1.

EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Inicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a un
negocio y a través de los años se iban consolidando hasta convertirse de una
empresa o negocio familiar en grandes emporios industriales.
Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeación
estratégica, táctica y operativa, pero con un gran inconveniente que era el
pensar solo para la organización como un ente independiente, sin traspasar las
cuatro paredes de la empresa.
Los primeros investigadores de canales de comercialización, como Wroe
Alderson y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qué y cómo
se crean y estructuran los canales. Estos investigadores básicamente estaban
en el camino correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente
en las áreas de:
1. Identificar quién debe ser miembro de un canal de comercialización
2. Describir la necesidad de la coordinación del canal
3. Dibujar los canales de comercialización actuales.
Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificación de recursos
empresa extendida.
Posteriormente se empezó a hablar del Enfoque Federado en el cual se
Reconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad
independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como
"ciudadano" de las redes de abastecimiento múltiples; entendiendo que cada
uno de los integrantes del SC, independiente del tipo de participación que
tenga dentro de este SC, tiene igual importancia que los demás. Todo esto con
un componente importante como lo es la Cooperación y la colaboración que
finalmente representan algo que es muy importante La Confianza”.
A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales
estudiaron el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron
dos temas de vital importancia:

Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende
negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.
Segundo: se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través
del canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples
procesos
claves a través de las compañías.

2. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT1

El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos
íntimamente relacionados:
 La estructura del Supply Chain
 Los procesos de negocio de Supply Chain
 Los componentes de Supply Chain Management

Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply Chain

La estructura del Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los
vínculos que existen entre ellos.

The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and
Janus Pagh – The Ohio State University, USA
3. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

Figura 2

2) QUE PROCESOS SE
PUEDEN INTEGRAR
CON CADA UNO DE
LOS SOCIOS?
SC
PROCESOS DE
NEGOCIO

3) QUE NIVEL
DE
INTEGRACION SC
SE PUEDE RED ESTRUCTURAL
APLICAR A
CADA
PROCESO
INTEGRADO? SC
ADMINISTRACON DE 1) QUIENES SON LOS
COMPONENTES SOCIOS CON QUIENES
INTEGRAR PROCESOS?

Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh

Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especifico

con valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables
de gestión por las que los procesos de negocios se integran y se administran a
través del Supply Chain.

La implementación de SCM implica identificar a los integrantes de Supply

Chain, con quien es critico mantener vínculos, que procesos se deben vincular
con cada uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integración se
debe mantener en cada vinculo de proceso (figura 2)

El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la

compañía, como así también del Supply Chain entero incluyendo el cliente
final. Consecuentemente, las iniciativas de rediseño e integración de procesos
del Supply Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia
del proceso total a través de sus integrantes.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el método del caso
estudiado por The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan
algunos de los hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los
tres elementos del marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento
será tratado en forma independiente, a pesar que en la práctica éstos están
íntimamente relacionados.

3.1. Estructura de la Red de Supply Chain

Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícito
conocimiento y entendimiento de la forma en que está configurada la
estructura de la red de Supply Chain (figura 3). Hemos identificado que los
tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son:

1. Los integrantes del Supply Chain,

2. Las dimensiones estructurales de la red
3. Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través del Supply
Chain.

RED ESTRUCTURAL DEL SUPPLY CHAIN

PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR

3N 2N 1N 1N 2N 3N
1
1

2 2
P
n 1 C
R n n
O O
1
p 1 N
V. 2
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1 3 M.
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3 I
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A n i N
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1 2 n L
t
n e
n

MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO

Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh

Figura 3
Estos tres puntos están relacionados con el primer elemento: La estructura
de la red del Supply Chain. Se desarrolla a continuación cada punto
mencionado.

3.2. Identificar los integrantes del Supply Chain

Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario
identificar quiénes son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los
tipos de participantes puede llevar a que la red total sea altamente
compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicación a medida que se
baja de nivel; integrar y administrar todos los vínculos de los procesos con
todos los miembros a través del Supply Chain será, en la mayoría de los
casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para
determinar qué participantes son críticos para el éxito de la compañía y del
Supply Chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y
recursos.

