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Organizativo

Ambidestreza en acción:
H AY METRO ANAGERS mi Y XPLORE mi Xploit

Charles A. O'Reilly III


Michael L. Tushman

T
a vivir a la edad de 83, los liberianos sólo a 46. La edad promedio de una gran empresa es mucho menor

que cualquiera de estos. La investigación ha demostrado que sólo una pequeña fracción de firmas

fundadas
que tiempo en los
de vida EE.UU. es probable
del estadounidense que hagan
promedio es 79. Los japoneses pueden esperar

a la edad de 40, probablemente menos del 0,1 por ciento. 1 En este estudio, por firmas fundada en

1976, sólo el 10% sobrevivió 10 años más tarde, lo que lleva a los autores a la conclusión de que “A pesar de su
tamaño, su vasta financieros y recursos humanos, las grandes empresas medias fi No 'en vivo', siempre y cuando
los estadounidenses comunes”. 2 Si bien esto es en parte comprensible debido a las altas tasas de mortalidad entre
las empresas de nueva creación, otras investigaciones han estimado que incluso las empresas grandes y bien
establecidas sólo pueden esperar vivir, en promedio, entre otros 6 a 15 años. 3 Ormerod, en un estudio de fallo firme,
señaló que “Más del 10 por ciento de todas las empresas en los EE.UU., la economía más grande y más exitoso en
la historia del mundo, fallan todos los años.” 4 En un estudio de las empresas más grandes del mundo entre 1912 y
1995, Hannah informó que sólo el 20 firmas se mantuvieron en su lista para todo el período y muchos de los que
estaban en industrias como los recursos naturales sin cambio disruptivo. En su estudio, el modal rm gran fi falló. 5 ¿Por
qué esto debería ser un enigma, ya que cuando firmas están haciendo bien tienen todos los recursos (financiero,
físicas e intelectuales) para seguir teniendo éxito. Sin embargo, la evidencia es que la mayoría de las
organizaciones no sobreviven durante largos períodos de tiempo.

Al abordar este dilema, notas James marzo que el centro a la capacidad de una fi rma de sobrevivir a lo
largo del tiempo es su capacidad para explotar los activos y posiciones existentes en una fi manera pro
t-producción y al mismo tiempo para explorar nuevas tecnologías y mercados-a con fi gurar y recon fi gurar
recursos organizacionales a la captura existentes, así como nuevas oportunidades. En términos de Marzo, esta es
la tensión fundamental en el seno de una empresa de la supervivencia de largo plazo. “El problema básico
enfrentar una organización es participar en la explotación suf fi ciente para asegurar su

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viabilidad actual y, al mismo tiempo, dedicar suficiente energía para la exploración para asegurar su
viabilidad futura “. 6 Marchar también señala que esto no requiere el proceso de selección de la variación de
retención ciego de la evolución biológica, sino lo que se refiere como “ingeniería evolutiva” en la que se
utilizan experiencia organizativa y la memoria para fortalecer los procesos de explotación y exploración y
adaptarse a las condiciones ambientales cambiantes. 7 Hannah, luchando para explicar la supervivencia de
un número relativamente pequeño de empresas más grandes del mundo, sugiere que una explicación
plausible para los sobrevivientes es que “tenían una arquitectura distintiva que permitió a ellos, pero no a
otros a replicar constantemente su éxito temprano [y que] este tipo de arquitecturas corporativas deben
ser complejas y difíciles de identificar, describir y copia, para, si fuera el caso, su valor se compitió por
emuladores “. 8

En la última década, un creciente cuerpo de investigación ha examinado cómo las organizaciones pueden
explorar y explotar tanto. 9 Una corriente de investigación prometedora ha centrado en cómo capacidades dinámicas puede
sustentar la capacidad de firmas para el sentido, aprovechar, y Recon fi gurar activos de la organización para adaptarse a
las condiciones ambientales cambiantes. 10 Con capacidades dinámicas, sostenida ventaja competitiva proviene de la
capacidad de la fi rma de apalancamiento y recon fi gura sus competencias y activos existentes en formas que son valiosos
para el cliente, pero difícil imitar por los competidores. En este punto de vista, las capacidades dinámicas están incrustadas
en los procesos de organización o rutinas alrededor de la coordinación, el aprendizaje y la transformación y permiten una fi
rme a las oportunidades de sentido y luego apoderarse de ellas con éxito mediante la asignación de recursos, a menudo
mediante el ajuste de las competencias existentes o desarrollar otros nuevos. Estas capacidades sustentan la capacidad de
la organización para mantener la idoneidad ecológica y, cuando sea necesario, a los activos existentes de reconocimiento
cifra y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para hacer frente a las amenazas y oportunidades emergentes

Las raíces de la Organización Ambidextrismo

O'Reilly y Tushman argumentan que la capacidad de un rm fi a ser ambidiestro está en el núcleo de las
capacidades dinámicas. Ambidestreza requiere altos directivos para llevar a cabo dos tareas críticas. 11 En primer
lugar, deben ser capaces de precisión sentido
Los cambios en su entorno competitivo, incluidos los posibles cambios

Charles A. O'Reilly III es el profesor Frank Buck de en la tecnología, la competencia, los clientes y la regulación. En
Gestión de la Graduate School of Business de la segundo lugar, deben ser capaces de actuar sobre estas oportunidades
Universidad de Stanford. < y amenazas; ser capaz de aprovechar ellos por fi gurar reconocimiento
Oreilly_charles@gsb.stanford.edu > Michael L. Tushman
tanto de los activos tangibles e intangibles para satisfacer nuevos
es el Paul Lawrence MBA Clase de 1942 Profesor de
desafíos. 12 Como capacidad dinámica, ambidestreza encarna un
Administración de Empresas en la Escuela de Negocios
de Harvard. < Mtushman@hbs.edu > complejo conjunto de rutinas incluyendo la descentralización,
diferenciación, Tar

geted la integración, y la capacidad de liderazgo de alto nivel para orquestar las complejas compensaciones que
la búsqueda simultánea de exploración y explotación requiere. El desarrollo de estas capacidades dinámicas es
una tarea central de la dirección ejecutiva.

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Aunque teóricamente convincente, la investigación sobre las capacidades dinámicas y ambidiestro se


encuentra todavía en una etapa temprana. Conceptualmente, la necesidad de las organizaciones para explorar
y explotar tanto es convincente, pero ¿cómo los gerentes y firmas realmente hacer esto? A nivel operativo,
¿cómo los retos de ser ambidiestro presente a sí mismos, y lo que diferencia a los intentos más exitosos en
ambidestreza desde el menos exitoso? Para desarrollar un sentido más granular para los desafíos de gestión
presentados por ser ambidiestro, considere los siguientes tres ejemplos.

Mike Lawrie en Misys


En 2007, Mike Lawrie fue nombrado director general de Misys, un $ 1B FTSE 100 proveedor global de software y
servicios para los clientes de banca y de cuidado de la salud. Aunque Misys había sido un ejecutante de la estrella anterior
en su historia, para el año 2006 la fi rma estaba en problemas con los márgenes y las tasas de crecimiento muy por debajo
de sus competidores. Se había crecido a través de adquisiciones y era una federación de 34 unidades de negocio
independientes con 6.000 empleados repartidos en 79 países.

Parte de la estrategia de respuesta de Lawrie fue sencilla: instalar las prácticas comunes a través de las
unidades de negocio para reducir los costos y la productividad unidad. Como un veterano de 27 años de IBM y
ex CEO de Siebel Systems, Lawrie sabía cómo hacer esto. Más problemática fue el desafío potencial
perturbador que plantea el software de código abierto, que amenazaba los productos patentados de la que deriva
Misys mayor parte de su ingreso corriente. Sin embargo, dada la situación financiera pobre de la empresa, el
equipo senior de Lawrie se centró en la reducción de costes y de cómo superar la crisis inmediata. Con su
negocio de legado y sus poderosos directores de unidades de negocio de bajo costo, la calidad y las presiones
del crecimiento, los experimentos de código abierto fueron vistos como una distracción innecesaria y un costo de
$ 300 millones. Se preguntaban si la empresa debe desviar los escasos recursos para financiar una nueva
iniciativa incierto que, si tiene éxito, podría debilitar su modelo de negocio actual? Además, si fueran a hacer
esto, ¿cómo debería ser la nueva empresa organizada y dirigida?

