Resumen del libro

Increíblemente simple
por Ken Segall
Simplicidad: la obsesión que ha llevado a Apple al éxito

Bestseller en The New York Times

Introducción

La simplicidad ha sido la fuerza impulsora de Apple, su

catalizador desde los primeros días de los dos Steves:
Jobs y Wozniak. Es un valor fundamental que la hace
despuntar y su principal fuente de inspiración.

Sin embargo, lo más simple no siempre es lo más fácil. A

menudo requiere más tiempo, más dinero y más energía. No obstante, por lo general genera mejores
resultados.

Cada una de las revoluciones que ha provocado Apple (iMac, iPod, iTunes, iPhone, iPad) ha surgido
de la devoción de la compañía por la simplicidad. Cada nuevo dispositivo ha creado una nueva
categoría o ha cambiado radicalmente una categoría de productos ya existente. Todo gracias a que,
como decía un viejo anuncio del iMac, la tecnología era simplemente increíble o increíblemente
simple.

Este libro parte de la base de que la simplicidad es la característica común de todas las cosas que
Apple hace bien (hardware, software, producción, estrategia, lanzamiento de productos, relaciones
públicas, marketing, etc.). Cada uno de los capítulos se centra en un elemento fundamental de la
simplicidad y demuestra de qué forma la profunda devoción de Steve Jobs y Apple por ella los llevó a
actuar como actuaron. El autor nos muestra cómo encajan todos estos elementos en la imagen global
que se tiene de Apple y cómo podemos utilizarlos para hacer progresar nuestra empresa.

© 2016 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: Increíblemente

simple, por Ken Segall, © 2012 Gestión 2000.

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‘Think brutal’ (pensar brutalmente)

Quienes trabajan en Apple saben exactamente dónde están, cuáles son sus objetivos y con qué
rapidez tienen que actuar. También saben cuáles son las consecuencias de sus errores.

La claridad constante es lo que impulsa una organización como Apple. Steve Jobs pedía
comunicación clara y concisa a sus interlocutores y él también la ofrecía. No soportaba a quienes se
iban por las ramas. Si se desviaban, les cortaba inmediatamente. Dirigía su empresa como si no
hubiera tiempo que perder, lo cual reflejaba muy bien la realidad de Apple.

Ser sincero, no callarse nunca y exigir lo mismo a quienes trabajan con nosotros es uno de los
elementos de la simplicidad probablemente más fáciles de instituir. Aunque para algunos resulte
incómodo y violento, al menos les permite saber dónde están exactamente. Les facilita dedicar todo
su tiempo al progreso en lugar de a tener que descifrar lo que se les está diciendo realmente.

Después de haber levantado NeXT de la nada, Steve estaba preparado para lanzar el primer producto
de la compañía, el NeXT Computer. Encargó la campaña a la agencia de publicidad Chiat/Day.

Como era un momento muy delicado, el director de la agencia, Ralph Ammirati, decidió contratar a
uno de sus diseñadores freelance favorito para que los ayudara a desarrollar un diseño especial para
la campaña de NeXT. La elección de Ralph fue una mujer muy dulce con un gusto exquisito, una
pared llena de premios de diseño y un deseo ardiente de dar a Steve algo grande. Sobre el papel
parecía perfecta.

No obstante, esta diseñadora —con el apoyo de toda la agencia— dijo que Steve tendría que hacer zag
cuando los demás estaban haciendo zig. Su idea era lanzar la esperada campaña de altísima
tecnología a través de una imagen claramente nada tecnológica. Diseñó varios anuncios con mucho
texto situado alrededor de una serie de imágenes que proclamaban las características del ordenador
NeXT. Pero, en lugar de utilizar una fotografía moderna para mostrar el ordenador más avanzado del
mundo, decidió utilizar una serie de ilustraciones antiguas, tipo grabados, en blanco y negro.

Aunque el error parece evidente, en aquel momento, cuando se trataba de que la agencia hiciera algo
realmente diferente, muchos publicistas muy buenos pensaron que era una magnífica idea. Pero, al
verlo, Steve Jobs se quedó perplejo. Lo rechazó inmediatamente. Convocó una reunión para la
semana siguiente, que acabó siendo muy incómoda. Les dijo a los presentes que lo que le habían
enseñado la semana anterior era una porquería. Él lo sabía y ellos lo sabían, pero aun así decidieron
enseñárselo. Dijo que algo así era inaceptable y que no quería que se repitiera nunca más.

Gracias a su sinceridad, los presentes sabían qué opinión le merecía lo que habían hecho. Para ellos
fue una experiencia beneficiosa que les permitió saber qué habían hecho mal y qué no debían hacer
en el futuro.