Los investigadores de canales de comercialización identifican a los

miembros de un canal identificando a quién tiene participación en alguno de
los flujos de comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos,
información y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros
relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de
publicidad para el flujo de promoción. Los investigadores han buscado
incluir a todos los participantes del flujo de comercialización
independientemente del grado de participación de cada uno en el valor
provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.

Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías u organizaciones
con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a
través de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de
destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea más gerenciable
parece apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de
soporte.
La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio
de ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de
cadena de valor desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso
de negocio de Davenport. La definición de participantes primarios de un
Supply Chain es:

"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio

que desarrollan actividades operativas o de Management en un proceso de
negocio diseñado para producir un resultado específico para un cliente o
mercado determinado".

En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que

solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los
miembros primarios del Supply Chain.

Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al

fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito
que provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que
suministran equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o
proveen personal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply
Chain brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el
futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son
importantes y contribuyentes vitales para una compañía y para el Supply
Chain, aunque no participen directamente o no desarrollan actividades en el
agregado de valor al cliente final a través del proceso de transformación de
los inputs en outputs. Una misma compañía puede ser participante primario
y de soporte en una misma Supply Chain.. Asimismo, una misma compañía
puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y
actividades de soporte para un proceso diferente.

Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compañía X que compra

de un proveedor equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando la
compañía X desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el
proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un
 miembro primario del proceso de desarrollo de productos de la compañía X.
A pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción,
el proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el
hecho de proveer el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar
de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es importante destacar que
la diferenciación entre integrantes primarios, y de soporte del Supply Chain
no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta
caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que
capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado
como un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los
tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter
para distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de
análisis de Cadenas de Valor.

Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y

el punto de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que
no tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen
son miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se
agrega más valor y donde se consume el producto o servicio.

2
3.3. Las Dimensiones Estructurales de una Red
Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en
cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura
horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía
objetivo entre los puntos extremos del Supply Chain. La estructura
horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen el Supply
Chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La
estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que hay en
cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una estructura
vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura
vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.

2
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and
Janus Pagh – The Ohio State University, USA
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía
objetivo dentro del Supply Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de
abastecimiento inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar
entre los puntos extremos de la cadena.

En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de

estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del
lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del
cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará
la estructura del Supply Chain. Por ejemplo, a medida que las compañías
se mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos, el Supply
Chain será más angosto.

Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el

desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente
cambiarán la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o el
ancho y, así mismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo.
Los Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores
en el Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la
cantidad de vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo
que el management de la compañía objetivo pueda integrar y administrar.
En general, encontramos que las compañías con estructuras verticales
inmediatas y anchas, sólo administran activamente unos pocos vínculos de
Nivel 2. Algunas de las compañías estudiadas han transferido la atención de
algunos clientes pequeños a sus distribuidores, alejando entonces a estos
clientes más abajo en el Supply Chain desde el punto de vista de la
compañía objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, está
descrito en la literatura de los canales de distribución y se lo puede aplicar a
la red de proveedores de la compañía objetivo como también a la de sus
clientes.

Los Supply Chain que fueron observados se veían diferentes desde la

perspectiva de cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía
 como la compañía objetivo y estiman diferente a los miembros y a la
estructura de la red. Por ende, la estructura de la red del Supply Chain es
arbitraria. De todas maneras, ya que cada firma pertenece a el Supply
Chain de otro, es importante para los ejecutivos de cada firma entender los
roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que la
integración y la gestión de los procesos de negocio más allá de los límites
de las compañías sólo será exitosa si tiene sentido desde la perspectiva de
cada empresa participante.

4. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL “SCM 3

Los componentes de Management del SCM son el tercer elemento de su

marco conceptual (ver gráfico ). Una premisa esencial del marco conceptual del
SCM es
que hay ciertos componentes de Management que son comunes a todos los
procesos de negocio y a todos los miembros del Supply Chain. Creemos que
son
Críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente
representan y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo.
El nivel de integración y administración de un vínculo de proceso de negocio
está en función al número y al nivel de componentes que se adicionan al
vínculo.

