PLAN DE NEGOCIO - DIRECTRICES

Contenido
MISIÓN:............................................................................................................................................2
VISIÓN:.............................................................................................................................................2
VALORES:........................................................................................................................................2
OBJETIVOS GENERALES:.............................................................................................................3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:........................................................................................................3
CADENA DE VALOR:.....................................................................................................................3
ANÁLISIS PEST...............................................................................................................................9
ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER..............................................................................................9
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (MATRIZ DOFA)................................................................10
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS (CRUZADA).................................................................11
MATRIZ CAME..............................................................................................................................12
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MISIÓN:

GAMA es una organización dedicada al diseño, producción y comercialización de productos

tecnológicos personales y para el hogar. Estamos encaminados a satisfacer a nuestros clientes con
innovación, tecnología y procesos de calidad mundial, que faciliten y mejoren su vida diaria.

VISIÓN:

Para el año 2022 GAMA será reconocida como la empresa líder y de mayor valor en el Sector
tecnológico internacional, además será la empresa con mayor cuota de mercado en Por lo menos 6
países.

VALORES:

 Servicio: Cumplimos con nuestros compromisos y nos hacemos responsables de nuestro

rendimiento en todas nuestras decisiones y acciones, basándonos en una gran voluntad de
servicio por y para nuestros clientes.

 Liderazgo: Nuestra empresa se caracteriza por tener colaboradores que se destacan por su
desempeño tomando el control y buscando soluciones eficaces en situaciones
extraordinarias.

 Comunicación: Promovemos y facilitamos la comunicación entre todos los niveles de la

organización, disponiendo de herramientas eficaces, convocando los foros adecuados y con
el compromiso constante de la dirección.

 Formación: formación continua del personal para alcanzar la máxima calidad en los

servicios que ofrecemos mediante una mejora continua.

 Innovación y mejora continua: Nos damos cuenta de la importancia de mirar hacia el

futuro, por tanto, ofrecemos lo último del mercado para dar un apoyo y servicio óptimo a
nuestros clientes.

 Espíritu de Equipo: Mantener un ambiente de trabajo confortable que inspire el trabajo en

equipo y fomente las relaciones humanas.

 Respeto: En nuestra empresa el respeto es un pilar fundamental para la correcta relación y

comunicación dentro y fuera de la organización.

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS

1. Incursionar a nuevos mercados, ir a por lo menos a un país nuevo anualmente; 4

nuevos países al final de la simulación.

2. Mantener el ratio de endeudamiento igual o menor a 0.65

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3. Aumentar el valor de la marca 4 puntos anualmente, es decir 66 puntos al finalizar la

simulación.
 Aumentar la venta de Domo Hogar en un 12% anual.

4. Aumentar ingresos de la compañía un 10% anual.

 Aprovechar por lo menos al 96% de ocupación de la fábrica.
 Disminuir Costos de no calidad de los 3 productos un 10%.

5. Aumentar la ROA a 20% y el ROE a 27%.

CADENA DE VALOR:

A continuación procedemos a realizar el autodiagnóstico de la Cadena de valor, según las variables

proporcionadas, de ésta manera:

1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en la producción

de productos/servicios.

Análisis producción Gamma

TecnoPerso PeqElectro DomoHogar TOTAL Porcentual
Costos de no calidad 49.805 160.389 124.522 334.716 1,41%
% 15% 48% 37%
Total Costos Fabricación 23.659.428

Calificación de 3, del total de los costos de fabricación sólo el 1.41% corresponde a costo de no
calidad; lo cual es un porcentaje bajo. Podría decirse que sí tiene política de 0 defectos. Sin
embargo, se tendría que revisar PeqElecto y DomoHogar, ya que representan alto valor del total de
costos de no calidad.

2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente más avanzados

de su sector.

Análisis nivel tecnológico

Alfa Beta Delta Gamma Omega
Nivel Tecnológico 5 1 5 5 7

Calificación de 1, El nivel tecnológico se clasifica de 1-10; nos encontramos en 5; Sin embargo, la

Compañía omega también se especializa en Alta tecnología personal, y sus medios productivos son
2 niveles más avanzados que el nuestro.

