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 El estudiante deberá leer el artículo que se presenta en este

instructivo.

2.       Cada estudiante deberá realizar por lo menos dos


intervenciones: Una desarrollando el tema de fondo y otra
comentando la participación de alguno de sus compañeros cuyo
nombre deberá mencionar.

5.       El estudiante mencionará sus fuentes de investigación,


no copiará citas textuales y no anexará archivos.

Lea el siguiente articulo y relacione las teorías que presenta el


artículo con los conceptos aprendidos en el curso, y argumentar
su respuesta y comentarios desde la perspectiva de los procesos
administrativos, sus consideraciones y componentes.

Autores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se


encuentran los ejecutivos de empresas familiares que odian su
trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y
menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y
desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de
compañías familiares que prosperan con la recompensa de que
son más ricos y logran satisfacciones más profundas que las de un
líder de una compañía con acciones al público. Las empresas de
estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un
propósito colectivo que los mantiene unidos.

Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El


trabajo y la vida familiar están íntimamente ligados. Con tantas
cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares
quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en
uno perjudicial, con una muy pequeña zona de acción en el medio.
Los líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen y
usan esta confusión en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de
personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la ejecución,
grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo, lo que
tienen en común como líderes de empresas familiares prósperas
es que desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro
aspectos.

Cuatro salas separadas

La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión,


porque el día laboral no termina a las 5 p.m. Las discusiones de
negocios continúan alrededor de la mesa del comedor y en la
alcoba. Algunas veces no se puede lograr una separación clara y
definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El presidente
ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su
hija, y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria
de su empresa, su esposa. Esta maraña de relaciones es tan
intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos
líderes que han aprendido a compartimentar de manera explícita
su vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de
la empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los
propietarios y la última, bien alejada, para los miembros de la
familia.

Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se


presentan en la cocina son distintas a las que se dan en la alcoba
y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego, siempre
se puede presentar cierta superposición, pues nada está
herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren,
pero también existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan
qué se puede discutir y en dónde. Y los asuntos deben ser
discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre
asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de
los miembros de la familia y de los empleados. Los líderes
familiares que prosperan saben cómo mantener en orden su casa.
Ellos construyen salas de discusión ―no silos― y les enseñan a los
demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han
creado.

El cerebro de cocodrilo

Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar


aquello que los neurocientíficos denominan el “cerebro de
cocodrilo”, bautizado así porque es controlado por emociones
viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son limitados y
no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es
la razón por la cual las personas no actúan de forma racional, y
explica por qué las decisiones nunca deberían tomarse sin
intentar ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos,
pasiones, rivalidades y egos.

Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes


triunfadores se las arreglan explícitamente con el lado irracional
de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en lo
siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden
decidir si comprar o vender un negocio basados solo en
consideraciones monetarias. En el proceso de toma de decisiones
sobre adquirir o no una compañía, estos líderes piensan en el
impacto que la adquisición ejercerá en la identidad, los roles, las
relaciones y las finanzas personales de los demás.

Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro


de cocodrilo y no le temen al comportamiento del mismo. Los
vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para
sostener conversaciones cuidadosas. Las escuchamos decir
comentarios como “Dios mío; esto me golpeó. Esta adquisición
podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al
respecto”. Ellos colocan en un lugar seguro la parte emocional del
negocio.

Un lugar adonde llegar

Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear


lugares dónde aterrizar cuando termine su función. Construyen
para otros y para sí mismos una serie de caminos a seguir tan
pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en la
sala ejecutiva. Por lo común usted estará en la suite ejecutiva si
no se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las
mejores empresas familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un
poco hacia al lado, pero permanecen en la escena, bien sea como
miembros de juntas directivas, accionistas o consultores, o
trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen
el hecho de que todavía pueden agregar valor real a la empresa,
después de que su trabajo como ejecutivos ha terminado. Su
nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los
altos ejecutivos.

Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se


limitan a preguntar: “¿Quién será nuestro próximo presidente
ejecutivo?”, sino que además se cuestionan: “¿Qué más puedo
hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto
los ejecutivos prósperos abandonan la sala para ejecutivos donde
pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer valiosas
contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una
transición hacia la junta directiva o hacia el consejo de
accionistas o jugar un rol importante de liderazgo familiar.
También pueden tomar la decisión de asumir un papel filantrópico
en la fundación de la familia. Los líderes destacados saben muy
bien que todos estos roles son vitales y necesarios en las
empresas familiares.

Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación

La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a


sus hijos tener éxito tanto en sus negocios y como en el rol de
propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque
fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de
propietarios pertenecientes a varias generaciones con un
importante cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de
la futura generación, sorprendió a los ocho propietarios con una
interesante proyección del futuro de su empresa. Uno podía sentir
cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente generación.
La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se
aproximaban a los sesenta años, sacaron pecho con orgullo.

No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos


son dueños de una profunda sabiduría con respecto a cómo
hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan grandes
retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus hijos
será bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con
desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego
ayudarlos a levantarse.

En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al


que se utiliza en los ambientes corporativos; no obstante, las
recompensas son diferentes y más profundas. Estos líderes
exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no
disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares.

*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business


Advisors y autor del libro La paz de gran poder y la primacía
estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden
internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y
cofundador de Banyan Family Business Advisors y coautor junto
con George Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para
jugar o jugando para ganar?

A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del


módulo, construya un  “Mapa Mental”  dando solución a:

Proceso Administrativo

Empresas Familiares

Ana Rios

Yessica Galvis

2019

¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas


que triunfan de manera eficiente?

El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de


influir, motivar, organizar y llevar a cabo acciones para
lograr sus fines y objetivos.

1. Generar un ambiente que promueva la comunicación,


innovación, participación de los miembros del equipo.

2. Generar confianza entre los miembros es el primer paso


hacia el éxito entendiendo éste como el logro de los
objetivos.

3. Motivación laboral con el fin de mantener ambiente


agradable y proactivo.
4. Innovación es importante desarrollar productos o servicios, esto con la
finalidad de mantener una competitividad en un mercado cada vez más saturado
de opciones para los consumidores.
¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se
presentan frecuentemente en las empresas familiares de
Colombia?

 Mala administración.
 Ausencia de liderazgo.
 diferencia de opiniones entre miembros de la familia.
 Desigualdad en la distribución de los ingresos
 Preferencias personales

 Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder


aplicar con más frecuencia y con mayor éxito estas teorías? 

Separar los diferentes ámbitos de nuestras vidas y dejar cada uno muy independiente de otro.

No mezclar los problemas del trabajo con los personales y/o familiares.

Aprender a actuar de forma racional y las decisiones no tomarlas intentando ayudar a la gente a
procesar sus sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.

Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación.

Dejar legado en sus hijos, buen ejemplo.

Referencias:
Morales Lugo Oscar (2016). Gestión, Cuatro aspectos básicos que un líder debe
seguir para aumentar la productividad en su empresa. Perú, Recuperado de:
https://gestion.pe/tendencias/management-empleo/cuatro-aspectos-basicos-lider-
debe-seguir-aumentar-productividad-empresa-108192

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