SEMANA 5 – MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING ESTRATÉGICO

SEMANA 5
Opciones estratégicas

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APRENDIZAJES ESPERADOS
• Determinar opciones estratégicas de
cartera, producto e industria para una
empresa.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. OPCIONES ESTRATÉGICAS ........................................................................................................... 5
1.1 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS ............................................................................. 5
1.2 LA MATRIZ DEL BCG ............................................................................................................ 7
1.3 LA MATRIZ DE ATRACTIVO - COMPETITIVIDAD ................................................................. 10
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 12
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 13

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INTRODUCCIÓN
La realidad compleja de los análisis sobre este escenario, el análisis de la cartera
la cartera de empresas o negocios de negocios ofrece algunas
presenta la necesidad para la alta metodologías para acotar las
gerencia de modelos que permitan dimensiones que se deben tomar en
simplificar esta realidad en orden a cuenta, graficando las relaciones entre
poder realizar un proceso de toma de las unidades de negocio bajo estas
decisiones que minimice las variables, asignando así posiciones más
dimensiones a considerar para esto. En y menos competitivas.

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OPCIONES ESTRATÉGICAS

1.1 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

En muchos casos la existencia de una empresa no corresponde a una realidad única, sino que
corresponde a una parte de un engranaje de distintos tipos de negocios que son parte de un holding,
que agrupa unidades de negocios que pueden o no tener relación entre sí. En orden a cautelar la
estrategia del holding como un todo, es relevante que este cuestione la posición competitiva que cada
una de sus empresas posee, de forma de mantener la estrategia corporativa alineada con las empresas
componentes. Como indica Michael Porter (1998):

… el análisis del portafolio del padre proveerá pistas a cuáles

serán los objetivos de la unidad de negocio, cuán duro
peleará por mantener su posición y performance entre
dimensiones como: el retorno sobre la inversión,
participación, flujo de efectivo, y más; y cuán probable es que
logre cambiar su posición estratégica.

De acuerdo con Juan Carrión Maroto (2007, p. 153), los análisis de carteras:

… suelen usar dos dimensiones estratégicas, relacionadas con

la posición competitiva de la empresa (interno), y el atractivo
de la industria (externo). La diferencia entre matrices es cómo
miden cada dimensión. Suelen indicar la posición competitiva
de los diferentes negocios de la empresa, así como su peso
específico.

Esto permite que la toma de decisiones desarrollada por la gerencia considere la dinámica de los
factores comprendidos, a la hora de fomentar un negocio o sacarlo de la lista de prioridades.

Sus ventajas radican, según Porter (1998) en que “las técnicas de análisis de portafolio tienen su mayor
aplicabilidad en desarrollar la estrategia al nivel corporativo y en ayudar a una revisión corporativa de
las unidades de negocio, más que en desarrollar la estrategia competitiva en industrias individuales”.

La principal ventaja de este método de análisis radica en que “sin embargo, aun cuando sus limitaciones
se entienden, estas técnicas juegan un rol en responder a algunas de las preguntas del análisis
competitivo (…) particularmente si una firma está compitiendo con un rival diversificado que las utiliza
en su planificación estratégica” (Porter, 1998).
Sin embargo, junto a la utilidad y limitaciones de estas metodologías de análisis se encuentra también
una serie de debilidades, entre las que se cuentan (Carrión, 2007, pp. 153 y 154):

• Estas metodologías deben utilizarse como técnicas pedagógicas, con el objetivo de

comprender la cartera.
• Las recomendaciones que introducen son orientativas, no determinantes.
• Llevan a conclusiones simplistas, ya que ofrecen una visión parcial porque consideran
pocas dimensiones.
• Tienen carácter estático, ya que corresponden a un momento concreto, en el que fue
realizado el análisis.

Para ejemplificar la utilidad de estas metodologías, imagine la situación de un holding, llamado ABC,
que comprende tres empresas y debe definir en cuál de ellas invertir los fondos disponibles del último
ejercicio (las utilidades del último año de todas las empresas). Aun cuando las opciones de inversión
existen tanto “puertas adentro”, en las empresas del holding, como “puertas afuera” en instrumentos
financieros de renta fija y/o variable, se presume que la inversión en empresas propias permitirá
obtener un retorno significativamente mayor que el de los instrumentos disponibles en el mercado.
Suponga que el holding posee las siguientes empresas:

• Una empresa A, con una alta participación de mercado que genera bastante dinero y no
necesita de mucho para continuar generando.
• Una empresa B, que tiene una baja participación en un mercado de crecimiento medio y que
utiliza una gran cantidad de dinero para mantenerse y recibe una baja cantidad de efectivo
como resultado de su ejercicio.
• Una empresa C, que participa en un mercado de alto crecimiento, alta generación de efectivo
y alto uso de fondos.