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‘Think small’ (pensar en pequeño)

Apple anima a pensar a lo grande, pero a mantener todo lo demás pequeño. El tamaño de las
reuniones es un buen ejemplo. El personal de Chiat/Day, por lo general, no tenía una agenda formal.
Compartían el trabajo que tenían con Steve y él compartía sus novedades. Así se mantenían al día. La
lista de invitados a la reunión era reducida. Por el lado de la agencia estaban los creativos, el director
de cuentas y el director de medios. Por el lado de Apple estaban Steve, Phil Shiller (marketing de
producto), Jony Ive (diseño), Allen Olivo (comunicaciones de marketing) y Hiroki Asai (creativo de
Apple).

Un día apareció una mujer que Steve no conocía y a la que habían pedido que asistiera porque había
participado en algunos de los proyectos de marketing que se iban a discutir. Al darse cuenta de su
presencia, le preguntó quién era. Tras escuchar su explicación, simplemente le dijo que no la
necesitaban en esa reunión y, como si nada, prosiguió con su intervención. El crimen de la chica era
no ser necesaria.

Lo que esta persona experimentó fue resultado del acatamiento riguroso de una de las reglas más
importantes de la simplicidad: empezar con pequeños grupos de personas inteligentes y mantenerlos
pequeños.

El principio del grupo reducido está profundamente arraigado en la religión de la simplicidad de

Apple. Es fundamental para su éxito y clave para cualquier organización que quiera fomentar el
pensamiento de calidad. La idea es bastante básica: quienes están en la sala tienen que estar ahí por
alguna razón. No se puede invitar a nadie por misericordia o compasión.

Las reuniones son una forma necesaria e importante de conseguir un progreso colaborativo. Pero
todos sabemos que demasiadas reuniones innecesarias y superpobladas pueden privar a las personas
más brillantes de su energía creativa.

Pensar en grande, actuar en pequeño. La devoción de Steve por la simplicidad era tal que no
podía soportar una jerarquía complicada. En lo más profundo de su ser creía que podía llevar una
compañía global al éxito sin caer en la tentación de la complejidad.

Según John Sculley, Steve se guiaba por el principio de que en el equipo del Mac no podía haber más
de cien personas. Decía que no podía recordar más de cien nombres y que únicamente quería
trabajar con gente que conocía personalmente. Le gustaba trabajar controlándolo todo.

Cuando nació Apple Computer Inc., Jobs, Wozniak y sus socios formaron el mejor grupo reducido de
personas inteligentes. Fueron precisamente estos orígenes pequeños y emprendedores de Apple los
que hicieron que Steve creyera en esta forma de trabajar. Lo sorprendente es que no solo estimuló el
crecimiento de Apple hasta convertirla en una gran empresa, sino que la estimuló tanto que acabó
convirtiéndose en la compañía más valiosa del planeta por el precio de su acción.

Por lo general, la calidad del trabajo resultante de un proyecto suele ser inversamente proporcional
al número de personas implicadas en ese proyecto. Cuanta más gente se reúna en una habitación,
menos probabilidades hay de que salga algo bueno de ella.

No obstante, el problema del tamaño de un grupo no tiene que ver únicamente con el control de
quienes lo componen. La participación del máximo responsable es fundamental. La calidad también

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dependerá directamente del grado de implicación de la persona que tiene la última palabra.

‘Think minimal’ (pensar en mínimo)

Para apreciar la capacidad de Apple para minimizar hay que hacer una visita a la Apple Store más
cercana. El espacio de compra está reducido a lo básico, a tener los productos que se pueden
comprar. Todo lo accesorio está eliminado.

La filosofía detrás de este diseño no tiene ningún secreto. Steve Jobs solía hablar públicamente de la
pureza del pensamiento de Apple, que se concentra en una sola cosa y no se distrae con nada más.

Cuando Steve Jobs regresó a Apple tras su exilio de once años, en 1997, heredó una línea de
productos demasiado compleja. Los intentos de la dirección previa para complacer a todo el mundo
había desembocado en una oferta de modelos excesiva, incluido el Quadra, el Performa, el Macintosh
LC, el PowerBook y el Power Macintosh. Además, las ofertas eran sosas y aburridas, y la compañía, al
tener que mantener tantos modelos diferentes, se estaba quedando sin recursos, desde los
destinados a investigación y desarrollo hasta los de marketing. Lo peor era que el gran número de
opciones estaba creando confusión entre los clientes y los empleados de Apple.

En un evento especial celebrado en el Cupertino Flint Center en mayo de 1998, Steve subió al estrado
para hacer dos anuncios que iban a tener un profundo impacto en el futuro de Apple. El más
recordado es el de la presentación del iMac. Pero el otro iba a dar lugar a una dirección totalmente
nueva para la compañía. Era un gráfico en forma de cuadrado que representaba la nueva estrategia
de producto de Apple.

