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GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI
Série TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - hardware
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Conselho Nacional
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI
© 2012. SENAI – Departamento Nacional
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecâ-
nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por
escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo Integrado de Educação a Distância do
SENAI de Goiás, em parceria com os Departamentos Regionais do Distrito Federal, Bahia e
Paraíba, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos
os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
______________________________________________________________
S477t
SENAI-Departamento Regional de Goiás
Gerenciamento de serviços de TI/SENAI – Departamento
Regional de Goiás – Goiânia, 2012.
180p.: il.
CDD – 004
______________________________________________________________
SENAI Sede
3 Meio ambiente.................................................................................................................................................................97
3.1 Otimização de recursos físicos materiais.............................................................................................98
3.2 Otimização de recursos físicos humanos......................................................................................... 101
3.3 Otimização de recursos ambientais................................................................................................... 105
3.4 Otimização de recursos financeiros.................................................................................................... 108
Referências......................................................................................................................................................................... 173
Índice................................................................................................................................................................................... 177
Introdução
Caro aluno, nesta unidade curricular você conhecerá a importância de um bom planejamen-
to para a qualidade do serviço de TI, conhecendo ferramentas e boas práticas de gerenciamen-
to para alcançar o desejado.
Aprenderemos como aplicar os procedimentos de otimização de recursos físicos, materiais,
humanos e financeiros, visando à redução de erros e consequentemente a melhoria do serviço
prestado.
A seguir, são descritos na matriz curricular os módulos e as unidades curriculares do curso,
assim como suas cargas horárias.
Bons estudos!
Suporte e visita técnica
Dreamstime (2012)
Figura 1 - Boas práticas
ITIL
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Odirlei Batista (2012)
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Qualification
Figura 2 - ITIL
gerenciamento de serviços de ti
18
COBIT
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Figura 3 - COBIT
Tanto o COBIT como a ITIL são utilizados por diversas empresas que entregam
serviços de TI. Ambos possuem foco no que precisa ser feito, não em como deve
ser feito. O “como” deve ser feito é uma prática intrínseca a cada organização e
pode variar de uma empresa para outra, conforme seu nível de maturidade na
execução dos processos de TI.
A adoção da ITIL é considerada uma estratégia para reduzir custos na entrega
de serviços de TI e aumentar a satisfação dos clientes. Diversas empresas exigem
certificação ITIL como pré-requisito na contratação tanto de profissionais como
de fornecedores. Logo, ter certificação ITIL é um diferencial para o profissional
que atua na área de TI.
TI COMO UM SERVIÇO
tato primário com o cliente para questões relacionadas ao serviço; garantia de que
a entrega e suporte do serviço atendam aos requisitos; identificação de oportuni-
dades de melhoria no serviço; auxílio no monitoramento da execução dos serviços.
GERENCIAMENTO DE SERVIÇO
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
ITIL
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
Odirlei Batista (2012)
a) Estratégia de serviço
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
b) Desenho de serviço
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
1 MODUS OPERANDI Os processos da área de suporte de TI devem ser modelados com base no
que foi planejado na fase anterior. Por exemplo, o processo de manutenção de
É uma expressão em latim
que significa “modo de hardware deve ser especificado, ou seja, você deve definir o modus operandi1 da
operação”. Essa expressão é área de suporte de TI.
usada para se referir a uma
maneira de agir, operar ou
executar uma atividade,
seguindo sempre os c) Transição de serviço
mesmos procedimentos.
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
d) Operação de serviço
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
Agora que você já sabe como o modelo ITIL é estruturado, vamos entender
como esse conjunto de recomendações pode ser utilizado na prática. Você apren-
2 Suporte e Visita Técnica
27
derá como o planejamento proposto pela ITIL pode ser utilizado durante a orga-
nização dos processos para a entrega dos serviços de suporte de TI.
Você já fez algum planejamento em sua vida pessoal ou profissional? O que
você deve ter claro é que o planejamento é o resultado de planejar. Ele engloba
processos e procedimentos na sua execução: são as ações do planejamento.
Por meio desse conjunto de ações temos o plano, que é o planejamento ex-
presso de forma escrita e estruturada. Nesse plano é descrito o passo a passo de
todo o processo de planejamento e os objetivos que devem ser alcançados em
todas as etapas.
Vamos juntos montar o plano para entrega dos serviços de suporte de TI?
PLANEJAMENTO
Plano de Negócios
IF trabalho
? ELSE $$
Odirlei Batista (2012)
Figura 11 - Planejamento
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Agora que já vimos alguns conceitos de planejamento, vamos ver como fun-
ciona na prática.
Quando a área técnica de uma empresa responsável pela entrega dos serviços
de suporte de TI (chamada daqui para a frente de área de suporte) está preparan-
do seu planejamento, primeiramente ela tem que identificar sua missão, visão e
seus objetivos.
A missão é sua razão de existir, ou seja, o que ela é. Por exemplo, a área de
suporte tem como missão a realização de testes de hardware e software com qua-
lidade.
A visão é aonde ela quer chegar com sua missão. Em outras palavras, qual é a
sua meta futura, considerando um requisito temporal de curto, médio ou longo
prazo. Por exemplo, a visão da área de suporte é alcançar 80% de satisfação de
seus clientes nos próximos seis meses.
Os objetivos são metas tangíveis (que podem ser medidas) de curto prazo,
que estão alinhadas à missão e contribuem para o alcance da missão. São exem-
plos de objetivos da área de suporte: atender aos chamados dos clientes em no
máximo 24 horas; dar o primeiro retorno ao cliente em até 48 horas após a entra-
da do equipamento em laboratório; enviar informações aos clientes (via e-mail ou
mensagens de celular), informando o andamento dos serviços etc.
O planejamento se encontra presente em muitos setores empresariais e até
mesmo em nossa vida. Fazer o planejamento para a área de suporte ajuda a mini-
mizar erros, com foco nos objetivos.
gerenciamento de serviços de ti
30
2 GAP
Você agora já sabe como o modelo ITIL pode ser utilizado durante a organiza-
ção dos processos para a entrega dos serviços de suporte de TI. Conhece o que é
planejamento, as vantagens de se planejar e as seis etapas genéricas que devem
ser seguidas em um processo de planejamento.
Você também tomou conhecimento dos níveis estratégico, tático e operacio-
nal. Por fim, viu na prática o planejamento para entrega dos serviços de suporte
de TI. Com base nisso tudo, você pode concluir que o planejamento não se en-
contra apenas no mundo empresarial. As metas de nossa vida também podem
ser planejadas, não é mesmo? O nosso plano agora é fazer com que você teste os
seus conhecimentos! Vamos lá!
Disney (2012)
4
Níveis
3
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Uma vez conhecidos, os gaps devem ser resolvidos. Para isso, os processos de-
vem ser redesenhados. A esses novos processos dá-se o nome de “to be”. “To be”,
ou “como será”, é a situação futura desejada após a identificação dos gaps e do pla-
nejamento sobre como resolvê-los. Segundo Freitas (2010), a situação futura será
composta das mudanças necessárias na situação atual para o alcance dos objetivos.
d) Como saberemos que chegamos?
A última etapa do processo de planejamento é a verificação se os objetivos
foram atingidos. Para isso, métricas e indicadores devem ser definidos. Por exem-
plo, se atualmente a área de suporte tem um índice de retrabalho (computadores
que retornam após serem testados) de 30%, e o objetivo é diminuir esse índice
para 10%, devem ser definidos indicadores que determinem se esse percentual
está sendo alcançado.
Você viu que as ações do planejamento são fundamentais na área de suporte,
pois é importante que se saiba para onde se quer ir e o que é necessário fazer para
alcançar seus objetivos. Sem um plano de ação adequado, não há como medir
a qualidade do atendimento, tampouco o nível de satisfação dos usuários. Para
isso, foi apresentado um modelo básico que envolve questionamentos para a re-
alização de um planejamento e para que se possa atingir essas metas.
