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INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE SOCIEDAD, CULTURA Y CREATIVIDAD

GRUPO DE INVESTIGACIÓN: MEDICION DE LA GESTION DEL RECURSO HUMANO

INDICADORES DE GESTION, UNA OPORTUNIDAD ORGANIZACIONAL

PRESENTA

XIOMARA LIZETH GUALTERO GARCIA 1711020840

KAROL LORENA GALLEGO VENTURA 1721023171

SANDRA LILIANA NIÑO LONDOÑO 1611026147

KERLEDY GARCIA RAMÍREZ 1611022684

JONNATAN CALDERÓN MUÑOZ 1320013776

FERNANDA CARDENAS

MGS. GESTION HUMANA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

NOVIEMBRE 2019
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INDICE GENERAL

RESUMEN......................................................................................................................................3

JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................3

INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................4

MARCO TEORICO........................................................................................................................5

Características de los indicadores de gestión.............................................................................5

Metodología de diseño de indicadores de gestión.......................................................................5

INDICADORES............................................................................................................................10

Método: Modelo cliente-proveedor...........................................................................................10

Principios de calidad para las relaciones cliente proveedor....................................................11

Medición.....................................................................................................................................13

Referencias....................................................................................................................................22
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RESUMEN

Con la presente investigación se busca mostrar la importancia de los indicadores de gestión y

su funcionamiento dentro de una organización, partiendo de una revisión teórica y análisis dentro

de algunas organizaciones, especialmente en el área de Gestión Humana, a partir de la creación

de indicadores y su medición en la empresa XYZ, en donde los resultados permitan crear

estrategias de fortalecimiento y mejoramiento de esta área.

Palabras clave: Indicadores, organización, proceso, gestión.

JUSTIFICACIÓN

El crecimiento y éxito de una empresa constituye en gran medida a sus procesos internos y a

lo que se sabe de ella. Si bien es cierto, una empresa es un conjunto de procedimientos complejos

que funciona principalmente por el que hacer de los trabajadores para la ejecución de unos

procesos que se interrelacionan entre sí, con el fin de producir unos resultados (Salas, s.f.).

Actualmente en Colombia muchos de los empresarios que están iniciando en el mundo

laboral, es decir, que están creando o tienen una pequeña empresa, se enfocan y apuntan su

estrategia en factores externos, dejando de lado el funcionamiento interno de la misma, lo que de

una u otra manera y en conjunto con otras situaciones, puede llevar al fracaso o poco crecimiento

de estas empresas, aquí la importancia de medir y tener una buena gestión en los procesos

internos de la compañía, lo cual permite conocer si se están realizando las cosas de manera

correcta y se están cumpliendo los objetivos planteados o de lo contrario identificar aquellas

falencias que se están presentando y por consiguiente crear estrategias que permitan mejorar los

resultados, en el beneficio de todos.

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como fin crear una estrategia de Organización en la empresa XYZ, la

cual cuenta en su planta de trabajadores con 1.250 personas equivalente a $1.250.000.000 de

gasto de nómina, con un promedio de nuevo ingresos de 5 trabajadores por cada 20 procesos de

selección realizados. En cuanto a formación y capacitación, la empresa dispone de 1.000 horas

en el mes para esta actividad de las 300.000 horas laborales y actualmente tiene 1.100

trabajadores por capacitar.

Para llevar a cabo lo anterior la Dirección-Alta Gerencia de la compañía requiere que se haga

la respectiva medición de la gestión del área, así como validar que tan alineados se encuentra el

área con los objetivos estratégicos de la compañía, valorando y estableciendo si esta área está

desarrollándose como aliado a la consecución de objetivos del negocio de la empresa en general.

Es importante tener en cuenta que el desarrollo y la administración del plan de la

retroalimentación de desempeño no es función exclusiva del responsable de Talento Humano, es

responsabilidad de los líderes de la organización quienes deben asesorarse de éste, ya que quien

debe retroalimentar al colaborador, es su propio jefe y/o su supervisor, pues realmente es éste

quien en el día a día están relacionado directamente con la actividad de supervisión y orientación

del colaborador.
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MARCO TEORICO

Si bien los indicadores de gestión han pasado a ser parte importante de la medición de

resultados en las empresas, aún es necesario hacer un cambio de cultura organizacional en cuanto

al cumplimiento de metas. “El establecimiento de indicadores y metas, y el posterior seguimiento

realizado sobre éstos, ayudan a crear la llamada “cultura de orientación a resultados” [ CITATION

Vil16 \l 3082 ], es decir, quienes estén orientados a resultados como metodología laboral, asumirán

la inclusión de los indicadores y su medición como un adicional del día a día, actuando incluso

como motivación. Por otro lado, quienes no tengan esta motivación harán necesario que la

empresa incluya un seguimiento continuo al cumplimiento.

