SESIÓN INTERACTIVA: ADMINISTRACIÓN
¿ESTÁN FUNCIONANDO LOS NEGOCIOS SOCIALES?
Las redes sociales nunca habían sido tan populares; en
la actualidad las herramientas sociales representan 20%
de toda la actividad en línea, de acuerdo con ComScore.
Muchos de los empleados de hoy ya conocen muy bien
los fundamentos de las redes sociales públicas al utili-
zar herramientas como Facebook, Twitter e Instagram.
Larry Ellison, director de la gigantesca empresa Oracle,
se atrevió incluso a declarar que las redes sociales debe-
rían ser la espina dorsal de las aplicaciones de negocios y
que Facebook es un buen modelo de la forma en que los
usuarios deben interactuar con el software. Pero cuando
se trata de usar realmente las herramientas sociales para
fines de negocios internos, los resultados han sido mixtos.
La encuesta sobre redes sociales en las empresas de
2013 de Information Week descubrió que solo 18% de los
encuestados creían que sus programas de redes sociales
internas tenían éxito. La encuesta de Information Week
citó la adopción mediocre como uno de los principales
obstáculos del éxito. Al igual que con muchas actualiza-
ciones de tecnología, las empresas que han tratado de
implementar redes sociales internas descubrieron que los
empleados están acostumbrados a realizar sus actividades
de negocios de cierta forma, y puede ser difícil superar
esa inercia organizacional. Por lo general, los líderes de
TI que esperan cambiar a una cultura de oficina más
social y colaborativa descubren que, por ejemplo, la
mayoría de los empleados siguen prefiriendo el uso del
correo electrónico. Los empleados pueden sentirse dema-
siado presionados por aprender una nueva herramienta
de software.
Los empleados acostumbrados a colaborar y reali-
zar negocios en formas más tradicionales necesitan un
incentivo para usar el software social. La mayoría de las
empresas no proporcionan ese incentivo: solo el 22% de
los usuarios de software social creen que la tecnología
es necesaria para sus empleos. Tal vez usted se una a
Facebook porque sus amigos ya tienen sus cuentas, pero
en el ambiente de trabajo, la facilidad de uso y una mayor
eficiencia laboral son más importantes que la presión de
los compañeros de trabajo por impulsar la adopción.
Las organizaciones de TI necesitan tomar el mando
para asegurar que los esfuerzos de las redes sociales
internas y externas proporcionen un valor genuino a los
negocios. El contenido en la red necesita ser relevante,
actualizado y fácil de acceder; los usuarios necesitan
poder conectarse con las personas que tengan la informa-
ción que necesitan y que, de otro modo, estaría fuera de
su alcance o sería difícil de obtener. Las herramientas de
negocios sociales deberían ser apropiadas para las tareas
en cuestión y los procesos de negocios de la organización
a la vez que los usuarios necesitan comprender cómo y
por qué usarlas.
En el verano de 2009, el Centro de vuelo espacial
Goddard de la NASA lanzó una red social empresarial
hecha a la medida, conocida como Spacebook, para ayu-
dar a los pequeños equipos a colaborar sin enviar correo
electrónico a grupos más grandes. Spacebook contaba
con perfiles de usuario, espacios de trabajo en grupo
(wikis, compartición de archivos, foros de discusión, gru-
pos) y marcadores sociales. Muy pocos usuarios lo adop-
taron, por lo que se desmanteló el 1 de junio de 2012. De
acuerdo con Kevin Jones, un consultor estratega social y
organizacional de los Centros de vuelo espacial Marshall
y Goddard de la NASA, Spacebook fracasó debido a que
no se concentró lo suficiente en las personas. Había sido
diseñado y desarrollado sin tener en cuenta la cultura
y la política de la organización. Nadie sabía cómo les
ayudaría Spacebook a realizar su trabajo, en contraste
con un método existente de colaboración como el correo
electrónico.