Básicamente, Steve había golpeado toda la gama de productos de Apple con el palo de la simplicidad.
Hizo que Apple pasara de tener una multitud de modelos de ordenadores a una parrilla de cuatro:
portátiles para consumidores y profesionales y ordenadores de sobremesa para consumidores y
profesionales. Fue una de las minimizaciones más dramáticas que se habían hecho en la historia de
la tecnología.

El gráfico de Steve era un ejemplo de simplicidad y, al mismo tiempo, una hoja de ruta corporativa.
Este gráfico dejaba muy claro a los empleados de Apple hacia dónde se dirigía la compañía. Con una
sola imagen, Steve hizo que Apple pasara de tener una gran cantidad de modelos a unos pocos.
Predispuso a la compañía para lanzarse a la innovación, proporcionando inspiración a los ingenieros
y expectativas a los clientes. Y consiguió que la compañía se ahorrara los millones de dólares que
tenía que gastarse para mantener tantos modelos.

El plan de producto de Steve fue la base de un nuevo modelo de negocio de Apple que sacudió el
mundo. Con menos productos, pero con un perfil superior, sin comprometer la calidad, Apple logró
una eficiencia mayor a un precio superior.

Si visitamos la web de Apple encontraremos dos modelos de portátil: el MacBook Air y el MacBook
Pro. De cada uno de estos modelos podemos elegir el tamaño de la pantalla y la velocidad, la
memoria y el tamaño del disco.

Pero si echamos vistazo a las webs de HP y Dell veremos que sus ofertas cambian con frecuencia. Así,
en noviembre de 2011, HP mostraba más de 23 modelos de portátiles diferentes y Dell, 18. Estos
ordenadores tienen una serie de especificaciones comunes y muchas están desplegadas en páginas

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distintas.

Esta proliferación de productos se debe al hecho de que muchas compañías no pueden evitar
responder a todas las oportunidades, tratan de complacer a todos los clientes y de cerrar todas las
ventas. Se olvidan de que, al intentar hacerlo, al final no complacen a nadie. Al elegir el camino de la
simplicidad, Apple decide hacer pocas cosas, pero las hace increíblemente bien.

Ciertos consumidores exigen y aprecian la variedad. Lo malo es abusar de ella. Cuando la variedad es
excesiva, deja de ser un beneficio y empieza a ser un inconveniente. Es una distracción innecesaria
para quienes visitan la página decididos a gastar su dinero. En un momento dado, el exceso de
opciones anula la capacidad de una persona para tomar una decisión con confianza. En algunos
casos, puede acabar causando el estrés poscompra, ya que hace dudar si realmente hemos tomado la
decisión correcta.

‘Think motion’ (pensar en movimiento)

Cada industria tiene su propio marco de tiempo perfecto que le permite obtener los mejores
resultados con la máxima eficiencia. En las empresas tecnológicas, el marco de tiempo perfecto de un
proyecto suele ser de unos tres meses. En ese marco temporal se desarrollan ideas, se comparten con
los clientes, se responde a comentarios o dudas, y luego se pasa a producción. Con menos tiempo, la
calidad podría peligrar. Y más tiempo invitaría a la reflexión excesiva.

Son dos los elementos esenciales para conseguir grandes cosas: un plan y no tener demasiado
tiempo. Estos elementos se aplican muy bien al mundo de Apple, junto con los siguientes dos
apéndices:

1. Aspirar alto siendo realista. Cuando Apple diseñó el primer iPod no tenía intención de hacer
un reproductor portátil que pudiera acomodar música, películas, podcasts y fotos. Solo quería
hacer un reproductor de música, y el resto vino después. Es decir, no debemos abarcar
demasiado, es importante hacer grandes cosas, pero también terminar el proyecto a tiempo y
ofrecer lo que se había prometido.

2. No dejar de moverse. El proyecto empieza el día uno y todo el mundo tiene que estar
totalmente implicado. No hay lugar para la desconexión, porque solo cuando el equipo está en
constante movimiento permanece concentrado con la intensidad adecuada.

Apple ha crecido tanto que no tiene más remedio que hacer varias cosas a la vez y, con ello, realiza
uno de los malabarismos más difíciles del mundo. Vive en constante movimiento, siempre está
sorprendiendo a su público y no deja que las cosas se queden anticuadas. A pesar de lo fantásticos
que son sus inventos, Apple casi nunca abarca más de lo que se puede permitir.

Gracias a que con los años ha ido mejorando su capacidad de planificación, ha podido salir adelante.

Para que una compañía triunfe necesita convertirse en una buena marca. Si comparamos los
proyectos de Apple y Dell a la hora de gestionar sus respectivas marcas, podemos ver por qué, entre
otras cosas, la primera tuvo más éxito que la segunda. En líneas generales…

• Apple empezó a diseñar una campaña de marketing en 1997.

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• Dell empezó a diseñar una campaña de marketing en 2008.

