ANTOLOGÍA GESTIÓN ESTRATÉGICA

INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
DE XALAPA
 Unidad I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA

1.1 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las operaciones

militares. A la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin
precedentes. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y
objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha
demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y no solo evolucionaría.

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la

Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han
creado estilos de dirección estratégica en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los

mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la
realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron
al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres
empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores
industriales, el más conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de
los sectores industriales. Empresas que habían adoptado la noción en boga en los
años ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los
años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,
reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las
organizaciones, reduciendo personal y costos. Re fraseando a C.K.Prahalad
(Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño fue como una anorexia
corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más
sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar.

Desarrollo

El pensamiento estratégico es el cimiento de la toma de decisiones estratégicas, ya que

garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un pensador estratégico eficaz tiene la
capacidad de conectar sus acciones diarias con los objetivos a largo plazo del
negocio.
 
El pensamiento estratégico implica obtener información, formular ideas y planear
acciones. Consideramos tres pasos útiles para cada una de estas tres actividades:

Obtener información:
Requiere pensar analíticamente sobre que está cambiando en las áreas de tecnología,
economía, mercados, política, legislación y sociedad en general, para después pensar numéricamente
al auditar la capacidad estratégica de una organización. Proporcionamos formación
también se obtiene recordando lo que ya se conoce. La información de reciente
obtención debe “tener lógica” a la luz de lo que ya sabe. Este proceso “lógico” implica
habilidades del pensamiento reflexivo.

Formulación de ideas:
 Implica pensar en el futuro. Como es difícil, si no imposible, obtener información futura
clara y cierta, debemos usar habilidades de pensamiento muy diferentes a las
analíticas y reflexivas que usamos para evaluar la información del pasado o el
presente. Las habilidades aplicadas para formular ideas son pronosticadas, predicción,
imaginación y visualización, además de una evaluación critica.

Planeando acciones:
Supone que el propósito del pensamiento estratégico se basa en las acciones para preservar
o cambiar las cosas para mejorarlas. Planear las acciones implica pensar creativamente
en las posibles acciones a tomar. Todas las opciones deben evaluarse numérica, ética y
empáticamente al considerar su deseabilidad. Deben evaluarse política y pragmáticamente al
considerar su deseabilidad.

Una de las funciones básicas de cualquier organización es la administración del factor

humano ya que las personas son el activo más valioso de las empresas. De nada
sirven enormes inversiones y tecnología, en recursos materiales y financieros, si el
personal no es capaz de optimizarlos. La Administración de Capital Humano, también
ha sido denominada como Administración de Recursos Humanos, Administración de
Personal o de Factor Humano.

+
1.2 CONCEPTOS BÁSICOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA

Gestión
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los recursos
productivos, con responsabilidad por un   organizado avance económico.

Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los
altos directivos y de grandes cantidades de recursos.

Gestión Estratégica

La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión

empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo en cuenta que
la Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implantación de la estrategia.

Dirección Estratégica

Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a

través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la

gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las
operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por
computadora para lograr el éxito de la empresa. El término dirección estratégica se
utiliza en este texto como sinónimo del término planeación estratégica. Este último
término se utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero
se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el término dirección estratégica se
emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia,
mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la
estrategia.

El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y

diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar
para el futuro las tendencias actuales.
La gestión estratégica en la empresa.

El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general: la razón de

ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su visión empresarial y los
valores que quieren que guíen su actuación.

La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,

formulación y la implantación de la estrategia.

El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición estratégica de la

organización con relación a la evolución de su entorno y a sus capacidades y
expectativas internas.

La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene como

finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta decisión se
proponen tres pasos:

la generación de opciones estratégicas,

 la evaluación de las opciones estratégicas y
la selección de la estrategia.

La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman parte de la

formulación de la estrategia pero tienen poco valor para la organización sin la
implementación, si todo este proyecto no se lleva a la práctica. La implementación es
una parte fundamental en la gestión estratégica y en la generación de cambios reales
en las organizaciones. Para implementar la estrategia será necesario:

1.    Planificar la distribución de los recursos,

2.    Adecuar la estructura organizativa y

3.    Gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico.

Características De La Gestión Estratégica

1.  La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia

adentro.

2. Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y de

transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de decisiones a
los  ejecutores  directos de las políticas que  de esta forma de acción emanan.

3. Una   buena   comunicación   entre   todos   los   involucrados   en   el  

proceso, incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las
mismas; y un   buen   análisis   de   la   realidad   basado   en   la   idoneidad  
de   quienes participan en el proceso; en un diálogo constante con los
estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los cambios y
poder replantear el siguiente paso.

1.3 COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Los modelos de planeación estratégica más comunes que se aplican en el sector

público son el modelo de Harvard y el de grupos de interés.

En el primero, la formulación de estrategias se basa en el modelo FODA o DOFA, que

es una forma estructurada de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna
de una organización y su relación con el medio externo en el cual se desenvuelve
(Medianero, 2001). El proceso de elaboración de un plan estratégico, teniendo en
cuenta este enfoque, consiste en la determinación de la visión, misión y los objetivos
de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios
para alcanzarlos; implica la identificación de las oportunidades y amenazas, así como
de las fortalezas y debilidades.

En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la visión que

responda la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?” La elaboración de una
declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la
planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la
misión. Muchas declaraciones de la visión están integradas por una sola oración.
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en
forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas
están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo.

Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede
controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las
actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una
empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas
funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas
intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las
debilidades internas.

El modelo de los grupos de interés está orientado a identificar los agentes públicos y
privados que tienen intereses particulares en la corporación y en su programa de
gobierno. Puesto que se considera que los grupos de interés tienen capacidad de
influir en la dirección de la organización y en su formulación de estrategias, la tarea
clave de los líderes estratégicos consiste en dirigir las relaciones con los grupos
influyentes, maximizando su apoyo o minimizando su oposición a las iniciativas
organizativas (Álamo & García, 2007b) La planificación estratégica, por lo general,
trasciende del nivel corporativo o institucional; en consecuencia, se ha de contemplar
cómo va a transcurrir el proceso por las diferentes unidades y subunidades (es decir,
por los diferentes niveles) de la organización, determinando con ello si será un proceso
de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995).

1.4 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LAS DECISIONES

ESTRATÉGICAS

Importancia

Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de

una empresa durante mucho tiempo. Por eso, es de suma importancia que las
empresas manejen bien el término de planificación estratégica, de esta manera es
posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener
genios de GE encargados de sus gerencias.

Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente
estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas
que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que
ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite
disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra razón por
la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir
su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo).Otro podría ser que las
empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia
estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.

Beneficios

 La administración estratégica permite a una organización ser más productiva

que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro.
 Le permite iniciar e influir en las actividades y por lo tanto, ejercer control sobre
su propio destino.
 Ayuda a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un
enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección estratégica.
  Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño/recompensa.

1.5 PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

Conjunto de herramientas que sirve para conseguir lo que queremos de la mejor

forma, venciendo dificultades.

Pensamiento estratégico individual. Incluye la aplicación de juicio basado en la

experiencia para determinar decisiones futuras.

Pensamiento estratégico de la empresa. Coordinación de mentes creativas dentro

de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una
manera satisfactoria para todos.

Filosofía de la empresa. Es la que identifica la forma de ser de una empresa. Sus

elementos son los siguientes:

1. Ideología Central: definen un carácter duradero de alguna identidad u

organismo a lo que se refiere a sus valores y al propósito central de la misma.
El papel que juega es de guiar e inspirar, no diferenciar. Tienen que inspirar a
los miembros de la entidad el cual no es para uso de consumo externa.
2. Misión: (Propósito central) Es la razón de ser de las organizaciones crea a
través de las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos?, ¿Para que existimos?, ¿Qué hacer?, ¿Por qué lo hacemos? Y
¿Para quién trabajamos? Identificar y construir es importante sin confundir los fines y
los medios de los que nos valemos para lograr la materialización.

3. Visión: Es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto plazo.
Para cumplir estos requisitos son útil las siguientes preguntas:

¿Cómo vemos a la entidad en el futuro?, ¿Cómo se constituye el bienestar nacional?,

¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios?, ¿Qué queremos ser en
el futuro? Y ¿Cómo se puede lograr ese futuro?
4. Política: Guían la dirección general y la posición en la entidad y que determinen
la viabilidad.

5. Valores: Representan un pequeño grupo de principios guía de carácter

permanente. Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.

6. Normas: Son leyes generalmente en concordancia con las creencias o valores

que siguen los miembros de un grupo.

7. Reglas: Son las estructuras jurídicas o reguladoras de una organización.

 Unidad II: Análisis estratégico del entorno

2.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA.

“La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La

planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo”. Por esto
debemos estudiar los múltiples elementos que rodean la empresa y le dan su giro.

Varios aspectos afectan a la empresa como la globalización, las barreras políticas que
existen, la inflación y la pérdida o ganancia de la moneda.