Ganesh Natarajan en Zensar Tecnologías


Zensar Technologies es una de las principales compañías de 25 externalización de procesos
empresariales de la India prueban servicios a 300 de la Fortuna 500 firmas. En 2005, su negocio fue creciendo, pero
Ganesh Natarajan, el director general, vio la oportunidad de poner en práctica una innovación de procesos software
potencialmente radical (solución planos o PAS). PAS fue una revolucionaria forma de hacer el desarrollo de software
que, de aplicarse, requeriría una relación de mayor colaboración con los clientes, un marco de desarrollo de
productos diferentes, y un proceso de ventas diferente.

Los clientes de Zensar existentes, su mejor equipo, su fuerza de ventas y su personal de desarrollo de
productos no estaban entusiasmados con la PAS. Al igual que el equipo de Mike Lawrie en Misys, jefes de equipo y la
unidad de negocios de alto nivel de Natarajan estaban preocupados por su poca corriente necesidad de negocio y una
sierra para explorar un enfoque que les obligaría a modificar su modelo de negocio actual. Cuando es presionado por
Natarajan para explorar el nuevo enfoque de desarrollo de software, varios altos directivos

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sugirió que la PAS simplemente ser integrado en sus unidades existentes. Otros querían PAS que se salió como
una nueva empresa. Por el contrario, el líder del proyecto PAS quería tener su propia unidad de negocio que
depende directamente del director general. Como Natarajan refleja el reto, estaba seguro de que la empresa debe
perseguir la PAS, pero no estaba segura de cómo estructurar la nueva iniciativa para mejor asegurar su éxito.

Caroline White en Defensa Corp


Defensa Corp (seudónimo) es un importante contratista de defensa de Estados Unidos con relaciones a
largo plazo con los clientes en el ejército. Caroline White, vicepresidente y gerente general de una división, vio una
oportunidad atractiva para el crecimiento en el nuevo mercado de seguridad nacional, pero se vio frustrado en sus
esfuerzos para desarrollar esta área. Su misión, aprobada por el Presidente, era crear una franquicia en este
negocio equivalentes a las que tenía en otros mercados de defensa. A pesar de este alto nivel de aprobación,
Caroline encontró financiación difícil, con los fondos de desarrollo de negocios presupuestados por las unidades
no disponibles en las cantidades prometidas apoyo. En su lugar, estos parecen ser desviados para apoyar las
oportunidades más a corto plazo con los clientes existentes.

Cuando Caroline presionó sus colegas en otras unidades de negocio de esto, ella escuchó quejas
sobre su nueva iniciativa. La vieron misión como menos tangible e inmediato que el de ellos, con un pago menor
a la inversión, y se marcaron su esfuerzo como un “grupo de reflexión”, en contraposición a un negocio real.
También se quejaron de que su proyecto carecía de claridad en torno a las prestaciones y métricas. Haciendo
asuntos más di fi culto, la línea de líderes empresariales estaban bajo presión significativa para entregar los
ingresos y puso en duda la viabilidad de los esfuerzos de Caroline. A la vista de estos obstáculos, Caroline se
resolvió pedir al director general para interceder. La pregunta, sin embargo, era lo que quería que hiciera para
asegurar la viabilidad de su esfuerzo exploratorio? Teniendo en cuenta la resistencia, sabía que requeriría no
sólo fondos para asegurar el éxito de la nueva iniciativa.

Mike Lawrie, Ganesh Natarajan y Caroline blanca cada cara del clásico explorar-explotar dilema. Lo
que específicamente pueden hacer? A un alto nivel de abstracción, ambidestreza requiere la voluntad de los
altos directivos a comprometer recursos para proyectos de exploración y el establecimiento de unidades
estructurales separadas para la explotación y exploración. La mayoría de las investigaciones sobre
ambidestreza comienza con la aceptación de estas características generales. 13 Sin embargo, aunque existe un
acuerdo general sobre los elementos de ambidestreza, O'Reilly y Tushman han señalado que lo que falta es
una clara articulación de las acciones de gestión especí fi cas que facilitan la búsqueda simultánea de
explotación y exploración. Lo que ha faltado desde la investigación sobre ambidiestro es profundizar en los
mecanismos de liderazgo fundamentales que subyacen en cómo las capacidades dinámicas operan en la
práctica.

Así, mientras direccionalmente correcta, la investigación no es lo suficientemente granular a ser de mucha utilidad
a un gerente de operaciones frente a los problemas descritos anteriormente. Para ser útil en la práctica, lo que se necesita
es una mayor penetración en los fi cos micromecanismos específicas requeridas para un administrador para implementar y
operar una estrategia ambidiestro. Este artículo presenta los resultados de las entrevistas y estudios de casos cualitativos

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de líderes de 15 organizaciones que se enfrentan a la necesidad de explorar y explotar de forma simultánea.


Utilizamos estos datos para inducir cómo los administradores de hecho trataron los retos de ser ambidiestro. Al
hacer esto, también exploramos aquellas actividades que discriminaban entre esos más- frente a los intentos
menos exitosos en la implementación de diseños ambidextros.

Que lleva la Organización Ambidiestro

En un intento de caracterizar los elementos fi espec cas de ser ambidiestro, ofrecemos cinco
proposiciones que son necesarios para que los líderes tengan éxito en el manejo ambidiestro. 14 Estos son
mecanismos especí fi cos que permiten firmas para gestionar con éxito independiente “explorar y explotar-”
subunidades y para aprovechar los activos comunes de manera que permitan la fi rma de adaptarse a las nuevas
oportunidades y amenazas. Es la presencia de estas características que permite a los líderes de las competencias
existentes recon fi gurar y activos para explorar nuevas oportunidades aun cuando la organización sigue
compitiendo en los mercados maduros. En ausencia de estos elementos, fuerzas de inercia mantienen la fi rma se
centró en la parte de explotación de la empresa. 15 Por lo tanto, proponemos que ambidestreza es más probable que
tenga éxito en presencia de los siguientes cinco condiciones:

▪ Un intento estratégico convincente de que intelectualmente justifica ca la importancia tanto de la


exploración y explotación.

▪ Una articulación de una visión y valores que establecen una identidad común a través de las
unidades de explotación y exploración común.

▪ Un equipo de alto nivel que posee de forma explícita la estrategia de la unidad de exploración y
explotación; hay un sistema de recompensas común destino; y la estrategia se comunica sin descanso.

▪ arquitecturas separadas pero alineadas de organización (modelos de negocio, estructura, incentivos,


métricas y culturas) para las unidades de exploración y de explotación e integración, dirigidos tanto a los
niveles superiores y tácticas para aprovechar adecuadamente activos de la organización.

▪ La capacidad de los líderes principales de tolerar y resolver las tensiones derivadas de las
alineaciones separadas.