Características de los indicadores de gestión

Un indicador que sea funcional y cumpla su objetivo, debe cumplir las siguientes

características [CITATION Per \l 3082 ]:

- Simplicidad

- Adecuación

- Validez en el tiempo

- Participación de los usuarios

- Utilidad

- Oportunidad

Metodología de diseño de indicadores de gestión

Es importante mencionar que el principal objetivo de los indicadores de gestión es garantizar

que estos arrojen resultados confiables y que sirvan para la mejora continua de la empresa.
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Con el fin de cumplir esto, existen 3 metodologías que sobresalen, estas son:

- Enfoque cliente proveedor: La característica más importante del Enfoque Cliente Proveedor

es que permite organizar los componentes centrales a gestionar en una

unidad/gerencia/departamento. En específico, el enfoque ayuda a definir metodológicamente

los productos, insumos, clientes, proveedores, indicadores, metas y prioridades de mejora

que debe alcanzar una unidad [ CITATION Vil16 \l 3082 ].

- Balance Scorecard: Es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo

de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas:

Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento.[CITATION Rel \l 3082 ]

- Modelo de excelencia en la gestión Malcolm Baldrige: Cuenta con una marcada orientación

a resultados. Establece un gran énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento

empresarial, desarrolla un enfoque en clientes y busca la focalización en todos los procesos,

áreas y actividades clave del negocio.[ CITATION ISO17 \l 3082 ]

La decisión de cual metodología usar para la implementación de indicadores de gestión

depende de la persona encargada de dicha actividad. Esto se realiza teniendo en cuenta la

naturaleza de la empresa, tamaño, procesos a incluir en la medición, y cualquier característica

que pueda ayudar a escoger la opción más adecuada.

Tenemos entonces el ejemplo de 4 empresas que cuentan con indicadores de gestión, las

cuales describiremos a continuación:

Empresa 1
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Empresa dedicada como prestadora de servicios en obras civiles, estaciones de servicio y

vehículos a gas, proyectos de vivienda e infraestructura vial. Cuenta con 120 empleados directos

(planta y obra) y 100 empleados indirectos.

Indicadores de gestión del recurso humano

Índice del ausentismo: Se encarga de medir asistencia y/o inasistencia, para saber el tiempo

total laborado.

Índice de accidentalidad: Normalmente el riesgo es laboral, calcula el número de accidentes

en el año.

Índice de capacitación: Mide el número de personas que reciben capacitación anualmente y

también el número de personas que aprueban los cursos y las horas que se invierten.

Empresa 2

Empresa de hidrocarburos con presencia a nivel nacional. Los indicadores de Gestión son de

vital importancia en una Empresa ya que nos permite realizar y ejecutar una eficacia de control a

sus actividades.

Teniendo en cuenta lo expresado por Lord Kelvin hace más de un siglo “Lo que no se define

no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada

siempre” [ CITATION Ait16 \l 3082 ].

Estos serían:
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 Desarrollar todas las actividades con responsabilidad social y ambiental.

 Impulsar procesos colectivos de desarrollo regional.

 Actuar en un marco de respeto y promoción de los derechos humanos.

 Índice de gestión de recursos para la inversión social

Empresa 3

Empresa del sector hotelero.