Para obtener mejores resultados y grandes beneficios como futuros empresarios

cuando nos encontremos en nuestra vida laboral tendremos que hacer una buena
planificación y entender el entorno que nos rodea para tener un futuro mejor.

El entorno genérico de la empresa, o macro entorno, se refiere a todos aquellos

factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus resultados.
Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las
empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar su estrategia
empresarial.

 La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa por
su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos de variables:

Variables Político - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que

afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislación fiscal afecta a todas las
empresas.

Variables Económicas: indicadores económicos como la Tasa de Paro, IPC, PIB, tipo

de interés, etcétera, influyen en las exceptivas y la confianza de los agentes
económicos.
Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad que influyen
en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la empresa. Por ejemplo,
cambios en las familias como la incorporación de la mujer al trabajo.

Variables Tecnológicas: marco científico y tecnológico que rodea a la empresa y que

influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que ha supuesto para la
empresa las posibilidades que ofrece el mundo de internet.

2.2 EL ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA

Consta de los factores más alejados de la empresa sobre los que su capacidad de
influir es mínima, por lo tanto estos factores afectan en mayor o menor cantidad a
todas las empresas, independientemente de la actividad que realicen.

Se pueden agrupar en cuatro diferentes grupos:

1-Factores políticos-legales.

Son los referentes a todo lo que implica la posición del poder en nuestra sociedad que
tendrá una repercusión económica.

Se incluyen elementos como:

a) El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de proximidad a ella.

En cuanto a este factor, nuestra empresa no se ve afectada de ninguna manera.

b) Las ideologías y partidos políticos, de parecido carácter al anterior tampoco nos

afecta.

c) La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de un país con una estabilidad

política, tendrá mayor estabilidad económica que aquella que su país no sea
económicamente estable.

d) El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos acuerdos

internacionales y conflictos en el mundo.

e) La legislación que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas jurídicas

que ordenan la actividad de la empresa.

2-Factores sociales y demográficos.

Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, así como las características de
la sociedad. Destacaremos los siguientes:
a) Valores y creencias básicas de la sociedad, actitudes respecto al consumo, al ocio,
al trabajo, hacia la empresa y lo más importante hoy en día es la conservación del
medio ambiente.

b) Las modas y los estilos de vida, con este factor la empresa se verá afectada por los
cambios que se pueden producir en la sociedad y por ello tendrán que adecuarla a la
población.

c) Las variables demográficas, la natalidad, la mortalidad, tasa de actividad, las

migraciones, etc...Ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la
empresa.

3-Factores tecnológicos.

Son derivados de los avances científicos y estimulados por las consecuencias

económicas del empleo de la tecnología como instrumento para competir. Entre dichos
factores destacan los referentes a:

a) Nuevos productos.

b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancías.

c) Avances en los medios informáticos e Internet.

4-Factores económicos.

Son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de una
empresa. Los factores económicos más significativos:

a) La política fiscal, es la actuación del Estado sobre la toma de decisiones referentes

al gasto público, por el cual aumenta la demanda y a los impuestos, que últimamente
se encuentran en una subida considerable y si fuera al contario, si disminuyeran, se
produciría un aumento de los beneficios de las empresas, y por tanto un aumento de la
inversión que puede derivar el incremento de producción y la disponibilidad de más
puestos de trabajo.

b) La política monetaria, es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la

cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.

Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las
empresas les será más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes de
inversión, y además se incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el
consumo.

c) La inflación, es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y

servicios influirá en la economía y como consecuencia en las empresas. La inflación
no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas
más que a otras en función de cómo consigan minimizar los siguientes efectos
negativos:

Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan
empresas con una elevada inflación serán menos competitivas que la de los
países sin inflación.
Genera incertidumbre. Las empresas tendrán dificultades en su plantación,
desconocerán información.

d) El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor afecta a

las empresas que se relacionan con el extranjero en la compra-venta de sus
respectivos productos.

e) El ciclo económico, consiste en las fluctuaciones económicas de la producción total,

acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que
destaca el nivel de desempleo y la tasa de inflación.

2.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

Entorno político, económico, social, tecnológico (pest), matriz de factores externo

(mefe), perfil competitivo. El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples
factores que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o
negativo: la situación el entorno la tecnología e medioambiental demográfico
innovaciones el entorno de una empresa puede ser general: factores sectorial: parte
del económicos, entorno más políticos, próxima a la socioculturales y actividad
habitual tecnológicos que de la empresa. Influyen de forma variables que similar en
todas afectan a una las organizaciones empresa o a un que operan en un grupo de
momento dado en empresas de un espacio forma específica económico de limitada
determinado. las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser
previsión, estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal dado,
acompañado de un cierto grado de confianza prospectiva, el objetivo es obtener un
panorama de futuros posibles pero inciertos método de los escenarios escenario:
descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden
representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis
cualitativo de cómo puede ser el futuro.

Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. ¿Qué

hacer si...?

 –

Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, cuando

es importante en el l/p el análisis pest identifica los factores del entorno general que
van a afectar a las empresas. se trata de una herramienta estratégica útil para
comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección
operativa. la matriz de evaluación de los factores externos mefe, permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. es decir, el
objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización,
considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno
externo. la matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra
de la posición estratégica de la empresa. El principal objetivo de la gestión estratégica
es centrarse en el objetivo y los planes para llegar a ese objetivo de cualquier
organización. las personas que participan en la formulación de los planes deben ser
buenas, experimentadas y eficientes. las estrategias definen el rango de éxito de la
organización. la gestión estratégica es el conjunto de decisiones y la planificación que
se toman para el mejoramiento del negocio. Estrategias son las habilidades que no
deben considerarse como cualquier tarea. Gestión estratégica se demuestra para
tener éxito cuando se consigue la salida deseada. Muestra cómo eficiente las
estrategias son. Las políticas de gestión estratégica deben ser emergentes,
planificadas y muy dinámicas. Se analizan tanto las situaciones internas y externas
durante la formulación de estrategias. Gestión estratégica es la combinación de la
formación y aplicación de las estrategias de una manera inteligente. Objetivo puede
lograrse con éxito si las estrategias se ejecutan de forma buena y organizada manager
es imputado en dar la visión y objetivos del plan de gestión así como método exacto
donde se logra el objetivo. Las políticas y planes y condiciones de los proyectos y
programas están en manos del gerente estratégico y deben explicarse en detalle
completo para el dueño de la organización para la jugada completa realizada.
Importancia de la gestión estratégica en las empresas:

• La estrategia bien formulada traerá beneficios diferentes a la organización en el

presente y futuro.

• La estrategia se hace realmente en el camino racional y lógico, y con razón se

aseguran la eficiencia y éxito.

• La gestión estratégica tendrá en cuenta a futuro y anticipa para esto.

• trae crecimiento completo en la organización ya que trata de algunas oportunidades.

• La gestión estratégica disminuye la frustración como está previsto en una

Manera que sigue el método.

• La gestión estratégica se añade así a la reputación de la organización debido a la

consistencia, que se produce por el éxito de las organizaciones.
.algunas empresas dibujar cerca debido a la falta de la estrategia adecuada para
ejecutarlo. Con la gestión estratégica empresas prevén eventos en el futuro y por esta
razón, se mantendrá estable en un mercado. la gestión estratégica generalmente mira
las amenazas presentes en el entorno externo, así como empresas o trabajará para
deshacerse de ellos o neutraliza las amenazas de una manera que se conviertan en la
oportunidad para el éxito.

2.4 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

El entorno específico, o micro entorno, está formado por el conjunto de variables que

afectan solamente a las empresas de un sector. Todas las empresas que integran un
sectOr, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los compradores, por
tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un país pero sí a las que
tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder alcanzar sus objetivos.
Por ello, algunas variables del entorno específico que pueden convertirse en una
oportunidad o una amenaza para una empresa son:

1. La competencia: por un lado, estarían los cambios en la competencia actual. Las

empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de mercado
pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por ejemplo, una
campaña de marketing exitosa). Pero, por otro lado, también hay que tener en cuenta
la amenaza de entrada de nuevos competidores, lo que se denomina la competencia
potencial. Por ejemplo, cuando abre un nuevo restaurante en una zona en la que ya
había otros.

2. Los productos sustitutivos: la salida al mercado de algunos otros productos que

cubren las mismas necesidades depende fundamentalmente de las innovaciones
tecnológicas, pudiendo ser un cambio del entorno que suponga una fuerte amenaza
para las empresas.

3. Los proveedores: La acción de los proveedores provocan cambios en el

microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando aparece un suministrador que
tiene el poder de ampliar el margen sobre costes para aumentar sus beneficios, o
cuando se encarece la materia prima utilizada por el sector.

4. Los clientes: el comportamiento de la demanda en relación al producto que ofrece

un determinado sector supone una variable importante de su entorno. Por ejemplo: los
cambios en los gustos o las preferencias de los consumidores, en relación a un
producto determinado, influyen en el sector en gran medida.

2.5 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de

las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima
des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones
pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.

Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o

utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia,
la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis
de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:    1) Amenaza de
Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los
Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de
Negociación de los Proveedores.

1. ¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con

su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos
económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera.
La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las
estrategias disponibles para la empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de
las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las
empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es
baja, es posible obtenerlos.

La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es

encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a
las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo
su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es
importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.

2. ¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible

generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de
la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia
perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes
buscan otras alternativas de inversión para su capital.

Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos

de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios
ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La
intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos
ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de
competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco

fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la competencia va
más allá de las empresas ya establecidas en la industria: clientes, proveedores,
sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores dentro de la industria y
serán más o menos prominentes dependiendo de diferentes circunstancias que se
explicarán a continuación.

Figura 1: Cinco Fuerzas de la Competencia (Porter)

En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de competencia y

rentabilidad dentro de la industria, aunque la fuerza crucial es la estrategia
competitiva formulada por la empresa. Por ejemplo, hasta una empresa que posea una
posición de mercado fuerte dentro de la industria, donde los competidores potenciales
no sean una amenaza, posee bajos retornos si se enfrenta con un sustituto superior y
más barato.

La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas

competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que también
pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la
economía. Aunque esos factores son importantes, el análisis estructural se basa en
identificar las características estables de la industria, de modo de establecer
una estrategia competitiva de largo plazo.

3. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de

ganar una porción del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los
precios o inflar los costos, reduciendo los márgenes de ganancia.

Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las
ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva
competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posición competitiva
más fuerte.

Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de:

La reacción de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una

fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por
ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las
ventas por un largo período, generando problemas financieros a las empresas ya
establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos.

Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir,
dar crédito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.

Existencia de economías de escala (cuando a medida que aumenta la producción se

reducen los costos unitarios del producto): son muy significantes si para entrar o
producir se incurre en altos costos fijos, si las empresas establecidas están muy
diversificadas (por ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para
producir el un producto, se debe también producir otro) o poseen integración vertical
(operan en diversas etapas de la producción o distribución, de modo que los costos de
los insumos producidos por ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que
puede adquirirlos el nuevo competidor).

Necesidad de ingresar a canales de distribución establecidos, en los que las empresas

existentes poseen mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si existe mucha
diferenciación del producto (firmas establecidas poseen marcas conocidas y
consumidores fieles).

Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de

producto se debe adquirir capacitación o cuando es necesario cambiar el
equipamiento entero para cambiar la marca del insumo.

Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera más
riesgosos en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo.

Políticas de Gobierno: si existen licencias para nuevas empresas o para acceder a

ciertos materiales en crudo, si otorga subsidios a empresas ya establecidas, o si es
muy restrictivos con los controles ambientales (requerimiento de inversiones para
controlar la contaminación – economías de escala).

Propiedad intelectual y patente: las empresas establecidas poseen conocimientos o

técnicas que mantienen en secreto.

Curva de Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a medida que
se adquiere experiencia en la producción. Mejora la productividad de los empleados,
de la disposición de la planta, o de los procesos. Las economías de escala, en cambio,
dependen del volumen producido por período, no de la producción acumulada. La
presencia de economías de escala siempre otorga una ventaja a las empresas que
producen a gran escala o que están bien diversificadas, sobre las que no poseen esa
escala o no están diversificadas. Sin embargo, la presencia de una curva de
experiencia no asegura una barrera de entrada: debe existir la posibilidad de
“apropiarse” de la experiencia, de modo que no esté disponible para los competidores
actuales o potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de la competencia,
ni comprar la última tecnología o el conocimiento a consultores. Dado los menores
costos, las empresas establecidas tienen mayores flujos de fondos para invertir en
nuevos equipos y técnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos.
Esta ventaja puede ser anulada en caso que los nuevos desarrollen un cambio
sustancial en la tecnología que cree una curva de experiencia nueva. El compromiso,
tanto por alcanzar economías de escala, como de experiencia tiene un riesgo
potencial: nublar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras formas de
competir menos dependientes de la escala o experiencia.

4. Rivalidad de la Competencia

La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios,

publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de servicios y garantías a los
clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad percibida por algún/os
competidor/es por mejorar su/s posición/es de mercado.

Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus
competidores y por lo tanto incitar una “guerra”. Una secuencia de acciones y
reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los
comenzó y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de
precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la
industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a expandir la demanda o
aumentar el nivel de diferenciación de producto en la industria, beneficiando a todas
las empresas.

Características de la industria que generan alto nivel de rivalidad:

Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s

firma/s pueden pasar desapercibidos. Mediana cantidad de firmas en la industria, pero
con recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el
contrario, pocas firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas,
genera un nivel bajo de rivalidad en la industria, la que es controlada por los líderes.

Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha por

aumentar la porción de mercado que cada firma abarca.

Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al máximo, lo

que estimula recortes en los precios para vender toda la producción.

Si el producto es un commodity, el consumidor elegirá entre una marca u otra por el

precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.

Presiones por instalar capacidad productiva por encima de lo necesario: al igual que

en b) las firmas deben reducir los precios para vender la producción.

Competidores en la industria con estrategias, orígenes y personalidades muy diversos:

al poseer distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difícilmente comprendan las
tácticas de sus competidores, aumentando la rivalidad.
Focalización de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad
tecnológica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder expandirse.

Altas barreras de salida, es decir, factores que retienen a las compañías compitiendo
en el negocio, aunque los retornos sean bajos o incluso negativos. Los factores que
generan altas barreras de salida son: posesión de activos muy especializados, de
difícil liquidación; convenios laborales o gremios muy fuertes que dificulten despedir
personal; relaciones estratégicas entre las compañías en términos de imagen, acceso
a los mercados financieros, facilidades compartidas; barreras gubernamentales a la
salida (pues aumenta el desempleo o la productividad de la región); y reticencia a la
quiebra por parte de los sectores gerenciales por lealtad a los empleados, miedo por
sus carreras, orgullo y otras razones subjetivas.

Barreras de Entrada vs. Barreras de Salida

Las barreras de entrada y salida generalmente se establecen y caen en forma

conjunta. Por ello, el análisis combinado de ambos tipos es importante para determinar
la posición en la industria.. La Figura 2 muestra las posibles combinaciones. El mejor
caso, desde el punto de vista de la rentabilidad de la industria, es cuando las barreras
de  entrada son altas y las de salida son bajas: la entrada de nuevos competidores es
disuadida y las empresas poco exitosas pueden salir del negocio.

Figura 2: Barreras de Entrada y Salida

Cuando ambas barreras son altas, si bien el potencial de ganancias es alto, el riego es
alto pues aunque alguna empresa fracase, se queda en la industria, generando
rivalidad.

Si ambas barreras son bajas, la rentabilidad de la industria también lo es. El peor caso
es aquel donde las barreras de entrada son bajas y las de salidas altas, pues cuando
la industria esté en una etapa buena, entran firmas, que no pueden salir durante las
depresiones, deteriorando continuamente la capacidad de las empresas de generar
rentabilidad en esa industria.

Cambios en la Rivalidad

Se generan cambios en la rivalidad cuando:

La industria madura, su tasa de crecimiento se reduce, resultando en una mayor
rivalidad, menores ganancias y a veces en una crisis; se introduce un nuevo
competidor muy diferente a los ya existentes y se introduce un cambio tecnológico
importante, que aumente los costos fijos.

Una empresa, si bien debe adaptarse a la rivalidad existente en la industria, puede

influenciarla a través de su estrategia de competencia. Una empresa puede: 1)
aumentar los costos de cambio de sus compradores realizando diseños exclusivos
para sus operaciones o haciéndolos dependientes de su tecnología; 2) aumentar la
diferenciación del producto a través de nuevos tipos de servicio, innovaciones en el
marketing o cambios en el producto; 3) enfocar los esfuerzos de ventas en los
segmentos de la industria con alto crecimiento o en áreas del mercado de bajos costos
fijos; y 4) en caso de existir altas barreras de salida, no confrontarse con sus
competidores para evitar guerras de precios.

5. Presión de los Productos Substitutos

Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de
productos sustitutos (por ejemplo, azúcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino).
Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria
pueden cobrar: si la relación calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, más
deberán preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relación similar y
eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad. Por ejemplo, hace unos
años en Mendoza el consumo de vino de mesa era más alto en relación al de cerveza.
Pero los precios de las cervezas se redujeron considerablemente, resultando en una
importante caída en el consumo de vino y aumento en el de cerveza.

Los sustitutos relevantes son aquellos productos que cumplen la misma función que
los de su industria. Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a la hora
de identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de
otra.

Se debe prestar atención a aquellos sustitutos que:

a) estén mejorando continuamente su relación calidad-precio;

b) tengan bajos costos de cambio para los compradores (con respecto al producto que
ofrece nuestra industria);

c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria
experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad.
Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse
una acción colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad
fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los
productos, en el marketing o la distribución, de modo de mejorar la posición
competitiva de toda la industria contra la sustituta.

El análisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse

hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave.