Para apreciar la lógica de éstos, tenga en cuenta los efectos sobre ambidestreza si estos elementos
fueron no presente. En primer lugar, sin un propósito estratégico intelectualmente convincente para justificar la forma
ambidiestra, no habrá ninguna razón de por qué tabla fi pro explotar unidades, especialmente aquellos bajo presión,
debe abandonar los recursos a fondo pequeño, sin saber explorar esfuerzos. A medida que la investigación anterior
ha demostrado, gerentes rutinariamente descuento amenazas futuras y se centran en las ganancias a corto plazo a
expensas de menos ciertos rendimientos a largo plazo. dieciséis En segundo lugar, en ausencia de una visión y valores
comunes, no habrá identidad común para promover la confianza, la cooperación y una perspectiva a largo plazo. 17 En
tercer lugar, si el equipo mayor carece de un consenso sobre la importancia de ser ambidiestro, los que están
comprometidos se animó a resistir el esfuerzo, la disminución de la cooperación, la creciente competencia por los
recursos, y ralentizar la ejecución. 18 La ausencia

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de un sistema de recompensas común destino y la falta de comunicación incesante de la estrategia ambidiestro


puede socavar aún más la cooperación y fomentar improductiva conflicto. 19 En cuarto lugar, sin alineaciones
diferentes para explorar y explotar las unidades y la integración dirigida a los bienes comunes de apalancamiento,
no será ine fi ciente utilización de los recursos y falta de coordinación a través de las unidades. 20 Por último, si la
dirección es incapaz de manejar las TIC con fl y compensaciones requeridas por ser ambidiestro, los procesos de
decisión necesarios se verá comprometida y terminan en confusión y conflicto. 21

Método y Resultados

Para evaluar si estos cinco proposiciones son descripciones verídicas de ser ambidiestro en la
práctica, se realizaron entrevistas semiestructuradas con los gerentes de alto nivel en quince firmas que
estaban tratando de gestionar tanto las unidades de exploración y de explotación. Ocho de los 15 casos eran
o bien los éxitos o cuali fi cada éxitos como refleja en el aumento del crecimiento o pro fi cios, tres eran claros
fracasos, y cuatro firmas fueron de bajo rendimiento antes de aprender cómo ser ambidiestro y considerada
exitosa después. La Tabla 1 enumera estas empresas y el desafío cada enfrentan.

Los altos directivos y los informantes clave en cada fi rma fueron entrevistados y se les pidió
describir en detalle la forma en que trataron de explorar y explotar de forma simultánea. 22 Ellos se probaron
sobre la naturaleza de sus retos de liderazgo, las acciones que habían tomado, una evaluación de su
progreso hasta la fecha, y para identificar aquellos elementos que creían que estaban ayudando o que les
impiden llevar a cabo su tarea de exploración y explotación. El enfoque en estas entrevistas fue en la
comprensión en detalle qué acciones se han tomado y cómo éstos se habían aplicado. El objetivo de estas
entrevistas era especificar de forma granular qué acciones de liderazgo se asociaron con la capacidad de la
organización para los activos existentes Recon fi gurar y desarrollar las nuevas capacidades necesarias para
la exploración. 23 La Tabla 2 proporciona un resumen de los resultados comparativos entre el quince
organizaciones estudiadas. Estos resultados sugieren que hay temas relacionados con el liderazgo de más-
en comparación con diseños ambidextros menos exitosas.

La proposición primero ofrecido por O'Reilly y Tushman sugiere que ambidestreza se facilita cuando hay
una intención estratégica convincente de que intelectualmente justifica ca la estrategia de exploración y explotación.
En cada uno de los 15 casos investigados aquí, hubo una clara intención estratégica por parte de la organización
llevar a cabo una empresa de exploración (esto obviamente refleja nuestra selección de la muestra, donde los
casos fueron seleccionados con base en su intento de ser ambidiestro). Si bien cada una de las 15 firmas articulado
una intención estratégica, sólo diez eran capaces de ejecutar realidad tal aspiración. La articulación de un propósito
estratégico claro claramente no lo hace discriminar entre más- frente a los intentos menos exitosos para
implementar diseños ambidextros. Otras investigaciones han documentado la transformación de las firmas que
ocurren sin una estrategia explícita de ser ambidiestro. 24 Estos resultados sugieren que mientras

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TABLA 1. Descripción de la muestra ( Continúa en la siguiente página)

IBM Life Sciences (Éxito) Middleware de IBM (Éxito)

En 2000, IBM comenzó un esfuerzo programático, (denominada la Organización En 1998, la división de software de IBM estaba en la agitación. Había
de Negocios Emergentes o EBO), para identificar y desarrollar negocios con IBM conflictivas presiones para continuar desarrollando el software y servicios para
cruz que podría proporcionar $ 1B en ingresos dentro de un plazo de 5 años. En su base instalada existente que se basó en gran medida en los ordenadores
abril de ese año, Carol Kovac, un IBM director de I + D, se le preguntó a centrales y desarrollar radicalmente nuevos productos basados ​en la
establecer un nuevo negocio Ciencias de la Vida que sacar provecho de la emergente World Wide Web. Resolver esta requiere que sus altos directivos
creciente demanda de la informática que se genera por la revolución genómica. explotan los lenguajes de programación y los clientes existentes y explorar
Entre su fundación y nuevos lenguajes y mercados. Esto se logró mediante el establecimiento de
manera sistemática diferentes unidades y con cuidado su integración en los
2006, Carol hizo crecer el negocio a $ 5B en ingresos. niveles superiores.

Cisco TelePresence (Éxito)

Cisco Systems es una empresa que vende $ 22B plomería para internet. Ha
Misys Corporation (Éxito)
crecido a 12-17% anual y actualmente cuenta con una cuota de mercado
dominante en sus principales negocios. Como parte de su esfuerzo por Misys es un servicio de venta de software firme $ 1B y sistemas para el cuidado
continuar el crecimiento de Cisco Systems, John Chambers, CEO, ha puesto en de la salud y los clientes bancarios. Como parte de un esfuerzo de cambio
marcha una ambiciosa iniciativa para identificar potenciales nuevos 30 $ 1B iniciado en 2007, el nuevo CEO inició un esfuerzo de reducción de costos en el
empresas. Su objetivo es generar el 25% de los ingresos de la fi rma de estas negocio maduro y propuso un nuevo enfoque de código abierto para reemplazar
nuevas empresas dentro de 5-10 años. En octubre de 2006, uno de estos la plataforma propietaria existente. Para asegurar el éxito de este enfoque
esfuerzos (TelePresence) fue lanzado como una iniciativa interna para perturbador, creó una nueva unidad de exploración y reemplazado varios
desarrollar videoconferencia de alta gama. Desde entonces la empresa ha miembros de su equipo de alto nivel que se resisten al nuevo enfoque. Para el
crecido a partir de dos empresarios internos y una hoja de papel a más de 100 2010, la nueva plataforma de código abierto ha abierto nuevos mercados y
personas y $ 200M en ingresos. atrajo a un número significativo de nuevos clientes.

DaVita Rx (Éxito) Defensa Corp (Éxito)

DaVita es un negocio de $ 6B que obtiene la mayor parte de sus ingresos de los centros Defensa Corp es un proveedor $ 6B de hardware y sistemas para el establecimiento
de diálisis de riñón que operan. En 2004, Kent Thiry, el director general, formó un equipo militar de Estados Unidos. En 2005, en un intento de ampliar su base de clientes de
para identificar nuevas oportunidades de negocio que se correspondería con las la compañía inició un esfuerzo para vender la tecnología a la recién creada Agencia
habilidades clínicas de DaVita con oportunidades económicas. Una oportunidad identi fi de Seguridad Nacional. Aunque la iniciativa fue aprobada por el director general, la
ed era proporcionar medicamentos recetados para pacientes renales crónicas. Iniciado financiación del desarrollo y la cooperación de las principales líneas de negocio se
en 2004, DaVita Rx fue una puesta en marcha interna con un modelo diferente de hicieron esperar hasta que una unidad separada se estableció con una carta cielo
negocio, métricas, y los márgenes que la mayor DaVita. Para el año 2010, este nuevo claro, las métricas adecuadas, y un equipo de alto nivel alineados. La nueva unidad
negocio estaba generando $ 220 millones en ingresos con 400 empleados. recientemente ganó un contrato de $ 13M.