Indicadores

Competencias Organizacionales

 Compromiso

 Comunicación eficaz

 Dinamismo y energía

 integridad

 orientación al cliente

 trabajo en equipo y colaboración

 POC preocupación por el orden y calidad

Competencias funcionales

 Adaptabilidad – flexibilidad

 Conocimiento de la industria y mercadeo

 Desarrollo y autodesarrollo del talento humano

 Empoderamiento
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 Iniciativa

 Innovación

Empresa 4

Empresa del sector financiero que cuenta con una planta de aproximadamente 1000

empleados a nivel nacional, en donde el área de Gestión Humana maneja un modelo de gestión

basado en el Plan de desarrollo personal de cada uno de los empleados, así como, en los

objetivos propuestos por cada uno; esto se realiza de manera anual, a inicio del nuevo año fiscal

en la empresa, en donde cada uno de los empleados crea sus objetivos e indicadores de medición

en base a sus funciones, previamente se realiza la aprobación del jefe inmediato y se carga en

una herramienta, en donde posteriormente profesionales del área de Gestión Humana, aprueba o

rechaza el documento. A final de año y con base en los resultados obtenidos, se hace una

revisión y retroalimentación con cada uno de los empleados, de esta manera se da una

calificación y se ajusta un % dentro del salario.

De esta empresa no tenemos indicadores específicos relacionados debido a que es

información confidencial.
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INDICADORES

Método: Modelo cliente-proveedor

El modelo cliente proveedor es una descripción gráfica de las relaciones de negocio entre

clientes y proveedores, es la base de la metodología del proceso de administración y

mejoramiento de calidad y provee un marco de trabajo para establecer y mantener relaciones

efectivas entre proveedores y clientes.

El modelo comienza con los requerimientos del cliente y acentúa medidas activas para la

satisfacción del cliente, para proveer retroalimentación y para el mejoramiento del proceso.

El modelo está construido bajo la premisa de que cada uno de nosotros tiene clientes (tanto

dentro como fuera de la compañía) quienes usan las salidas o resultados de nuestro trabajo y

proveedores los cuales nos proporcionan entradas para nuestro trabajo.

La importancia del modelo radica en su metodología de 7 pasos, que obligan al sistema a

identificar cuáles son las actividades que se realizan dentro del proceso, quienes son sus dueños

(por aquello de “eso a mí no me toca hacerlo”), cuáles son los requerimientos tanto de mi cliente

como de mi proveedor, para eventualmente ir identificando las oportunidades de mejoramiento y

establecer planes que conduzcan a la organización a entrar en el ciclo de la mejora continua.

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La metodología es un ciclo de dos fases: el usuario administra el proceso, lo mejora y repite el

ciclo de manera continua.

Beneficios de la metodología:

- Reducción de la crisis administrativa

- Priorizar actividades de trabajo

- Mejor coordinación entre los grupos de trabajo                

- Identificación sistemática y remoción de las raíces que causan los problemas

- Prevención de problemas

- Tomar decisiones basándose en hechos y no en conjeturas

- Alcanzar los objetivos de calidad en menor tiempo y eliminar el re-trabajo

Principios de calidad para las relaciones cliente proveedor

Con el fin de promover el aseguramiento de la Calidad EN los proveedores y, DE ESTA

MANERA, lograr la plena satisfacción de los clientes, Kauru Ishikawa presentó en 1960 diez

principios de Calidad para las relaciones Cliente-proveedor. Estos principios aún hoy en día son

igualmente válidos:

1. Tanto el Comprador como el Proveedor son responsables por la aplicación del Control de

Calidad (*) con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de Calidad (*).

2. Ambos deben ser mutuamente independientes y respetar esa independencia.

3. El Comprador debe suministrarle al Proveedor información clara y adecuada sobre sus

requerimientos.
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4. El contrato de Compra - Venta debe establecer condiciones claras en cuanto a calidad,

precio, entrega y forma de pago.

5. El Proveedor debe garantizar una Calidad satisfactoria para el Comprador y suministrar los

Registros de Calidad cuando éste así lo solicite.

6. El Comprador y el Proveedor deben acordar los métodos de evaluación de los productos o

servicios que sean aceptables para ambas partes.

7. Se deben incluir en los contratos, los procedimientos que permitan resolver amistosamente

las discrepancias que se presenten.

8. El Comprador y el Proveedor deben intercambiar la información necesaria para mejorar el

Aseguramiento de la Calidad.

9. El Cliente y el Proveedor deben controlar adecuadamente las actividades comerciales

relacionadas.

10. El Comprador y el Proveedor deben prestarles atención a los intereses del consumidor o

usuario final.