2 Suporte e Visita Técnica
33
Sistema de Gerenciamento de
Conhecimento de Serviços
Portfólio de Serviços
(conjunto completo de serviços
gerenciados por um provedor de
serviços)
(dos requerimentos à descontinuidade)
Duto de Serviços
Ciclo de Vida dos Serviços
Serviços Descontinuados
(serviços e seus componentes que foram descontinuados)
CATEGORIAS DE SERVIÇOS
Vimos até aqui várias informações sobre o portfólio de serviços. Você já sabe
que ele é composto pelos itens: descrição do serviço; valor do serviço; descrição
do caso de negócio; definição das prioridades; análise de riscos; e definição de
ofertas, pacotes, custos e preços dos serviços. Você também tomou conhecimen-
to de que o gerenciamento de portfólio de serviços é uma atividade importante
no que diz respeito à elaboração da estratégia de serviço da área de suporte de TI,
uma vez que nessa etapa os serviços que serão entregues por essa área serão de-
finidos, analisados, aprovados e contratados de acordo com as necessidades dos
usuários e a capacidade da área em atender a essa demanda. Por fim, conheceu as
três categorias de serviços, que são obtidas a partir da execução do ciclo de vida:
funil de serviços, catálogo de serviços e serviços obsoletos.
2 Suporte e Visita Técnica
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Vamos pensar na seguinte situação: uma loja de vendas de produtos pela in-
ternet resolve fazer promoção de alguns de seus produtos em um único dia. Após
uma ampla divulgação com alto investimento na mídia, chega o grande dia. Mi-
lhares de clientes acessam o site para aproveitar as promoções, e o que acontece?
O servidor que armazena o site da empresa não dá conta do número de acessos
simultâneos e trava. Resultado: os clientes desistem das compras e a empresa tem
um enorme prejuízo.
Aplicações
de TI Produtos
Pedidos
Projetos
finalizados
Ideias
Iniciativas Propostas de
investimento
Gerenciamento de demandas
Revisão
Priorização
Aprovação
Projetos
Odirlei Batista (2012)
Decisões de Produtos
investimento
O que deveria ter sido feito para evitar esse problema? Pois bem, o gerencia-
mento de demanda pode ser parte da solução. Então, vamos conhecer o que é
gerenciamento de demanda?
gerenciamento de serviços de ti
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RESULTADO DO PROCESSO
Com base no que vimos até agora, é fácil de entender que o gerenciamento de
demanda poderia ter ajudado a resolver o problema da empresa exemplificada
no início da nossa leitura, pois conhecendo a situação (realização de uma pro-
moção de produtos em um único dia), o hardware necessário para atender a essa
demanda sazonal seria provisionado, evitando maiores prejuízos.
gerenciamento de serviços de ti
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Dreamstime (2012)
Figura 18 - Gerenciamneto financeiro
Você sabe como a área de suporte de TI pode cobrar pelos seus serviços?
Quanto e como cobrar por serviços são questões-chave que devem ser respondi-
das pelo gerenciamento financeiro. Vamos conhecê-lo?
RESULTADO DO PROCESSO
Processo de Melhoria Processo de Estratégia Processo de Desenho Processo de Transição Processo de Operação
de Serviço Continuada de Serviço de Serviço de Serviço de Serviço
(PMSC) (PES) (PDS) (PTS) (POS)
Geração de estratégia
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento de Fornecedor
Planejamento e Suporte
à Transição
Gerenciamentos de Mudanças
Avaliação
Gerenciamento do Conhecimento
Gerenciamento do Evento
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema
Cumprimento de Requisição
Gerenciamento de Acesso
Gerenciamento de Operação
Você sabia que os serviços entregues pela área de TI devem ser negociados,
acordados e documentados? Toda empresa que presta serviços na área de TI,
como suporte de TI por exemplo, deve definir as “regras do jogo” perante seus
clientes. A essas “regras” dá-se o nome de acordo. Um dos objetivos da área de ge-
renciamento de nível de serviço é a elaboração e o gerenciamento desses acordos.
Negócio Cliente
Serviço
SLA
Fornecedores
Internos OLA
TI
Fornecedores
Externos UC
Requerimentos de
Disponibilidade
Requerimentos de
"Performaces"
Odirlei Batista (2012)
Custos
Acordados
É muito importante que você saiba que o ANS não é um documento estático,
mas sim dinâmico. Durante a prestação do serviço, devem ser estabelecidas revisões
periódicas a fim de incorporar as mudanças produzidas no entorno onde opera.
MÉTRICAS
jam os desvios que possam surgir por falhas próprias do serviço ou de mudanças
no entorno operacional.
Vejamos um exemplo: o serviço de laboratório de manutenção de hardware
tem como objetivo atender a todas as requisições de manutenção de hardware
de seus usuários.
Exemplos de métricas que devem ser realizadas: tempo necessário para o pri-
meiro atendimento (diagnóstico do problema), tempo médio de reparo e quan-
tidade de equipamentos com retrabalho. É com base nessas métricas que são
verificadas as metas definidas para essa área.
Exemplos de metas que podem ser calculadas: tempo médio de diagnóstico
de no máximo 24 horas; tempo médio para reparo de no máximo sete dias úteis;
índice de retrabalho de no máximo 10% (de cada dez equipamentos que entram
em laboratório, apenas um retorna para novo reparo).
CASOS E RELATOS
Um caso de sucesso
A área de suporte de Tecnologia da Informação de uma empresa ne-
gociou um acordo de nível de serviço (ANS) com um de seus clientes
mais importantes. Nesse acordo, foram registradas metas em relação ao
tempo de atendimento das requisições. Ficou acordado que todas as re-
quisições de usuários deveriam ser atendidas em no máximo 12 horas
após o registro do incidente. Ficou acordado ainda que a área de suporte
deveria fornecer um orçamento com prazo e custo para reparo em seu
computador em no máximo 48 horas.
Para verificar esse desempenho, foram definidos alguns indicadores a se-
rem colhidos pelo gerente de nível de serviço.
Após o primeiro mês de atendimento, verificou-se que apenas 30% dos
atendimentos realizados atingiram a meta proposta. Com base nessa in-
formação, o gerente de nível de serviço buscou a causa do não cumpri-
mento dos prazos. Analisando detalhadamente, ele pôde verificar que o
cumprimento dos ANS acordados dependia de terceiros, como fornece-
dores de peças de reposição, por exemplo.
Para resolver o problema, foram estabelecidos acordos de nível opera-
cional (ANOs) e contratos de apoio (CAs) para que o ANS fosse atendido
conforme especificado.
Assim, conclui-se que o ANS, o ANO e o CA devem estar alinhados para
que os serviços entregues pela área de suporte atinjam seus objetivos.
O sucesso do GNS está diretamente relacionado à qualidade do portfólio
e do catálogo de serviços, porque as informações contidas no catálogo
de serviços servem como insumo para que as metas dos serviços de TI
sejam desenhadas.
gerenciamento de serviços de ti
48
A área de TI entrega valor aos seus clientes na forma de serviços. Esses ser-
viços devem ser negociados com os clientes. Uma vez negociados e definidos,
devem ser analisados, aprovados e contratados. Logo, nem todos os serviços de
que os clientes necessitam são entregues pela área de TI, apenas os aprovados.
Mas quem cuida desses serviços que são aprovados? Como os clientes sabem
quais serviços estão à sua disposição e como utilizá-los? Pois bem, isso é tarefa do
gerenciamento de catálogo de serviços.
gerenciamento de serviços de ti
50
ATENDIMENTO
24h
Denis Pacher (2012)
DISPONIBILIDADE
Existem quatro técnicas muito utilizadas para análise de falhas e riscos de dis-
ponibilidade. São elas:
a) Análise de falha do serviço: busca a identificação das causas da indisponi-
bilidade e elaboração de propostas de melhorias para disponibilidade dos
serviços;
b) Análise de impacto em falhas de componente: tem como objetivo identi-
ficar falhas de componentes de TI em um serviço de negócio;
c) Análise de ponto único de falhas (PUF): visa analisar os componentes de
TI que não têm capacidade de tolerância a falhas ou não há contingência. A
identificação desses pontos é importante para localizar um potencial ponto
de impacto relacionado a esse componente e justificar financeiramente pla-
nos de melhoria para sua disponibilidade;
d) Análise da árvore de falhas (AAF): é uma técnica de representação em
árvore para identificar a sequência de eventos causados por uma falha em
um serviço ou componente de TI.