Por otro lado, no existió evolución del nivel

tecnológico para ninguna de las dos fábricas que
poseemos. Se encuentra en nivel 4 para All in One, y 6
para High Tecnology.
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Sin embargo, vemos que el presupuesto en tecnología aumentó en $50 sin ser invertido.

3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente

y eficaz.

La empresa dispone de información completa y detalla acerca de todos los niveles de la compañía,
Es coherente en cuanto al aumento de los costes de fabricación teniendo en cuenta que también se
da un aumento de la producción.
Además los costos de fabricación son menos del 50% del total de los ingresos. Indica además que
la empresa tiene buen manejo del control de costos y gastos. Teniendo la mayor utilidad del sector.

Y el nivel de eficiencia o capacidades de la organización se encuentra en 7.1.

Control de costos y gastos

Total costos de fabricación 23.255.576 Beneficio neto 5.325.538
Ingresos 47.533.161 Ingresos 47.533.161
Costos/Ingresos 48,9% Benefio/Ingresos 11,20%

4. Los medios técnicos y tecnológicos de la empresa están preparados para

competir en un futuro a corto, medio y largo plazo.

Calificamos en 4, la empresa tiene buena gestión de medios en 7,1. Sin embargo, vemos una
disminución en la innovación del producto y en la gestión del talento. (Capacidades
organizativas).
Análisis gestión medios técnicos y tecnológicos
2018 2017
Sistemas de dirección 7,3 7,2
Marketing- comercialización 7,7 8,4
Innovación de producto 6,7 8,5
Tecnología industrial 8,4 7
Losgística internacional 6,6 7,1
Compras-Aprovisionamiento 6,5 7,5
Gestión del talento 6,6 7,9
Total Capacidades 7,1 7,7

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.

Calificamos en 2. La empresa va encaminada a los niveles de innovación del sector. No es

referente.
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Análisis nivel innovación (Investigación y desarrollo)

Alfa Beta Delta Gamma Omega
Nivel Innovación 5 1,7 5,3 5 5

6. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada

una tecnología difícil de imitar.

Teniendo en cuenta la tabla de la variable 5 (Análisis nivel de innovación). El nivel de innovación

de la empresa es igual a la del sector, por lo cual, no es referente de tecnología destacada.
Calificación 0.
De la misma forma, se evidencia disminución en los niveles de innovación.

NIVELES DE INNOVACIÓN
  2018 2017
Innovación de Producto 6,7 8,5

7. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste,

de su cadena de producción, siendo ésta una de sus principales ventajas
competitivas.

Calificación 4, como se habló en la variable #3. La empresa tiene un eficiente control de costos y
gastos, permitiéndole tener los mayores beneficios del sector.

Relación nivel de ventas y beneficios totales

Alfa Beta Delta Gamma Omega
Unidades vendidas 398.789 701.897 390.576 358.918 263.167
Ingresos 55.691.457 39.474.944 56.422.133 47.533.161 42.315.575
Beneficios 4.016.592 3.265.241 3.486.590 5.325.538 3.187.776

8. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente,

valorados por el cliente respecto a nuestros competidores.

Calificamos 1, el porcentaje de participación no es referente respecto a las otras compañías, por el

contrario, la compañía Beta es quién más vende con 32.2% de participación en el mercado con
ventas de pequeño electrodoméstico en China.

De la misma forma, compartimos el mercado de América central y del sur con la compañía Delta;
poseemos el 49% del mercado. Sin embargo, en USA Y CANADA somos únicos teniendo el 100%
del mercado.

Participación en mercados existentes

PeqElect TecnoPers Domohogar Porcentaje del mercado
América Central y del sur 32.578 2.133 2.446 49%
Usa y Canadá 229.098 61.246 31.417 100%

9. La empresa dispone y ejecuta un sistemático plan de marketing y ventas.

Observamos que hubo una disminución en o desinversión en gastos de marketing del 24%. Poca
inversión respecto a todo el sector.
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Inversión en marketing
2018 2017
Gastos Marketing 2.880.000 3.805.000
Gastos en promoción
Alfa 3.000.000
Beta 1.725.000
Delta 4.045.000
Gama 2.880.000
Omega 3.525.000