(*) El uso de estos términos hay que entenderlos en el contexto de la época cuando fueron

desarrollados estos principios. “Control de Calidad” actualmente se refiere a “Gestión de

Calidad” y “Sistema de Calidad” a “Sistema de Gestión de Calidad”

Este modelo será utilizado en la empresa XYZ ya que constantemente existe la falta de

entendimiento entre los clientes, proveedores y sus procesos, quizá sean cosa muy común en un

lugar de trabajo, que si el pedido no llegó a tiempo, que si está incompleto, que si la orden de

compra no está en el sistema, que yo no lo pedí así, y otras tantas historias que seguramente te

sonarán familiares. ¿La raíz del problema? La falta de entendimiento de los procesos por un lado

y el nulo o poco entendimiento de los requerimientos del cliente por el otro.

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Aplicar este concepto, dentro de la organización, y la falta de entendimiento entre ellos

provoca interrupciones en los procesos y costos de improductividad que derivan en elevación

innecesaria de precios en el mercado, puesto que alguien tiene que pagar el precio de la

ineficiencia. De aquí se deriva la importancia del Modelo Cliente – Proveedor que describiré a

continuación, como una herramienta que tiende ese puente de comunicación y entendimiento

entre TU proceso, TUS clientes y TUS proveedores.

Medición

Variables para tener en cuenta:

Variables Total
Total de empleados de la empresa 1.250
Total horas de formación al mes 1.000
Número promedio de procesos de selección realizados en el mes 20
Número de empleados ingresados al mes 5
Total empleados por capacitar 1.100
Valor total de las remuneraciones al mes 1.250.000.000
Total de horas laboradas al mes 300.000

1) Procesos de formación y estrategia organizacional.

Ítem Descripción
Determinar qué tan alineados se encuentran los procesos de formación junto a la
Objetivo estrategia organizacional (contar con personal capacitado para entregar
productos de calidad a nuestros clientes)
(((Empleados que participaron en capacitaciones* 100) / Empleados por
capacitar) + (No. De devoluciones de producto * 100) / No. de PQR
Fórmula recibidas))) / 2
(((757*100) / 1100) + (25 * 100) / 52))) = (69% + 48%) / 2
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Resultado 59%

2) Mejora de competencias corporativas

Para este indicador se propone tener en cuenta los resultados de la evaluación de desempeño

realizada al 80% de los trabajadores como punto de partida para establecer un plan de acción que

permita mejorar las competencias corporativas con calificación menor a 75%. La evaluación de

desempeño se realizará nuevamente dentro de un año y se compararán los resultados. Es hasta

este momento que se tendrá un resultado objetivo de dicho indicador.

3) Proceso de medición correspondiente a la rotación y ausentismo de personal en la

compañía.

La compañía ha diseñado una serie de indicadores que forman parte del Balance y son vitales

para evaluar la Gestión del Talento Humano y ayudar a analizar aspectos como:

Evaluación de la Gestión del Desempeño: Este proceso busca medir la efectividad de los

colaboradores de la organización, se lleva a cabo mediante la aplicación de la Retroalimentación

o Gestión del Desempeño.

Evaluación de capacitación y el desarrollo del Talento Humano: Permite analizar resultados

frente a los presupuestos, los programas de capacitación, la efectividad de los programas de

entrenamiento, los resultados de la Gestión del Desempeño, del Balance Social y del Clima

Organizacional, en paralelo con las expectativas de la empresa.

Evaluación de la motivación: Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, teniendo en

cuenta que la motivación no puede medirse de forma exacta, sin embargo, XYZ ha diseñado
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herramientas muy valiosas como la encuesta de Clima Organizacional para obtener resultados

sobre el nivel de motivación del colaborador en la empresa.

Evaluación de sueldos y salarios: Es natural que las personas tiendan a estar inconformes con

su pago. Por tanto es importante tener especial cuidado y un enfoque muy claro frente a este

tema, sin embargo para la compañía es fundamental conocer la apreciación de los colaboradores

frente a sus sueldos y salarios.

Evaluación sobre higiene, seguridad y beneficios al personal: Para medir la efectividad de

estos programas, se debe considerar el análisis y el registro de los siguientes elementos: 

 Índices de accidentalidad.

 Participación del personal en los programas bienestar Social.

 Estudios de ausentismo.

 Sugerencias y quejas. 