Vimos aqui que o gerenciamento de disponibilidade é uma atividade impor-
tante no que diz respeito à garantia de que os serviços de TI sejam entregues de
acordo com a expectativa do cliente. Entretanto, é importante que você observe
que não é o gerente de disponibilidade quem resolve os problemas. Sua função é
monitorar a disponibilidade e a confiabilidade dos serviços de TI.
2 Suporte e Visita Técnica
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Qual deve ser a primeira atitude de um gerente quando um serviço de TI, con-
siderado crítico para o funcionamento da empresa, é interrompido por um inci-
dente ou outro problema qualquer? O que devemos fazer, por exemplo, quando
um software de emissão de notas fiscais deixa de funcionar devido a uma falha no
servidor de aplicações? A resposta é: continuar a execução do serviço por meio de
uma solução de contorno. Em outras palavras, temos de garantir a continuidade
dos serviços, fazendo com que o impacto da sua interrupção seja minimizado.
Você deve estar se perguntando: mas o que é uma solução de contorno?
Como isso pode ser feito na prática? Por meio do gerenciamento de continuidade
dos serviços de TI, podemos contornar esse problema. Continue atento e observe
como!
capacidade que a empresa tem de prever eventos de risco que possam afetar
seriamente o seu negócio, e com a habilidade da empresa em estar preparada
para reagir caso esses eventos ocorram.
Gerenciamento de continuidade foca os eventos de risco que são significa-
tivos para o negócio. Eventos menos importantes ou com impactos reduzidos
são tratados pelo gerenciamento de disponibilidade e pelo gerenciamento de
incidentes.
Como garantir a continuidade e tratar os riscos? Freitas (2010) relaciona as fun-
ções do gerenciamento de continuidade.
Freitas (2010) afirma que as atividades desse processo devem ser realizadas
considerando o seguinte ciclo de vida: iniciação, requerimentos e estratégia, im-
plementação e operação.
Na fase de iniciação ocorre a definição dos propósitos, objetivos e garantias
de comunicação do plano de continuidade do serviço de TI. Definem-se o escopo
do plano e as responsabilidades de todos os envolvidos; são alocados recursos
internos ou externos para suporte ao plano; é definida a estrutura organizacional
e de controle do projeto; e são acordados o projeto e o seu plano de qualidade.
A fase de requerimentos e estratégia quantifica o impacto dos riscos no ne-
gócio por meio da análise de riscos de perdas financeiras, aumento de custos,
2 Suporte e Visita Técnica
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Demanda Capacidade
Dreamstime (2012)
Figura 25 - Gerenciamento da segurança da informação
CONTROLES ORGANIZACIONAIS
CONTROLES DE APLICATIVOS
CONTROLES DE REDES
CONTROLES DE MICROCOMPUTADORES
ITEM DE CONFIGURAÇÃO
Agora você já sabe que essa atividade é importante porque permite à orga-
nização ter controle de todos os seus itens de configuração. Logo, quando você
precisar saber qual é a configuração de hardware do principal servidor da sua
empresa, já sabe a quem recorrer.
PROCESSO DE MUDANÇA
Dreamstime (2012)
Figura 27 - Gerenciamento de liberação e implantação
Dreamstime (2012)
Figura 28 - Gerenciamento do conhecimento
Você já teve que decidir algo em sua vida, correto? Por isso você sabe que
qualquer decisão, seja ela profissional ou pessoal, deve ser tomada com base em
algum conhecimento previamente adquirido. Por exemplo, você tomou a deci-
são de comprar uma moto em vez de um carro porque descobriu que os gastos
de combustível da moto são menores. Você ficou sabendo disso porque colheu
informações em diversas fontes e construiu um conhecimento sobre o assunto.
Ou seja, tomada de decisão é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou
apenas uma entre muitas opções para determinada ação. Ou, numa definição de
Chiavenato (2003), é um processo de análise e escolha entre várias alternativas
disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir.
Em resumo, tomar uma decisão nada mais é do que a conversão das informa-
ções em ações, ou seja, é a ação tomada com base na apreciação de informações.
Apreciar informações gera conhecimento. Para gerenciar esse conhecimento,
que servirá como base para o processo de tomada de decisão na empresa, existe
a área de gerenciamento do conhecimento.
Identificação
Registro
Categorização
Priorização
Diagnóstico
Encaminhamento
Investigação
Resolução
a) Identificação do incidente
A identificação do incidente pode ser feit de três formas:
a) pela área de gerenciamento de eventos e em seguida comunicada à área
de gerenciamento de incidentes;
b) por identificação da própria equipe de TI;
c) pela comunicação do usuário.
A comunicação do usuário é a forma mais comum e pode ser feita via registro
telefônico, abertura de um chamado via sistema ou central de serviços.
b) Registro do incidente
Todas as informações relevantes sobre o incidente devem ser registradas, pre-
ferencialmente em um sistema específico para essa finalidade.
c) Categorização do incidente
Todos os incidentes devem ser categorizados (ou classificados) de acordo com
critérios estabelecidos pela empresa. Por exemplo: incidente de rede, de sistema,
de hardware etc.
2 Suporte e Visita Técnica
79
d) Priorização do incidente
A priorização do incidente geralmente é feita com base no impacto que o mes-
mo causou na entrega do serviço e na importância desse serviço para a organiza-
ção. Exemplos de priorização são: prioridade imediata, alta, média ou baixa.
Freitas (2010) afirma que incidentes considerados graves, ou seja, que cau-
sam impacto significativo no negócio, devem ter seu atendimento realizado com
urgência. Isso deve ser feito com base no planejamento de procedimentos de
atendimento diferenciados. É importante saber que a definição da “gravidade” do
incidente não deve ser feita pelo usuário, mas por acordos predefinidos onde são
identificados os cenários de riscos para a entrega dos serviços de TI.
e) Diagnóstico do incidente
É o processo de investigação para tentar identificar as características do inci-
dente, para posterior encaminhamento do mesmo. Isso pode ser feito com auxílio
das bases de dados de erros conhecidos ou simplesmente pela experiência do
funcionário ou equipe responsável pelo atendimento.
f) Encaminhamento do incidente
Caso não seja identificada uma solução de contorno após o diagnóstico inicial
do incidente, este deve ser encaminhado para uma equipe capaz de resolver o
problema e restabelecer o serviço.
g) Investigação do incidente
Significa identificar o que está fora da operação padrão de um serviço, enten-
der a ordem dos eventos que levaram ao incidente, confirmar as informações que
levem à classificação de priorização e investigar todas as bases de dados que pos-
sam auxiliar no trabalho de identificação de uma possível solução para o incidente.
h) Resolução do incidente
Caso não seja identificada uma solução de contorno para o incidente, deve ser
elaborada uma solução para o mesmo. Isso pode ou não envolver a modificação
de um item de configuração. Caso seja necessário modificá-lo, deve ser aberto um
registro de modificação formal.
i) Encerramento do registro de incidente
Após a resolução do incidente, a central de serviços deve verificar se todas as
informações importantes a respeito do incidente foram registradas. Feito isso, ela
entra em contato com o(s) usuário(s) do serviço para saber se o mesmo foi resta-
belecido de forma adequada.
gerenciamento de serviços de ti
80
Além de conduzir o processo acima descrito, Freitas (2010) cita que o gerente
de incidentes deve realizar as seguintes tarefas:
a) garantir a eficácia e eficiência das atividades do gerenciamento de incidentes;
b) prover relatório sobre os incidentes dos serviços de TI da organização;
c) gerenciar as equipes de atendimento de incidentes;
d) monitorar as atividades de gerenciamento de incidentes e propor melho-
rias no processo;
e) planejar e manter os sistemas de gerenciamento de incidentes;
f) gerenciar incidentes graves;
g) desenvolver procedimentos e políticas de modelos de incidentes, encami-
nhamento, priorização e resolução de conflitos no atendimento de incidentes.