10. La empresa tiene optimizada su gestión financiera

Estamos de acuerdo, Se tiene un aumento significativo de la caja y bancos, puesto que, la compañía
en 2017 se presentaba totalmente ilíquida sin presencia de caja. Y los indicadores de endeudamiento
son positivos (No se encuentra endeudada). Por otro lado, aunque indicadores aumentan en
términos positivos, los puntos porcentuales no aumento no son muy relevantes.
Indicadores financieros Gamma
2018 2017
Indicador Endeudamiento 34,03% 34,74% 34% de la compañía es de los bancos.
La solvencia aumentó de un año a otro. Por
Indicador Solvencia 3.102.780 - 2.626.292 el aumento de la caja.
Tuvimos un aumento en lo que
Razón corriente 1,31 0,74 disponemos sobre lo que debemos.
Apalancamiento financiero 52% 53%
Beneficio bruto sobre ingresos 14,10% 13,91%
ROA (Rentabilidad del activo) 14,41% 13,23%
NPM (Beneficio neto sobre ingresos) 11,20% 10,69%
ROE (Rentabilidad del patrimonio) 27,95% 25,43%
TAT (Ingresos totales sobre Activo Total) 1,28 1,23
EM (Activo total sobre el pat neto total). 1,51 1,53

11. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus clientes

cortando los plazos de ejecución, personalizando la oferta o mejorando las
condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo.

Valor de la Marca
2018 2017
USA Y CANADA 44,6 48,3
AMERICA CENTRAL Y DEL SUR 55,6 49

Calificamos 2, vemos un aumento en el valor de la marca del mercado de américa central y del sur;
consideramos que se debe a que los precios de la competencia son un poco mayor. Sin embargo, en
USA Y CANADA se ves disminuido el valor de la marca, se debe prestar atención a las
preferencias del cliente cambiante; pues no ha habido modificación en los precios al consumidor.

12. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores

productos y servicio de éxito demostrado en el mercado.
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Calificamos 0, el nivel de innovación no varía de un año a otro y es de tipo 5 (en escala de 1 a 10);
es un buen nivel; pero en comparación con las demás compañías no es referente. De la misma
forma, no somos referentes en ninguno de los tres productos en innovación.

Análisis nivel innovación. Comparativo. Compañía $ 

Alfa Beta Delta Gama Omega
TecnoPerso   6 2 6 6 7
PeqElectro   5 2 5 5 4
DomoHogar    4 1 5 4 4

13. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas,
objetivos y estrategias de la organización.

No estamos de acuerdo, ya que se evidencia una disminución en la gestión del talento efectivo.

Gestión del talento

Gestión del Talento 6,6 7,9

14. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros.

Calificamos 0, el objetivo siempre es aumentar el valor de la compañía, sin embargo, según la

información presentada la compañía se ha mostrado (junto con todas las demás) “Excesivamente
tranquilas, no se tiene estrategias que guíen el curso para el alcance de la meta.

15. La gestión del circulante está optimizada. (Activo corriente).

Estamos de acuerdo, calificación 4; puesto que el aumento del activo corriente es mayor al aumento
del pasivo corriente; de 52.25% a 4.27% (Respectivamente).

Gestión activo circulante

2018 2017 %
Total activo corriente 12.869.868 6.723.988 52,25%
Total pasivo corriente 9.767.088 9.350.280 4,27%

16. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los

productos de la empresa.

No estamos completamente de acuerdo, se debe establecer un plan de acción para aprovechar más la
producción de domótica para el hogar, ya que se evidencia que es el que mayores ingresos nos
genera con menor número de unidades vendidas.

Posicionamiento estratégico de los productos

  PeqElect Altatecn Domohogar
Aumento de las unidades
vendidas 5,9 8,6 9,5
Ingresos por productos $ 14.981.740 $ 12.069.739 $ 20.481.682
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17. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que la empresa

genera, en la gestión de relación con el cliente y en el posicionamiento
estratégico previamente definido.

La empresa no tiene una política de marca que cuide la reputación de la empresa ya que se puede
evidenciar el poco esfuerzo que se está haciendo en cuanto a marketing al disminuir su inversión
trayendo como resultado la pérdida de valor de marca, es decir su posicionamiento bajo.
Pero la relación con el cliente y el posicionamiento se trata de mantener por los precios, ya que
están por debajo del promedio.

