description y el Formato
Inicio del Proceso
 Business Partner de posición del Line Manager
de Selección
revisado y corregido, en caso
sea necesario.
Para vacantes overhead debe
tener la aprobación de BOP
PEC.
Publicación en el portal Ideas
por 7 días a nivel nacional
internamente.
Publicación de La publicación de la posición
 Reclutamiento
Vacante Interna vacante solo se hace los
jueves y excepcionalmente los
martes cuando hay más de 3
vacantes a nivel nacional.
Envío de Terna  Reclutamiento Por un lapso de 3 días hábiles
después de cerrada la

publicación interna,
Reclutamiento filtra a los
postulantes enviando un
Feedback al Business Partner
y al Line Manager, de tal
manera que se tenga solo a
las personas que podrían
cubrir la vacante dado sus
logros a la fecha dentro de la
compañía.
El Line Manager y el Business
Partner (solo en el caso de
entrevista para empleados)
realizan las entrevistas de
acuerdo al modelo de
Entrevista Estructurada.
El Line Manager tiene 3 días
para enviar a la Business
Partner un Formato de
Feedback para saber si alguno
de los entrevistados es
 Line Manager
Entrevistas seleccionado o de lo contrario
 Business Partner
el proceso pasa de interno a
externo, comunicando de igual
manera a Reclutamiento para
la publicación respectiva por 7
días y a la espera de una
nueva terna en 3 días después
de cerrada la publicación, de
tal manera que se tenga
nuevos entrevistados y un
seleccionado, según
corresponda.
Cierre de Proceso  Line Manager En un plazo de 3 días el Line
 Business Partner Manager debe contactarse con
los no seleccionados en el
proceso, en el caso de

postulantes internos y/o
postulantes a Empleados, para
darles un feedback para que
conozcan qué más pueden
desarrollar; enviando un correo
de confirmación de la
realización del mismo al
Business Partner.
Line Manager en esta etapa
confirma el seleccionado,
después de tener la
aprobación de su gerente de
área, por entrevista.
Business Partner envía un
correo a los no seleccionados
como feedback y formalidad
de fin de la persona en el
proceso.
El Business Partner hace el
requerimiento a Reclutamiento
la recopilación de información
del seleccionado para
posteriormente subir la
información a CARO para el
registro en el sistema.
 Line Manager Reclutamiento envía Checklist
Ingreso e
 Business Partner de ingreso al Line Manager.
Inducción
 Reclutamiento El Business Partner envía un
mail al Line Manager para
seleccionar un mentor,
configurar el sistema de nuevo
ingreso y preparar un formato
de inducción a la posición (en
el caso de operarios se usa
uno basado en el SKAP).
Cuadro 1. Proceso de Selección y responsabilidades

Aquí debemos tomar en cuenta la diferencia entre un proceso interno y un
externo, como se menciona en el pilar VPO People descrito en la base
teórica de este informe.
m. Recopilación de información y elaboración de Workflow de

Entrevista Estructurada
Recopilamos y seleccionamos de acuerdo al contexto de la realidad en
Planta San Juan, a través de lo descrito en el curso de Entrevista
Estructurada de AB InBev, siendo una de las herramientas de selección
más útiles y eficientes. Se requiere una entrevista estructurada para
candidatos internos y externos. La fuerza de la entrevista estructurada es
que permite a los entrevistadores comparar candidatos de manera objetiva
y justa con los mismos criterios. Las entrevistas estructuradas permiten a
los entrevistadores medir los comportamientos asociados con las
competencias de liderazgo, el interés y el ajuste cultural.
En San Juan, por la estructura que se tiene, solo trabajamos con 3 tipos de
entrevistadores junto con sus funciones como se describen a continuación:
• Business Partner:
Que es el primer entrevistador y su rol, como entrevistador inicial es
evaluar los intereses, las ambiciones y la adecuación a la cultura de la
empresa de los postulantes. Es responsable de decidir si el postulante
avanza o no en el proceso de selección. Así mismo, debe documentar
sus comentarios y efectuar un feedback para los siguientes
evaluadores. Puede decidir realizar la entrevista junto con el Head of
Function, si así lo desea, para avanzar el proceso.
• Hiring Manager (Jefe de la Posición):