Consecuentemente, agregar componentes de Management o aumentar el nivel

de alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de
negocio.

La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador

proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar
recursos de Management para gestionar relaciones en un Supply Chain. Una
revisión adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80

3
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and
Janus Pagh – The Ohio State University, USA
ejecutivos, identificaron nueve componentes de Management para que el SCM
tenga éxito.

El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el
objetivo de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico
y técnico e incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y
fáciles de cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional
(change Management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este
grupo de componentes de Management, la gestión del Supply Chain muy
probablemente fracase.

Supply Chain Management:

Componentes fundamentales del Management

Gestión de Componentes Componentes de Gestión y

Físicos y Técnicos Comportamiento
Métodos de planeamiento y control

Flujo de trabajo/Estructura de la Métodos de Gestión

Actividad
Estructura de la Organización
Estructura para la comunicación y flujo
de información
Estructura para el flujo de producto
Estructura de poder y liderazgo
Estructuras de Riesgos y
Recompensas
Cultura y Actitud

El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión.

Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de
alcanzar y modificar. Estos componentes definen el comportamiento
organizacional y tienen influencia en la forma en que se implementan los
componentes físicos y técnicos de Management. Si estos componentes no
están alineados para facilitar un comportamiento organizacional que apoye la
operación y los objetivos del Supply Chain, seguramente este será menos
competitivo y rentable. Si se cambia uno o más componentes del grupo físico y
técnico, se deberán realizar los ajustes en el grupo de gestión y
comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con
éxito el Supply Chain, entender cada uno de estos componentes y su
interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de
negocio intra e ínter compañía sólo puede ser favorable si se reconoce como
un proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos los
componentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de
los componentes de Management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .

Encontramos los nueve componentes de Management en los vínculos de

procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para
SCM. A pesar de ello la cantidad, combinación y nivel de los componentes
varía. Otro elemento que surgió del estudio es que se comprendan bien los
componentes físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de
punta a punta del Supply Chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo
tenía integrado su proceso de gestión de la demanda a través de cuatro
vínculos aplicando los siguientes componentes: métodos de planificación y
control, estructura del flujo de trabajo, estructura de facilitación del flujo de
comunicación e información y estructura de facilitación de flujo de productos.
Los componentes de gestión y comportamiento son, por lo general, menos
comprendidos y donde se encontró mayor cantidad de dificultades para su
implementación. Sólo encontramos un ejemplo de estos componentes aplicado
a más de un vínculo en el Supply Chain.

5. ¿POR QUE SUPPLY CHAIN?

Al plantearnos este interrogante podemos fácilmente encontrar factores como:
Alta competencia, Cambio en los canales y en las relaciones, Relaciones
gubernamentales, Innovaciones en tecnología de la información, Cambios en la
naturaleza del mercado, de productos y servicios, Pensamiento Global no
Local.
Si nos detenemos un momento a pensar en el factor de la Alta Competencia,
no es mentira para nosotros que hoy por hoy la competencia busca brindar el
mejor servicio, la mejor calidad, dar muchas opciones para que el cliente escoja
la de su preferencia, innovación, precios, intangibles etc.

6. PRINCIPIOS DE SCM4
4
Zona Logística. Numero 4 Año 1. Supply Chain Council – Colombia – Acero Manuel.
A continuación presentamos en forma resumida, los principios fundamentales
que rigen la administración del SCM en un ambiente global y competitivo en el
que nos encontramos actualmente.

6.1. Enfoque en el cliente:

El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor
final determine las condiciones para la gestión de las redes en SCM. Por
lo tanto todas las compañías, deben enfocar sus estrategias y tácticas
hacia el consumidor final sin importar que tan lejos estén de El en la red;
se deben conocer sus valores y requerimientos, se debe conocer el
recorrido de los procesos y hacer un mapeo de los mismos; Se debe
visionar el SC a nivel de producto porque cada uno pertenece a
diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y
consumidores). Es responsabilidad del dueño del producto, hacer esta
labor hacia atrás con proveedores y hacia delante con clientes.