Zensar Technologies (Éxito)


Ciba Vision (Éxito)
En 2002, Zensar Technologies, un tamaño medio de servicios de TI de la India firme

A principios de 1990, Ciba Vision, un fabricante de lentes de contacto blandas y estaba perdiendo cuota de mercado y el talento clave. Había tensión sustancial entre

soluciones para lentes, fue perdiendo terreno frente a sus competidores más grandes, una nueva plataforma de tecnología potencialmente prometedoras y las unidades de

J & J y Bausch and Lomb. En un movimiento audaz, Glenn Bradley, el Presidente, se negocio geográficas existentes. Un nuevo CEO cambió Zensar a un fi rm-producto

detuvo toda innovación incremental y se coloca seis apuestas sobre nuevos productos enfocado, pero mantuvo la nueva empresa la tecnología como una unidad de negocio

revolucionarios tales como lentes de uso prolongado y desechables diarias. Se animó de informes a su despacho. En

a estas nuevas unidades para establecer sus propias alineaciones (personas,


estructura, cultura), cuando venían a su innovación revolucionaria. Con el éxito de 2008, después de la tecnología y modelo de negocio de la unidad empresarial se
varios de estos, los ingresos se triplicaron durante la próxima década. validó esta unidad y su modelo de negocio innovador se integró en las unidades
de producto. Durante los cinco años de período, Zensar fue capaz de construir su
negocio principal, ya que incluso llevó al mercado de una forma
fundamentalmente nueva tecnología.

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TABLA 1. Descripción de la muestra ( Continuación de la página anterior)

SAP Business-por-Design (fallos) Escáner HP (disminución del éxito)

En 2006, el director general de SAP declaró que el crecimiento futuro de los A partir de 1991, la división de escáner de HP había comenzado a desarrollar un
ingresos para la compañía estaba en el mercado de software y venta pequeña y escáner portátil para complementar su producto atbed fl. Por cinco años que no
mediana empresa en la demanda. Este producto de software-as-a-service habían podido comercializar cualquiera de sus invenciones. En 1996, una nueva
(Business-por-diseño o ByD) fue desarrollado, pero no se estableció una unidad división de GM separados a cabo el negocio de mano en una unidad ambidiestro
separada. A pesar de que este mercado ha crecido sustancialmente, SAP ha que fue separada físicamente del negocio atbed fl y tuvo su propia gente, los
dejado de comercializar con éxito su oferta. En sistemas, los incentivos y la cultura. Dos años más tarde, este negocio fue un
éxito suficiente para hacer girar de salida como su propia división.
2010, el CEO, Leo Apotheker, fue despedido por no aplicar de negocios a
través del diseño.

Printing Company (fallos) Turner Technologies


(disminución del éxito)
En 2007, frente a una mayor competencia y la disminución de la satisfacción del
cliente y el uso de sus productos de investigación legales básicos, los altos La División IC avanzada de Turner tenía problemas de crecimiento en nuevos
directivos de la empresa decidieron reinventar su negocio como un editor basado productos, así como la calidad de su línea de productos existente. Si bien la
en web basado en una nueva arquitectura de código abierto. A pesar de una intención estratégica de la división estaba claro, no podía conseguir la tracción en
clara visión del futuro, una fuerte inversión en la nueva tecnología, y la promesa cualquier problema de rendimiento hasta que se dividió la agenda estratégica
de “rescatar a la empresa”, el nuevo producto ha fallado para reavivar el innovadora de su línea de productos existente. Energizado por el GM informes de la
crecimiento. La nueva unidad se ha enfrentado a la resistencia continua desde la división y una identidad rearticuladas para la división de dos nuevos gerentes, Turner
parte más madura de la empresa. fue capaz de explorar y explotar con eficacia.

Software Company (fallos) IBM Network Technologies


Bajo la presión de los ejecutivos corporativos, el gerente general de la compañía de (disminución del éxito)
software articuló un intento estratégico tanto a la acumulación en su línea de productos
Un gerente general altamente empresarial articuló una intención estratégica para
existentes luchando e iniciar un notable conjunto de nuevas soluciones de software.
explotar su línea de chips existentes incluso cuando ella se comprometió a explorar en
Este director general construyó una unidad separada, que depende directamente de él,
fundamentalmente nuevas fichas. Sin embargo, su celo por la exploración la llevó a
para centrarse en la innovación. Durante un período de tres años, no lo hizo, sin
construir una unidad de negocio sólo se centra en la exploración. Su línea de productos
embargo, el personal o fondo de esta unidad innovadora. La unidad quedó a la zaga en
existentes sufrió. Bajo la presión del personal de la empresa y la insatisfacción del
su existente, así como su línea de productos innovadores.
cliente, el gerente general reconstruido su equipo mayor y su unidad de negocio a
centrar la atención en tanto su producto actual, así como sus nuevas líneas de
productos.

EE.UU. Hoy en día (disminución del éxito)

A finales de 1990, EE.UU. Hoy en día, como la mayoría de los periódicos de Estados

Unidos, comenzó a ver una disminución en tanto los ingresos de circulación y publicidad

como noticias basado en la web comenzó a suplantar impresión. En respuesta a esta

tendencia, Tom Curley, editor del diario, adoptó una “estrategia de red”, que hizo

hincapié en la entrega de contenido de noticias a través de tres plataformas, de

impresión, la web, y televisión. Entre 1999 y 2002, tuvo éxito en la gestión de esta

transición y la entrega de contenido de noticias de forma simultánea en las tres

plataformas con el resultado de que las ganancias aumentaron en un 50 por ciento.

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TABLA 2. Los resultados de la entrevista ( Continúa en la siguiente página)

Visión y valores que promueven una identidad

selección absoluta que posee de forma explícita

la estrategia ambidiestro (recompensas-destino

arquitecturas alineados e integración

Ambidiestro Liderazgo (la resolución de


intelectualmente fi ca forma ambidiestra

conflictos, la asignación de recursos)


común, pero las culturas separadas

adaptadas (nivel alto) y táctica


El propósito estratégico que justifica

Separar las unidades con


común, la comunicación)

Rendimiento
Propuesta 1

Propuesta 2

Propuesta 3

Propuesta 4

Propuesta 5

global
Éxito:

IBM Life si si Sí 100% de Sí estructura EBO si Éxito de $ 5B


Sciences bonificación para en ingresos en

los altos 6 años

ejecutivos

Cisco si si Si el 70% de Sí estructura del si Éxito de $


TelePresence Consejo / Junta 200M en
bonificación
ingresos en 4
años

DaVita Rx si si Si pero algunas Sí separar Si embargo, algunos Éxito de $


disputas iniciales geográficamente conflictos sobre las 220M en

sobre la autonomía métricas y ingresos en 6


años
recompensas

Ciba Vision si Sí “Los ojos sanos si Sí geográficamente Sí integra alto Éxito de ventas

para toda la vida” separadas Explora líder se triplicó en 10


años
informe al equipo

mayor

Middleware de si Sí “BEA Beat” Sí Altos líderes están Sí unidades separadas Sí integración Éxito de productos
IBM de acuerdo en una geográficamente líderes senior antiguos y nuevos
combinados
nueva estructura

Zensar si Sí “Entre la parte si Sí unidad distinta Si la tensión que Tanto fi nes y el


Tecnologías superior de la India para la nueva tuvo lugar en la parte crecimiento se

Servicios TI duplicaron de
plataforma superior
2005- 2010
Empresas”

Misys si Sí a impulsar la Sí Sustituido Si los informes de Sí CEO condujo Éxito de la nueva

productividad e equipo viejo por código abierto para el el nuevo esfuerzo plataforma

innovar uno nuevo CEO


desarrollada con
nuevos clientes

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TABLA 2. Los resultados de la entrevista ( Viene de la página anterior, continúa en la página siguiente)

Visión y valores que promueven una identidad

selección absoluta que posee de forma explícita

la estrategia ambidiestro (recompensas-destino

arquitecturas alineados e integración

Ambidiestro Liderazgo (la resolución de


intelectualmente fi ca forma ambidiestra

conflictos, la asignación de recursos)


común, pero las culturas separadas

adaptadas (nivel alto) y táctica


El propósito estratégico que justifica

Separar las unidades con


común, la comunicación)