El rol de este entrevistador es evaluar al postulante según su
alineación funcional y analizar su cultural fit. En este caso como este
postulante podría eventualmente trabajar para el jefe de la posición es
importante tener en cuenta su potencial tanto a largo plazo como en la
función, sin olvidar que se está contratando para que aporte su
potencial a largo plazo. Si el postulante se desempeña bien, se
sugiere al jefe de la posición que se asegure de quedarse unos
minutos vendiéndole el rol y la compañía.

• Head of Function (Jefe del área / Gerente de área):
Su rol es dar la Primera Validación sobre la contratación del candidato
o no. Según los comentarios y el feedback volcados en las entrevistas
con los primeros dos evaluadores, su rol es indagar más aún en las
áreas principales y obtener más información del postulante.
2. Para Integración General a la Compañía
a. Recopilación de información y elaboración de láminas de

Beneficios Laborales de la cervecería y la compañía.
En este contexto, seleccionamos los beneficios más sobresalientes de los

dos tipos de trabajadores dentro de la cervecería de la siguiente manera:
• Beneficios para Operarios:

Se basan en el Convenio Colectivo vigente, reglamentos internos y a
nivel mundial, programas de reconocimiento a nuestros operarios,
beneficios de acuerdo a ley y los gestionados por la propia empresa.
• Beneficios para Empleados:

Se basan algunos en el convenio que se tiene con los operarios:
como se menciona, solo algunos; también programa de
reconocimientos, beneficios de acuerdo a ley, reglamentos internos y
a nivel mundial y los gestionados por la propia empresa.
b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de

Integración y uso de checklist:
En esta parte se orientará al área, encuentro con personas claves para su
puesto, especialmente el mentor, aclaraciones sobre responsabilidades
(Coordinado por el Gerente/Área contratante). A esta parte se sumará People,
con un workflow de Integración, reajustando y añadiendo un mentor que, junto
al Line Manager, planificarán la integración en la función con los checklist y la
ficha de integración a la función enviados por People.
Así se debe tener en cuenta lo siguiente:

• Bienvenida:
En esta etapa, el gerente o Line Manager debe ir cumpliendo uno a uno, los
puntos que el checklist indica desde la creación de un usuario y un mail
corporativo (según la posición lo requiera) y planificar bien los demás
procesos que conllevan a una correcta ejecución de integración funcional.
• Asignación de mentor:
El gerente o Line Manager debe seleccionar a un par del nuevo ingreso o
alguien con un cargo superior para hacerle conocer no solo la parte de su
trabajo y lo de su área, sino darle a conocer todo lo referido al día a día dentro
de la cervecería.
Esta persona también debe tener un checklist de tareas para poder ejecutar
las tareas necesarias con su nuevo colega.
• Integración Corporativa o a la Compañía:

La Business Partner, junto con su checklist debe preparar la integración a la
compañía, explicando dentro de ella todos los beneficios que nuestra
compañía tiene para ellos, ahora que pertenecen a San Juan. La Introducción
corporativa debe ser dentro de los primeros 30 días de ingreso externo.
• Integración a la función:
Se ejecutar ficha de Integración de la función; en esta parte, el Line Manager
y/o Gerente debe tener preparado un plan de inducción al puesto con un
cronograma que debe ejecutarse dentro del periodo de prueba.
En el caso de empleados, excepto asistentes y analistas de calidad, debe ser
un plan de inducción funcional que contenga temas relacionados a la
Seguridad, Calidad, Medio Ambiente, Gestión, VPO aparte de lo necesario
para el puesto.
En el caso de operarios, incluido asistentes y analistas de calidad, debe ser
un plan de inducción basado en el SKAP, es decir debe tener todo lo que se
ve en dicho formato incluido temas relacionados a la Seguridad, Calidad,
Medio Ambiente, Gestión, VPO aparte de lo necesario para el puesto.
n. Recopilación de información y elaboración de Workflow de SKAP

