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4. TRABAJO EN EQUIPO1

El trabajo en equipo es ampliamente estudiado por las organizaciones o empresas, ya

que muchas han obtenido que a partir de este se consiguen mejorar los tiempos y

procesos de producción.

4.1 EQUIPO

Un equipo es aquel conjunto de 2 o más personas, las cuales se apoyan de forma

mutua buscando lograr un fin común.

4.1.1 TIPOS DE EQUIPOS

En las empresas existen diversos tipos de equipos, los más encontrados son los

siguientes:

4.1.1.1 EQUIPOS FORMALES

Son aquellos que son designados por el gerente y que definen la estructura

organizacional que una empresa u organización posee, estos son creados con el fin de

alcanzar metas generales planteadas por los directivos, los equipos formales se

subdividen de la siguiente forma:

4.1.1.1.1 EQUIPO DE MANDO

Los equipos de mando son aquellos que aparecen en el organigrama de la empresa y

que cuentan con un jefe directo. Un ejemplo claro puede ser el decano de una facultad y

los maestros de los que él se esté encargando.

STONER, James A; FREEMAN, R. Edward y GILBERT, Daniel R; Administración 6ta edición

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4.1.1.1.2 COMITÉ

Un comité es un grupo de personas que se juntan y en el que cada uno de sus

integrantes es delegado por un tipo de trabajador, este comité se junta con el fin de

resolver conflictos y tareas que suscitan dentro de la empresa.

4.1.1.1.3 CIRCULO DE CALIDAD

Es un grupo pequeño de trabajadores de una misma área que se reúnen de manera

voluntaria con el fin de identificar problemas y posibilidades de mejora, buscando

establecer soluciones correctivas e implementarlas.

4.1.1.1.4 GRUPOS DE TAREAS

Equipos creados para atacar un problema en concreto y generalmente se disuelven en

el momento en el que se cumple el propósito con el que fueron creados.

4.1.1.2 EQUIPOS INFORMALES

Surgen siempre que se reúnen integrantes de una empresa con regularidad, estos

equipos son desarrollados dentro de la estructura de la organización. Los integrantes de

los equipos informales suelen subordinar sus necesidades personales a las del equipo

4.1.1.2.1 FUNCIONES DE EQUIPOS INFORMALES

Los equipos informales mantienen 4 funciones básicas, las cuales son las siguientes:

 Mantener y reforzar las normas y los valores de sus miembros.

 Ofrecen la sensación de satisfacción, posición y seguridad social.

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 Permiten la transmisión de información extraoficial de buena forma, así como

permiten que los empleados se relacionen entre sí con aquellos que normalmente

no tienen contacto.

 Permiten solucionar cierto tipo de problemas personales en la vida de los

trabajadores.

4.1.1.3 SUPEREQUIPOS O EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Cuentan con características tanto de los equipos formales, como de los informales,

estos equipos han tenido auge sobre todo en los últimos tiempos, estos grupos cuentan

con entre 3 y 30 empleados que vienen de distintas áreas de la empresa u organización.

Los superequipos ignoran la estructura jerárquica piramidal convencional ya que, para los

defensores de los superequipos, esta estructura no permite resolver los problemas reales

con los que cuentan los obreros día a día y que entorpecen el desarrollo y mejoramiento

de la producción. La idea de un equipo de alto desempeño es que estos se deben manejar

de forma autónoma, revisando sus programas de trabajos, fijando sus cuotas de

productividad, pidiendo sus materiales y equipos, mejorando la calidad al tener contacto

con los clientes e interactuando con los demás superequipos.

Organizar una empresa con superequipos es un proceso muy complejo que puede

tomar mucho tiempo, se recomienda que los superequipos sean usados especialmente

para combatir problemas que sean de alta complejidad, ya que cuando estos son usados

para encarar problemas relativamente sencillos, el establecimiento de superequipos sería

algo excesivo que puede generar pérdidas de tiempo y de trabajo por parte de las
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personas encargadas de formar el equipo. Existe un nivel más a los superequipos, estos

son los equipos autoadministrados.

4.1.1.3.1 EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS

Son aquellos superequipos que no requieren de una supervisión formal para realizar su

administración, estos equipos cuentan con las siguientes características:

 El equipo tiene la responsabilidad de una tarea completa y compleja.