6. Poder de Negociación de los Compradores

Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios,
demandar mayor calidad o más servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos,
todo a expensas de la rentabilidad de la industria.

El poder de cada grupo de compradores depende de su situación en el mercado y de

la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria. Un
comprador o grupo de compradores tendrá un elevado poder de negociación si:

Compra volúmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de modo
que es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los
compradores de grandes volúmenes son particularmente fuertes si la industria posee
altos costos fijos y es importante mantener los niveles de producción.

Los productos que compra a la industria representan una fracción importante de sus
compras totales: el comprador utilizará los recursos necesarios para comprar a precios
favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fracción
pequeña de sus costos, será menos sensible al precio.

Está experimentando rendimientos bajos, entonces luchará por bajar los costos. En

cambio, si posee alta rentabilidad será menos sensible al precio y estará más
preocupado por la salud a largo plazo de sus proveedores (salvo que la compra
represente una fracción importante de sus costos).

Tiene mucha información sobre las condiciones de mercado, los costos del proveedor
y ofertas a otros compradores.

Están parcialmente integrados o la amenaza de integración “hacia atrás” es fuerte, es

decir, en lugar de comprar algún insumo amenaza con producirlo dentro de su
empresa (y el resto comprarlos a otros proveedores). No sólo una mayor integración
es creíble, sino que al desarrollar un insumo dentro de la empresa, tiene un
conocimiento detallado de los costos, lo que lo pone en una posición ventajosa para
negociar. El poder de los compradores puede ser neutralizado si las firmas de la
industria amenazan con integrarse “hacia adelante”, es decir, hacia la producción de
una parte o el total del producto que ellos producen.

La calidad del producto del comprador NO es afectada por la calidad del producto
(insumo) que compra a la industria. Por el contrario, será menos sensible al precio, si
la calidad es muy afectada por la calidad del insumo.

Los productos de la industria son estándares o no diferenciables: los compradores

pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo. Por el contrario, si los “costos
de cambio” son altos, los compradores deben “casarse” con una empresa, reduciendo
su poder de negociación.

La mayoría de estas características también aplican a los consumidores finales. Por

ejemplo, los consumidores tienen a ser más sensibles al precio al comprar productos
que no pueden ser diferenciados (azúcar) o que son caros en relación a su ingreso.

Alterando el Poder de los Compradores

La decisión de la empresa acerca de cuáles serán sus compradores, es una decisión

estratégica importante. Puede mejorar su posición estratégica si encuentra
compradores que posean baja capacidad de influenciarlo adversamente.
Generalmente distintos grupos de compradores poseen diferente poder de
negociación. Incluso si la empresa le vende a una sola industria, hay segmentos de
ella que tienen menos poder (y son menos sensibles al precio que otras). Por ejemplo,
el mercado de repuestos para la mayoría de los productos es menos sensible al precio
que el mercado de equipos originales.

7. Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación, subiendo los precios o

reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la
rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los
precios en valores que recuperen el costo de los insumos.

Las características que otorgan poder de negociación a los proveedores son las
contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores
tendrán alto poder de negociación si:
a) Son pocos y están más concentrados que la industria a la que le venden, entonces
determinan el precio, la calidad y los términos de venta. En cambio, si deben competir
con sustitutos, su poder de negociación se reduce, aunque sean grandes y poderosas
compañías.

b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna representa una fracción

significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es un cliente importante, el
negocio de los proveedores estará muy atado a la industria y la cuidarán a través de
precios razonables y otros servicios de postventa.

c) Los insumos tienen mucha diferenciación y altos costos de cambio: de modo que es
difícil para los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza del
proveedor de integración hacia adelante, deja al comprador con pocas herramientas
para conseguir mejores precios.

Es importante reconocer a los trabajadores como proveedores, de hecho son un grupo

de los que más poder ejercen, sobre todo, los muy especializados o los que
pertenecen a gremios fuertes, pues negocian altos sueldos en detrimento de la
rentabilidad de la empresa. Las características que determinan su poder de
negociación, son además de las nombradas arriba, el grado de organización y la
habilidad para regular la oferta, manteniendo escasa la cantidad de personas con sus
habilidades.

El Gobierno es también un comprador o proveedor potencialmente poderoso. En

ambos roles puede influenciar la competencia en una industria mediante las políticas
que adopte.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores en general no pueden

ser controladas por la empresa. Sin embargo, es posible mejorar su situación
amenazando con integración hacia atrás (o realizándola, si es conveniente, dados los
precios que fijan los proveedores), o buscando formas de eliminar los costos de
cambio, por ejemplo.

8) Análisis de la Estructura de la Industria y Estrategia competitiva

Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la

industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en
relación a la industria. Laestrategia competitiva de la empresa debe tomar una
posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa en relación con
las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente.
 Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y
vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo
defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posición dentro de la
industria en la que las fuerzas sean débiles. El conocimiento de las capacidades de la
empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las áreas en que la
compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar.

Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre

las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar
la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de la compañía.

Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica

importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de
la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de
crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente.
Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de
la competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza
competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.

2.6 ANALISIS DE COMPETITIVIDADY VENTAJA COMPETITIVA

Análisis competitivo

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su

entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para
ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos
que otras empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y
realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de
la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que
fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas
 necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por
ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están
enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres
preguntas clave:

 ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a

hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
 ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
 ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo
de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades
y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su
vez, en dos tipos de análisis:

 Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del

mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
 Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que
se pueden observar en el mercado: 1 - el liderazgo en costos, o sea la capacidad de
realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores; 2 - la diferenciación
del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para
los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla
de tres 3 / 6.com estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier
rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por
separado pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para
asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una

oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a
un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de
estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de
producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo: - acceso
privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el
mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor
eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de
piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño
del producto capacitado para facilitar su producción

2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado
porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan
características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas
oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la
diferenciación pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en
el mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más
seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo
que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la
diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa
que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de
liderazgo en costos. Sin embargo mientras éste último no permite a dos empresas
oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos
empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus
productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.

3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en

ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de
nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría
especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento
particular de la línea de productos
Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible
solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia.
En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra
posición de supremacía deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien
cambiar los términos de la que hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos
derrotar por nuestros competidores.

Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en términos absolutos
resulta 4 / 6 imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante
que el plan empresarial considere cuál estrategia quiere poner en acto como
prioritaria. Pero pueden darse casos específicos en los cuales podremos beneficiar de
más de una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales podremos
aplicar en conjunto la diferenciación y el liderazgo en costos:

1 - en el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de

empresa

2 - en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnología

exclusiva que no esté al alcance de nuestros competidores

3 - en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias

comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una
participación societaria similar en empresas distintas que de hecho ya no se
pueden considerar oponentes.

Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el desarrollo

empresarial, con especial referencia a las tecnologías de la comunicación, que se
pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que
constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta utilización de
las nuevas tecnologías de la comunicación podemos obtener varias ventajas, como
entre otras:

- mejor control de nuestro plan empresarial - mejor programación de la

empresa

- mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas

- mejor capacitad de gestión producto de una medición más exacta del

mercado
La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le
permitió desempeñarse con éxito como asesor estratégico de algunas de las
multinacionales más conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch
Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin embargo su empresa
internacional de consultoría, Monitor, fundada en los Ochenta, no logró superar la
crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo que generó
animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen entre los
que afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teorías de su fundador y
los que por contra consideran que las teorías mismas de Porter ya no están
capacitadas para medirse de forma exitosa con el mercado de nuestra época. De
hecho el mismo Porter en un texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations -
La ventaja competitiva de las naciones) había reconocido que el modelo de las tres
estrategias competitivas genéricas habría tenido que ser más dinámico para adaptarse
a las nuevas condiciones impuestas por el mercado.

2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE

Las estrategias no deben formularse ni desarrollarse en el vacío.

Sino que deben responder al entorno externo de los negocios; de lo contrario, y de
hecho, su empresa se convertiría en el productor más eficiente de artículos obsoletos.
Las empresas requieren conocer bien su entorno de negocios para evitar errores
estratégicos con estos.

Los pronósticos abarcan tres elementos principales:

1. Estudio del entorno.

2. Vigilancia del entorno.
3. Inteligencia competitiva.

A continuación se describirán cada uno de estos elementos para el pronóstico del

ambiente de una organización.

 Estudio del entorno

La empresa debe prever los cambios que se avecines o que ya están
ocurriendo en él; concentra la atención de la organización en tendencias y
 hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón discernible y
de que los competidores reconozcan.

 Vigilancia del entorno

Esta sirve para analizar el entorno externo de la empresa para rastrear la
evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir
de las actividades en el entorno.

 Inteligencia competitiva
Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así como a identificar las
fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de
inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos.

 Pronósticos del entorno

Suponen la preparación de proyecciones plausibles respecto de la dirección, el
alcance, la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno, su propósito
es prever los cambios y sus preguntas son:

 ¿Cuánto tiempo tardara la nueva tecnología en llegar a los

mercados?