Agora você sabe que incidentes podem acontecer na entrega dos serviços de
TI, e que eles podem causar interrupção dos serviços. Para tratá-los existe a área
de gerenciamento de incidentes.
Identificação Correlação
Notificação Direcionamento
Detecção Reação
Filtro Revisão
Odirlei Batista (2012)
Categorização Encerramento
Agora você sabe que devemos evitar que eventos se transformem em inciden-
tes. Para isso, o evento deve ser monitorado e tratado, sendo que tratar eventos é
função da área de gerenciamento de eventos.
Nem todos os eventos que acontecem no dia a dia na área de TI são problemas
ou incidentes. Algumas atividades consideradas rotineiras, que não influenciam
na entrega dos serviços ou não representam uma ameaça (como uma simples tro-
ca de senha de usuário ou substituição de um cartucho de impressora), também
devem ser atendidas. A esses eventos dá-se o nome de requisições.
Detecção
Identificação de
Solução de
Contorno
Registro
Registro do Erro
Categorização Conhecido
Priorização Resolução
a) Detecção do problema
Envolve a identificação dos problemas que causam incidentes recorrentes, ou
incidentes para os quais ainda não foi elaborada uma solução de contorno.
b) Registro do problema
Todas as informações relevantes sobre o problema devem ser registradas, pre-
ferencialmente em um sistema específico para essa finalidade.
c) Categorização do problema
Todos os problemas devem ser categorizados (ou classificados) de acordo
com critérios estabelecidos pela empresa. Por exemplo: problemas de rede, de
sistema, de hardware etc.
d) Priorização do problema
A priorização do problema geralmente é feita com base no impacto que esse
causou na entrega do serviço e na importância desse serviço para a organização.
Exemplos: prioridade imediata, alta, média ou baixa.
2 Suporte e Visita Técnica
87
Além de conduzir o processo acima, Freitas (2010) cita que o gerente de pro-
blemas deve realizar as seguintes tarefas:
a) garantir a comunicação entre grupos de resolução de problemas visando
garantir a resolução dos problemas dentro das metas definidas nos acordos
de nível de serviço;
b) manter a base de dados de erros conhecidos;
c) garantir o fechamento dos registros de problemas;
d) fornecer informações sobre os problemas;
e) gerenciar as atividades da revisão de problemas críticos.
Agora você sabe que incidentes e problemas são conceitos que, apesar de
diferentes, estão diretamente relacionados. E que para tratar os problemas existe
a área de gerenciamento de problemas.
gerenciamento de serviços de ti
88
Dreamstime (2012)
Figura 35 - Gerenciamento de acesso
c) Provimento de permissões
O gerenciamento de acesso concede (ou não) acesso, considerando as políti-
cas de acesso elaboradas no ciclo de estratégia de serviço. Ele não tem autonomia
para decidir sozinho se o acesso deve ser dado ou não para determinado usuário.
d) Monitoramento do status das identidades
Todas as mudanças de acessos que ocorrem no ambiente de TI devem ser ge-
renciadas. Por exemplo, o acesso de funcionários que foram demitidos e que per-
deram todo acesso, os que foram transferidos ou promovidos e mudaram o tipo
de acesso.
e) Registro e rastreamentos de acessos
Além de conceder e retirar acessos, o gerenciamento de acessos deve moni-
torar as atividades realizadas considerando os perfis de acessos concedidos. Por
exemplo, detectar uso não autorizado de determinado sistema. A auditoria nos
acessos concedidos também é realizada nessa fase.
f) Remoção ou restrição de permissões
O gerenciamento de acesso deve remover ou restringir acessos considerando
as políticas de acesso elaboradas no ciclo de estratégia de serviço.
Como dito anteriormente, não há a função do gerente de acesso. Geralmente
as atividades acima são realizadas pela central de serviços ou pelo gerente de
segurança da informação.
Agora você já sabe que o acesso aos serviços de TI deve ser gerenciado, uma
vez que não podem ser acessados por todos os funcionários, e que para isso exis-
te a área de gerenciamento de acesso.
Kai Zen
Odirlei Batista (2012)
Change Good
Freitas (2010) define sete passos para a melhoria continuada do processo. Veja
a seguir:
a) Definir o que será medido
Este é o primeiro passo no processo de melhoria continuada. Nesse momento
devem ser definidos os PIDs de cada processo, e os outros indicadores que po-
dem ser úteis no processo de aprimoramento.
b) Definir o que pode ser medido
Uma vez definidos os indicadores que precisam ser medidos, o passo seguinte
é a definição daquilo que pode ser medido. Por questões operacionais ou de cus-
to, nem tudo o que é necessário pode ser medido. Por exemplo, medir o tempo
médio para primeiro atendimento de um determinado componente de hardware
pode não ser possível se o registro do atendimento for feito apenas por telefone,
sem o devido armazenamento em software com esse propósito específico.
c) Coleta de dados
Envolve a coleta dos dados que representam os indicadores definidos nos pas-
sos anteriores.
d) Processamento dos dados
Geralmente é necessário algum tipo de processamento dos dados colhidos
na fase anterior, para que sejam posteriormente analisados. Por exemplo, foram
colhidas informações sobre o tempo total gasto para a realização de diagnósticos
em hardware. Já o tempo médio deve ser calculado (processado) em função da
quantidade de atendimentos realizados.
e) Análise dos dados
Uma vez colhidos e processados, os dados seguem para análise, que envolve
a comparação da situação atual com a situação a ser alcançada. Por exemplo, se
a análise dos dados atuais mostrar que apenas 60% dos atendimentos realizados
pela área de suporte de TI são feitos dentro do tempo máximo de 24 horas, e
durante as etapas iniciais de planejamento, com base no feedback dos usuários
observou-se que o desejável era um índice de 90%. Então as ações seguintes de-
vem ser planejadas visando alcançar esse novo índice.
2 Suporte e Visita Técnica
93
Agora você já sabe: temos que melhorar sempre. E isso ocorre por meio da
observação daquilo que fazemos hoje em comparação com aquilo que queremos
alcançar. Para melhorar devemos mudar os nossos procedimentos visando atin-
gir as novas metas.
Recapitulando
Anotações:
Meio ambiente
Os recursos na área de Suporte de TI são fundamentais para que uma empresa possa funcio-
nar e alcançar seus objetivos de maneira eficiente.
O procedimento para a otimização dos recursos envolve técnicas de planejamento para a
redução da complexidade das atividades, acarretando na redução de erros nas operações e
consequentemente na melhoria do custo-benefício do serviço prestado.
Ao final deste capítulo você será capaz de aplicar os procedimentos de:
a) otimização de recursos físicos;
b) otimização de recursos humanos;
c) otimização de recursos materiais;
d) otimização de recursos financeiros.
Desta forma, um profissional dessa área se torna imprescindível em qualquer empresa, já
que é o responsável pelo não desperdício, pela redução de custos e de tempo na entrega dos
serviços.
gerenciamento de serviços de ti
98
Dreamstime (2012)
Figura 37 - Otimização de recursos físicos e materiais
Você sabia que toda empresa precisa de recursos para poder funcionar e al-
cançar seus objetivos? Uma vez que a área de Suporte de TI é uma parte da em-
presa, ela também necessita desses recursos.
Mas o que são esses recursos? Segundo Chiavenato (2007), são os meios em-
pregados para possibilitar as ações e operações da empresa e proporcionar efi-
ciência e eficácia no alcance dos resultados desejados. São ativos utilizados para
gerar produtos ou prestar serviços.
São exemplos de recursos na área de Suporte de TI: hardware, software, ferra-
mentas, pessoas e até mesmo o dinheiro disponível para os gastos do dia a dia.