 Cada integrante del equipo tiene alguna habilidad que está relacionada con la

tarea a resolver.

 El equipo cuenta con la capacidad suficiente para poder determinar los métodos

de trabajo, los programas y la asignación de las diferentes tareas a los miembros.

A continuación, en la Ilustración X se expone un ejemplo de una organización

autoadministrada, mediante un organigrama.

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Ilustración X. organigrama de organización autoadministrada.

STONER, James A (1996) Administración Sexta Edición [Libro]. (pag 550). Recuperado de:

https://alvarezrubenantonio.milaulas.com/pluginfile.php/76/mod_resource/content/1/LIBRO%20DE

%20ADMINISTRACION.pdf

4.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

Sí se desea establecer un equipo eficiente para una empresa, primero se requiere

conocer de buena manera las características que estos tienen, las cuales están expuestas a

continuación.
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4.2.1 ROLES DE LIDERAZGO

En los equipos formales los líderes son designados o elegidos normalmente, mientras

que en los grupos informales los lideres salen gradualmente con el tiempo entre más se

conozcan e interactúen los integrantes del grupo, aquellas personas que hablen más o

tengan mayor participación que los demás suelen convertirse en los lideres informales, de

manera similar en los grupos formales sí hay una persona que participe de muy buena

manera puede llegar a competir con el líder designado o elegido, haciendo que el líder

designado pierda un poco de importancia a los ojos de los demás integrantes.

Hay empresas que emplean un modelo distinto en cuanto a la aproximación al

liderazgo, dichas organizaciones promueven el hecho de que un líder debe surgir de

forma natural, no que haya sido designada, en estas empresas todos los empleados sin

importar su cargo son llamados asociados, esto permite mucha flexibilidad en los

empleados, generando capacidades de muchas áreas en sus empleados.

4.1.2.2 ETAPAS DE DESARROLLO DEL EQUIPO

Según el investigador psicológico Bruce Tuckman los grupos pequeños pasan por 5

etapas a lo largo de su desarrollo: la formativa, la tormentosa, la normativa, la activa y la

disolutiva.

4.2.2.1 ETAPA FORMATIVA

En esta etapa el grupo se conforma y se aprende el tipo de conducta aceptable dentro

del equipo, así mismo el grupo explora las cosas que funcionan y las que no, con el fin de
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establecer unas normas básicas implícitas y/o explicitas, que abarcan la ejecución de

tareas específicas.

4.2.2.2 ESTAPA TORMENTOSA

Entre más se conozcan los integrantes del grupo, estos se pueden oponer a que se

forme una estructura del grupo especifica o a alguna norma establecida en la etapa

anterior, esto puede llegar a provocar hostilidad por parte de unos miembros.

4.2.2.3 ETAPA NORMATIVA

Etapa que se encarga de los conflictos o problemas surgidos en la etapa anterior con el

fin de resolverlos. Hay unidad de grupo en la medida en la que los integrantes van

estableciendo metas, normas y reglas en común. El grupo en general participa, sin que

hablen solo unos pocos. Miembros expresan sus problemas personales y establecen

relaciones estrechas.

4.1.2.2.4 ETAPA ACTIVA

Como se han solucionado los problemas estructurales presentados anteriormente, el

grupo empieza a funcionar como una unidad, lo que hace que actué de una forma más

sencilla y productiva. En esta época el grupo se centra realmente en lograr llevar a cabo

las tareas pendientes, en vez de combatir los problemas con las reglas y la estructura

organizacional.

4.2.3 NORMAS DEL EQUIPO

Los miembros establecen normas dentro del grupo, estas pueden ser generales de la

sociedad, como por ejemplo usar la vestimenta adecuada y llegar con puntualidad; otras
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son particulares del grupo. Cuando un miembro incumple alguna norma, normalmente los

demás integrantes se encargan de hacer que este entienda su error mediante una pequeña

ridiculización. Las normas son beneficiosas, ya que permiten que las personas se

concentren completamente en las tareas que deben realizar, aunque si son muy estrictas

pueden acabar la creatividad, iniciativa y la innovación.