Como se menciona en la base teórica, el SKAP no es más que un Proceso
que evalúa a operarios, asistentes y analistas de calidad y no es más que una

evaluación periódica según el avance del plan o cuándo exista algún cambio
en el proceso, por lo que, para la emisión del workflow, People toma en
cuenta dos tipos de nuevos ingresos:
• SKAP Trabajadores fijos

1. Evaluación SKAP: Se identifican brechas del trabajador en su puesto
2. Plan de Cierre de Brechas: Seguimiento y ejecución del plan de cierre de
brechas. Siempre debe haber una evaluación periódica según el avance del
plan o cuándo exista algún cambio en el proceso.
3. Usar DTOs: Para validar la evaluación del SKAP, debes incluir DTO’s para
cada proceso, según sea necesario
• SKAP Trabajadores nuevos

1. Plan de inducción funcional: Deben incluir todos los temas de SKAP como
mínimo.
2. Evaluación SKAP: Debemos tomar en cuenta que SKAP es una
herramienta viva y que se la evaluación de la misma se debe usar cada vez
que se determine pertinente. Sobre todo luego de que se va avanzando el
plan de inducción funcional o cuándo exista algún cambio en el proceso.
3. Usar DTOs: Para validar la evaluación del SKAP, debes incluir DTO’s para
cada proceso, según sea necesario.
7. Auditoría de Zona
Se realizó la primera auditoría a toda la cervecería en VPO la primera del año, el 18
y 19 de marzo del 2019.
IV. RESULTADOS
1. Para administración básica:

a. Recopilación de información y elaboración de Workflow del
Proceso de Selección
Tras la data tenemos como resultado:

Figura 8. Workflow de Proceso de Selección para Cervecería San Juan

Entrevista Estructurada
Cabe resaltar que en San Juan tenemos el caso de entrevistas para
operarios y empleados. Para el caso de Operarios, una vez que
Reclutamiento envía un primer feedback de ellos, pasan directamente al
Hiring Manager y/o Head of Function; mientras que cuando se trata de un
empleado, según su posición, pasará por los tres entrevistadores; como
se menciona en el punto a).
Como resultado tenemos:

Figura 9. Workflow Entrevista Estructurada (portada).
Figura 10. Workflow Entrevista Estructurada para Business Partner.

Figura 11. Workflow Entrevista Estructurada para Line Manager.
Figura 12. Entrevista Estructurada para Gerente.

2. Para Integración General a la Compañía:
El Pilar VPO People dice: “Todos los nuevos empleados deben pasar por un
proceso de Inducción General de la Compañía, donde se les presentará
nuestros principios basados en Sueño-Gente-Cultura, la compañía, las
instalaciones en general, las políticas de Recompensas y Beneficios, VPO,
etc.”
a. Recopilación de información y elaboración de láminas de

Beneficios Laborales de la cervecería y la compañía
Una vez recolectada la información, tenemos las siguientes láminas para operarios y
empleados, respectivamente.
Figura 13. One page de Beneficios de Operarios San Juan

Figura 14. One page de Beneficios de Empleados San Juan

Integración y uso de checklist
Dada la información y en base a lo necesario para este proceso, se ha
determinado un workflow de integración, con un checklist para el colaborador y
el mentor, que se encuentran detallados a continuación:

Figura 15. Workflow Proceso de Integración para Cervecería San Juan
NOMBRE DEL JEFE