Perceba que os recursos podem ser classificados em função de suas caracterís-
ticas. Dinheiro é considerado recurso financeiro, pessoas são recursos humano,
hardware, software e ferramentas são classificados como recursos físicos mate-
riais, que é o objeto de estudo deste capítulo.
Para evitar o desperdício, existem várias técnicas e dentre elas podemos citar
o Programa 5S (SILVA, 1996; ABNT/CNI/SEBRAE, 1997), que é focado na organiza-
ção do ambiente de trabalho da organização, de forma que esse ambiente seja
simplificado e o desperdício reduzido, acarretando a melhoria dos aspectos rela-
cionados à qualidade e segurança.
O conjunto de técnicas que compõem os 5S foi desenvolvido no Japão, sen-
do utilizado inicialmente pelas donas de casa japonesas para envolver todos os
membros da família na administração e organização do lar. No final da década de
1960, o Programa 5S passou a ser utilizado pelas indústrias japonesas.
Dentre os principais benefícios dessa metodologia, podemos citar: maior pro-
dutividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos, pois só fi-
cam no ambiente de trabalho os itens necessários e ao alcance das mãos; redução
de despesas e melhor aproveitamento de materiais; diminuição do acúmulo ex-
cessivo de materiais, que tende à degeneração; melhoria da qualidade de produ-
tos e serviços; prevenção de acidentes de trabalho; maior satisfação das pessoas
com o ambiente de trabalho; incentivo à criatividade; redução de custos; desen-
volvimento do trabalho em equipe; melhoria das relações humanas.
SEIRI
Senso de
Utilização
SHITSUKE SEITON
Senso de Senso de
5S
Ordem Organização
Denis Pacher (2012)
SEIKETSU SEISO
Senso de Senso de
Higiene Limpeza
Figura 38 - 5S
a) SEIRI – ORGANIZAÇÃO
É o princípio da organização, que recomenda que, no local de trabalho, apenas
o necessário deve ser mantido. Os itens mais utilizados devem ser mantidos mais
próximos, os menos utilizados mais distantes, e os desnecessários descartados
gerenciamento de serviços de ti
100
b) SEITON – ORDENAÇÃO
Trata-se da ordenação das coisas necessárias de forma sistemática. Na prática,
significa identificar locais, ordenar objetos de modo que o local de trabalho fique
mais organizado, agradável para o trabalho e, consequentemente, mais produti-
vo. Os principais benefícios deste princípio são: redução do estresse, maior agi-
lidade na localização e acesso aos recursos materiais, bem como controle sobre
seu consumo.
c) SEISO – LIMPEZA
Trata-se da eliminação de sujeiras e limpeza permanente. Essas ações preci-
sam ser encaradas como uma oportunidade de reconhecer o ambiente. A limpeza
também facilita a localização imediata de materiais que não estão no seu devido
lugar. Este princípio pode e deve ser seguido pelos funcionários para que os obje-
tivos do programa 5S sejam alcançados. Os principais benefícios deste princípio
são: prevenção de quebras e de acidentes, melhoria do ambiente de trabalho,
redução/eliminação de desperdícios, mudança no comportamento e nos hábitos.
e) SHITSUKE – DISCIPLINA
Finalmente, para manter o real funcionamento dos quatro S anteriores, cum-
prindo fielmente seus princípios, é necessário disciplina, que é o compromisso
pessoal, de cada envolvido, com o cumprimento dos padrões éticos, morais e téc-
nicos definidos pelo Programa 5S. Pode-se dizer que se este princípio está sendo
executado, então todas as etapas do 5S estão se consolidando. O efeito da melho-
ria contínua proporcionará menor desperdício, melhor qualidade e ganhos signi-
ficativos na administração do tempo. Os principais benefícios deste princípio são:
trabalho diário mais agradável, melhoria nas relações humanas, valorização dos
3 Meio Ambiente
101
Neste tópico, você aprendeu sobre recursos físicos materiais. Aprendeu tam-
bém que otimização significa o não desperdício, e que através dos princípios dos
5S podemos otimizar a utilização desses recursos.
Você sabia que a área de Recursos Humanos também faz parte da infraestrutura
necessária para entrega dos serviços de TI? Pense na área de Suporte de TI, por
exemplo. É fácil perceber que não é possível realizar manutenção em hardware sem
uma pessoa qualificada para isso. Nesse caso, qualificada quer dizer treinada, mo-
tivada e com as competências necessárias para realizar essa tarefa: a manutenção.
gerenciamento de serviços de ti
102
RECURSOS HUMANOS
Nessa definição de Chiavenato, fica claro que as pessoas não devem ser tra-
tadas simplesmente como recursos, pois o importante são suas competências.
Nesse contexto, surge a ideia da Gestão por Competências, uma das formas de se
otimizar a gestão de recursos humanos nas empresas. Esse tipo de gestão preten-
de agregar valor às pessoas e, consequentemente, à organização.
Neste tópico, você aprendeu sobre recursos humanos: os funcionários das em-
presas não devem ser tratados apenas como recursos empresariais, mas como in-
divíduos dotados de competências que geram vantagem competitiva. Também
aprendeu que essas competências precisam ser geridas de forma que se acres-
cente valor às pessoas para melhorar os processos internos da organização e in-
crementar a qualidade e a produtividade às tarefas do dia a dia e aos produtos e
serviços oferecidos.
CASOS E RELATOS
O que você faz com a bateria do seu celular quando ela não segura mais carga?
O que você faz com aquele circuito queimado de seu computador? Você descar-
ta. Mas já parou para pensar onde tem descartado esses itens? Agora pense nos
itens descartados pelos laboratórios que prestam serviços na área de Suporte à TI:
imagine a quantidade de lixo tecnológico produzido por eles.
Esse é só um aspecto relacionado ao meio ambiente e à área de Tecnologia da
Informação. Quer dizer: a área de TI também utiliza recursos do meio ambiente,
ou seja, também é poluidora. Então, nosso desafio é: como tornar a área de TI me-
gerenciamento de serviços de ti
106
nos poluidora? Como otimizar a utilização dos recursos ambientais pela área de
TI? Antes de responder a essas perguntas, entenda o que são recursos ambientais.
RECURSOS AMBIENTAIS
TI VERDE
RECURSOS FINANCEIROS
despesas (o que a empresa gasta) da gestão financeira. Como tal, deve apresen-
tá-las nas mais minuciosas discriminações; as despesas, na expressão das neces-
sidades dos serviços organizados; as receitas, em suas fontes originais e nos seus
custos de produção.
Gomes também afirma que a elaboração do orçamento em um ambiente em-
presarial, juntamente com o planejamento financeiro, são atividades muito im-
portantes, ou seja: para que o orçamento seja considerado viável às estratégias
da empresa, é necessário um planejamento financeiro feito de modo a se poder
monitorar sua situação financeira, avaliar a necessidade de aumentar ou reduzir
sua capacidade produtiva e determinar os aumentos ou reduções dos financia-
mentos requeridos.
A utilização das técnicas de OBZ se justifica, segundo Gomes, no seguinte con-
texto: para alocar efetivamente recursos limitados. Um processo orçamentário
tem que dar, ao mesmo tempo, respostas às perguntas: onde e como gastar o
dinheiro da empresa de forma eficaz e quanto gastar.
Nos orçamentos tradicionais, geralmente não há metas bem definidas e o en-
volvimento na elaboração do orçamento restringe-se apenas à alta administra-
ção, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. Essas
projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores
e isso normalmente gera como resultado as mesmas falhas e perpetuação dos
erros. Esse tipo de técnica considera então os dados históricos da empresa e pode
ser chamado de Orçamento Base Histórica (OBH).
Já no OBZ, os dados históricos não são considerados. Essa é sua principal di-
ferença em relação a outros tipos de orçamento. Isso é importante porque exige
que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas
em seu orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro. Cada ad-
ministrador é obrigado a preparar um “pacote de decisão” para cada atividade ou
operação, e esse pacote inclui uma análise de custo, finalidade, alternativas, me-
didas de desempenho, consequências de não executar a atividade e benefícios.