 ¿Resultara la preocupación social actual sobre un tema en una

nueva ley?

 ¿Qué tan probable es que continúen las tendencias actuales del

estilo de vida?

Un peligro de los pronósticos es que los administradores pueden considerar a la

incertidumbre en términos de blanco y negro, sin fijarse en importantes áreas grises; el
problema radica en que subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias que
no defienden contra amenazas, ni aprovechan las oportunidades.

 Análisis de los escenarios: Es un planteamiento para hacer un pronóstico a

fondo del entorno con la participación de expertos que evalúan con detalle las
tendencias sociales, la economía, la política, la tecnología y otras dimensiones
 del entorno externo.

 El entorno externo: Se compone por los factores externos que pueden tener
enormes repercusiones en la estrategia de una compañía.

- SEGMENTO DEMOGRAFICO DEL ENTORNO

Características genéticas observables de una población, entre ellas la
esperanza de vida, densidad, sexo, raza, etnia, educación, zona geográfica
e ingreso.
El efecto de una tendencia demográfica, varía de un sector industrial a
otro.

- SEGMENTO SOCIOCULTURAL
Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los
estilos de vida de una sociedad. Estas fuerzas mejoran las ventas de
productos y servicios en muchos sectores industriales, pero las deprimen
en otros.

- SEGMENTO POLITICO-JURIDICO
Los procesos políticos y las leyes influyen en las regulaciones del entorno
que deben cumplir las industrias.
La legislación de los gobiernos también puede tener un efecto sustantivo
en la gerencia de las corporaciones, así como, las leyes también afectan a
las empresas del sector económico de la alta tecnología, pues expiden el
número de visas temporales o disposición de profesionales extranjeros muy
capacitados.

- SEGMENTO TECNOLOGICO
Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios:
además mejoran la manera de producirlos y entregarlos al usuario final;
estas innovaciones pueden crear sectores enteramente nuevos y alterar las
fronteras de los existentes.
Macroenvironmental y la exploración de la industria son solamente
marginal útiles si es todo lo que lo hace revela condiciones actuales. Para
ser verdaderamente significativos, tales análisis deben pronosticar las
tendencias y los cambios futuros.
  El pronóstico ambiental es una técnica por el que los encargados procuren
predecir las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto
tomar las decisiones hoy que ayudará al reparto firme con el ambiente de
mañana.

 El pronóstico implica el uso de estadístico y de no estadístico, o de cualitativo,

técnicas. Cuatro técnicas pueden ser particularmente provechosas: análisis de
serie de tiempo, pronóstico crítico, panoramas múltiples, y la técnica de Delphi.

 Antes de que los encargados puedan comenzar a formular una estrategia

eficaz, deben hacer una examinación crítica del ambiente de las firmas.

La determinación de la situación estratégica es la primera fase en la determinación del

contenido de las estrategias apropiadas para una firma. Este proceso comienza con un
gravamen del ambiente general de la firma, en términos de las influencias económicas,
tecnológicas, sociales, y de política/legal.

Analizar la industria de la organización es el segundo aspecto principal de determinar

la situación estratégica de la firma. Un análisis de la estructura de la industria identifica
las fuerzas principales que afectan la competición en una industria y determina las
fuerzas y las debilidades del negocio concerniente a la industria.

El portero de Michael ha identificado cinco fuerzas competitivas básicas de la industria:

la amenaza de principiantes nuevos en la industria, la intensidad de la rivalidad entre
competidores existentes, la presión de los productores de productos substitutos o de
servicios, la energía que estipula de los compradores de las salidas de la industria, y la
energía que estipula de surtidores a las compañías de la industria.

La gerencia debe encontrar para una firma una posición en la industria de la cual
puede defenderse lo más mejor posible contra estas fuerzas competitivas o puede
influenciarlas a sus ventajas. Otro elemento importante del ambiente de la industria es
el ciclo vital de producto/Marquet que asume que todos los productos, y, por lo tanto,
las industrias, movimiento a través de etapas de un ciclo vital.

En analizar una industria, su es también útil para determinarse si la industria es una

industria global, es decir, una industria que requiera operaciones globales competir
con eficacia.
El ambiente interno de la organización es el tercer aspecto de determinar la situación
estratégica, que debe ser hecha antes de que se formulen las alternativas de la
estrategia.

Varias técnicas están disponibles para ayudar a la gerencia a desarrollar un análisis

ambiental de mérito.

La exploración ambiental implica el estudiar y los acontecimientos sociales, políticos,

ecológicos, y tecnológicos el interpretar en un esfuerzo de manchar las tendencias y
las condiciones de florecimiento que podrían afectar la industria.

Los encargados estratégicos no deben entender solamente el estado actual del

ambiente y de su industria sino también poder pronosticar sus estados del futuro. Por
otra parte, una vez que poner el proceso ambiental del análisis en ejecución, gerencia
debe evaluarlo y esforzarse continuamente mejorar.
 Unidad III: Análisis estratégico interno

3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El diagnóstico interno consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos

de la organización en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la
empresa. Este diagnóstico principalmente guarda la información e historial de la
empresa, su nombre o razón social con la que se da a conocer a nivel comercial,
generalmente se definen y culminan dependiendo de los fines para lo cual fue
conocida la empresa: sus símbolos, colores, himnos, etcétera, el portafolio de servicios
depende del producto.

Objetivo:

El fin del diagnóstico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro
recursos fundamentales de la empresa:

✓ Humanos
✓ Técnicos
✓ Comerciales
✓ Financieros

Algunos autores recomiendan que el diagnostico Interno se impone antes de pasar al

externo, pero pueden hacerse simultáneamente o después del externo, por lo menos
en la mayoría de empresas. Esto comprende identificar el ámbito de actuación de la
empresa, su configuración estructural y jurídica, así como el conjunto de componentes
tangibles e intangibles de los que se dispone. En esta actividad nos enfocaremos a
responder las siguientes preguntas:

Son definidos tres campos del diagnóstico interno:

3.2. CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA).

Cadena de valor

El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es

identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial a la organización y al mismo tiempo identificar fuentes de
afectación al proceso productivo.

Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identificar formas de

generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El
concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos
centrales de la empresa, lo cual implica entender su interrelación funcional. Entre los
procesos centrales se encuentran:

● Realización de nuevos productos.

● Administración de inventarios.
 ● Tramite de pedidos y de entrega.
● Servicio al cliente.

La cadena de valor: Divide la empresa en sus actividades estratégicas relevantes

para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas
actividades más eficientemente que sus competidores.

Su construcción implica la participación de los ejecutivos de todas las áreas

sustantivas de la organización, incluyendo el ejecutivo de finanzas, el cual deberá
prestar un análisis exhaustivo de los costos que implica la realización de cada una de
las actividades en el desarrollo de su operación principal. Derivado de este análisis es
factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de optimización de los
costos en los que incurre la empresa.

Identificar la actividad de valor requiere aislar aquellas actividades que son tecnológica
y estratégicamente distintas.

Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas.
Las clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales o mano de obra directa)
agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de
la misma actividad.

Se integran en las actividades individuales de la empresa es el reflejo de su historia,

estrategia y enfoque para implementar al estrategia y las economías fundamentales
para el desarrollo de estas actividades.

Está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas divididas en dos

grupos: actividades primarias y actividades de apoyo.

➢ Actividades primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
organización.

● Logística interna: las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento

y distribución interna de insumos de producto, tales como manejo de
actividades, almacenamiento, control de inventarios, programación de
vehículos y retorno a los proveedores.
 ● Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final del producto, tales como producción, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.
● Logística externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, tales como almacenes de
producto terminado, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
● Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por
el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
tales como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección del
canal, relaciones con el canal y precio.
● Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicio para realizar o
mantener el valor del producto, tales como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.
➢ Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en

cuatro categorías genéricas:

● Abastecimiento: el abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos

usados en la cadena de valor de la empresa. Los insumos incluyen materias
primas, posiciones y otros artículos de consumo, así como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los
insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias,
están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de
apoyo.
● Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea
conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. El
conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy
amplio, desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y
transportar bienes, hasta aquellas tecnologías representadas en el producto
mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología
que combina varias sus tecnologías diferentes que implican diversas disciplinas
científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades
que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el
producto y el proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de
 tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas
en las actividades de valor.
● Administración de recursos humano: la administración de talento humano
consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa.
Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes
partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la
dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes,
afectando la ventaja competitiva, en cualquier empresa.
● Infraestructura de la empresa: la infraestructura de la empresa consta de varias
actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad.
Dependiendo si la empresa esta diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre las unidades de negocio
y la corporación matriz.

Cadena de valor de una empresa.

Por otro lado, la cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo más
grande de actividades que se llama sistema de valor (dentro del ecosistema de
negocio) o cadena productiva.

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos
comprados que se usan en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo
entregan un producto sino que también pueden influir en el desempeño de la empresa
de muchas maneras.

Además, muchos productos pasan a través de las cadenas de valor de los canales de
distribución en su camino Asia el comprador. Los canales distribución entonces
terminan influyendo en las propias actividades de la empresa.