DIRECTO
HOLA JULIANA
ROMINA CARMELITA ¡Bienvenid@ a ABInBev!
OSMA DE PERALTA Ahora que formas parte de la cervecera más
BARRIENTOS grande del mundo, contamos contigo para
cumplir nuestro Sueño: Unir a la gente por
FECHA DE TU INGRESO un mundo mejor.
15/10/18
Este Sueño lo lograremos gracias a nuestra

gente, que es nuestra mayor fortaleza y que
crece en la medida de su talento. Por eso aquí,
tú eres dueño de tu desarrollo y cuentas a la
vez con el soporte de tu jefe y equipo.
El primer paso en tu camino de desarrollo, es el

proceso de inducción y On - boarding que
facilitará tu inmersión en nuestra cultura y tu
adaptación en tu nuevo rol.
Tú y tu líder son responsables de tu proceso de

Inducción, y además tendrás el soporte de tu
mentor ABI, tu Business Partner de People y
CHECK LIST DE INDUCCIÓN

DESDE EL PRE INGRESO HASTA LOS TRES PRIMEROS MESES
CONTARÁS
CON
CUÁNDO CHECK ACCIÓN
EL SOPORTE
(S) DE:
Recibir las políticas locales de la
S: Datos
DÍA 1 compañía
Maestros
Recibir la bienvenida de tu Jefe

S: Jefe
inmediato y conocer tu lugar de
inmediato
trabajo
Hacer el recorrido para conocer S: Jefe

las instalaciones de tu lugar de inmediato
trabajo

Asistir a la charla de inducción S: Seguridad
sobre salud y seguridad
Conocer:
- Las estrategias generales de la
compañía
- Los objetivos que se deben
alcanzar. S: Jefe
- La conexión entre tu trabajo y inmediato
los objetivos generales del
negocio
- La estructura organizativa de tu
área
Recibir la agenda de inducción al S: Jefe

puesto inmediato
S: Jefe
Conocer a tu mentor
inmediato
Conocer la intranet S: Mentor
S: Jefe
Recibir el Checklist de inmediato
inducción del Colaborador en el
que figuran las actividades que
debes cumplir en relación a tu
ingreso.
Tu jefe te lo hará llegar por correo

y/o lo puedes recibir en físico
para facilitar tu control.
Cumple dichas actividades y

registra tu avance ingresando al
Portal de la Universidad ABI
haciendo click aquí
Al cual accedes con tu DNI en
usuario y contraseña desde
cualquier dispositivo con internet.
Actualiza tu avance en el portal al

menos 1 vez al mes durante tus
primeros 3 meses (término del

proceso)
Leer el manual del Programa de

Excelencia de tu función
(tu Jefe inmediato te enviará el S: Jefe
PDF al correo corporativo y / o te inmediato
facilitará una copia para tu
revisión)
Recibir tus herramientas y

equipos de trabajo (EPPs, últiles S:Mentor
SEMANA 1
de oficina, lapotp, usuarios,
accesos,celular,etc)
Descarga instructivo HCM aquí
Conocer los roles y S: Jefe

responsabilidades de tu puesto inmediato
Asistir a las diferentes reuniones

con stakeholders. Agendar visitas S: Jefe
en caso que se requieran inmediato
(clientes, puntos de venta etc.)
Recibir la lista de contactos con S: Jefe

los que vas a interactuar inmediato
Recibir y leer manuales, guías de S: Jefe

trabajo y/o procedimiento inmediato
Recibir explicación sobre su

paquete de compensaciones y
A: BP
beneficios sociales (transporte,
comedor,etc)
S: Mentor
Conocer los lineamientos para la
solicitud de vacaciones y, en caso
tengas usuario de red,
conocer el uso del portal HCM
para:
- Solicitud de vacaciones
- Revisión de boletas de pago
- Actualización de datos
personales
- Solicitud de constancias de
trabajo

Descarga el instructivo aquí
Conocer los conceptos de la

boleta de pago y, en caso
S:BP
aplique, el uso del portal para ver
la boleta electrónica
Conocer cómo separar salas de