Rendimiento
Propuesta 1

Propuesta 2

Propuesta 3

Propuesta 4

Propuesta 5

global
defensa si Sin embargo, sí Sí Tras la Sí Unidad informa al Sí consultor Éxito-Won $
estableció nueva resistencia presidente usados ​para 13M en nuevos
Corp
explorar la cultura mediar en el contratos
inicial
conflicto

Fracaso:

SAP si No No hay disputas Ninguna unidad Sin Continúa ¿Falta falta de


Business-por-Design sobre el ambidiestro clara o conflictos sobre penetración en

reconocimiento de
líder quién posee el mercados
objetivo
ingresos cliente

Imprenta Si embargo, Sí “Guardar domina aún sin Sin Explora unidad Sin unidad no El no-hay un nuevo

la estrategia la empresa” ingresos a corto no protegida representado crecimiento

no hace fi t plazo Ambidiestro


bien con la
actual

Co software si No No si No El bajo
rendimiento
Innovación

La transición hacia el éxito:

EE.UU. Hoy en día si Sí “Red, no un No a Sí Sí unidades No a la asignación Estancado al

diario” separadas con la de recursos a Sí éxito-aumento de los

negocio basado en ingresos del 50% en


integración dirigida
3 años
la web

escáner HP si No Bono sin equipo No hay unidades No se integra al Estancado a

entonces Sí separadas líder Sí Mayores continuación, la

Superior basado en unidad de


físicamente a continuación, Sí
éxito-innovación se
el rendimiento
salió
general

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Ambidextrismo organizacional en acción: cómo los gerentes de exploración y explotación

TABLA 2. Los resultados de la entrevista ( Continuación de la página anterior)

Visión y valores que promueven una identidad

selección absoluta que posee de forma explícita

la estrategia ambidiestro (recompensas-destino

arquitecturas alineados e integración

Ambidiestro Liderazgo (la resolución de


intelectualmente fi ca forma ambidiestra

conflictos, la asignación de recursos)


común, pero las culturas separadas

adaptadas (nivel alto) y táctica


El propósito estratégico que justifica

Separar las unidades con


común, la comunicación)

Rendimiento
Propuesta 1

Propuesta 2

Propuesta 3

Propuesta 4

Propuesta 5

global
Turner si si No a Sí No a Sí No a Sí La disminución de

Tecnologías la mejora

IBM Network si No a Sí si No a Sí No a Sí La disminución de


Technologies Mejora

posiblemente útiles, una intención estratégica clara no puede ser una condición necesaria para la ejecución de
diseños ambidextros.

La segunda proposición sugiere la importancia de una visión común y los valores según sea necesario para promover una

identidad común a través de explorar y explotar unidades. Aquí la evidencia es en gran medida con la proposición de dos. Seis de los

ocho consistentemente alto rendimiento firmas tenían una visión más clara y arquear-valores comunes. Por el contrario, dos de las tres

firmas que realizan pobres no tuvieron tanta claridad. Printing Company (seudónimo) tenía un equipo de alto nivel que tanto desarrolló

una clara intención estratégica, así como una visión global e identidad. Este equipo mayor no pudo, sin embargo, ejecutar en contra de

esta estrategia clara e identidad global. Por otra parte, tres de las cuatro firmas que aprendieron a ser ambidiestro tenido o desarrollar

una visión bien definida. Por ejemplo, en EE.UU. Hoy hubo una estrategia explícita a “ser una red, no un periódico. ”La aspiración

sobre-arqueo iba a ser‘el periódico local de la aldea global.’Esta estrategia y la visión, y un conjunto común de valores en torno a la

imparcialidad, precisión y confianza, ayudó a unir una organización altamente diferenciado. De los doce firmas capaces de ejecutar

diseños ambidextros, sólo el escáner HP y Misys fueron capaces de implementar el diseño ambidiestro sin una identidad global. Por lo

tanto, aunque no es de fi nitiva, la evidencia sugiere que una visión común es un importante discriminador de más- en comparación con

diseños ambidextros menos exitosas, pero no necesariamente una su fi ciente una. Sólo escáner HP y Misys fueron capaces de

implementar el diseño ambidiestro sin una identidad global. Por lo tanto, aunque no es de fi nitiva, la evidencia sugiere que una visión

común es un importante discriminador de más- en comparación con diseños ambidextros menos exitosas, pero no necesariamente una

su fi ciente una. Sólo escáner HP y Misys fueron capaces de implementar el diseño ambidiestro sin una identidad global. Por lo tanto,

aunque no es de fi nitiva, la evidencia sugiere que una visión común es un importante discriminador de más- en comparación con

diseños ambidextros menos exitosas, pero no necesariamente una su fi ciente una.

La tercera proposición defendido la importancia de un consenso en la selección absoluta acerca de


la estrategia ambidiestro y un sistema de recompensas común destino dentro del equipo para promover
esto. Nuestros datos apoyan esta proposición. En cada uno de los tres casos de fracaso, había una falta de
consenso dentro del equipo de alto nivel sobre la importancia relativa de ser ambidiestro y no era ningún

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sistema de recompensa-destino común para el equipo mayor. Las entrevistas sugieren que los sistemas de
recompensa existentes que se basan en el sub-unidad o el rendimiento funcional fueron una de las principales causas
de la incapacidad de la organización para aprovechar los activos comunes. En el caso de SAP, estas disputas jugado
en la falta de voluntad de las fuerza de ventas para promover de menor margen nuevos productos y disputas entre los
altos directivos sobre el reconocimiento de ingresos. En el caso de imprenta, las presiones financieras a corto plazo y
la falta de recompensa común destino para el equipo mayor como resultado un enfoque en el logro de los objetivos de
ingresos a corto plazo a través de los productos antiguo, pero de mayor margen. Del mismo modo, en Defensa Corp,
iniciativa de Seguridad Nacional de White se opuso inicialmente por otros miembros del equipo de alto nivel debido a
su incapacidad para generar ingresos a corto plazo. La incertidumbre de una ventas de ciclo largo asociado con un
cliente nuevo gobierno se vio abrumado por los indicadores a corto plazo de los ingresos y el margen bruto. Los
sistemas del equipo de alto nivel para evaluar el desempeño carecían de la capacidad para evaluar un negocio en
una fase más inmadura de desarrollo.

Por el contrario, en los más exitosos esfuerzos ambidextros, la selección absoluta fue
fuertemente incentivados para promover tanto la exploración y explotación de las empresas. En el
caso de Cisco TelePresence, miembros del equipo de gobierno (Juntas y Consejos) tenían una
porción significativa de su contingente de bonificación en el éxito de las dos unidades. En el caso de
éxito DaVita Rx, hubo disputas iniciales dentro del equipo de alto nivel acerca de las métricas y los
márgenes que sólo se resolvió después de un sistema de recompensas común destino estaba
instalado. En Misys, resistencia a la selección mayor fue superada sólo después Lawrie sustituyó a los
administradores opuestas. Es importante destacar que, en tres de los cuatro casos en los que las
firmas aprendieron a ser ambidiestro, hubo un cambio de una falta de apropiación consenso sobre la
importancia del esfuerzo exploratorio a un equipo de alto nivel totalmente comprometido.

La cuarta condición propuesta como sea necesario para ambidestreza éxito fue la presencia de
arquitecturas alineados separados para las unidades de explorar y explotar junto con la integración dirigida a
asegurar que los recursos comunes fueron aprovechadas en todas las unidades. En los tres casos de fracaso,
estas alineaciones distintas brillaron por su ausencia. En el caso de SAP, la responsabilidad de la empresa de
exploración (software-as-a-service) se divide entre dos cabezas funcionales con el resultado de que la
coordinación efectiva nunca ocurrió y las decisiones se hizo lentamente. En Software Company (seudónimo),
una unidad de exploración separada se estableció en el papel pero no atendida. En cada uno de estos
fracasos ambidextros, el locus de integración entre las necesidades de las actividades de exploración y
explotación era demasiado baja en el rm fi o era ambigua.