El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base ultima para la diferenciación de una empresa en el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del
comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la

cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el ecosistema del
negocio. (Hernández, 2012)
Cadena de valor industrial.

La cadena de valor industrial se define como el conjunto interrelacionado de

actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtención de fuentes de materias
primas, hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final, incluyendo
las actividades de post venta (devoluciones, garantías, servicio técnico,
mantenimiento, instalación, reciclaje, etc.), en las cuales participan varias empresas.

Estas actividades son bloques de construcción, mediante los cuales las firmas en la
industria crean un producto de valor para los compradores. Para Shank y
Govindarajan (1998), cualquier empresa presenta una cadena de valor industrial,
ninguna es autosuficiente; todas las organizaciones pertenecen a un eslabón de la
larga cadena desde que la materia prima es extraída de la naturaleza y comienza a ser
transformada, hasta que el producto es usado por el consumidor final.

Una vez definida la cadena de valor industrial podemos observar que la mayoría de las
empresas son sólo una parte o componente de la cadena de valor; de allí que el
análisis de dicha cadena sea un enfoque externo a la empresa.

Pasos para analizar la cadena de valor industrial

Identificación de la Cadena de Valor de la industria en la cual opera la empresa. Este

primer paso trata de definir el bloque de las actividades, a través de las cuales se
crean productos de valor para algún comprador (consumidor final u otra industria).

Se debe identificar cada etapa de la cadena en la cual exista un mercado externo,

dado que, frecuentemente, se puede encontrar una etapa donde el mismo no exista.
Las actividades que posean un mercado externo y que una misma empresa realice
deberán separarse, conformando dos etapas distintas. Además, los ingresos se
asignarán ajustando los precios internos de transferencia, a precios competitivos del
mercado; es decir, considerando sólo el precio de productos intermedios en mercados
externos, lo cual permite a evaluación de las etapas en forma separada, indicando la
rentabilidad real de cada una de ellas y cómo podrían ser atendidas por la empresa.

3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO, MATRIZ DE FACTORES

INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.

El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades del

organismo; y utilizándolo conjuntamente con el análisis externo permite generar
objetivos estratégicos, a los cuales aplicando la inteligencia razonada en el diseño de
estrategias, permitirá al Centro establecer una ventaja competitiva.

El análisis interno determina las características de cada empresa por ejemplo:

● Análisis interno de los recursos y las capacidades.

● Análisis de la cadena de valor añadido.
● Análisis funcional.
● Análisis de la cartera de productos.

Análisis interno de los recursos y las capacidades

Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el potencial
de la empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se hace mediante la
identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee la
empresa y también a los que puede acceder.

Análisis de la cadena de valor añadido

La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite

representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea
aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo,
valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de
agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La cadena de
valor proporciona:

● Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto

de sus competidores.
● Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.

Análisis funcional

El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento

de las competencias laborales a través de la identificación y ordenamiento de las
funciones productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su
propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su
cumplimiento.

Análisis de la cartera de productos

Este enfoque considera el cash flow (beneficio  +  amortizaciones) como la variable

más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera
de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los
recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello
los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a
los deficitarios.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

Para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en

constituir una matriz EFI.

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Cuando
un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe
ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso
como una calificación.

● Análisis de recursos y capacidades.

Análisis de recursos: Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y

son agrupados con el fin de crear tales capacidades. Los recursos son de espectro
amplio y abarca un abanico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales.
Los recursos intangibles son menos visibles y es más difícil que los competidores los
puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir a ellos
en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y competencias centrales.

El compromiso permanente con la innovación y la publicidad agresiva facilita las

actividades de las empresas que les permitan aprovechar la reputación asociada con
sus marcas.

Las capacidades: existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el
fin de desempeñar una o varias tareas específicas. Estas tareas van desde la
selección de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las
actividades de investigación y desarrollo.

Las capacidades son fundamentales para crear una ventaja competitiva y están
basadas en el desarrollo, transmisión y el intercambio de información, y de
conocimiento por medio del capital humano de la empresa.

Las capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a partir de la

interacción y se averigua cuáles son sus necesidades.

El reto de la empresa es crear un entorno que permita a las personas integrar su

conocimiento individual con el de otros miembros de la organización de modo que de
forma colectiva desarrollen una cantidad importante de conocimientos.

Competencias centrales.

Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva
frente a los rivales.

Se distinguen de una en términos de competencia y reflejan su personalidad, con el

transcurso del tiempo la empresa acumula diversos recursos y capacidades, la
capacidad para emprender acciones son las joyas de la corana de una empresa.

Las cuales le permiten agregar valor único a sus bienes y servicios durante un largo
periodo, para tener éxito las empresas deben encontrar en el entorno externo aquellas
oportunidades que puedan explotar utilizando sus capacidades, al mismo tiempo que
evitan la competencias en sus áreas débiles.

Matriz DAFO, (FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto a

recursos, capacidades y competencias centrales que tiene una empresa para
desarrollar su actividad. El método del Análisis FODA resulta muy apropiado para
ordenar el pensamiento e información, facilitando la comprensión y la evaluación de la
situación inicial y su posible evolución.

El análisis FODA Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los
factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y
amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que
permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada. Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis
FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre
la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las
oportunidades y amenazas.

¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera

correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos
atributos psicológicos y la evidencia de su competencia. Otro aspecto identificado
como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad
competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación favorable
en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la
organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente,
lo que la coloca en una situación débil. Para Porter (1998), las fortalezas y
oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como
débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,
comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales,
estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.).

Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una
organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son
los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la
balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o
situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los
activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la
organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias
cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.

Como Identificar oportunidades y amenazas

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no

controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia
que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las
amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organización, pero que representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo
pueden influir en el atractivo del estado de una organización, sino que establecen la
necesidad de emprender acciones de carácter estratégico; pero lo importante de este
análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y
llegar a conclusiones. A continuación se presentan los aspectos que deben
considerarse para elaborar los listados de la matriz FODA en una organización.

Matriz DAFO para el análisis y formulación de estrategias

3.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

El propósito del análisis de los recursos y capacidades de la empresa es el de

identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante
la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que se
puede acceder.

Podemos considerar tres ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y

capacidades:

1. Dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas

en las mismas condiciones.

2. Juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identificación

de la empresa.

3. El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características

competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que
dispone.

Es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales:

a) Identificar sus recursos y capacidades de modo que conozca en

profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.

b) Evaluar el valor de su inventario de recursos y capacidades.

c) Analizar las posibles opciones estratégicas disponibles a partir de la

disponibilidad de recursos y capacidades y de su valor potencial.

Capacidades: son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar

adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales
disponibles Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know how) son
activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial

Clasificación de las capacidades:

● Capacidades funcionales: destinadas a resolver problemas técnicos o de

gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la
calidad…)

● Capacidades culturales: actitudes y valores de las personas (capacidad de

gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo…)

Características que dan valor a recursos y capacidades:

▪ Escasez: para que sea valioso no debe estar a disposición de todos los
competidores

▪ Relevancia: factor clave para el éxito, gran utilidad para competir en el sector

▪ Durabilidad: mantenimiento en el tiempo de la ventaja competitiva

▪ Transferibilidad: posibilidad y velocidad de rivales para adquirir esos recursos y

capac.

▪ Imitabilidad: barreras de imitación (patentes), permiten un tiempo de adelanto

▪ Sustituibilidad : recursos y capacidades alternativos con resultados similares

Complementariedad : si recursos y capacidades no tienen valor por separado,
deben unirse para desarrollar con éxito determinadas actividades productivas

▪ Apropiabilidad: si la empresa puede apropiarse de las rentas generadas por

recursos; en los tangibles si existe apreciabilidad; en los intangibles, la
propiedad puede estar en manos de terceros (habilidades y cualificación de
empleados, pueden perderse si abandonan la firma).

Modelo para el análisis estratégico basado en los recursos y capacidades:

3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes

para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de

prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que

permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si
es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para
determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario
modificarlos o no.

Tipos de objetivos

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o

sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo

plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
        Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato.
Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una
empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los
objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

  Consolidación del patrimonio.

  Mejoramiento de la tecnología de punta.

  Crecimiento sostenido.

  Reducción de la cartera en mora.

  Integración con los socios y la sociedad

  Capacitación y mejoramiento del personal

  Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.

 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

  La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de

  Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al

objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya
que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a
lograr su propósito.

 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un
año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de
la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su
actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan
contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario
establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un
plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y
practicabilidad.

Importancia de los objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la

organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º.  Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de
la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad
se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de
sus objetivos.

2º.  Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en

un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define
en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa
invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la
eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los
objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización

necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se
usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación
efectiva.