• Apple quería iniciar su campaña inmediatamente.

• Dell ponderó un calendario que llevaría meses.

• El equipo de marca de Apple estaba liderado por el director general.

• El equipo de marca de Dell estaba liderado por un comité.

• Apple confiaba en un grupo reducido de personas inteligentes.

• Dell confiaba en un grupo reducido de personas incompatibles.

• Apple sabía qué era exactamente.

• Dell tenía que averiguar qué era.

• Steve Jobs participaba activamente en el proyecto.

• Michael Dell aparecería una vez completado el proyecto.

• El equipo de marca de Apple únicamente necesitaba la aprobación del director general.

• El equipo de marca de Dell necesitaba la aprobación de todas las divisiones.

• Apple tardó un mes en idear y crear la campaña.

• Dell necesitó un mes solamente para hablar de estrategias.

• Apple acabó creando la campaña Think different.

• Dell acabó con una serie de presentaciones archivadas ordenadamente en un oscuro armario.

‘Think iconic’ (pensar icónicamente)

Para muchas agencias, clientes y estudiantes de publicidad, Apple es la referencia del marketing.
Esto se debe a que, cuando se dirige a sus clientes, cumple a rajatabla los principios de la
simplicidad.

La compañía tiene una formula propia para los anuncios que no siempre incluye mostrar el
producto. Lo que Apple ha sido capaz de hacer en momentos clave de su historia ha sido crear una
imagen que ha acabado convirtiéndose en un icono de su producto o línea de productos. Esta imagen
ha cambiado la idea que la gente tenía de la tecnología, imbuyéndola de una personalidad que hace
que sea difícil de olvidar.

Los anuncios del iPod son un ejemplo interesante de que Apple no quiere mostrar su producto, sino
crear imágenes icónicas infinitamente más efectivas. Susan Alinsangan, directora artística de Chiat,
fue la responsable de diseñar los anuncios del iPod de las siluetas. En la campaña aparecían personas
bailando, pero el anuncio estaba hecho de tal forma que solo se veían las siluetas de las personas en
dos dimensiones, bailando sobre fondos de colores brillantes. No aparecía ninguna foto del producto,

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solamente la silueta del iPod en color blanco y sus icónicos auriculares.

Este anuncio se convirtió en la imagen oficial de la publicidad del iPod y apareció no solo en
televisión, sino también en el medio favorito de Apple, la publicidad exterior. Durante años,
carteleras y autobuses de todo Estados Unidos se llenaron de los anuncios de las siluetas del iPod
que, al tener unos colores tan intensos, resultaban muy espectaculares cuando se iluminaban por la
noche y eran visibles desde metros de distancia. La imagen icónica de estos anuncios resultaba
inmediatamente reconocible por todos los que de una forma u otra tenían algo que ver con el
marketing.

Teniendo en cuenta el elegante diseño del iPod, la filosofía de Apple de no mostrar el producto era
tremendamente radical. En vez de pedirle al cliente potencial que comprara el dispositivo, Apple le
pedía que comprara la emoción. Como el iPod era para escuchar música y divertirse, los anuncios
transmitían el mensaje de que una persona estaba encantada con su iPod sin necesidad de mostrar
quién era esa persona. Eran unos anuncios increíblemente humanos, a pesar de que no aparecía ni
un solo rostro.

Iconizar al enemigo. El objetivo de la publicidad es declarar que tenemos un producto mejor que
los demás. La imagen que demos de nuestro enemigo influirá directamente en la imagen que el
público tendrá de nosotros.

A lo largo de la historia, Apple había intentado competir con Microsoft en varias ocasiones, sin éxito.
Una serie de creativos con mucho talento lo intentaron con todas sus fuerzas. En una ocasión, con
una serie de anuncios repartidos por revistas y periódicos, Apple comparaba el camino difícil de la
izquierda con el camino fácil de la derecha. El Mac era, por supuesto, el camino fácil. Aunque los
anuncios tuvieran sentido, el problema era que no conectaron emocionalmente. El público veía dos
ordenadores y un montón de palabras.

Años después, Apple comprendería que lo más importante era la presentación. Gracias al genio
creativo de Chiat, la campaña de Mac vs. PC se convertiría en la que muchos consideran la más
impactante y exitosa de la historia de Apple. Funcionó porque no intentó ser tan literal visualizando
Microsoft como una pantalla en un ordenador. Convirtió las plataformas Mac y Microsoft en seres
humanos. Dio a cada uno de ellos una personalidad, y su interacción llamó humorísticamente la
atención sobre sus diferencias.

A diferencia del enfoque “camino difícil frente a camino fácil”, la campaña Mac vs. PC suscitó
muchísimo interés. Se convirtió en tema de conversación frecuente y en objeto de numerosas
parodias en Youtube. La clave del éxito fue que supo encontrar iconos que representaban a ambos
lados del argumento, en lugar de utilizar ordenadores de verdad; además, en este caso, los iconos
eran personas.