CONCEITO DE OBZ
A análise de alternativas exigida pelo OBZ introduz um conceito novo nas téc-
nicas típicas de orçamento, pois os gestores têm primeiro que identificar diferen-
tes maneiras de executar cada atividade e essa análise obriga a todos avaliarem
um nível de despesa mais baixo que seu nível atual de operação.
É fácil perceber então que esse tipo de técnica tende a ser mais eficiente, con-
siderando a economia que ele pode promover. Logo, a técnica OBZ torna-se um
3 Meio Ambiente
111
instrumento que promove a redução dos gastos e das despesas, gerando aumen-
to do ganho financeiro da empresa.
Recapitulando
No dia a dia da área de TI, somos responsáveis pela entrega de produtos ou serviços.
Um Projeto é uma atividade de natureza temporária, com data de início e de término bem
definidas que cria um produto ou serviço único e termina quando suas metas e objetivos foram
atingidos e aprovados pelas partes interessadas.
Você verá que para realizar um processo bem definido de gerência de projetos é necessário
registrar e classificar as requisições dos usuários levando em conta seu impacto e urgência;
restabelecer o mais rápido possível os serviços com o mínimo de impacto; manter os usuários
informados sobre o andamento de suas solicitações e, então, fechar as solicitações de serviço.
Ao final destes estudos você será capaz de:
a) definir o que é projeto e gestão de projetos;
b) conhecer as habilidades necessárias de um gerente de projetos e como funciona esta
gestão no contexto do ambiente de serviços de suporte de TI;
c) conhecer grupos de processos e as áreas do gerenciamento de projetos;
d) definir os gerenciamentos de integração, de escopo, de tempo, dos custos, das comunica-
ções, dos riscos, dos recursos humanos e da qualidade dos projetos;
e) definir as estruturas organizacionais;
f) definir a viabilidade dos projetos e como ocorre o encerramento destes.
Assim, a gerência de projetos está sendo vista como um diferencial competitivo para as or-
ganizações, colocando-as em posição de destaque frente ao mercado, pois ajuda a estabelecer
o controle do ambiente de uma empresa.
gerenciamento de serviços de ti
114
CONCEITO DE PROJETO
EXEMPLO DE PROJETO
Vamos começar com um exemplo. Você tem um projeto em suas mãos: implan-
tar a Central de Serviços na empresa XYZ, com um prazo limitado e bem definido,
dentro do qual você tem metas a cumprir – atendendo ou excedendo as expecta-
tivas dos diretores da empresa. Então, como fazer isso de maneira eficaz, eficiente,
dentro do prazo e do custo planejados? Você deve gerenciar o seu projeto.
Figura 41 - Habilidades
do oito horas por dia durante dois meses. O gerente da área de Suporte de TI deve
escolher a pessoa que gerenciará o projeto, e você, ciente de sua competência
técnica, candidata-se ao posto.
Contudo, o fato de ser o melhor técnico não garante que você seja a pessoa
mais qualificada para gerenciar essa equipe – isso vai depender da demonstração
de outras habilidades.
O AMBIENTE DE SUPORTE DE TI
Antes de pensar nos projetos que podem ser demandados pela área de Supor-
te de TI, é importante observar que o trabalho rotineiro da área não é projeto, mas
operação contínua. Mesmo que as solicitações dos usuários tenham prazos bem
definidos, serviços como pequenas manutenções em hardware, instalações de sof-
tware ou orientação a um usuário específico não são, de forma nenhuma, projetos.
Apesar disso, algumas solicitações de usuários podem dar origem a projetos.
Geralmente são solicitações mais complexas, que demandam tempo relativamen-
te longo para atendimento, requerem várias pessoas, têm custo elevado e depen-
dem de fornecedores ou da compra de insumos. Veja a seguir alguns exemplos:
a) Projetos na área de hardware
a) Troca de toda infraestrutura de hardware da empresa.
b) Aquisição, configuração e instalação de um grande número de compu-
tadores.
c) Montagem e configuração de toda infraestrutura de rede da empresa.
b) Projetos na área de software
a) Aquisição de um novo software de gestão.
b) Desenvolvimento de um novo software para empresa.
c) Troca de versão de todos os sistemas operacionais.
c) Projeto envolvendo suporte a usuários
a) Treinamento de vários funcionários de uma única vez para a utilização
dos softwares da empresa.
Neste tópico você aprendeu que projetos na área de Suporte de TI são diferen-
tes de projetos em outras áreas, e que esses projetos não podem ser gerenciados
por qualquer pessoa, pois é necessário ter conhecimento técnico da área. Isso,
associado a um conjunto de habilidades, torna um profissional mais completo.
4 Gestão de projetos
121
Todo projeto tem um fim, diferentemente das tarefas rotineiras, aquelas rea-
lizadas no dia a dia das empresas. Isso significa que o projeto termina, em algum
momento, e seu resultado pode estar de acordo ou não com o que você planejou.
Entre o começo e o término do projeto ocorre uma série de atividades, chamadas
de Grupo de Atividades do Gerenciamento de Projetos. Todo projeto tem o mesmo
grupo de processos, sendo que há cinco grupos, os quais você conhecerá a seguir.
GRUPOS DE PROCESSOS
a) Iniciação
Conforme o nome já diz, ocorre no início do projeto, ou em cada fase de gran-
des projetos. Esse é o momento em que são alocados os recursos necessários ao
projeto ou fase. Como saída desse processo são gerados o Termo de Abertura do
Projeto e a Identificação das Partes Interessadas. Esses documentos servem como
insumo para o próximo processo, o planejamento.
gerenciamento de serviços de ti
122
b) Planejamento
Esse é o momento de formular e revisar as metas e objetivos do projeto e de-
linear os planos que serão usados para cumprir os propósitos do projeto. É hora
de especificar os requisitos do projeto e as partes interessadas. Uma vez que cada
projeto é único (suas fases e ciclos de vida nunca foram executadas antes), o pla-
nejamento deve envolver pelo menos: orçamento, definição das atividades do
projeto, planejamento do escopo, desenvolvimento do cronograma, identifica-
ção dos riscos, recrutamento da equipe e planejamento das aquisições. O resulta-
do dessa fase é a geração do plano de projeto.
c) Execução
Compreende a execução, ou seja, a realização do que foi planejado no plano
do projeto, e o ponto-chave é o cumprimento dos cronogramas. Essa fase costu-
ma ser a que tem os custos mais altos, pois é o momento em que os recursos são
gastos. O gerente responsável pela execução do projeto deve manter a execução
alinhada ao que foi planejado.
d) Monitoramento e controle
Nesse momento são feitas e analisadas as avaliações de desempenho para
averiguar se o projeto está sendo seguido conforme o plano. Se houver desvios,
ações corretivas devem ser aplicadas com o objetivo de manter a execução ali-
nhada ao plano do projeto.
O monitoramento e controle é utilizado para monitorar o progresso do traba-
lho executado e identificar problemas e variações dentro de um grupo de proces-
sos. Esse ciclo pode exigir novas passagens pelo processo de planejamento (2),
até que os objetivos em pauta sejam executados.
e) Encerramento
É quando há o término formal e ordenado das atividades de um projeto. Assim
que os objetivos são alcançados, a maioria dos integrantes do projeto se prepara
para migrar para o projeto seguinte. Nesse momento, todas as informações refe-
rentes ao projeto são reunidas e armazenadas para futura referência. Para finali-
zar formalmente o projeto, deve-se obter sua aceitação e aprovação formal.
Não devemos pensar nos cinco grupos de processos como atividades isoladas.
Ao contrário, esses grupos interagem e se sobrepõem. Além disso, suas ativida-
des devem ser revisadas várias vezes ao longo do ciclo de vida do projeto. Cada
revisão é chamada de iteração.
4 Gestão de projetos
123
Integração
po
Cu
Tem
sto
Qualidade
s
çõ e s
Ris
ica
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n
Escopo
u
m
Co
Odirlei Batista (2012)
Recursos Aquisições
Humanos
Figura 42 - Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Fonte: http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/img/pmbok_areas.png
ÁREAS DE CONHECIMENTO
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
É normal fazer uma declaração do escopo preliminar, pois ela define de ante-
mão o que precisa ser realizado no projeto. Esse documento serve de referência
no acordo entre as partes envolvidas (stakeholders), facilitando a tomada de deci-
sões sobre mudanças e sobre o detalhamento do projeto.