S: Mentor
reuniones (si aplica)
Conocer cómo y dónde sacar la

S: Mentor
ración de productos mensual
Coordinar con Bienestar si eliges

tener EPS para inscripción y S: Bienestar
mayor información sobre el tema
Agendar reuniones 1 a 1
regulares en coordinación con tu
jefe directo
Recibir el fotocheck S: Seguridad
S: Jefe
Acordar las metas individuales
inmediato
Participar en la Inducción
S: People BP y
corporativa presencial
Jefe directo
(incluyendo visita a planta o al
respectivamente
mercado según sea el caso)
Recibir el link con las políticas
S: People
globales y leerlas
PRIMEROS 3 Llevar el curso e-learning de

S: People
MESES White belt.
Cuadro 2. Checklist del colaborador

NOMBRE DEL JEFE HOLA TEODORO
DIRECTO
En el proceso de Inducción y Onboarding es muy importante
Ajustar datos del colaborador
asegurar que la información, el conocimiento, los procesos y
las herramientas requeridas para el desempeño del cargo son
transferidas lo más pronto posible para el comienzo en su
nuevo rol.
FECHA DE TU INGRESO
Ajustar con datos Como Mentor ABI, serás un contacto importante para el nuevo
empleado durante sus primeros tres meses con nosotros. Le
darás soporte y apoyo para ser exitoso en su nuevo rol dentro
de la organización
¿Por qué fuiste seleccionado?

- Porque eres ejemplo de nuestra cultura ABI y puedes
ayudar a transmitirla al nuevo colaborador.
- Por tu excelente conocimiento de sistemas y
procedimientos relevantes.
- Porque te comunicas de forma efectiva y tienes
habilidades para transmitir tus conocimientos a otros.
- Tienes buenas relaciones interpersonales.
Beneficios de ser Mentor ABI

- Ser reconocido como un modelo para otros
- Tener experiencias de liderazgo al contribuir al desarrollo
profesional y personal del nuevo colaborador
CHECK LIST DE INDUCCIÓN

DESDE EL PRE INGRESO HASTA LOS TRES PRIMEROS MESES
CUÁNDO CHECK ACCIÓN ROL: OBSERVACIONES

*A / S A TENER EN
CUENTA:
PRE INGRESO
Reunirse con el Jefe
Tareas previas
inmediato para entender
al primer día de
su rol como Mentor y A
trabajo del
recibir el checklist del
nuevo
Mentor ABI.
colaborador
Presentarse como Mentor A
Entregar los materiales y

herramientas que
A
necesite para su trabajo
(útiles de oficina, uniforme
y EPPs de ser el caso)
A
Mostrar la intranet
Explicar los lineamientos

para la solicitud de
SEMANA 1 vacaciones y en caso el
Durante la colaborador tenga usuario
primera de RED
semana, el
colaborador Explicar uso del portal
Descarga
debe recibir la HCM para: A
instructivo
información - Solicitud de vacaciones
HCM aquí
básica - Revisión de boletas de
relacionada con pago
el cargo y la - Actualización de datos
compañía personales
- Solicitud de constancias
de trabajo
Explicar cómo separar

A
salas de reuniones (Si
aplica)
Explicar cómo y dónde

sacar su ración de A
productos mensual

Explicar los conceptos de
la boleta de pago y, en
caso aplique, explicar el
uso del portal para ver la
boleta electrónica
Explicar cómo usar el

comedor y el servicio de
A
transporte (en caso
aplique)
Asegurar participación del

MES 1 colaborador en Inducción A A: Jefe inmediato
corporativa presencial

Cuadro 3. Checklist del mentor
o. Emisión de láminas sobre SKAP

Para este caso y según lo recopilado, se tiene estas dos workflow:

Figura 16. Workflow SKAP Trabajadores fijos

Figura 16. Workflow SKAP Trabajadores nuevos
3. Auditoria de Zona
Se realizó la primera auditoría a toda la cervecería en VPO la primera del año, el 18
y 19 de marzo del 2019.