‘Think phrasal’ (pensar en la importancia de las palabras)

De las cosas que más piden simplicidad, la elección del nombre de un producto ofrece,
probablemente, los ejemplos más claros de acierto o desacierto.

En algunas compañías encontramos nombres como iPhone, mientras que en otras tenemos nombres
como Casio G'zOne Comando o reproductor de DVD Sony DVPSR200P/B.

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Las pautas que hay que seguir para elegir un nombre no se aplican solo a las compañías que crean
productos. Todo el que tenga que comunicarse, en cualquier organización, se beneficiará de conocer
y aplicar los principios de elección de un buen nombre. Puede ser el título de un informe. O el tema
de una conferencia. Al fin y al cabo, se trata de llamar la atención del público y de producir el
sentimiento que se busca.

La elección del nombre de un producto es la quintaesencia de la simplicidad. Requiere captar en una

sola palabra, posiblemente dos, la esencia de un producto o compañía, y en algunos casos crear una
personalidad.

Cuando la agencia Chiat, en 1998, propuso el nombre de iMac para el nuevo ordenador cuyo nombre
en código era CI, parecía resolver todos los problemas de golpe. Dejaba claro que se trataba de un
Mac. Y la i transmitía que se trataba de un Mac diseñado para que el cliente se adentrara en el
mundo de Internet. Era un nombre muy conciso, que no sonaba a juguete ni a portátil.

Además, su otra pequeña ventaja añadida fue que creaba una base interesante a partir de la cual
Apple podía dar nombre a sus productos de consumo futuros.

En la presentación, se le insistió mucho a Steve en el que iMac era no solo conciso y fácil de recordar,
sino que además la i podía asociarse a otras cosas. Estaba la asociación obvia con Internet, pero
también podía asociarse a individual o imaginación. Sin embargo, a Jobs no le entusiasmaba
demasiado; pensaba que su propia idea de llamarlo MacMan era mejor (un nombre que sonaba a un
juguete y al Walkman de Sony).

En la segunda presentación, cuando volvieron a proponerle iMac, Steve empezó a considerarlo. Hizo
que pusieran el nombre con serigrafía en uno de los ordenadores para ver cómo quedaba. Poco
después, y al obtener el feedback positivo de su circulo interno, dio su consentimiento para el
nombre.

Esto dice algo muy interesante de la forma de trabajar de Steve Jobs. Tenía una opinión muy fuerte
que a veces le dejaba a uno fuera de juego. Pero esto no quería decir que no fuera razonable o que no
acabara cambiando si le presentaban un buen argumento con mucha pasión.

Aquel momento fue muy importante para Apple, pues su pasión por la simplicidad determinaría su
éxito y marcaría un camino que seguiría hasta nuestros días. Steve era implacable en su deseo de dar
a este gran producto un gran nombre. Apreciaba el poder de las palabras. En este caso, apreciaba el
poder de una sola letra. Y esa simple letra, la i, se convertiría en uno de los elementos más
importantes de la marca Apple.

Simplicidad es singularidad. Los seres humanos están programados para identificar productos
con palabras sencillas. La gente dice "lobuscare en mi iPhone", y no "lo buscaré en mi iPhone de
Apple".

Esto es así no solo porque el iPhone ha alcanzado un estatus de marca muy importante, sino también
porque Apple ha mantenido el tamaño de su cartera de productos reducido y manejable, y porque
busca buenos nombres para sus productos. Desde 2007, cada año sale un nuevo modelo de iPhone y,
sin embargo, todos se llaman igual. Se han introducido ciertas modificaciones para distinguir los
modelos (3g, 4, 4S, etc.), pero solo se hace referencia a ellas cuando es estrictamente necesario.

Con su variedad de formas, el iPod tiene su propia historia de creación de nombres. A diferencia de
los distintos modelos de iPhone, que tienen un uso similar, los distintos modelos de iPod tienen usos

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diferentes. Está el iPod touch, que ofrece una experiencia parecida al iPhone, con correo electrónico
y aplicaciones; el iPod nano, que ofrece portabilidad total, y el iPod shuffle, ligero como una pluma,
sin pantalla e ideal para hacer ejercicio. No hay esquemas misteriosos de números y letras.
Simplemente touch, nano y shuffle. Estos nombres han pasado a formar parte del vocabulario de los
consumidores. Son palabras sencillas y fáciles de recordar.

Por el contrario, los nombres de muchos de los teléfonos de los competidores de Apple son difíciles
de recordar porque hay docenas de ellos y porque, además, no tienen nada que ver ni con la marca ni
con las funciones del teléfono.

La gente suele utilizar un solo nombre para referirse a su teléfono, no habla de "mi HTC Thundebolt"
o de "mi Motorola Citrus". No sería raro que muchos usuarios de estos móviles simplemente se
refieran a ellos como "mi teléfono".