MONITORAMENTO E CONTROLE
ENCERRAMENTO DO PROJETO
sos e outros fatores que garantam que os esforços realizados na definição este-
jam de acordo com o tamanho, complexidade e importância do projeto.
b) Definição do escopo
Enquanto o planejamento do escopo prevê o balanceamento de todas as atri-
buições do projeto, a etapa da definição do escopo tem igual importância na fase
inicial do projeto. É através do escopo que todos os envolvidos conhecem a estru-
tura das atividades para alcançar um determinado objetivo.
A definição do escopo também pode contar com uma análise especializada.
Essa análise avalia as entradas de iniciação, e os seus especialistas podem ser con-
sultores, outras unidades da organização, associações industriais e técnicas, além
de outras partes envolvidas.
COMPOSIÇÃO DA EAP
Administrar o tempo é uma tarefa que exige atenção, pois o tempo é algo críti-
co, que deve ser devidamente controlado durante todo o ciclo de vida do projeto.
Por isso, na gestão de projetos, é importante saber utilizar o tempo ao seu favor,
tanto na elaboração como na execução das atividades do projeto.
Neste tópico, você vai aprender como gerenciar bem o tempo em um projeto
e conhecer alguns processos que facilitam o gerenciamento do tempo.
SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
A duração das atividades do cronograma deve ser estimada a partir das infor-
mações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis. Assim, estima-se o pro-
cesso de duração das atividades. Faz parte desse processo estimar a quantidade
ou número de períodos de trabalho exigidos para implementar uma atividade.
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
COMPREENSÃO DO CRONOGRAMA
Você certamente já ouviu a expressão que diz que “tempo é dinheiro”. O que
fazer quando o cronograma prevê mais atividades incompatíveis com a data do
fim do projeto?
Uma das opções é executar uma “compressão do cronograma”. Essa técnica
reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para atender a
restrições, datas impostas e outros objetivos do cronograma.
As técnicas de compressão do cronograma incluem:
a) Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho
crítico;
b) Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em paralelo que normal-
mente deveriam ser executadas em sequência;
c) Nivelamento de recursos (resource-based method) – busca evitar a supe-
ralocação dos recursos retirando os recursos das atividades não críticas e
alocando nas atividades críticas. Prevê que as mudanças no cronograma
sejam efetuadas em função da disponibilidade dos recursos com o obje-
tivo de diminuir os custos do projeto, buscando o equilíbrio no uso dos
recursos, atenuando “picos” e os “vales” de utilização, o que minimiza a
gerenciamento de serviços de ti
136
CONTROLE DO CRONOGRAMA
Heldman (2009) enfatiza que, embora cada uma das tarefas listadas acima
ocorra pelo menos uma vez (ou mais) em cada projeto, o sequenciamento e a
estimativa de duração das atividades, e o desenvolvimento do cronograma, são
– sobretudo nos projetos de menor porte – tratados como uma única atividade.
Nos projetos menores basta uma pessoa para realizá-los, e todos são trabalhados
simultaneamente.
Neste tópico, você aprendeu que o bom uso do tempo é de extrema impor-
tância para a realização de um projeto. A definição das atividades, o seu sequen-
ciamento e a estimativa de duração de cada atividade são etapas importantes na
criação de um cronograma de projeto.
4 Gestão de projetos
137
Dreamstime (2012)
Figura 44 - Gerenciamento de custos
ESTIMATIVA DE CUSTOS
AGREGAÇÃO DE CUSTOS
RELAÇÕES HISTÓRICAS
CONTROLE DE CUSTOS
ANÁLISE FINANCEIRA
CASOS E RELATOS
A importância da comunicação
Heldman (2009) comenta a importância da comunicação:
O gerenciamento das comunicações talvez seja a área do co-
nhecimento mais importante em qualquer projeto. E a maioria
dos gerentes de projetos entende a importância das boas habi-
lidades de comunicação e também de assegurar que as partes
interessadas recebam informações sobre o status do projeto.
Conheço uma gerente de projetos que tinha dificuldades de
marcar uma reunião com o patrocinador do projeto. O patro-
cinador do projeto concordava em marcar reuniões com a ge-
rente, ele agendava-as, e então cancelava ou simplesmente não
comparecia. A infeliz gerente do projeto não sabia o que fazer
para se comunicar com o patrocinador a fim de obter algumas
respostas às perguntas que ela tinha. Sua mesa não ficava lon-
ge do escritório do patrocinador do projeto. Um dia, vendo que
o patrocinador se encontrava em sua sala, ela decidiu que, se
o patrocinador não vinha até ela, ela iria até ele. Desde então,
toda vez que o patrocinador saía de seu escritório, ela pulava da
sua cadeira e pegava o elevador com ele. Era uma audiência ca-
tiva, isto é, naquela situação ele não tinha outra saída a não ser
ouvi-la. Ela conseguiu fazer com que ele respondesse a algumas
perguntas fáceis e, finalmente, o convenceu, depois da quarta
ou quinta viagem de elevador, que eles precisavam agendar
reuniões face a face regulares. Ela entendeu a importância da
comunicação e não mediu esforços para assegurar que o patro-
cinador também entendesse.
Um bom gerenciamento da comunicação prevê a identificação das par-
tes interessadas, as informações que devem ser comunicadas e o respon-
sável por esse processo, além dos métodos e frequência da comunicação.
gerenciamento de serviços de ti
146
Significa integridade de
caráter, honradez. Seu
contrário, a improbidade,
é o mesmo que
desonestidade, falta de
caráter.
LICITAÇÃO
SAIBA Para ler mais a respeito da lei das licitações, acesse o link
MAIS <www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8666cons.htm>.
PROCESSO LICITATÓRIO
3 Alienação EDITAL
É a transferência da posse
de um bem móvel ou Todas as características do bem ou serviço que será adquirido devem constar
imóvel do devedor ao no edital. Esse documento é desenvolvido para estabelecer as condições da lici-
credor para garantir o
cumprimento de uma tação. A correta elaboração do edital e a definição precisa das características do
obrigação. bem ou serviço pretendido pela entidade licitadora são essenciais para a concre-
tização da licitação.
MODALIDADES DE LICITAÇÃO
Dreamstime (2012)
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
O guia aponta ainda algumas técnicas para o monitoramento, entre elas a aná-
lise das tendências e da variação. Esse processo visa determinar se as variáveis
de entrada do projeto ainda têm validade; se o risco alterou a condição anterior;
se as estratégias para o gerenciamento de riscos continuam válidas e sendo exe-
cutadas; e se o planejamento dos custos provisórios ou do cronograma deve ser
modificado como resposta aos riscos do projeto.
Neste tópico, você aprendeu que o planejamento do gerenciamento de riscos
é o processo de decidir como abordar e executar as atividades de gerenciamento
de riscos de um projeto; que o objetivo da identificação de riscos é determinar os
riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características; e que um
plano de respostas é desenvolvido com o objetivo de otimizar as oportunidades
e diminuir possíveis ameaças ao projeto.
Função Responsabilidade
• aprovação de mudanças;
• aprovação de planos de respostas aos riscos;
• aprovação de planos de ação para resolução de problemas esca-
Gerente de projetos
lonados pelo gerente de projeto;
e usuários
• definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos
para comitê executivo;
• aprovação do plano geral do projeto.
4 Gestão de projetos
155
A equipe do projeto é fundamental para o seu êxito. Logo, uma equipe bem
montada, com profissionais comprometidos e capacitados, deve ser uma preocu-
pação constante para todos os envolvidos no projeto.