4) Eficiencia en términos de procesos de selección de la compañía, desglosando la selección

correspondiente a nivel directivo, ejecutivo/intermedio y operativo/asistencia.

PROCESO DE SELECCIÓN NIVEL DIRECTIVO

CALCULO : CALCULO INDICADOR = X / Y *100
PRINCIPIO DATOS: ESTADISTICAS PROCESO DE SELECCIÓN ORGANIZACIÓN XYZ
ENCARGADO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
PERIOCIDAD: MES
PROCESO
PROPÓSIT PROCESO CALC.
PERIODO 2019 SELECCIÓN NIVEL
O SELECCIÓN MES(X) INDICADOR
DIRECTIVO (y)
ENERO 100% 5 20 25%
FEBRERO 100% 3 20 15%
MARZO 100% 6 20 30%
ABRIL 100% 4 20 20%
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MAYO 100% 4 20 20%

JUNIO 100% 5 20 25%
JULIO 100% 3 20 15%
AGOSTO 100% 6 20 30%
SEPTIEMBRE 100% 5 20 25%
OCTUBRE 100% 4 20 20%
NOVIEMBRE 100% 1 20 5%
DICIEMBRE 100% 6 20 30%

PROCESO DE SELECCIÓN NIVEL EJECUTIVO-INTERMEDIO

CALCULO : CALCULO INDICADOR = X / Y *100
PRINCIPIO DATOS: ESTADISTICAS PROCESO DE SELECCIÓN ORGANIZACIÓN XYZ
ENCARGADO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
PERIOCIDAD: MES
PROCESO
PROPÓSIT PROCESO CALC.
PERIODO 2019 SELECCIÓN NIVEL
O SELECCIÓN MES(X) INDICADOR
INTERMEDIO (y)
ENERO 100% 5 20 25%
FEBRERO 100% 4 20 20%
MARZO 100% 5 20 25%
ABRIL 100% 3 20 15%
MAYO 100% 6 20 30%
JUNIO 100% 4 20 20%
JULIO 100% 5 20 25%
AGOSTO 100% 6 20 30%
SEPTIEMBRE 100% 5 20 25%
OCTUBRE 100% 3 20 15%
NOVIEMBRE 100% 2 20 10%
DICIEMBRE 100% 1 20 5%

PROCESO DE SELECCIÓN NIVEL OPERATIVO-ASISTENCIAL

CALCULO : CALCULO INDICADOR = X / Y *100
PRINCIPIO DATOS: ESTADISTICAS PROCESO DE SELECCIÓN ORGANIZACIÓN XYZ
ENCARGADO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
PERIOCIDAD: MES
PROCESO
SELECCIÓN NIVEL PROCESO CALC.
PERIODO 2019 PROPÓSITO
OPERATIVO- SELECCIÓN MES(X) INDICADOR
ASISTENCIAL (y)
ENERO 100% 11 20 55%
FEBRERO 100% 15 20 75%
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MARZO 100% 8 20 40%

ABRIL 100% 10 20 50%
MAYO 100% 13 20 65%
JUNIO 100% 20 20 100%
JULIO 100% 16 20 80%
AGOSTO 100% 14 20 70%
SEPTIEMBRE 100% 17 20 85%
OCTUBRE 100% 8 20 40%
NOVIEMBRE 100% 16 20 80%
DICIEMBRE 100% 18 20 90%

5) Calidad en la contratación de personal a corto plazo (Teniendo en cuenta el periodo de

prueba (2 meses) y a largo plazo (primer año laborado)

Evaluación de atracción y selección: Permite evaluar lo efectivo que son los programas y

procedimientos concernientes al área de Talento Humano, analizando ciertos aspectos como

efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así como su rápida

integración a los objetivos y cultura organizacional de la empresa; también es importante tener

en cuenta las causas que provocan las renuncias y los despidos de los Colaboradores.

Base del Perfil de Recursos Humanos: Indica el número total de colaboradores que estuvieron

vinculados con la empresa dentro del periodo de análisis. Su cálculo es el siguiente

Colaboradores del año

Ingresos del año en Base del perfil de recursos
anterior con los que finaliza + =
año en análisis humanos
la empresa a diciembre 31

Movimiento de Asociados del año: Indica el promedio de asociados que mantuvo la empresa

durante el periodo de análisis. Resulta de hacer el siguiente cálculo:

Colaboradores - Cantidad de + La cantidad de = Movimiento de

del año anterior colaboradores colaboradores que asociados del
con los que retirados en el año ingresaron en el año de año
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finaliza la
empresa a de análisis análisis
diciembre 31

6) Tiempo dispuesto para formación y cobertura de formación.