Apple no quiere que sus nombres sean simples para favorecer su marca, sino para no confundir a la
gente. Y para eso no hay nada mejor que la simplicidad. Con una claridad perfecta dicen a la gente
quiénes son y qué venden.

‘Think casual’ (pensar informalmente)

La mayoría de los proyectos empresariales empiezan con una reunión informativa de algún tipo.

Todos hemos asistido a reuniones formales, espesas y aburridas, y a reuniones que son fáciles de
seguir y realmente informativas. La complejidad es perfectamente capaz de transformar una reunión
de presentación en una especie de tortura. La simplicidad, sin embargo, deja todo perfectamente
claro y da a los participantes una idea real de su misión.

En Apple, las presentaciones suelen ser breves e interactivas. No incluyen demasiado marketing ni
listas complejas de atributos de producto. No son más que grupos reducidos de personas inteligentes
reunidos en una atmósfera informal, donde se obtiene una buena descripción del producto y una
presentación clara de sus beneficios. Los directores de producto tienen que responder todas las
preguntas de los presentes. Al término de la reunión, estos últimos saben qué lugar ocupa
exactamente ese producto en el mundo y qué hay que hacer para que triunfe.

Steve odiaba las presentaciones formales. Aquellas en las que él era el presentador no había ningún
PowerPoint ni material informativo ni ningún tipo de estrategia formal. No era más que una
conversación. A veces el producto estaba presente en la sala, otras no. Jobs se limitaba a compartir
su punto de vista acerca de por qué existía el producto, cómo funcionaba y qué lo distinguía de los
demás. Cuando era necesario utilizaba la pizarra para ilustrarlo. Una vez absorbida la esencia del
producto de esa manera, era mucho más fácil pensar en la forma más eficaz de presentarlo al mundo.

En cambio, en otras compañías tecnológicas, cuanto más importante es el proyecto, más se formaliza
la producción. En Dell, Intel e IBM, el lanzamiento formal de un proyecto se asemeja algunas veces a
una megaproducción en la que se coordinan los esfuerzos de varias agencias de publicidad. No es
raro que este tipo de reuniones informativas se celebren en una sala tipo auditorio.

Cuando las grandes compañías tienen que informar a sus empleados, en su mayoría suelen limitarse
a hacer lo que les ha dado buenos resultados en el pasado, es decir, seguir un patrón. No hay nada
malo en hacerlo. Internamente, Apple hace lo mismo cuando organiza sus reuniones. La diferencia

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es que el patrón de Apple está basado en la simplicidad. La idea es dar a ese pequeño grupo de
personas inteligentes la información que necesitan para hacer el trabajo con la mayor calidad
posible.

‘Think human’ (pensar con humanidad)

Desde el principio, Apple ha triunfado porque siempre ha realizado productos que reflejan valores
humanos. En la última década en particular, la simplicidad de la marca Apple ha ido resultando cada
vez más atractiva para nuestra humanidad. Apelando a nuestras emociones, a nuestro gusto por el
arte y el diseño, las innovaciones de Apple han ido mucho más allá de la mera funcionalidad para
convertirse en objetos de deseo. Hasta el punto de que muchos adultos son capaces de pasarse medio
día haciendo cola para conseguirlos.

Como primer dispositivo de consumo, el iPod fue el producto que ayudó a Apple a este cambio. Se
adentró en una categoría que ya ofrecía una serie de opciones en reproductores de música. Pero eran
muy complejos y cada uno de ellos funcionaba con sus propias reglas. No destacaba ninguno,
simplemente había una serie de compañías que luchaban por hacerse un hueco en el mercado.

Gracias a la decisión de ofrecer la posibilidad de gestionar la librería de música en el software iTunes,

Apple pudo aventajar a las otras empresas. Al eliminar la complejidad, la compañía de Cupertino
creó un dispositivo que acercaba a la gente a su música. Era un dispositivo que resultaba atractivo en
términos humanos y que eliminaba la barrera de la tecnología.

Pero la más humana de todas las tecnologías Apple está por llegar. Con Siri, la asistente inteligente
que acaba de debutar con el iPhone 4S, Apple ha ido más allá de la pantalla táctil, añadiendo más
humanidad a su producto. Siri responde a la voz humana, analizando e interpolando las palabras
para ejecutar una serie de acciones. Si le preguntamos a Siri si tenemos que llevarnos el paraguas,
rápidamente averigua nuestra ubicación, obtiene la información del tiempo y nos hace una
sugerencia. Siri es un ejemplo del futuro de nuestra relación con la tecnología, desde los teléfonos
hasta la televisión y los ordenadores.