Si la empresa se encuentra en la disyuntiva sobre cuál empresa fortalecer con dinero, ¿qué
instrumentos posee para determinar cuál es la mejor opción de inversión? Las metodologías que se
profundizarán a continuación son herramientas que pueden resultar útiles para definir qué pasos
tomar.
 1.2 LA MATRIZ DEL BCG
La matriz desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), también llamada matriz de
crecimiento/participación, ha sido utilizada por décadas para diferenciar posiciones competitivas de
distintas unidades de negocios, orientando las acciones financieras y de marketing de incumbentes2 y
holdings de empresas relacionadas, así como también de holdings de diversificación horizontal. Esta
matriz se caracteriza por (Porter, 1998):

1) Basarse en el uso del crecimiento de la industria y la

participación relativa de mercado como aproximaciones para
(1) la posición competitiva de una unidad de negocio de una
firma en su industria, y (2) El resultante flujo de efectivo neto
requerido para operar la unidad de negocios. Esta fórmula
refleja el supuesto subyacente de que la curva de experiencia
opera y que la firma con la mayor participación relativa será
la de menor costo de producción.

Esta matriz se puede esquematizar de la siguiente forma:

Fuente: Adaptado de Porter (1998).

Esta matriz, si bien está basada en indicadores medibles, requiere de parte del analista una
interpretación de las posiciones relativas, ya que como se señala en Porter (1998): “Aunque los cortes
en términos de crecimiento y participación relativa de mercado son arbitrarios, el gráfico de matriz de
portafolio de crecimiento/participación está usualmente dividida en cuatro cuadrantes”. Cada uno de
estos cuadrantes presenta características particulares de composición y también respecto a las
actividades a realizar, como se señala a continuación:

Definición de los cuadrantes de la matriz (Carrión, 2007, pp. 45 y 46):

Estrellas Una estrella es un líder en el mercado y con crecimiento rápido (…) por lo general,
tienen utilidades altas, pero requieren mucho efectivo para financiar el
crecimiento rápido. La mejor táctica de marketing es proteger la participación de
mercado existente al reinvertir las ganancias en mejorar los productos, la
distribución, aumentar la promoción e incrementar la eficiencia de la producción.
La gerencia debe luchar por conocer lo mejor posible a los usuarios nuevos que
entran al mercado.
Vacas de efectivo Una vaca de efectivo es una unidad estratégica de negocio que, por lo regular,
genera más efectivo del que necesita para mantener su participación de mercado.
Se encuentra en un mercado de bajo crecimiento, pero el producto tiene una
participación de mercado dominante. (…) La estrategia básica para una vaca de
efectivo es mantener el dominio del mercado siendo líderes en precios y
realizando mejoras tecnológicas al producto. Los gerentes deben resistir la
presión de ampliar las líneas básicas, a menos que puedan incrementar
drásticamente la demanda. En vez de ello, deberán distribuir el exceso de efectivo
entre las categorías de productos en los que las posibilidades de crecimiento son
mayores.
Dilemas Los dilemas (niños problema) muestran un rápido crecimiento, pero bajos
márgenes de utilidad. Tiene una baja participación de mercado en una industria
de utilidad. Tiene una baja participación de mercado en una industria de alto
crecimiento. Los niños problema requieren mucho efectivo. Sin este respaldo, con
el tiempo se convierten en perros. Las opciones estratégicas son invertir mucho
para tener una mejor participación de mercado, adquirir competidores para
obtener la participación de mercado necesaria o abandonar la unidad estratégica
de negocios.
Perro Un perro tiene poco potencial de crecimiento y una baja participación de
mercado. Con el tiempo, la mayoría de los perros abandonan el mercado. (…) Las
opciones estratégicas para un perro son cosechar o desinvertir.
Una vez clasificada la unidad de negocio, se abren una serie de opciones genéricas para que este consolide
sus opciones, estas son (Carrión, 2007, p. 46):

• Construir, si una organización tiene una unidad estratégica de negocio que considera que
tiene el potencial para ser una estrella (quizás un niño problema actual), la construcción
sería una meta apropiada. La organización tal vez decida sacrificar las utilidades a corto
plazo y utilizar sus recursos financieros para alcanzar sus metas.
• Conservar, si una unidad estratégica de negocio es una vaca de efectivo con mucho éxito,
una meta clave sería conservar o mantener la participación de mercado, de modo que la
organización aproveche el flujo de efectivo positivo.
• Cosechar, esta estrategia es apropiada para todas las unidades estratégicas de negocio,
excepto para las clasificadas como estrellas. La meta básica consiste en aumentar la
recuperación de efectivo a corto plazo sin preocuparse demasiado por el impacto a
largoplazo. Es muy valiosa, sobre todo cuando se necesita más efectivo de una vaca de
efectivo con posibilidades a largo plazo poco favorables, debido al bajo crecimiento del
mercado
• Eliminar, a menudo es apropiado deshacerse de las unidades estratégicas de negocio con
poca participación en los mercados de bajo crecimiento.

De la misma forma, los mismos cuadrantes pueden clasificarse en cuanto a su generación y necesidad
de efectivo de la siguiente forma (Henderson, 1973, p. 1):

Algunos negocios son

autosuficientes en flujos de
Muchos negocios requieren
efectivo. En el tiempo se
muchos más flujos de efectivo del
transforman en negocios más
que pueden lograr generar.
grandes y también en grandes
generadores de efectivo.