Por el contrario, en cada caso de éxito siempre había separado exploración y explotación de las unidades
con la integración de alto nivel para asegurar que se asignan los recursos. En IBM esto se realiza ya sea a través de
su proceso de EBO (por ejemplo, en Ciencias de la Vida) 25 o, en el caso de Middleware, mediante el establecimiento
de unidades distintas centró en diferentes horizontes temporales; es decir, madurar, el crecimiento y emergentes

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productos. En Cisco esto se hizo a través de un proceso de Juntas y Consejos, donde había una clara
asignación de responsabilidades, recursos y estructuras. En todos los casos exitosos, las unidades de
exploración fueron inicialmente separados físicamente de la partes de la empresa explotar. Del mismo modo,
para tres de las cuatro firmas que aprendieron a ser ambidiestro, hubo un cambio en el diseño de la
organización de un enfoque integrado (por ejemplo, equipos de proyecto) a la creación de unidades separadas
para explorar y explorar negocios.

El mecanismo central fi nal propuesto como importante para ambidestreza exitosa fue la
capacidad del líder ambidiestro para resolver los con fl ictos inevitables y las decisiones de asignación
de recursos que esta organización implica el diseño. Esto también es un importante discriminador
entre más- en comparación con diseños ambidextros menos exitosas. En cada caso, el fracaso de
esta capacidad era deficiente. En SAP hubo disputas continuas acerca de los recursos y
responsabilidades a través de las funciones de la red sin necesidad de un mecanismo claro o un
liderazgo claro para su resolución. En la impresión firme, aunque hubo una unidad de explorar por
separado con un gerente responsable, que informó a un exploit gerente que se hace responsable de
los márgenes y los ingresos a corto plazo.

Por el contrario, en cada caso con éxito, hubo una, identificada líder capaz clara y foro para resolver
conflictos y tomar decisiones de fi nitivo de asignación de recursos. Por ejemplo, en Zensar, a pesar de que hubo
sustanciales TIC con fl entre las unidades de negocio existentes y la nueva plataforma de software de integración, la
sierra CEO a ella que su equipo realmente ocupado de estos conflictos e hizo los cambios de asignación de
recursos apropiados entre las unidades existentes. En Misys, Mike Lawrie aseguró que los recursos necesarios para
el nuevo esfuerzo de código abierto se asignaron de manera oportuna. Del mismo modo, en cada una de las cuatro
unidades que aprendieron a ser ambidiestro, el director general ha cambiado la composición del equipo de alto nivel
y los procesos para resolver conflictos asociados con la exploración y explotación. Por ejemplo, en EE.UU. Hoy en
día, sólo después de Curley reemplazó a varios miembros de su equipo fue su fi rma capaz de sobresalir en la
impresión y entrega de contenido basado en web. Del mismo modo, sólo después de que el gerente general de la
división cambió su estilo de liderazgo en la División de Tecnología de red de IBM era su equipo capaz de asignación
de recursos y toma de decisiones equilibrio entre su exploración y explotación de las líneas de negocio.

La Dirección de Ambidextrismo

Una de las características clave de ambidestreza es la capacidad de la organización de los medios y


capacidades Reasignar para abordar las nuevas amenazas y oportunidades. En términos prácticos, esto significa que los
líderes dentro de la organización son capaces de tomar las decisiones de culto fi cultades necesarias para los activos fi
gurar de reconocimiento para promover empresas de exploración. Los resultados de estos estudios de casos quince
sugieren que existen mecanismos básicos capaces identificaciones que discriminan entre más- en comparación con
diseños ambidextros menos exitosas en acción. Los más exitosos diseños ambidextros tenido líderes que han
desarrollado una visión clara e identidad común (PROPUESTA 2),

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equipos mayores construidos que se cometieron a la estrategia ambidiestro y fueron incentivados a


explorar y explotar (Propuesta 3), empleado distinto y alineados subunidades a centrarse en la
exploración o explotación (Propuesta 4), y los equipos construidos que podrían hacer frente a las
asignaciones de recursos y los conflictos asociados con la exploración y explotación (Propuesta 5). Esos
intentos menos exitosos en ambidestreza no emplearon estos mecanismos fundamentales. Aunque útil, la
articulación de una clara intención estratégica (Propuesta 1) y, en menor medida, la provisión de una
visión global (Propuesta 2) no discriminaron entre los intentos menos exitosos más- frente para construir
una organización ambidiestro. Esto sugiere que la articulación por qué ambidestreza es importante no es lo
mismo que cómo que se implementa.

En la implementación de un diseño ambidiestro, la ejecución parece estrategia de triunfo. Las dos


primeras proposiciones (articulando una estrategia y global visión de la forma ambidiestra) son la parte más
fácil para los altos directivos. Los siguientes tres proposiciones son sobre la ejecución estratégica. Estos
requieren decisiones difíciles sobre la asignación de recursos, la conducta del líder, la composición del
equipo de alto nivel (o sustitución), y el equilibrio de las arquitecturas organizativas contradictorias. Los
diseños ambidextros más exitosos tenían más de estos componentes desde el principio. Por el contrario,
aquellas firmas que aprendieron a ser ambidiestro luchado con al menos dos de estos componentes básicos
y sólo después de resolver estos fueron para aplicar efectivamente un diseño ambidiestro.

Estos resultados sugieren que los diseños ambidextros eficaces se basan en un conjunto de decisiones
interrelacionadas realizadas por el líder. Cualquier subconjunto de los mecanismos básicos se asocia con bajo
rendimiento. Como tal, la ejecución de diseños ambidextros puede ser visto como una tarea compleja que requiere
liderazgo de alto nivel de un conjunto integrado de medidas estratégicas, estructurales, de incentivos, y la parte superior
del equipo de proceso decisiones. Claramente, diseños ambidextros exitosas requieren más que la simple decisión
estructural organizativa en la que se separan las subunidades de exploración y explotación. Los elementos críticos, y tal
vez los elementos fi culto más dif, son los procesos por los que estas unidades están integradas de una manera mejora
de valor.

Discusión

Estos resultados son consistentes con la observación de que Teece “capacidades dinámicas residen
en gran medida con el equipo directivo de la empresa.” 26 En concreto, parece que ambidestreza como restos
capacidad dinámica de la capacidad de los líderes no sólo para articular una visión estratégica intención y que
justifica es la exploración y explotación, pero-más importante-para gestionar las tensiones inherentes asociados
con las arquitecturas organizacionales incompatibles. Estos resultados también se extienden investigaciones
anteriores que han vinculado liderazgo transformacional a ambidestreza éxito por explicando algunos de los
procesos básicos que sustentan el constructo liderazgo transformacional. 27 Estos mecanismos son ampliamente
consistentes con investigaciones anteriores. Por ejemplo, nuestros hallazgos que la alta consenso equipo es un
ingrediente importante en la implementación de ambidestreza anterior es consistente con estudios que
demuestran que la integración del comportamiento

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Ambidextrismo organizacional en acción: cómo los gerentes de exploración y explotación

de la selección absoluta es un precursor de ambidestreza éxito. 28 Del mismo modo, la importancia de la integración
dirigida e incentivos claros documentados aquí también se ha sugerido en estudios previos. 29 El aspecto crítico de la
asignación de recursos ilustra aquí también se ha observado en estudios anteriores, sobre todo en investigaciones
que muestran que los esfuerzos fallidos de renovación se derivan no de una falta de tecnología o recursos, sino la
incapacidad de los altos directivos de asignar esos recursos de manera eficaz a los esfuerzos de exploración. 30 Por
último, mientras que cada característica componente de diseños ambidextros es importante, parece que es el
conjunto de componentes que interactúan entre sí que definen las capacidades dinámicas que impulsan diseños
ambidextros eficaces. 31