El objetivo de Apple es ampliar las capacidades humanas y humanizar cada vez más la tecnología. En
ese sentido, el iPad es su logro más importante hasta la fecha. Más visiblemente que cualquiera de
sus innovaciones previas, el iPad demuestra el profundo deseo de Apple de hacer de la tecnología
una extensión natural de nuestra humanidad.

‘Think skeptic’ (pensar con escepticismo)

Muchas de las opiniones expertas que oímos en el mundo de la empresa son necesariamente
limitadoras. Puede que sean de alguien que no ha pensado detenidamente en la situación o que no
conoce todos los detalles o que simplemente estaba actuando con más cautela de la que debería. Esto
último puede ser especialmente característico de los abogados.

Steve Jobs estaba muy comprometido con su visión y creía en su propio criterio. Si bien respetaba la
opinión de los abogados, no esperaba que un abogado dominara todos los matices del marketing o
estuviera al corriente de otras consideraciones que pudieran afectar a una decisión específica. No

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tenía, por tanto, ningún reparo en vetar sus consejos conservadores si creía que podían conllevar
cierto riesgo.

La presentación de iPhone fue uno de los eventos más importantes de la historia de Apple. El
producto estaba listo. Los anuncios estaban listos. Todo era perfecto, excepto el fastidioso pequeño
detalle de que la empresa Cisco ya estaba vendiendo un aparato con el mismo nombre.

No se ha oído hablar mucho del iPhone de Cisco gracias a que Steve actuó con escepticismo cuando
se enteró de que la marca registrada por esta empresa iba a ser un obstáculo.

El iPhone de Cisco tenía un nombre muy adecuado. Era un teléfono con Internet que se conectaba a
la red inalámbrica de casa y permitía utilizar Skype y otros servicios similares.

A Steve no le hizo ninguna gracia que Cisco utilizara el nombre iPhone para su dispositivo
prácticamente invisible, cuando pensaba que era el nombre perfecto para el suyo, que iba a cambiar
el mundo. Según todos los indicadores, seguir adelante con el anuncio del iPhone podía exponer a
Apple a un grave litigio.

Según algunas declaraciones publicadas por fuentes de Cisco, al final llegaron a un acuerdo con
Apple, que recibió los papeles para firmar justo el día antes de que Steve presentara el iPhone. Steve
decidió no firmar. Al día siguiente, empezó la revolución del iPhone y el tema con Cisco nunca llegó a
resolverse.

De hecho, inmediatamente después de la presentación del iPhone, Cisco inició un proceso legal, pero
enseguida llegó a un acuerdo con Apple con unas condiciones no reveladas. Parece ser que Apple
accedió a hacer marketing conjunto con Cisco, aunque nadie parece tener ni idea de que algo
parecido haya ocurrido.

Lo más importante, sin embargo, es que Steve vio un valor extraordinariamente alto en el nombre
iPhone y que no se dejó intimidar por el potencialmente difícil camino legal con el que se podía
encontrar. Lo que le importaba era lo que podía conseguir lanzando el producto con ese nombre y el
beneficio a largo plazo de tener la submarca iPhone. Estaba decidido a luchar en una situación en la
que muchos habrían optado por el camino fácil y seguro: elegir otro nombre.

Si bien Apple se jugaba mucho, los mismos principios se aplican a nuestras decisiones más
cotidianas. Lo importante es evaluar los consejos en el contexto y tener la fuerza necesaria para
seguir adelante cuando lo que podemos ganar supera con creces los riesgos en los que podemos
incurrir.

‘Think war’ (pensar con beligerancia)

La simplicidad nos permite concentrarnos en una sola cosa. Al mismo tiempo, al concentrarnos en
una sola cosa nos resulta más fácil conseguir la simplicidad. Provocar la guerra con Intel, como hizo
Apple, fue muy efectivo para conseguir que la gente se concentrara en una sola cosa: considerar el
Mac como una alternativa seria al PC.

Era el año 1998. Sobre la mesa de la sala de juntas, delante de Steve, estaba la nueva campaña
publicitaria con la que había que hacer algo más que provocar el asombro de muchos. Sobre dos
páginas de un periódico estaba la imagen gigante de un caracol, cargando a su espalda con el que en

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aquel momento era el PC que llevaba el chip más rápido de Intel. Por si no fuera bastante insultante,
el anuncio era la secuela de un anuncio de televisión ampliamente difundido por las principales
cadenas.

En ambos anuncios se afirmaba que el chip que llevaban los nuevos Mac era literalmente el doble de
rápido que el de Intel. El fundamento eran los últimos informes de ingeniería en los que se
encontraba la información necesaria para demostrar que el nuevo chip que llevaba el Power Mac G3
era mucho más rápido que el de Intel.

En Apple sabían perfectamente que Intel tendría varias opciones para responder, y la demanda
judicial era la opción número uno. Pero también sabían que Intel iba a pensárselo mucho antes de
decidirse a tomar alguna medida legal, ya que no serviría para nada más que para dar más publicidad
a Apple.