Como dueño del pilar People, Fiorella Angulo acompañó a la auditora Giuliana
Zapata, responsable de la evaluación de la Zona Middle Americas para ABInBev,
encontrando los siguientes hallazgos, respecto a lo emitido en este informe:
 Fortalezas:
o Bloque Reclutamiento y Selección: El Plan de Inducción para los
cambios de función de gerencia han considerado los principales
temas de los diferentes pilares y conocimiento de las áreas
productivas.
 Oportunidades:
o Bloque Reclutamiento y Selección (OPP): El Plan de inducción de
operadores nuevos no considera todas las competencias definidas
en Inducción Funcional de la guía SKAP.
Resultado Final de auditoría:
Figura 5. Presentación de Resultados por Pilar Cervecería San Juan Marzo 2019
El resultado para el final del 2018 con 54.4% ha aumentado a 64.1%, y si

consideramos el 30% que se tenía para abril del 2018, el incremento para el inicio del
2019 es más del doble con el material que se ha presentado hasta ahora y ejecutado.

V. DISCUSIÓN
Por cada objetivo:

- El uso de Workflows, para resumir los procesos de integración, y los checklists
han mostrado el efecto que se deseaba mostrando el aumento en los procesos
de auditoría por hacer que los lineamientos de la empresa se entiendan y se
realicen tal y como se espera.
- Es importante que el cambio de compañía, pasar de SAB Miller a AB Inbev,
debe ejecutarse de tal manera que los nuevos procesos y cultura se adopten lo
más rápido posible.
- La forma de evaluación de la empresa a los operarios puede no ser entendida
o tomada como un “aprendes o sales”, mediante los workflows se da a
entender de mejor manera que es un refuerzo para mantenerte en la compañía
y ser mejor reconocido dentro de la misma.
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones:
 Se ha logrado capacitar al Line Manager y gerentes para una
correcta integración a la compañía y a la función de un nuevo
empleado en su puesto.
 Se ha logrado determinar las funciones y capacitar a un mentor para
la ejecución de actividades diversas para la integración a la función
de un nuevo empleado en su puesto.
 Se ha logrado poder capacitar al nuevo empleado para su
integración a la función nueva ya sea como nuevo trabajador o en
un nuevo puesto.
2. Recomendaciones:
 Actualizar constantemente la información proporcionada por la alta
gerencia de la compañía para la cervecería e identificar posibles
brechas en etapas del entendimiento para una rápida y correcta
integración.
 Aumentar el despliegue del uso de herramientas nuevas como el
SKAP por el tema del idioma, ya que la mayoría de los trabajadores

dentro de la cervecería tienen como lengua materna el castellano y
no tienen mucho conocimiento del idioma inglés.
 Regularizar los DTOs para las diversas áreas por puesto y no solo a
nivel operario o asistentes.
VII. BIBLIOGRAFÍA
González, J. (2005). Sistemas workflow: funcionamiento y metodología de

implantación. México: Trea, p. 5.
Accenture & Roveri, A. (2018). People Pillar Book. Global Zone: AB InBev.
Portafolio. (2016). ¿Cuál es el papel del ‘business partner’ en una empresa? Junio
5, 2018, de El Tiempo. Sitio web: https://www.portafolio.co/economia/empleo/que-
hacen-los-business-partner-en-las-empresas-501312
DataScope. (2018). ¿Por qué debes implementar un workflow en tu empresa?

Setiembre 20, 2018, de DataScope. Sitio web:
https://www.mydatascope.com/blog/es/2018/07/04/por-que-debes-implementar-un-
workflow-en-tu-empresa/
ISOTools. (2018). ¿Cuál es la importancia de los checklist en una empresa?