4º.  Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una

empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que
se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que
aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser
considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los
individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de
sus objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta

época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de
objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y
el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave
identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

a.   Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera

estar en relación con sus competidores.
b.   Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con
el desarrollo de nuevos métodos de operación.

c.  Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles

de producción que deben alcanzarse.

d.  Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la

adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

e.  Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la

empresa quisiera generar.

f.   Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las
tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g.  Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las

responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la
cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

Establecimiento de objetivos organizacionales

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe
seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a
continuación:

1º.   Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda

significativamente influir en la operación de la organización.

2º.    Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3º.   Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de

diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la
empresa.

 Parámetros para establecer objetivos cualitativos

   La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para

los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los
gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.

   Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

   Especifique los objetivos lo mejor posible.

  Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.

  Señale los resultados esperados.

  Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por
cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.

   Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.

   Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.

   Escriba los objetivos clara y simplemente.

Parámetros para establecer objetivos operacionales

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una

organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si
estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos
elaborados.
 Unidad IV: Selección de estrategias

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas

influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica.
Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en
la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno
(genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K.
R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de
una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o
intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta
aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los
negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para
conseguir una ventaja competitiva.

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:

 La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la

empresa y su entorno.
 La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas
del empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos
objetivos a largo plazo.
 La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que
establece políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los
objetivos generales.
 La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de
los problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la
organización.4.1. Modelos y herramientas para la formulación de estrategias

“Los criterios y técnicas de evaluación deben proporcionar la “mejor” estrategia en

función de los méritos relativos de cada una de ellas”. (Johson y Scholes, 1997)
 Obedece a un esquema de elección racional de una estrategia deliberada, que utiliza
los objetivos como criterio directo

FACTORES DE INFLUENCIA SOBRE LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Alta dirección (formación, propensión al riesgo, agresividad, unipersonal o colegiada)

Naturaleza de la decisión estratégica (nuevas negociaciones o equipos, contenido,

impacto)

Contexto de la organización (dinamismo, hostilidad, formalización, tipo de propiedad,

tamaño, rendimiento)

 Pasos para la selección de la estrategia en las organizaciones

Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la
estrategia más apropiada.

Paso 1. El concepto de estrategia

El primer paso, tener bien claro el concepto de estrategia, se ha convertido en un

término muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos
autores.

Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el

conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación,
y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y
cuando sea sostenible en el tiempo.

Paso 2. Nivel de la estrategia

En segundo lugar, se tiene que definir en qué nivel de la organización se va a aplicar

la estrategia y a quiénes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que
detallar cuáles son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3
niveles:

Un nivel operativo que está dado por la responsabilidad de los supervisores, por
ejemplo en una planta textil, el supervisor deberá desarrollar una estrategia para
reducir el número de mermas en los telares a menos del 0.05%;
Un nivel funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo adecuado
de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por
ejemplo, estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos; y

Finalmente, el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo,

administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el
éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por
ejemplo, desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10%( abarca
prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la empresa).

Es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia son exclusivos
para compañías de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que
añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende
dentro de toda la compañía, un ejemplo, que la compañía ingrese a nuevos negocios
en industrias atractivas.

Es necesario añadir que la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la

aplicación de estrategias puede participar más de un nivel.

Paso 3. Pensamiento del estratega

El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es cómo debe pensar el
estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada
elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la
forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la
organización.”(Ohmae, p.13) Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo
estratégico eficaz, basado en el desarrollo de un plan, un propósito y una misión
estratégica. El líder debe ser capaz de tomar decisiones sinceras y desarrollar
retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la
organización.

El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y
precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso
(tiene que ver más allá de la superficie del problema) y un comunicador eficaz (la
comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el
pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental,
para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos
a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.

Paso 4. Valoración de la estrategia

Finalmente, el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas se debe

desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del
marco para la valorización y selección de estrategias, planteado por Jonhson y
Scholes.

El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en

identificar el contexto actual de la organización, cuál es su situación actual y como
podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas
en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades
para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.

La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es

útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca
es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar
herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante
competitivo, tener bien claro cuáles son las actividades primarias y secundarias dentro
de la organización.

Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables
estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo, indicadores de liderazgo
y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el
riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia,
lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.

Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica, aceptabilidad y

factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra
un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de
rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash
flow), un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo
como resultado) y finalmente analizar qué valor tiene para el accionista (como diría
Jack Welch, las organizaciones deben buscar que sus accionistas se hagan ricos).
Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elección, se pueden usar
para reducir el riesgo y la aceptabilidad para la estrategia adecuada, tenemos modelos
de simulación, matrices de decisión y análisis de sensibilidad.
La etapa 1 del esquema de formulación consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la
matriz de perfil competitivo (MPC). Llamada etapa de entrada, la etapa 1 resume la
información básica de entrada necesaria para formular las estrategias. La etapa 2,
llamada etapa de conciliación, se enfoca en la generación de estrategias alternativas
viables mediante la alineación de los principales factores externos e internos. Las
técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz fortalezas-debilidades-oportunidades-
amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones
(Strategic Position and Action Evaluation, SPACE), la matriz del Boston Consulting
Group (BCG), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia. La etapa
3, llamada etapa de decisión, implica una sola técnica, la matriz de planeación
estratégica cuantitativa (MPEC). Una MPEC utiliza información de entrada de la etapa
1 para evaluar objetivamente las estrategias alternativas posibles identificadas en la
etapa 2. Una MPEC revela qué tan atractivas son las estrategias alternativas y
constituye así la base objetiva para seleccionar estrategias específicas.
 4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS

Varias de las herramientas lo más extensamente posible usadas son: el análisis

crítico de la pregunta, el análisis del boquete, el análisis de la industria, la matriz del
producto-mercado, los ciclos vitales del producto, y muchos armazones analíticos se
utilizan en la gerencia de lista (e.g., análisis del SWOT, la matriz de BCG).

 Análisis Crítico De la Pregunta

Una síntesis de las ideas de varios escritores sugiere que eso formular estrategia de
organización apropiada sea un proceso del análisis crítico de la pregunta -
contestar a las cuatro preguntas básicas siguientes:

 ¿Cuáles son el purpose(s) y los objetivos de la organización? La respuesta

a los estados de esta pregunta donde la organización desea ir.
 ¿Adónde la organización va actualmente? La respuesta a esta pregunta
puede decir a encargados si una organización está alcanzando metas de
organización y, si es así sí o no el nivel de tal progreso es satisfactorio.
 ¿Es lo que bueno del ambiente hace la organización ahora existen? Los
ambientes internos y externos se cubren en esta pregunta.
 ¿Qué se puede hacer para alcanzar mejor objetivos de organización en el
futuro? La respuesta a esta pregunta da lugar realmente a la estrategia de la
organización.

 Matriz del mercado – producto

 El análisis de la industria
El análisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el tamaño y las
reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con las que se deberá
competir, las características de los clientes objetivo, los principales proveedores de
insumos y las empresas que podrían estar interesadas en entrar en el negocio.

Un análisis interno de la empresa es un término comercial asociado fuertemente al

análisis "FODA" (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Un análisis
interno de la empresa es una evaluación de la posición actual de la empresa de las
perspectivas combinadas del mercadeo, las operaciones y las finanzas para uso
estratégico.

El propósito final del análisis interno es utilizar la información para el planeamiento

estratégico, es decir, el plan de la empresa para un crecimiento, éxito y liderazgo en el
mercado. Determinando las fortalezas del negocio y las debilidades se traduce en los
pasos necesarios para lograr las metas.

Este análisis es para uso interno de la gerencia solamente (no para los accionistas) y
se compone de evaluaciones hechas por los directivos de finanzas, operaciones y
mercadeo basados en los datos provistos por estos departamentos.

4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPAS ESTRATÉGICOS

Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el

concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que
 permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos
dos conceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente:

1. Estrategias según el ciclo de vida de la empresa, se indica que la empresa pasa por
sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita
que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si
diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias de
crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

1.1 Estrategias de crecimiento:

› Estrategias de crecimiento estable
› Estrategias de crecimiento.
› Concentración en un solo producto o servicio
› Diversificación.
› Integración vertical

1.2 Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva

› Estrategias de saneamiento
› Estrategia de cosecha
› Estrategia de desinversión y liquidación.
2. Estrategias competitivas, una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la
empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas
competitivas de un mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la
empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas,
definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse
con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre
la inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes,
diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en
empresas que compiten en todo un sector oindustria (calzado, mueble, juguetes, textil,
etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un
sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)
› Estrategia de liderazgo en costes.
› Estrategia de diferenciación.
› Estrategia de enfoque o alta segmentación.
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la organización,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la
formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará,
cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las
operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si
es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo
evitar una adquisición hostil.

 Estrategia de Diferenciación

El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como

único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo
estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

 Diseño de producto
 Imagen de marca.
 Avance tecnológico.
 Apariencia exterior.
 Servicio de postventa.
 Cadenas de distribuidores

Consiste en crear un valor sobre el producto, dándole una identidad bien definida para
que este sea percibido como único por el cliente. Esto puede hacerse sobre la calidad,
servicio, diseño, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) más caro pero el
cliente percibe que es diferente y por lo tanto está dispuesto a pagarlo.