Nivel de precios por compañía Nivel de precios de referencia

América Central y Sur América Central y Sur
TecnoPerso 203 220
PeqElectro 52 55
DomoHogar 67 700

Nivel de precios por compañía Nivel de precios de referencia

USA y Canadá USA y Canadá
TecnoPerso 190 200
PeqElectro 58 60
DomoHogar 600 650

18. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que

tenemos como principal propósito el deleitarlos día a día.

Unidades vendidas
2018 2017
TecnoPerso   63.379 57.888
PeqElectro   261.676 246.162
DomoHogar    33.863 30.637
Total compañía            358.918 334.687

Aunque vemos un aumento en el número de unidades vendidas existe pérdida del valor de la marca
en USA Y CANADA, a pesar de que somos los únicos en el mercado. Lo que significaría que no se
está satisfaciendo plenamente sus necesidades y deseos.

19. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una importante ventaja

competitiva de nuestra empresa respecto al sector.

La política y equipo de ventas y marketing no se considera una ventaja competitiva, al evidenciarse

poca coordinación entre sus decisiones, ya que las ventas aumentaron en el último año, pero se
descuidó el marketing disminuyendo la inversión y por consiguiente se perdieron 1.8 puntos en el
valor de marca.
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En América Central y del Sur el valor de marca aumento porque la competencia tuvo precios más
altos en 2 de los tres productos que ofrecemos, favoreciendo al aumento de nuestras ventas, por
consiguiente, subió el valor de marca. Pero en USA y Canadá que somos los únicos en el mercado
disminuyo como resultado de la poca inversión en marketing.

Resultado del análisis de la cadena de valor.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Buena gestión en bajos niveles de Poca inversión en promoción, marketing
inventarios. causante de disminución de la marca.

Buen Manejo de costos con alto margen de Nivel de innovación de producto poco
beneficios. diferenciado

ANÁLISIS PEST
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Político/legal
No hay información.

Económico
 Globalización: la creciente integración de las distintas economías a nivel nacional en una única
economía de mercado mundial.
 Hay 9 áreas geográficas con la evolución del PIB per cápita.
 El precio del petróleo.

Social
 Innovación: El consumidor quiere ver y disfrutar de diferencias sustanciales con respecto a
versiones anteriores del producto.
 Precio: la gran mayoría de los consumidores tienen un poder adquisitivo bajo o medio bajo por
lo que su compra se ve condicionada por el precio.
 Prestaciones: es de gran importancia para las personas la cantidad de prestaciones que un
producto puede ofrecerle. La marca tiene un peso más relevante para ellos.

Tecnológico
El sector de la Tecnología del Hogar ha sufrido una transformación debido a tendencias como: la
innovación tecnológica constante tanto en el hardware como en el software. El desarrollo del
entorno tecnológico, Internet con los cambios que ha generado, las tecnologías de computación, las
tecnologías inalámbricas, la integración de los componentes del hogar en la domótica, etc.
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A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las
oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su
Plan Estratégico

OPORTUNIDADES
 Crecimiento de la demanda potencial debido al auge del uso de la tecnología por parte del gran
público en general potencialmente en países de América central y sur: al estar ya posicionados
alli es más factible cubrir la demanda abarcando más público.

 Constante cambio en la innovación tecnológica enfocada en productos para el hogar:

implementando estos cambios en estos producto se puede satisfacer la demanda de una manera
adecuada dandole a los consumidores lo que desean ganando asi paricipacion en el mercado.

AMENAZAS
 Bajos ingresos per cápita en el mercado de américa central y del sur, a pesar de su gran cantidad
de habitantes: puede afectar las ventas por lo que tenemos que establecer estrategias para evitar
tener perdidas significativas.

 Competidor fuerte como OMEGA, con mayores niveles de innovación, tecnología y

capacidades de organización: este es un punto importante ya que pueden quitarnos mercado.

ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER

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ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (MATRIZ DOFA)

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Empresa con mejor manejo de costos. 1. Valor de la marca relativamente bajo
Permite tener mayor margen de beneficio 2. Reducción de la inversión en promoción,
bruto. marketing y disminución del valor de la
2. Posición única en mercado de USA Y marca.
CANADA. 3. Reducción del nivel de innovación del
3. Fábricas especializadas y con niveles producto.
aceptables de tecnología. 4. Reducción significativa de la gestión del
4. Liderato en precios bajos en América talento.
Central y del sur.