6.2. Enfoque hacia procesos:

Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas
por si solas. Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la
organización, por lo general estructurada para trabajar funcionalmente.
Cuando las personas se enfocan y conocen además de sus tareas los
procesos, el trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades
necesarias para la optimización de los mismos como la pro actividad y el
trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integración.

6.3. Velocidad:
Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comerá al chico
por el de que el pez veloz se comerá al lento. Si nos remitimos a los
cuatro tipos de integración en SCM, en los dos primeros la velocidad
esta determinada por el nivel de automatización transaccional y en los
dos últimos, por las herramientas de planeación y el conocimiento de la
gente, lo que implica una permanente educación en estrategias y
tácticas y un permanente entrenamiento en el uso de modelos y
sistemas de información para dar velocidad a las decisiones racionales.
6.4. Unidades Métricas:
La adopción de métricas universales es indispensable si queremos
entrar a competir en mercados globales. En esto no hay que inventar la
rueda, sino desarrollar tareas de aplicación y benchmarking que
permitan ubicarnos globalmente para saber realmente que tenemos que
mejorar.
Se deben tener en cuenta como mínimo cuatro tipos de métricas: de
velocidad, de costo, de calidad y servicio, y de incidencia del valor
agregado de los activos. Todos a nivel de cada recurso en la red y a
nivel de toda la red.

6.5. Cooperación:
Va más allá de intercambiar información transaccional vía EDI ó
Internet. Colaboración, cooperación implica ante todo un nivel muy alto
de confianza para compartir objetivos, planes, pronósticos, métricas,
recursos, educación, entrenamiento, información y ganancias con todos
los integrantes de la red. Para que la cooperación sea efectiva es
necesaria aplicarla en todos los elementos de la red, no en unos pocos,
de otra forma estaremos creando islas de colaboración sin compartir con
la red entera. No podemos decir que estamos haciendo cooperación
simplemente porque colaboramos o cooperamos entre supermercados y
fabricantes; es absolutamente necesario que los proveedores de los
fabricantes se integran a las prácticas colaborativas, solo así ganará la
red total.

6.6. Planeación en Cadena:

Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de “cooperación”.
Planeación en el SCM no es mas que la tradicional planeación de las
ventas y operaciones (SOP) pero trabada en equipo con clientes y
proveedores claves.
Aquí es necesario cuestionar si al interior de la organización hay una
cultura de planeación y realizar formalmente reuniones de planeación de
ventas y operaciones de las cuales salen tácticas y estrategias para
 mejorar la relación servicio – costo. También si los clientes clave
desarrollan formalmente este proceso. De no ser así hay que entrar a
educar y entrenar en las prácticas de planeación formal.

6.7. Tecnología para Agregar Valor:

La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios
o significativos costos a una red. Para que sea lo primero, es necesario
analizar formalmente los procesos en donde ésta va a generar
verdadero valor.
Es importante modelar primero los procesos y después decidir que nivel
de tecnología requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y
exactitud. No es recomendable implementar tecnología por moda.
Existen modelos de procesos que describen exactamente lo que cada
uno necesita en términos de tecnología de información, hay que valerse
de ellos.

7. LOS PROCESOS EN SCM

Antes de empezar a hablar sobre los diferentes procesos en SCM, es
importante aclarar este término que comúnmente utilizamos, al igual que hacer
una breve historia de los mismos.
¿Qué son los Procesos? Una serie de actividades vinculadas que toma
materia prima y la transforma en un producto; la transformación que ocurre en
el proceso debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea
más útil y efectivo para el receptor. Los procesos son la base sobre la cual
todas las entidades manufactureras crean riqueza.
Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa después
por varios pasos de transformación, es vendido y usado y finalmente, a través
de un reciclaje, hacia otro objeto útil.