4.2.4 COHESIÓN DEL EQUIPO

La cohesión de un equipo indica claramente la influencia que el grupo tiene sobre los

individuos que hacen parte de este, haciendo que las personas sientan alta pertenencia por

hacer parte del grupo. Sí las personas tienen sentimientos fuertes hacia el equipo, se

reducirán las probabilidades de que estos violen las normas, o que no se esfuercen por

cumplir las metas; muchas veces los gerentes se ven en la necesidad de aplicar estrategias

para mejorar la cohesión, las cuales son las siguientes:

4.2.4.1 INTRODUCIR COMPETENCIA

Al introducir la competencia con otros equipos, motivándolos a que sean más

competitivos y que cada vez puedan aumentar su cohesión.

4.2.4.2 AUMENTAR LA ATRACCIÓN INTERPERSONAL

Las personas se enfocan más a unirse y se sienten más cómodos al unirse con grupos

en los cuales sienten admiración por los demás integrantes o que sientan admiración por

alguno de ellos. Las empresas deben buscar atraer a empleados que compartan ciertos

valores claves en común, esto mediante un proceso de selección adecuado, seguido de

una buena capacitación y políticas adecuadas.

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4.2.4.3 AUMENTAR LA INTERACCIÓN

El objetivo de aumentar la interacción de los integrantes de un equipo es mejorar las

relaciones entre ellos, generando mejores canales de comunicación generando un

ambiente de trabajo que sea más sano y productivo.

4.2.4.4 CREAR METAS Y DESTINOS EN COMÚN

La eficiencia de un equipo se encuentra en 3 factores de acuerdo a los investigadores

Gregory Shea y Richard Guzzo, estos factores son:

 Interdepencia para la tarea: hace referencia a la medida en la que un grupo

requiera la interacción entre sus miembros.

 Sentimiento de potencia: es la creencia propia del grupo de que pueden ser

efectivos.

 Interdependencia de resultados: grado en el que los miembros del equipo

sienten las consecuencias del trabajo en grupo.

A continuación, en la Ilustración X1 se muestra un diagrama que explica claramente

lo planteado por Shea y Guzzo.

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Ilustración X1. Determinantes de efectividad del grupo de trabajo según Shea y Guzzo.

STONER, James A (1996) Administración Sexta Edición [Libro]. (pag 557). Recuperado de:

https://alvarezrubenantonio.milaulas.com/pluginfile.php/76/mod_resource/content/1/LIBRO%20DE

%20ADMINISTRACION.pdf

Shea y Guzzo plantearon estrategias que los gerentes deben plantear para lograr que

los grupos sean exitosos, uno de ellos es una carta constitutiva que contenga objetivos

claros y alcanzables, los integrantes deben decidir cuanta interdependencia tendrá su

trabajo, para esto ellos deben sentir que la empresa les ha suministrado los recuros

suficientes para realizar los objetivos propuestos.

4.3 LOGRAR EFECTIVIDAD EN LOS EQUIPOS

Aunque existen casos de gerentes que desestimen el potencial de los comités en las

empresas, realmente estos equipos suelen ser la mejor vía para obtener diversos puntos de
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vista de integrantes de una empresa, y usar estos puntos de vista para buscar la solución

de alguna problemática que suscite en la empresa. Los comités además pueden servir para

expandir el punto de vista de algunos trabajadores o directivos de la empresa, ya que les

enseña como existen muchas más tareas y problemas al interior de una empresa que los

que se presentan en su unidad de trabajo.

4.3.1 LINEAMIENTOS DE COMITÉS

Las funciones y actividades de los comités presentan alta variación según, no se ha

encontrado un conjunto de lineamientos que se puedan aplicar de forma igual siempre. A

continuación, se muestran sugerencias que pueden ayudar a resolver problemas, aunque

deben ser manejados de una forma que no sea estricta para aprovecharlos aún más.

4.3.1.1 PROCEDIMIENTOS FORMALES

 Se deben definir las metas del comité de forma clara, enfocando las actividades

del comité hacia el destino que se desea llevar estos.

 Hay que especificar la autoridad del comité.

 Definir el número adecuado de personas para el comité, normalmente el

número adecuado de integrantes esta entre 5 y 10.