Ítem Descripción
Medir las horas de capacitación y formación durante el mes. Cumple (>= 80%)
Objetivo
No cumple (0% - 79%)
(H de capacitaciones + H cursos virtuales realizadas) / H en total de formación al
mes establecidas.
Fórmula
(803 + 32) / 1000

Resultado 84%

Ítem Descripción
Medir la participación de los empleados en los espacios de formación
Objetivo
programados. Baja (0% - 79%) Media (80% - 89%) Alta (>= 90%)

(Empleados que participaron * 100) / Empleados por capacitar.

Fórmula
(757 * 100) / 1100

Resultado 69%

7) Eficacia del proceso de capacitación y costos de formación promedio.

Ítem Descripción
Determinar la eficacia de la evaluación de formación mensual, teniendo en
Objetivo cuenta las capacitaciones y cursos realizados. Cumple (88+%, +) No cumple (0,
87%)
(Empleados que aprobaron la evaluación con calificación por encima de 3,9 /
Fórmula
Empleados que participaron en los espacios de formación) * 100
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(693 / 757) * 100

Resultado 92%

Ítem Descripción

Objetivo Costos de formación por hora.

Presupuesto aprobado del mes / H formación realizadas.

Fórmula
33330000 / 835

Resultado $39.916

8) Cobertura de la evaluación de desempeño

Ítem Descripción

Objetivo Evaluar el desempeño de los trabajadores

(Número de trabajadores evaluados / Número de trabajadores de la empresa) *

100
Fórmula
(1000 / 1250) * 100

Resultado Se realizó la evaluación de desempeño al 80% de los trabajadores.

9) Costo de horas extras como porcentaje total de remuneraciones

Ítem Descripción

Objetivo Calcular el costo real de las horas extras en porcentaje sobre remuneraciones

(Costos total horas extras pagadas / valor total de las remuneraciones) * 100
Fórmula
(62.500.000 / 1.250.000.000) * 100
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El 5% del valor total de la remuneración se utiliza como costo de Horas extras

Resultado
totales

PROPUESTAS

Dentro de los resultados obtenidos en los indicadores de gestión del mes de octubre, en el área

de Gestión Humana de la empresa XYZ, se pudo evidenciar:

1) Procesos de formación y estrategia organizacional: Teniendo en cuenta que casi la mitad

de PQR’S recibidas corresponden a devoluciones de productos, se debe evaluar

exactamente cuáles son las falencias técnicas que presentan los trabajadores, para así

crear el cronograma de capacitación en temas relacionados con habilidades de desempeño

directo en su trabajo. Así mismo, se recomienda hacer la medición trimestralmente, para

hacer un seguimiento más adecuado a las PQR’S relacionadas con las habilidades de los

trabajadores.

2) Mejora de competencias corporativas: Se propone tener en cuenta los resultados de la

evaluación de desempeño realizada al 80% de los trabajadores como punto de partida

para establecer un plan de acción que permita mejorar las competencias corporativas con

calificación menor a 75%. La evaluación de desempeño se realizará nuevamente dentro

de un año y se compararán los resultados globales.

3) En el cuadrante de formación y cobertura, pese a que se cumplió con las horas y espacios

de capacitación establecidos, hubo una baja asistencia por parte de los empleados, debido

a los contenidos y desarrollo de estas, en donde al indagar con aquellos empleados que no
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asistieron y afectaron el indicador, manifestaban poco interés de formarse en las

temáticas desarrolladas, así como, la no obligatoriedad de participación.

4) La eficiencia en capacitación se pudo comprobar con la evaluación de formación

realizada a las personas que participaron en los cursos y capacitaciones, en donde el 92%

de los empleados aprobaron y la nota promedio fue de 4,3, lo que deja en evidencia que, a

pesar de la baja asistencia, el nivel atencional es muy bueno, así mismo, con el

presupuesto aprobado para formación, la empresa está permitiendo los espacios y

herramientas necesarias para su ejecución.

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Referencias

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