O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil por dois moti-
vos: primeiro, porque os times de projetos são extremamente dinâmicos, ou seja,
os membros do grupo estão em constante mudança; segundo, porque talvez so-
mente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência consigam ver a
equipe do projeto como uma entidade única. Cabe ao gerente de projeto recrutar
um grupo de pessoas para auxiliá-lo ao longo do ciclo de vida do projeto.
Veja a seguir algumas recomendações para o gerente motivar sua equipe de
projetos:
a) pergunte à equipe como eles se sentem em relação a seu papel no projeto.
Isso o ajudará a corrigir o andamento das atividades para que se ajustem às ne-
cessidades da melhor forma possível. Além disso, pode obter feedback, o que
é importantíssimo para melhorar o desempenho do projeto como um todo;
b) quando o trabalho realizado for bom, elogie e mostre apreciação diante de
todos. Essa apreciação deve ser sincera para que fique clara a importância de
cada um nos resultados do projeto;
c) assuma riscos calculados dando à sua equipe atividades que expandam sua
zona de conforto, permitindo que aprendam e cresçam com o projeto.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
GARANTIA DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
PDCA
Do inglês Plan, Do, Check and Act (Planejar, Fazer, Checar e Agir), trata-se de um
método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de
uma organização – principalmente as relacionadas a melhorias –, possibilitando
a padronização nas informações do controle de qualidade e a diminuição da pro-
babilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais compreensíveis.
Após a realização da investigação das causas das falhas ou desvios no pro-
cesso, deve-se repetir ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do
mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir), de forma a melhorar
cada vez mais o sistema e o método de trabalho.
O CICLO PDCA
A Ação:
Definir
Meta P
Corretiva
Preventiva Definir
Melhoria Método
Educar e
Checar: Treinar
METAS
X Executar
C D
RESULTADOS Denis Pacher (2012)
Coletar
Dados
Neste tópico, você aprendeu que a busca pela qualidade deve estar presente
em todos os processos de gerenciamento do projeto. Depois, viu as ações uti-
lizadas para garantir a qualidade do projeto e aprendeu que o PDCA é um dos
métodos mais utilizados para o controle da qualidade.
matriciais, que surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes e fra-
cos das empresas funcionais e das estruturadas.
O tipo de organização da empresa influencia diretamente no modo como o
trabalho do projeto é conduzido. Neste tópico, você vai aprender um pouco mais
sobre as estruturas organizacionais das empresas, como elas se classificam e de-
talhes sobre essas classificações.
EMPRESAS FUNCIONAIS
Gerência
EMPRESAS PROJETIZADAS
Gerência
EMPRESAS MATRICIAIS
funcional, por sua vez, responde por atividades administrativas, aloca funcioná-
rios para os projetos e monitora o trabalho desses funcionários. Já o gerente de
projeto é responsável pela execução do projeto e distribuição das tarefas de acor-
do com as atividades previstas. Ambos dividem a responsabilidade pelas avalia-
ções de desempenho dos funcionários.
A figura 4 mostra um exemplo de organograma de empresa matricial.
Gerência
Gerente de
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Projeto
principal objetivo é servir como parâmetro para que se decida sobre a execução
ou não de um projeto.
Neste tópico, você vai entender a importância dos estudos de viabilidade,
como é o processo de seleção e priorização de projetos, e também vai aprender
sobre metodologias de seleção de projetos.
Heldman (2009) afirma que os estudos de viabilidade são realizados por vários
motivos. Um deles é verificar se o projeto é viável ou não. Uma segunda razão é
analisar a sua probabilidade de êxito. Estudos de viabilidade também podem exa-
minar a viabilidade de um produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo,
antes de lançar um novo produto no mercado, pode ser necessário realizar um es-
tudo que indique qual será a aceitação desse produto. Também podem ser analisa-
das questões técnicas relacionadas ao projeto, verificando se sua tecnologia suge-
rida é viável, confiável e fácil de incorporar à estrutura tecnológica da organização.
É importante garantir que a equipe que realizará o estudo de viabilidade não
seja a mesma que trabalhará no projeto, pois os integrantes da equipe de projeto
podem já ter suas preferências pessoais, em função das quais tenderão a influen-
ciar no resultado do estudo.
Como é feita a seleção e priorização dos projetos considerados viáveis?
ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO
MODELOS DE PONTUAÇÃO
Facilidade
Potencial Potencial de Pontuação
Critérios de
de Lucros Comercialização Ponderada
Produção
Peso 5 3 1
Pontuação 5 4 4
Projeto A
Total 25 12 4 41
Projeto A
Pontuação
Projeto B
5 3 3
Total
Projeto B
25 9 3 37
Pontuação
Projeto C
3 4 2
Total
Projeto C
15 12 3
PERÍODO DE RETORNO
Logo, o retorno sobre o investimento ocorre em dois anos, daí para a frente é lucro.
A técnica de análise de período de retorno difere das técnicas de análise cus-
to-benefício e de modelos de pontuação porque se enquadra na categoria de
técnicas conhecidas como técnicas de análise de fluxo de caixa. Você pode ter
mais informações sobre esse tipo de técnica no livro Gerência de projetos, de Kim
Heldman (2009).
Figura 52 - Encerramento
gerenciamento de serviços de ti
168
ACEITAÇÃO FORMAL
LIÇÕES APRENDIDAS
Recapitulando
ABNT/CNI/SEBRAE. Manual ISO 9000 para micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro: ABNT/
CNI/SEBRAE, 1997.
BRAGA, B. Introdução à engenharia ambiental. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processos e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2007.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos das organizações. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
______. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
______. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
FERREIRA, A. B. H. Novo dicionário eletrônico Aurélio. 5. ed. Curitiba: Positivo Informática, 2004.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
IMAI, M. Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo. 5. ed. São Paulo: IMAM, 1994.
LISBOA, Patrícia. Como adaptar sua empresa ao conceito de TI sustentável. In: PC World, Dicas, 22
dez. 2009. Disponível em: <pcworld.uol.com.br/dicas/2009/12/22/como-adaptar-sua-empresa-ao-
conceito-de-ti-sustentavel/>. Acesso em: 23 fev. 2012.
MENEZES, Luiz César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2006.
MORCERF, Sônia de Oliveira; VILAS BOAS, José Aurélio; FERREIRA, José Cláudio; SAID, Ricardo Alves;
SEABRA, Teresa Cristina. Gestão por competências: um estudo de caso. In: III SEGeT – Simpósio
de Excelência em Gestão e Tecnologia. Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos06/669_
GESTAO%20DE%20COMPETENCIAS%20-%20DOM%20BOSCO.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2012.
VALLE, C. Qualidade ambiental: ISO 14000. 5. ed. São Paulo: SENAC, 2004.
Edison Andrade Martins Morais é Analista de Sistemas do Tribunal de Justiça do Estado de Goi-
ás, Professor Assistente II 20h do Instituto de Informática (INF) da Universidade Federal de Goiás
(UFG) e Professor Adjunto da Faculdade de Tecnologia SENAC Goiás. Possui mestrado em Ciência
da Computação pela UFG (2007), especialização em Análise e Projeto de Sistemas de Informação
pela UFG (2003), e graduação em Processamento de Dados pelo IUESO (1996). Tem experiência
como docente em graduação e pós-graduação presencial desde 2003, pós-graduação na modali-
dade EAD desde 2010, e experiência na área de Tecnologia da Informação desde 1997, com ênfa-
se em Governança em TI, Engenharia de Software, e Análise e Projeto de Sistemas de Informação,
Banco de Dados e Desenvolvimento de Software.
Índice
A
Alienação 148
F
Fluxo de caixa 140
G
Gap 30
M
Modus operandi 24
P
Portfólio 32
Probidade administrativa 146
SENAI – Departamento Nacional
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
Diana Neri
Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros
Camila Lückmann
Silvio Rodrigo de Lima
Elaboração
FabriCO
Aline Pimentel
Helena Gouveia
Design Educacional
Bárbara da Silveira
Revisão Ortográfica e Gramatical
Denis Pacher
Odirlei Batista
Ilustrações
Thiago Rocha
Denis Pacher
Tratamento de imagens
i-Comunicação
Projeto Gráfico