7.1. Usos japonés y occidental de la orientación hacia los procesos

Después de la segunda guerra mundial se empezaron a generar grandes
necesidades alrededor del mundo, desarrollándose estrategias de
abastecimientos que a su vez generaban estrategias de producción
burocrática para asegurar el abasto.
 Al equilibrarse la oferta y la demanda, el departamento de mercadotecnia se
volvió vital; la administración autocrática fue la regla alrededor del mundo
(exmilitares encargados de la administración de alto nivel).
Para 1960 algunas compañías japonesas comenzaron a encaminarse hacia
la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la
calidad y reducir los costos.
Toyota Motor Company enfatizó en la necesidad de lograr un sistema de
producción correcto, con la suposición de que ello tendría una influencia
positiva en su participación en el mercado. Mientras que los occidentales se
esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
La década de los ochenta fue testigo de la adopción casi universal de la
producción con enfoque en la calidad total y la manufactura justo a tiempo,
mismas que se constituyeron en los dogmas centrales de las filosofías de
manufactura orientadas hacia los procesos.
Sin embargo estos enfoques no son suficientes, pues su efecto sigue sin
traspasar las cuatro paredes de la empresa y solo pueden considerarse
como el punto de partida de una verdadera norma global en los negocios.
Entonces las compañías encontraron una nueva manera de pensar y a
plantearse el interrogante de ¿Cómo pueden “desfuncionalizar” la
organización y orientarla hacia los procesos?
Para dominar el mercado actual las empresas deben reinventar sus
operaciones pero ¿como?
Una nueva compañía orientada hacia procesos principales; un proceso
principal es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos.
Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la
atracción de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las
compañías pueden modificar sus operaciones e inevitablemente, recortar
sus costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias.

5
7.2. TIPOS DE VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO
Como se mencionara anteriormente, no sería apropiado integrar y gestionar
todos los vínculos de proceso de negocio a través del total del Supply
5
The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and
Janus Pagh – The Ohio State University, USA
Chain. Dado que los inductores para integrar un proceso son eventuales y
diferentes entre vínculos de procesos, los niveles de integración pueden
variar de un vínculo a otro e inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello,
algunos son más críticos que otros (figura 4).
En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre
los diferentes vínculos de procesos de negocio a lo largo del Supply Chain.
La investigación indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de
vínculos de procesos de negocio entre miembros del Supply Chain. Estos
son: vínculos de procesos de negocio administrados; vínculos de procesos
de negocio monitoreados; vínculos de procesos de negocio no
administrados; vínculos de proceso de negocio de no participantes.

VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO INTEGRADOS

INTER COMPAÑIAS
PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDOR
3N 2N 1N 1N 2N 3N
1
1 Procesos integrados
administrados 2
P 2
n 1 C
R n n
O O
p 1
V. 1 N
r 2
o n S
1
I v. 2 U
CIA
1 3 M.
N
FOCO n n
I 2
C F
3 n n c
I I
1 l
A n i
N
L Procesos integrados e A
1 monitoreados 2 L
n
t
n
n

MIEMBROS DEL SC COMPAÑIA FOCO

Procesos no administrados
Cooper Martha,Douglas M. Lambert, Janus D. Pagh

Figura 4

7.2.1. Vínculos de Procesos de Negocio Administrados

Son aquellos donde la compañía objetivo integra un proceso con uno o
más clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboración con otras
compañías integrantes del Supply Chain. La compañía objetivo integrará
y administrará los vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1.
la compañía objetivo está involucrada activamente en el management de
una cantidad de otros vínculos de procesos más allá del Nivel .

7.2.2. Vínculos de Procesos de Negocio Monitoreados

Analizando la forma en que las compañías estudiadas administran sus
Supply Chains identificamos un segundo tipo de vínculos de procesos,
que denominamos vínculos de procesos monitoreados. No son tan
críticos, pero es importante para la compañía objetivo que estos vínculos
estén bien integrados y administrados entre otras empresas
participantes. Por ende, la compañía objetivo sólo monitorea o audita
cómo está integrado y administrado el vínculo con la frecuencia que sea
necesaria.