OPORTUNIDADES
1. Mercados inexplorados, UE oriental,
India, Resto de Asia.
2. Capacidad de producción de las
fábricas existentes no llenas en su
totalidad.
3. Crecimiento de la demanda
POTENCIAL debido al auge del uso
de la tecnología por parte del gran
público en general.
4. Constante cambio en la innovación
tecnológica enfocada en productos
para el hogar.
AMENAZAS
1. Las tarifas están diferenciadas por
producto y pueden variar periodo a periodo
en gran medida condicionado por el precio
del petróleo.
2. Bajos ingresos per cápita en el mercado de
américa central y del sur, a pesar de su
gran cantidad de habitantes.
3. Competidor fuerte como OMEGA, con
mayores niveles de innovación, tecnología
y capacidades de organización.
4. Aparición de la competencia en Mercado
propio (USA Y CANADA).

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS (CRUZADA)

Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En
total acuerdo

OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
 
F1 2 2  3   3

FORTALEZA F2 2  2  4  4
S F3 4   3 4   4

F4 2  3   4 2 

Total 48 10 10 15 13
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Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En
total acuerdo

    AMENAZAS

    A1 A2 A3 A4

F1 2  3 0  2

FORTALEZA F2  2 4   0 0 
S F3  3 2   1  2
F4  2  4  2  2

Total 31 9 13 3 6

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En
total acuerdo

  OPORTUNIDADES
  O1 O2 O3 O4
D1  0  1 3  3 

DEBILIDADE D2 3  2   1 1 
S D3  1 1  1 0 
D4  2 3  3  2 
Total 17 6 7 8 6

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En
total acuerdo

    AMENAZAS
    A1 A2 A3 A4
D1  2 1  2  3 

DEBILIDADE D2  1  1  1  0
S D3  4  1  0  1
D4 3   2  3  1
Total 26 10 5 6 5

Resultado:
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ADOPTAR ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Debemos aplicar estrategias de crecimiento, puesto que estamos al mismo nivel de nuestra
competencia, entonces es oportuno diferenciarnos de alguna manera y crecer mejor que las otras
compañías.

En éste sentido, utilizaremos las siguientes estrategias reflejadas en la matriz Came.

MATRIZ CAME

Acciones Corregir las debilidades

Aumentar la inversión en marketing, comercialización y promoción
de la empresa, para así ganar posicionamiento y aumentar el valor
1 de marca.
C 2 Invertir en innovación para generar mayor atractivo de producto.
Aumentar la tasa de ocupación de las fábricas para suplir nuevos
3 mercados.
4 Invertir en capacitación del personal.
Afrontar las amenazas
Obtener el mayor beneficio propio y del cliente para no vernos tan
5 condicionados por factores externos que afecten las tarifas.
Controlar los precios para seguir siendo asequibles en mercados con
6 menores ingresos como américa central, sur e India.
A Destacarnos por nuestra relación entre el precio, calidad e
7 innovación de los productos que ofrecemos.
Aumentar el valor de marca para ganar preferencia en los diferentes
8 mercados.

Mantener las fortalezas

Controlar los costos de la compañía, para seguir teniendo buen

9 beneficio bruto.
Aumentar la participación en el mercado de USA y Canadá
aumentando el valor de marca para así tener una buena posición y
M 10 poder defendernos de nuevos competidores.
Aumentar los niveles de tecnología industrial de las fábricas,
11 aumentando la fiabilidad y eficiencia de la producción.
Mantener el liderato en precios que tiene en América Central y del
12 Sur aprovechando la ubicación de nuestras fábricas.
Explotar las oportunidades

E Ingresar a nuevos mercados sin explorar. (india, ue oriental y resto

13 de asia).
Aumentar la tasa de ocupación de las fábricas para incursionar
14 nuevos mercados sin necesidad de abrir muchas nuevas fábricas.
Vender a segmentos dispuestos a pagar precios más altos.
15 (Diferenciación).
16 Invertir en I + D y mantenernos como una de las empresas más
innovadoras para así estar a la
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vanguardia y los cambios no afecten el valor de marca ni las ventas.