Los anuncios del caracol no fueron más que el disparo de salida de la guerra unilateralmente
declarada contra Intel. El equipo creativo que estaba detrás del anuncio imaginó dos nuevos ataques:
Burning Bunny, en el que literalmente se achicharraba a uno de los hombrecillos de Intel, los
coloridos y trajeados personajes que la compañía había utilizado en sus propios anuncios; el otro era
el Steamroller, en el que aparecía una apisonadora destruyendo una hilera de portátiles, como
representación del poder que tenía el PowerBook de Apple para acabar con el PC.

Los partidarios del PC se sintieron ultrajados, pensaban que Apple estaba falseando los datos. Por su
parte, Intel respondió solo colgando los resultados de sus propias pruebas en su página web para
refutar las afirmaciones de Apple. No hubo demanda judicial.

Y el hecho de hablar sobre el tema no sirvió para nada más que para ayudar a Apple a conseguir su
objetivo: incluir a Mac en la conversación, aunque no se creyeran los datos.

Steve consideraba la misión cumplida. Estaba demostrando la capacidad técnica de Apple y

mostrando al mundo que la compañía iba a luchar más que nunca. Las grandes revoluciones estaban
por llegar, empezando por la del iMac.

Conclusión: ‘think different’ (pensar diferente)

Si creemos en el poder de la simplicidad, por definición, ya pensamos diferente. La simplicidad

puede ser una de las armas más poderosas de la tierra, pero es un arma que muy pocos tienen.

Desde el punto de vista de una empresa esto es una ventaja. La simplicidad, al ser un bien tan escaso,
tiene mucho más valor. Las compañías que aprovechan su poder pueden destacar entre sus
competidores. Los individuos que la dominan se convierten en activos mucho más valiosos para sus
organizaciones.

Antes de empezar a practicar el arte de la simplicidad, tenemos que tener en cuenta que una idea
simple no tiene por qué ser necesariamente una idea mejor. Lo importante es la calidad.

La propia Apple, a pesar de haber demostrado ser un bastión de cerebro y sentido común, ha
cometido algunos errores históricos, como el ratón redondo hockey puck que no hacía ruido y cuyos
usuarios no sabían hacia dónde apuntaba; o el Power Mac G4 Cube, una maravilla de diseño pero
demasiado caro para resultar asequible a todos los consumidores.

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 Resumen del libro: Increíblemente simple

Steve Jobs, precisamente porque sabía que una compañía experimenta éxitos y fracasos a lo largo de
su trayectoria, creía firmemente en el concepto de banco de la marca o brand bank. Creía que la
marca de una compañía funcionaba como una cuenta bancaria. Cuando la empresa hace cosas
buenas, como lanzar un producto exitoso o una campaña magnífica, ingresa en el banco de la marca.
Cuando la empresa tiene algún contratiempo, como un ratón desastroso o un ordenador
excesivamente caro, retira de la cuenta. Cuando en el banco se ingresa mucho más de lo que se retira,
los consumidores están más dispuestos a soportar las épocas difíciles. Cuando la diferencia entre lo
que se ingresa y lo que se retira no es tan elevada, pueden estar más tentados de cortar la relación y
salir corriendo. Es fundamental tener un saldo positivo en el banco de la marca y esto es algo que
Apple ha conseguido con creces en los últimos diez años.

Su éxito se debe al hecho de haber abrazado un concepto que tiene un poder muy básico y que se
puede aplicar con éxito a todas las disciplinas de la compañía: la simplicidad.

La simplicidad puede adoptar varias formas. Puede ser una idea o un producto terminado. Puede ser
la inspiración o el resultado final o el proceso que lleva de uno a otro.

Por eso la simplicidad es más un concepto que otra cosa. Es una forma de ver todos los aspectos de
nuestro trabajo, el trabajo de los que nos rodean y la forma de operar de nuestra empresa.

Podemos golpear partes concretas de nuestra organización con el palo de la simplicidad. Pero el
auténtico potencial de la simplicidad se aprecia cuando, como en el caso de Apple, se convierte en
una obsesión de toda la compañía.

fin del resumen

Ken Segall trabajó estrechamente con Steve Jobs como director creativo de la
agencia de publicidad de NeXT y Apple. Fue miembro del equipo que creó la
legendaria campaña Think different de Apple y es el responsable de esa pequeña i
que se encuentra en los nombres de los productos más populares de la compañía.
Segall también ha sido director creativo de IBM, Intel, Dell y BMW.

Ficha técnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Gestión 2000
Fecha de publicación: 03/10/2012 Biblioteca de libros
ISBN: 9788498752120 empresariales resumidos
Si has leído el resumen y quieres profundizar más Un libro resumido nuevo todos los meses para
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