 Se debe elegir un presidente del consejo, con base en la capacidad que esta

persona tenga para dirigir la junta, generando espacios para la participación de

sus miembros, para dirigir a los integrantes hacia el objetivo adecuado y para

realizar el papeleo.
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 Los días que haya reunión se debe distribuir el orden del día, así como la lista

de los recursos necesarios para que esta se lleve a cabo de la manera adecuada,

esta información debe ser distribuida con anterioridad para preparar a los

participantes de este acto.

 Juntas no se pueden extender, deben comenzar a la hora señalada y acabarse a

la hora que es necesaria.

4.3.2 ENFOCAR LOS EQUIPOS HACIA LOS RESULTADOS

En un estudio realizado por Jon Katzenbach y Douglas Smith se sugiere que los retos

del desempeño son el mejor camino para formar equipos y que los elementos básicos para

crear equipos son pasados por alto por muchos gerentes, estos elementos se pueden ver

expuestos adecuadamente en la Ilustración X2. Karzenbach y Smith también plantearon

una serie de normas que, si se aplican a los equipos, especialmente a aquellos equipos de

mayor importancia en la empresa pueden tener grandes efectos positivos en las

organizaciones, dichas normas son las siguientes:

 Las asignaciones de los trabajos deben referirse a temas concretos y específicos.

 El trabajo se debe descomponer y ser asignado a subgrupos o individuos.

 La pertenencia de un miembro al equipo debe ser vista desde el punto de vista de

sus capacidades y habilidades, no de su cargo en la empresa.

 La cantidad de trabajo debe ser distribuida de la forma más equitativa posible, con

el fin de generar el mismo compromiso en todas las personas.

 Se debe eliminar el patrón de jerarquía piramidal tradicional en el equipo.

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Ilustración X2. Elementos básicos para crear un equipo enfocado en resultados según Katzenbach y Smith.

STONER, James A (1996) Administración Sexta Edición [Libro]. (pag 563). Recuperado de:

https://alvarezrubenantonio.milaulas.com/pluginfile.php/76/mod_resource/content/1/LIBRO%20DE

%20ADMINISTRACION.pdf

4.3.3 CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS

Los conflictos no solo suceden entre equipos, sino que muchas veces estos ocurren

dentro del equipo propiamente. En el libro Paradoxes of Group Life, Kenwyn Smith y

David Berg plantearon que los conflictos que ocurren en los equipos son esenciales para

el desarrollo de estos grupos, según ellos esto hace parecer una paradoja el estudio de los
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conflictos de equipo, además exponen 7 aspectos paradójicos de los grupos, los cuales

son los siguientes:

 Paradoja de la identidad: Los grupos deben reunir personas con diferentes

habilidades y perspectivas, aunque esto puede provocar que las personas sientan

que el grupo les está restando su individualidad.

 Paradoja de la revelación: Aunque los miembros de un equipo deben revelar lo

que piensan para buscar el éxito, estos no lo hacen debido a que solo revelan lo

que creen que será aprobado por los demás, ya que estos le tienen miedo al

rechazo.

 Paradoja de la confianza: Para que haya confianza en un grupo los miembros

deben tener confianza en el equipo, así como este grupo debe tener confianza en

sus integrantes.

 Paradoja de la individualidad: Un grupo solo podrá ser fuerte en la medida en

que sean fuertes sus individualidades, sin embargo, cuando estos estén trabajando

de muy buena forma sentirán que su individualidad esta amenazada.

 Paradoja de la autoridad: Grupo tendrá poder en la medida en la que sus

miembros individuales tengan poder, pero en el momento en el que estos se unen

al grupo deben soltar su autoridad para ponerla a disposición del equipo.

 Paradoja de la regresión: Aunque las personas se unen a un grupo con el fin de

“ser más”, al unirse el equipo les pide que “sean menos”.

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 Paradoja de la creatividad: Tiene en cuenta que a veces los grupos deben

cambiar para sobrevivir, también dice que este cambio genera limitaciones en el

potencial del equipo.

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BIBLIOGRAFÍA

STONER, James A; FREEMAN, R. Edward y GILBERT, Daniel R; Administración 6ta

edición; Pearson; Naucalpan de Juarez, 1996, ISBN 968-880-685-4, p. 546-565.