A pesar de los obstáculos asociados con el lanzamiento
de una red social interna, hay empresas que usan estas
redes con éxito. Por ejemplo, Red Robin, una cadena de
355 restaurantes con más de 20,000 empleados, usa las
redes sociales para dar a sus empleados de primera línea,
que interactúan con los clientes, un mayor protagonismo
en la compañía. Chris Laping, CIO y vicepresidente
senior de transformación de negocios de Red Robin, creía
que al involucrar a estos trabajadores también aumenta-
ría la lealtad de los empleados.
Red Robin decidió probar Yammer, al cual se le conoce
como “Facebook para negocios”. Yammer permite a las
personas crear conversaciones, actualizar sus estados,
enviar y compartir archivos, y configurar grupos de tra-
bajo para equipos de proyectos pequeños. El software
de colaboración social permitiría a Red Robin enviar un
mensaje y recibir una retroalimentación inmediata, de
modo que la empresa pudiera realizar modificaciones
con rapidez. Por ejemplo, cuando Red Robin introdujo su
nueva línea de productos Tavern Burger en abril de 2012,
pudo refinar las recetas y procedimientos operacionales
en restaurantes, en un tiempo aproximado de cuatro
semanas. En el pasado el proceso hubiera tardado de 6 a
18 meses. Los comensales retroalimentaban a los meseros
en los restaurantes, quienes transmitían esa información
a sus gerentes. Entonces todos los gerentes se reunían de
inmediato en Yammer.
Red Robin usó una metodología viral para impulsar
la adopción. En el primer mes, de 20 a 25 empleados
comenzaron a usar Yammer e invitaron a otros. La mem-
bresía se esparció con rapidez y Red Robin terminó con
dos redes de Yammer: “Yummversity” es una red para
capacitar empleados, en tanto que “Yummer” es una
red para gerentes de restaurantes, gerentes regionales y
66 Parte Uno Organizaciones, administración y la empresa en red
miembros de las oficinas corporativas, para intercambiar
información y responder a las preguntas del personal de
campo. Yummer proporciona una voz a los trabajadores
de primera línea de la empresa. Anteriormente hubieran
pasado la información por la cadena gerencial corpora-
tiva, pero raras veces recibían retroalimentación sobre lo
que se hacía con esa información.
Yummer también proporcionó la base del proyecto
“Blueprint Proyect” de la empresa, diseñado para identifi-
car la mejor idea de los empleados para reducir gastos sin
impactar de manera negativa la experiencia del cliente.
Miles de personas aportaron ideas para competir por un
premio de $1,000. El ganador fue un gerente ubicado en
Seattle, quien propuso reemplazar los vasos desechables
de bebidas para niños por vasos reusables. Este cambio
P R E G U N TA S D E L O S C A S O S D E E S T U D I O
1. Identifique los factores gerenciales, organizacionales y
de tecnología responsables de impedir la adopción de
las redes sociales corporativas internas.
2. Compare las experiencias en la implementación de
las redes sociales internas de las dos organizaciones.
¿Por qué una tuvo más éxito que la otra? ¿Qué función
desempeñó la gerencia en este proceso?
aparentemente pequeño produjo ahorros de seis cifras
para la empresa.
Fuentes: David Lavenda, “How Red Robin Transformed Its Business
with Yammer”, Fast Company, 6 de febrero de 2014; James Niccolai,
“Ellison: Facebook the New Model for Business Applications”, IDG
News Service, 30 de enero de 2014; Margaret Jones, “Top Four Social
Collaboration Software Fails”, SearchConsumerization.com, visi-
tado el 3 de febrero de 2014; Michael Healey, “Why Enterprise Social
Networking Falls Short”, Information Week, 4 de marzo de 2013; Debra
Donston-Miller, “10 Ways to Foster Effective Social Employees”,
Information Week, 6 de marzo de 2013; Jacob Morgan, “How to Market
Collaboration to Employees”, Information Week, 21 de marzo de 2013;
www.nasa.gov, visitado el 20 de febrero de 2014, y Justin Kern,
“Enterprises ‘Like’ Social Networks, Don’t ‘Love’ Results”, Information
Management, 28 de febrero de 2012.
3. ¿Deben todas las compañías implementar redes sociales
empresariales internas? ¿Por qué?