Estos patrones sugieren concreta todavía conjuntos integrados de acciones que los líderes pueden tomar
para ejecutar estrategias que abarcan tanto la exploración y explotación. En Misys, Mike Lawrie articuló su intención
estratégica de soluciones de software de código abierto en un equipo externo de alto nivel. Mantuvo Misys Open
Source como una unidad que depende a su despacho. También hizo hincapié en la necesidad de que el costo y el
progreso de la calidad en sus unidades de negocio existentes así como él alentó disciplinado experimentación en la
unidad de código abierto. Como líder, Lawrie fue capaz de tolerar la competencia entre Misys de código abierto y otras
plataformas y estaba dispuesto a los ingresos a corto plazo del riesgo para ayudar a crear opciones a más largo plazo
con una tecnología potencialmente perjudicial. Él ha visto sus dividendos estrategia de pago. Los ingresos de la unidad
de negocio de la salud crecieron más de un 30% en 2009 con Misys Open Source como base para nuevos e
importantes contratos con hospitales, médicos y compañías de seguros. Al mismo tiempo, Open Source ha provocado
la innovación en otros Misys unidades de un nuevo producto bancario tiene grandes componentes de código abierto, y
el sitio web Misys es completamente de código abierto.

Para realizar el potencial de la PAS en Zensar, Ganesh Natarajan tomó la decisión de


mantener la PAS separada de las otras unidades. Él clari fi có su fundamento estratégico y emocional
para la exploración y explotación con su equipo mayor y, para los próximos dos años, sin descanso
hincapié tanto en exploración y explotación. Para el año 2008, la PAS había casi duplicado su
número de clientes, así como utilidades. Después de haber demostrado su éxito técnico y en el
mercado, la PAS fue reincorporada dentro de la empresa principal en 2008. Por último, en Defensa
Corp, Caroline White recibió la aprobación para separar su unidad de exploración de la seguridad
nacional y construyó un nuevo sistema de gestión y métricas para medir el progreso de este negocio.
Ella también cambió los incentivos de su equipo superior de modo que todos ellos eran responsables
de ambos resultados a corto plazo, así como los resultados a largo plazo. Para el año 2010,

Conclusión

Hay evidencia que sugiere que ahora convencer a las organizaciones a sobrevivir en la cara del cambio,
tienen que ser capaces de explotar con éxito sus negocios existentes y explorar en nuevos espacios de
reconocimiento por fi gurar los recursos existentes y el desarrollo de nuevas capacidades. 32 Mientras que la
evidencia de los beneficios

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de ambidestreza está acumulando, existe una brecha en la comprensión cómo ambidestreza es en realidad administrado
dentro de las organizaciones. En este artículo se ha explorado cómo los líderes dentro de las organizaciones
implementan realmente ambidiestro. Las acciones, comportamientos, y las opciones de diseño realizados por el alto líder
comprenden las capacidades dinámicas que permiten a firmas de forma simultánea explorar y explotar y hacer hincapié
en el papel clave de liderazgo estratégico en la adaptación, integración y reconocimiento fi gurar habilidades y recursos
de la organización a coinciden con los cambios del entorno.

notas

1. Carlos I. Stubbart y Michael B. Knight, “El caso de las empresas que desaparecen: La evidencia empírica e implicaciones” Journal
of comportamiento organizacional, 27/1 (febrero de 2006): 79-100.
2. Ibid., P. 96.
3. Rajshree Agarwal y Michael Gort, “La evolución de los mercados y la entrada, salida, y la supervivencia de las empresas” Revisión
de Economía y Estadística, 78/3 (agosto de 1996): 489-498.
4. Paul Ormerod, ¿Por qué la mayoría de las cosas fallan ( Nueva York, Nueva York: Pantheon Books, 2005), p. 18.

5. Leslie Hannah, “Los árboles de Marshall y el Mundial por los Bosques: ¿Fueron las secuoyas gigantes diferente?” Centre for Economic
Performance, Documento de Trabajo Nº 318, 1997.
6. Véase James G. March, “la exploración y explotación de aprendizaje organizacional” organiza-
Ciencia ción, 2/1 (febrero de 1991): 71-87; James G. March, “La evolución de la Evolución”, en J. Baum y J. Singh, eds., Evolutiva
dinámica de las organizaciones ( Nueva York, Nueva York: Oxford University Press, 1994), pp 39-52..

7. Para interesantes ejemplos de cómo la evolución biológica podría aplicarse a las organizaciones, ver Tim Harford, Adaptar: ¿Por qué el
éxito siempre empieza con fallos ( Nueva York, Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2011); Martin A. Nowak y Roger alta esfera, Supercooperators:
Altruismo, la evolución y por qué necesitamos el uno al otro para tener éxito ( Nueva York, Nueva York: Free Press, 2011); Charles A.
O'Reilly,
J. Bruce Harreld, y Michael L. Tushman, “Organización Ambidextrismo: IBM y las nuevas oportunidades de
negocio” California Management Review, 51/4 (verano de 2009): 75-99; Ormerod, op. cit.

8. Hannah, op. cit., p. 19.


9. Véase, por ejemplo, Ze-Lin Él y Poh-Kam Wong, “Exploración contra la Explotación: una prueba empírica de
Ambidextrismo” Organización de Ciencia, 15/4 (julio / agosto de 2004): 481-494; Sebastián Raisch, Julian Birkinshaw,
Gilbert Probst, y Michael L. Tushman, “Ambidextrismo organizacional: Equilibrio de la explotación y exploración de
rendimiento sostenido” Organización de Ciencia, 20/4 (julio / agosto de 2009): 685-695; Michael L. Tushman y Charles
A. O'Reilly, “La Organización Ambidiestro: Gestión Evolutiva y de cambio revolucionario”

California Management Review, 38/4 (verano 1996): 8-30.


10. Para una revisión de la creciente literatura sobre las capacidades dinámicas, véase V. Ambrosini y Bowman C., “¿Cuáles son
las capacidades dinámicas y son ellos una construcción útil en Dirección Estratégica?” Revista Internacional de exámenes
de la gestión, 11/1 (marzo de 2009): 29-49; Kathleen M. Eisenhardt y Jeffrey A. Martin, “capacidades dinámicas: ¿Qué son?” Strategic
Management Journal, 21 / 10-11 (octubre / noviembre de 2000): 1105-1121; J. Bruce Harreld, Charles A. O'Reilly, y Michael
L. Tushman, “capacidades dinámicas de IBM: Estrategia de conducción en acción” California Management Review, 49/4
(verano de 2007): 21-43; Constanza E. Helfat, Sydney Finkelstein, Will Mitchell, Margaret A. Peteraf, Harbir Singh, David J.
Teece, y Sidney G. Winter, Las capacidades dinámicas: Comprendiendo el cambio estratégico en las organizaciones

(Malden, MA: Blackwell Publishing, 2007); David J. Teece, Gary Pisano, y Amy Shuen, “capacidades dinámicas y
Gestión Estratégica” Strategic Management Journal, 18/7 (agosto de 1997): 509-533.

11. C. O'Reilly y M. Tushman, “Ambidextrismo como una capacidad dinámica: Resolución de dilema del innovador,” La investigación
en comportamiento organizacional, 28 (2008): 190.
12. Harreld et al. (2007), op. cit .; David J. Teece, “Capacidades dinámicas: Explicación de la naturaleza y de microfundamentos
(sostenible) del rendimiento empresarial,” Strategic Management Journal, 28 (diciembre de 2007): 1319-1350.