7.2.3. Vínculos de Procesos de Negocio No Administrados

Los vínculos de los procesos no administrados son aquellos en los que
la compañía objetivo no está involucrada activamente, ni tampoco son
tan críticos como para que se justifique dedicar recursos para
monitorearlos. Dicho de otro modo, la compañía objetivo confía
plenamente en que los otros participantes administrarán el vínculo
correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitación de recursos.

Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de

cartones para cajas de embalaje; sería normal que decida no integrar y
administrar los vínculos más atrás en la cadena que el proveedor de
cartón hasta la explotación forestal. El fabricante quiere asegurarse el
suministro, pero puede que no sea necesario que participe activamente
en los vínculos que están antes del proveedor de cartón.

Las tres alternativas para integrar y administrar vínculos: la Compañía A,

que es la compañía objetivo, puede optar por integrar y administrar
activamente el Vínculo 2 (alternativa l). 0 la Compañía A puede preferir
no integrar y tan sólo monitorear los procedimientos que las compañías
B y C utilizan para integrar y gestionar el Vínculo 2 (alternativa 2). Estas
dos alternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compañía A dedique
recursos. Finalmente, la Compañía A puede optar por no involucrarse y
dejar la integración y administración del Vínculo 2 a la compañía 8 y C
(alternativa 3).

7.2.4. Vínculos de Proceso de Negocio de No Participantes

Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de
que sus Supply Chains están influidas por decisiones tomadas en otras
cadenas vinculadas.

Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compañía objetivo y de

uno de los principales competidores de ésta; la estructura de esta Supply
Chain tendrá implicaciones para que la mano de obra del proveedor
participe en el proceso de desarrollo de productos o para la
disponibilidad de producto en épocas de fuerte escasez y/o para la
protección de información confidencial. Esto nos llevó a identificar un
cuarto tipo de vínculo de proceso de negocio. Los vínculos de procesos
de negocio son relaciones entre integrantes y no integrantes del Supply
Chain de la compañía objetivo. Los vínculos entre no participantes no se
consideran como vínculos de la estructura del Supply Chain de la
compañía objetivo, pero pueden, y frecuentemente lo hacen, afectar la
eficiencia de la compañía objetivo y del Supply Chain en la que participa.

Basado en los vínculos de procesos de negocio que se han descrito,

nuestra investigación revela variaciones en la magnitud en que los
ejecutivos integran y administran vínculos más lejanos que el primer
nivel.
En algunos casos, las compañías trabajan con o cerca de otros
miembros con el fin de lograr objetivos específicos del Supply Chain,
tales como disponibilidad de producto, mejora de la calidad o reducir el
costo total de la cadena. Por ejemplo, un fabricante de ketchup (salsa de
tomate) de Nueva Zelanda realizó investigación en tomates para
desarrollar plantas que produjeran frutos de más alta calidad,
proveyendo de plantas jóvenes a sus productores contratados. Como los
productores agropecuarios son en su mayoría pequeños, el fabricante
negocia los contratos con los proveedores de equipamiento, además de
abastecerlos de fertilizantes y productos químicos, Se alienta a los
granjeros para que compren los insumos y maquinarias usando las
tarifas establecidas en los contratos. Los resultados que se consiguen
son: insumos de más alta calidad y menores precios sin que los
granjeros sacrifiquen márgenes o pierdan capacidad financiera.

Hay varios ejemplos de compañías que en tiempos de escasez

descubrieron que era importante administrar vínculos más allá del Nivel
1. Un ejemplo involucra un material que se utiliza para la fabricación de
semiconductores. Sucedió que los 6 proveedores del Nivel 1 se
abastecían del mismo participante de Nivel 2. Al surgir la escasez, se
encontró que la relación crítica era con el proveedor de Nivel 2.

Los vínculos de procesos de negocio monitoreados y los de no

participantes no han sido descritos con anterioridad en la literatura.
Creemos que la práctica de SCM requiere incorporar esto dos tipos de
vínculos cuando se considera la variedad posible de formas de
integración de una Supply Chain.