Setiembre 4, 2018, de ISOTools. Sitio web:
https://www.isotools.org/2018/08/21/importancia-de-checklist-en-una-empresa/

VIII. ANEXOS
1. Anexo 01. Plan de Inducción para nuevos ingresos

2. Anexo 02. Roles de un mentor

Recursos humanos en Cervecería San Juan: informe de prácticas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“INFORME DE PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS EN

ALUMNO: MANUEL ALEJANDRO LAYZA CUBA

JEFE INMEDIATO: FIORELLA ARACELI ANGULO BRICEÑO

1. Importancia del trabajo de aplicación.............................................................8

2. Objetivos del trabajo de aplicación.................................................................9

II. BASE TEÓRICA DE LA APLICACIÓN...................................................................9

1. VPO Pilar People...............................................................................................9

c. Estructura del pilar.........................................................................................10

d. Pirámide del pilar VPO People...................................................................11

e. Bloques del pilar............................................................................................12

c. Objetivos del workflow...................................................................................25

d. Ventajas del uso del workflow....................................................................26

c. ¿En qué puede ayudar un checklist a su empresa?......................................27

Informe de Prácticas Profesionales 2

1. Para Administración básica...........................................................................29

a. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Procesos de

b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Entrevista

2. Para Integración General a la Compañía..........................................................34

a. Recopilación de información y elaboración de láminas de Beneficios

b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Integración y

c. Recopilación de información y elaboración de Workflow de SKAP................35

1. Para administración básica:...........................................................................36

a. Recopilación de información y elaboración de Workflow del Proceso de

b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Entrevista

2. Para Integración General a la Compañía:......................................................40

a. Recopilación de información y elaboración de láminas de Beneficios

b. Recopilación de información y elaboración de Workflow de Integración y

c. Emisión de láminas sobre SKAP...................................................................50

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................53

Informe de Prácticas Profesionales 3

1. Anexo 01. Plan de Inducción para nuevos ingresos....................................55

2. Anexo 02. Roles de un mentor.......................................................................59

Informe de Prácticas Profesionales 4

Según lo dispuesto y en cumplimiento con el Reglamento de Prácticas Profesionales

“INFORME DE PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS EN EL ÁREA DE

Por tal motivo, dejo a vuestro criterio profesional la evaluación, agradeciendo de

MANUEL ALEJANDRO LAYZA CUBA

Informe de Prácticas Profesionales 5

Cervecería San Juan S.A.A. es fundada el 2 de setiembre de 1971 en la ciudad de

En el año de 1975, se inicia el envasado de la riquísima Cerveza San Juan. Asimismo,

En el año 2000 La Empresa Backus adquiere la Cervecería San Juan.

En el año 2002 la Empresa Bavaria compra a Backus.

En octubre del 2005 el grupo Bavaria se integra al grupo SABMiller, posteriormente

Informe de Prácticas Profesionales 6

Figura 1. Ubicación de Cervecería San Juan

Figura 2. Organigrama de Cervecería San Juan S.A.

Informe de Prácticas Profesionales 7

En particular he desarrollado mis prácticas profesionales en el Área de People

La compañía AB InBev en Perú viene desarrollando un programa de auditoría

Dentro del Pilar de People, se resalta la Integración a la Compañía y a la

Informe de Prácticas Profesionales 8

4. Objetivos del trabajo de aplicación

II. BASE TEÓRICA DE LA APLICACIÓN

Con el fin de lograr nuestros objetivos, buscamos crear un entorno seguro,

Informe de Prácticas Profesionales 9

Figura 3. Concepto de Casa

Cada área de la empresa (Finanzas, Información y Servicios Comerciales,

Informe de Prácticas Profesionales 10

Cada pilar está estructurado en una pirámide con tres capas:

Figura 4. Estructura de pilar en VPO

Gestionar para mantener (Manage to Sustain) ayuda a los equipos a gestionar la

e. Pirámide del pilar VPO People