La mayoría de los negocios

Algunos negocios generan mucho
más dinero del que pueden
reinvertir rentablemente.
generan poco efectivo aun cuando
utilicen poco. Los ingresos
reportados dene ser reinvertidos y
probablemente siempre lo harán.
Estos negocios son "trampas de
efectivo".
Para continuar sobre el ejemplo del holding ABC, cada una de las empresas enunciadas se puede
clasificar en un cuadrante de la matriz BCG. Considerando sus características, la empresa A
corresponde al cuadrante de las organizaciones llamadas “vacas de efectivo”, la empresa B califica
dentro del cuadrante de los “dilemas” y la empresa C en el cuadrante de las “estrellas”. En estas
condiciones, el escenario de inversión más recomendable, en términos generales, corresponde a que
las diferencias entre los gastos y los ingresos de la empresa A, la “vaca de efectivo”, se reinviertan en
la empresa C, “el dilema”, de forma que esta empresa tenga la disponibilidad de fondos necesaria para
cambiar su posición competitiva y se convierta en una “estrella” o bien en otra “vaca de efectivo” en
un plazo definido.

1.3 LA MATRIZ DE ATRACTIVO - COMPETITIVIDAD

La matriz de atractivo-competitividad es una construcción que permite revisar sinópticamente la
posición competitiva de las unidades de negocio de una empresa o holding. Esta matriz corresponde a
dos ejes que subtienden tres niveles de cada dimensión, como se señala en Porter (1998):

(…) los dos ejes en esta aproximación son el atractivo de la industria y la

fortaleza, o posición competitiva, de una unidad de negocios. En qué
lugar se ubica una unidad de negocios particular entre estos ejes está
determinado por un análisis de esa unidad particular y su industria (…).
Dependiendo en dónde la unidad se ubique en la matriz, su mandato
estratégico amplio puede ser: invertir capital para construir una
posición, mantener balanceando la generación de efectivo y su uso
selectivo, o cosechar.

Esta matriz fue desarrollada por la consultora McKinsey, asesorando a la empresa General Electric, y
posteriormente se convirtió en uno de los análisis de cartera de negocios más utilizados, ya que como
se señala en (Blythe, Coxhead, Lashwood, Partridge y Reed, 2007, p. 152): “Se basa en el supuesto de
que los recursos son limitados, por lo que deben ser ubicados de acuerdo al atractivo de la industria y
las fortalezas relativas de las diferentes partes de la organización (unidades de negocio)”.
 Fuente: Adaptado de Porter (1998).

Esta matriz sitúa a las empresas de acuerdo con la subjetividad del análisis, pero tomando en
consideración los siguientes determinantes con el objetivo de caracterizar correctamente la
posición de cada unidad de negocio en el portafolio.

De esta forma, los determinantes de la ubicación se componen de acuerdo con la siguiente tabla
(Porter, 1998):

La pantalla de posición de la compañía/atractivo de la industria es menos cuantificable que la

aproximación de crecimiento/participación, requiriendo juicios inherentemente subjetivos
sobre dónde un negocio particular debe ser ubicado (Porter, 1998). Esto implica que las
dimensiones de crecimiento y participación que conforman la matriz BCG, dada su naturaleza,
son más fácilmente cuantificables en relación con los datos de mercados e industrias, lo que los
haría una clasificación más objetiva. Por otro lado, las dimensiones que se consideran en la
matriz McKinsey, que considera la posición de la compañía y el atractivo de la industria, es
menos evidente en su tratamiento numérico, por lo que necesita de una interpretación por
parte de él o los analistas que estén conformándola, por lo que caracterizan una clasificación,
en términos relativos, más subjetiva.

En consideración de esto, un ejemplo como el del holding ABC tratado en las secciones anteriores,
no puede resolverse en este esquema con la información entregada, ya que necesita de un mayor
nivel de información que comprende una mayor cantidad de dimensiones.

• Matriz General Electric

(Matriz de atractivo-competitividad).
https://goo.gl/UVhuu3
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COMENTARIO FINAL
Como se puede apreciar, las matrices desarrolladas por BCG y McKinsey permiten orientar a
las organizaciones que poseen varias unidades de negocio, en cómo orientar la toma de
decisiones en relación con la inversión en cada unidad, como también en posibles opciones
de marketing a realizar con el objetivo de mantener o cambiar de posición.

Si bien el impacto de estas clasificaciones es acotado, resulta relevante considerar la

complejidad de las organizaciones que participan en una serie de industrias y/o mercados, ya
que las posibilidades de inversión se multiplican, y los recursos asociados siempre deben
establecerse de acuerdo con las prioridades que la organización determine.

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REFERENCIAS
Blythe, J., Coxhead, H., Lashwood, M., Partridge, L., & Reed, P. (2007). Strategic marketing.
Cambridge: Select Knowledge.

Carrión, J. (2007). Estrategia, de la visión a la acción. Madrid: ESIC Editorial.

Henderson, B. (1973). IV. The growth share matrix or the product portfolio. The experience
curve - reviewed. Boston Consulting Group.

Porter, M. (1998). Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with
a new introduction. New York: The Free Press.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Opciones estratégicas. Marketing Estratégico. Semana 5.

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