13. Véase, por ejemplo, Vijay Govindarajan y Chris Trimble, “Avance de construcción empresas dentro de las organizaciones
establecidas” Harvard Business Review, 83/5 (mayo de 2005): 58-68; Justin
P. Jansen, Frans A. Tempelaar, Frans A. Van den Bosch, y Henk W. Volberda, “estructural

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Ambidextrismo organizacional en acción: cómo los gerentes de exploración y explotación

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(julio / agosto de 2009): 797-811; Michael H. Lubatkin, Zeki Simsek, Yan Ling, y John F. Veiga, “Ambidextrismo y
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de Gestión, 32/5 (2006): 646.672; Tom J. mamá, Frans A. Van den Bosch, y Henk W. Volberda, “entender la variación en
Ambidextrismo Managers': investigación de los efectos directos e interacción de estructuras y mecanismos de
coordinación formal personales” Organización de Ciencia, 20/4 (julio / agosto

2009): 812-828; Sebastián Raisch y Julian Birkinshaw, “Organización Ambidextrismo: Antecedentes, resultados y
Moderadores,” Diario de Gestión, 34/3 (junio de 2008): 375-409; Michael L. Tushman, Wendy K. Smith, Robert C.
Wood, George Westerman, y Charles A. O'Reilly, “diseños organizativos y arroyos innovación” Industrial and
Corporate Change, 19/5 (octubre de 2010): 1331-1366.

14. O'Reilly y Tushman (2008), op cit.


15. Arcilla M. Christensen, El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías causan gran Empresas a fallar
(Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997); Erwin Danneels, “La dinámica de la innovación de productos y la
empresa de competencias,” Strategic Management Journal, 23/12 (diciembre
2002): 1095-1121; Marzo (1991), op. cit .; María Tripsas y Giovanni Gavetti, “Capacidades, la cognición y la inercia: Evidencia
de procesamiento de imágenes digitales,” Strategic Management Journal, 21/1011 (octubre / noviembre de 2000): 1147-1161.

16. Max Bazerman y Michael Watkins, Las sorpresas predecibles ( Boston, MA: Harvard Business
School Press, 2004); Mary J. Benner y Michael L. Tushman, “Explotación, Exploración y gestión de procesos: El
dilema de la productividad Revisited” Academy of Management Review, 28/2 (abril de 2003): 238-256; Marzo
(1991), op. cit.
17. Justin J. Jansen, Dusya Vera, y Mary Crossan, “Dirección Estratégica para la Exploración y Explotación: El papel
moderador del dinamismo del entorno” Liderazgo trimestral, 20/1 (febrero de 2009): 5-18; R. Scott Livengood y
Rhonda K. Reger, “Ese es nuestro césped! Dominios Identidad Competitiva y Dinámica” Academy of Management
Review, 35/1 (enero de 2010): 48-66; Louise A. Nemanich y Dusya Vera, “liderazgo transformacional y
Ambidextrismo en el contexto de una adquisición” Liderazgo trimestral, 20/1 (febrero de 2009): 19-33.

18. Lubatkin, Simsek, Ling y Veiga, op. cit .; Jatinder Sidhu, Henk Volberda, y Harry Commandeur, “Exploración de
Orientación Exploración y sus determinantes: Algunas pruebas empíricas” Revista de Estudios de Gestión, 41/6
(septiembre de 2004): 913-932.
19. Christine M. Beckman, “la influencia de la fundación afiliaciones fi Equipo Company Af en comportamiento de la empresa,” Academy
of Management Journal, 49/4 (agosto de 2006): 741-758; J. Jansen,
G. George, F. Van den Bosch, y H. Volberda, “Atributos equipo mayor y Ambidextrismo organizacional: La
moderadora de liderazgo transformacional,” Revista de Estudios de Gestión, 45/5 (julio de 2008): 982-1007.

20. Charles A. Reilly y Michael L. Tushman, “La Organización Ambidiestro,” Harvard


Revision del negocio, 82/4 (abril de 2004): 74-83; Nicolaj Siggelkow y Daniel Levinthal, “Temporalmente se dividen para
Conquer: centralizada, descentralizada, y reintegrado enfoques organizativos de Exploración y Adaptación” Organización
de Ciencia, 14/6 (noviembre / diciembre
2003): 650-669.
21. Clark Gilbert, “Disociación de la estructura de Inercia: Recursos contra la rigidez de rutina” Acad-
emy of Management Journal, 48/5 (octubre de 2005): 741-763; Mamá, Van den Bosch, y Volberda, op. cit .; Charles A.
O'Reilly, David F. Caldwell, Jennifer A. Chatman, Margaret Lápiz, y William Ser, “cómo el liderazgo materias: Los efectos
de la alineación de Líderes sobre Estrategia de ejecución,” Liderazgo trimestral, 21/1 (febrero de 2010): 104-113; Wendy
K. Smith y Michael L. Tushman, “Gestión Estratégica de contradicciones: una Alta Dirección modelo de gestión de flujos
de innovación” Organización de Ciencia, 16/5 (septiembre / octubre de 2005): 522-536.

22. VJ gilchrest, “Entrevistas con informantes clave”, en BF Crabtree y WL Miller, eds., Haciendo
Investigación cualitativa ( Londres: Sage, 1992).
23. Esta investigación utilizó un diseño de casos múltiples en el que se escribieron los casos para cada uno de los quince esfuerzos
ambidestreza (por ejemplo, Eisenhardt, 1989). Estos casos se utilizaron luego para generar una visión de aquellas acciones que
eran más o menos probable que se asocie con la implementación exitosa de una forma ambidiestra. Cada uno de los 15 casos se
comparó con los cinco proposiciones sugeridas por O'Reilly y Tushman (2008). Dada la naturaleza exploratoria y cualitativa de
esta investigación y la naturaleza de nuestra muestra de conveniencia, los resultados son necesariamente tentativas.

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Ambidextrismo organizacional en acción: cómo los gerentes de exploración y explotación

24. Govindarajan y Trimble, op. cit .; Charles H. Cámara y Raymond L. Price, El HP meno
enon: Innovación y Transformación de Negocios ( Stanford, CA: Stanford University Press, 2009); Richard S.
Rosenbloom, “El liderazgo, capacidades, y el cambio tecnológico: La transformación de NCR en la era electrónica” Strategic
Management Journal, 21 / 10-11 (octubre / noviembre de 2000): 1083-1103.

25. O'Reilly, Harreld y Tushman, (2009), op cit.


26. Teece (2007), op cit., P. 146.
27. Jansen, George, Van den Bosch, y Volberda, op. cit .; Jansen, Vera y Crossan, op. cit .; Nemanich y Vera, op. cit .;
Smith y Tushman, op. cit.
28. Por ejemplo, véase Beckman (2006), op. cit .; Lubatkin, Simsek, Ling y Veiga, op. cit .; Alva Taylor y Constance E.
Helfat, “Vínculos de organización para sobrevivir al cambio tecnológico: activos complementarios, Mandos
Intermedios y Ambidextrismo” Organización de Ciencia, 20/4 (julio / agosto de 2009): 718-739.

29. Véase Jansen, Tempelaar, Van den Bosch, y Volberda, op. cit .; O'Reilly y Tushman (2004), op. cit .; Wendy K. Smith,
“Gestión Estratégica: ambidestreza mejores equipos de gestión y los procesos cognitivos para explorar y explotar
simultáneamente”, documento presentado en la 25 º EGOS Coloquio, Barcelona 3 de julio de 2009; Tushman, Smith,
Madera, Westerman, y O'Reilly, op. cit.

30. Por ejemplo, véase Gilbert, op. cit .; Robert Sobel, Cuando Gigantes Stumble: Classic negocios Errores
y cómo evitarlos ( Paramus, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1999); Donald N. Sull, “La dinámica de su quietud: Firestone
Tire and Rubber y la Revolución Radial” Negocio Historia de Revisión,
73/3 (otoño de 1999): 430-464; Tripsas y Gavetti, op. cit.
31. Harreld, O'Reilly y Tushman (2007), op. cit .; Ene Rivkin y Nicolaj Siggelkow, “Equilibrio de búsqueda y estabilidad: las
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