 Estrategia de enfoque

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer
productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aun
no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los
competidores.

Se concentra en las necesidades de un segmento de mercado, sin pretender dirigirse

al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los
competidores que se dirigen a todo el mercado.
Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente
respecto al segmento elegido

 Estrategia de Estabilidad

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y

beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de
inestabilidad.

Mediante esta se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de

reanudar el crecimiento.

Como se construye un Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:

1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los

objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser
objetivos cuantificables y por tanto medibles.
2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es identificar qué
tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta
la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con
la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las
metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).
3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué tenemos
que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes
y alcanzar nuestra perspectiva financiera.
4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cuál es
el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva
Interna”.
4.3. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las empresas de una

economía a largo plazo y elevar el nivel de vida de un país, consiste en fabricar
productos de alto valor añadido, fundamentalmente innovadores. Esta prioridad
competitiva se consigue con independencia del tamaño empresarial, si bien son
necesarias dos tipos de actuaciones:

1. Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y

participación de los trabajadores en la obtención de productos de alto valor
añadido.
2. Invertir en tecnología y formación.

Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y en la

capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y
resulta cada vez más necesaria para hacer frente a los cambios turbulentos que
impregnan los mercados actuales. Cualquier innovación permite disfrutar a la empresa
que la desarrolla, de una situación de monopolio transitorio en el mercado que le
reporta beneficios extraordinarios, y que acabará cuando los competidores directos,
atraídos por esos beneficios, acaben imitándola e incorporen dicha innovación en sus
productos.

Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir claramente los dos
componentes básicos del proceso de innovación: el invento y la innovación. La
distinción entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien consideraba
que los inventos no tienen por qué conducir necesariamente a innovaciones. Para que
un invento pueda ser considerado una innovación debe ser comercializado en el
mercado. Con esta premisa, existirán inventos que no serán comercializados de forma
inmediata, lo más normal es que desde la gestación hasta la comercialización del
invento transcurra untiempo, e incluso otros que nunca llegarán a ser comercializados.

4.4. ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

4.4.1 La estructura de la industria y posicionamiento competitivo.

Modelos Estratégicos.La estructura de la industria y posicionamiento competitivo.

Michael Porter sugiere que son dos los factores que determinan la rentabilidad de un
negocio: Fuerzas que Moldean la estructura de una Industria: El objetivo de la
estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es
encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa
contra estas fuer- zas competitivas y pueda inclinarlas a su favor.

4.4.2 Sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa.

Cadena de Valor. Sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo.
Radica en muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Una forma sistemática
para examinar estas actividades es la cadena de valor.

4.4.3 Modelo de las competencias Clave.

Un modelo fundamental en la formulación de la estrategia empresarial. Las
competencias claves son el aprendizaje colectivo en una organización, especialmente
la forma de coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples grupos
tecnológicos.

Para Prahalad y Hamel, por lo menos tres pruebas pueden ser aplicadas para
identificar competencias claves en una empresa.

Una competencia clave provee acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

Una competencia clave debe de contribuir significativamente a la percepción de los

beneficios del producto para el cliente.

Una competencia clave debe ser difícil de imitar por los competidores.
4.4.4 El Balanced Scorecard
Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de la visión y estrategia de una
organización, y contemplan la actuación de la organización desde cuatros
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de innovación y
aprendizaje.

El proceso del Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u
operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un
sistema de gestión estratégica a largo plazo. Es conveniente hacer notar, que el
determinante crítico para el éxito de una estrategia de innovación, es la integración
organizacional con otros elementos externos.
 Unidad V: Implementación de la estrategia

5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA.

La implementación de la estrategia se refiere a los problemas que surgen a la hora de

desarrollar o ejecutar la estrategia para aplicarla de manera efectiva, tiene una
importancia, ya que el éxito de la empresa puede depender a menudo de ella.

El diseño organizacional, los sistemas de dirección, el liderazgo de los recursos humanos

y la cultura organizativa son el apoyo o la infraestructura que la estrategia requiere, son
problemas fundamentales organizativos y tienen una influencia considerable con el éxito o
el fracaso de cualquier estrategia, ya que facilitan o dificultan o retrasan su correcta
implantación.

Los sistemas administrativos de planificación y control tienen un carácter más técnico y

permite concretar la estrategia elegida en los diferentes niveles funcionales, para que se
traduzcan en objetivos específicos para cada unidad organizativa o grupo de trabajo. El
control permite revisar todo el proceso y detectar, las anomalías que pueden producirse.

La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus

objetivos, propósitos o metas; así mismo, dicho patrón produce las principales políticas y
planes para lograr tales metas, define la esfera de los negocios a que aspira la compañía,
establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y también
se precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que intenta
aportar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.

Implantación

La implantación de la estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que se

necesitan para hacer efectiva y poner una marcha una estrategia, de manera que se
consigna la misión y los objetivos estratégicos previamente planeados

La estrategia es un problema fundamental para el éxito de la empresa, y al mismo tiempo,

complejo de abordar por la gran cantidad de factores que influyen en el proceso.
Formulación

La formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos, los servicios ofrecidos,

los segmentos de mercado y los canales de distribución, entre otros. Para la formulación
de la estrategia es necesario elaborar un diagnóstico, tanto del entorno interno de la
organización como del externo.

Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar en el medio externo las
oportunidades y amenazas, todo ello teniendo como referentes la misión y la visión
corporativa.

Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, crecen, principalmente, por la experiencia de fabricar y comercializar una
línea de productos o prestación de servicios.

Financiera

La estrategia financiera empresarial, debe estar concebida en dos momentos, que se

interrelacionan mutuamente: La planeación y el control. En primera instancia se debe
considerar en el marco que ésta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y
después evaluar los resultados económico-financieros actuales de manera de corregirlo
en la planeación a través de un plan de acción.

Se necesita pensar en los puntos básicos para la planificación, la elaboración del

presupuesto, los sistemas financieros, la imagen pública y la aclaración de los valores, en
la descripción de una serie de opciones estratégicas para la financiación de una
organización, los ingresos acumulados, las inversiones y el control de gastos.

Producción

La función de Producción, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un

eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo
creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario
diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes.

• Producción puede desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, desde una

total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas
competitivas distintivas, dependiendo de cómo sea percibida esta función por la alta
gerencia.

• El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de producción, se ha convertido en un

verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo, por la
imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos que
tradicionalmente han pasado inadvertidos para su función productiva.

• Aspectos como las prioridades y objetivos competitivos, las decisiones y políticas

estratégicas, la focalización de las operaciones, la evaluación de enfoques de mejora,

así como el establecimiento de medidas híbridas de desempeño, están haciéndose cada

vez más cotidianos para el área de producción.

Marketing

La estrategia de mercadotecnia comprende la selección y el análisis del mercado, es

decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la
creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga.

Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia,

estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a
cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.

En síntesis, la estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada

unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante:

1) La selección del mercado meta al que desea llegar

2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes

meta

3) la elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que pretenderá

satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta

4) la determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.

Recursos Humanos

La estrategia de recursos humanos es el plan o el enfoque global que adopta una

empresa para garantizar la contribución efectiva (eficiente y eficaz) de su personal con el
propósito de cumplir la estrategia empresarial.

Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes, en toda empresa ambas
coexisten y son necesarias.

La combinación eficaz de las ventajas de las estrategias deliberadas con las emergentes
exige que los directores combinen igualmente los aspectos positivos de una planificación
formal (para conseguir una fuerte guía y direccionalidad en el establecimiento de
prioridades) con la desordenada realidad de empleados dispersos que, a través de sus
actividades no planeadas, formulan estrategias emergentes en la empresa.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación

o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su importancia para
lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para
satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. La
implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la
empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la
cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta
fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de
ello. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué
estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en
estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los
empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el
éxito de la empresa.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La

implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios
puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden
contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la
posiciones antes de entrar en acción acción
Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente Es un proceso primordialmente operativo
intelectual
Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para la
analíticas sólidas motivación y el liderazgo
Requiere que se coordinen unas Requiere que se coordine a muchas
cuantas personas personas

Actividades para la implementación de estrategias:

 Alterar territorios de ventas

 Añadir departamentos nuevos
 Cerrar instalaciones
 Contratar empleados nuevos
 Cambiar la estrategia de precios
 Preparar supuestos financieros
 Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
 Establecer procedimientos para el control de costos
 Modificar las estrategias de la publicidad
 Construir instalaciones nuevas
 Capacitar a los nuevos empleados
 Transferir a los gerentes de una división a otra

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían mucho
dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una
gubernamental.

Perspectivas de la administración.
En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la
formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la
responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Por
tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular
estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica

Las estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de

estrategias:

 Establecer objetivos anuales

 Elaborar políticas
 Asignar recursos
 Alterar la estructura organizativa existente
 Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
 Reducir la resistencia al cambio
 Adecuar a los gerentes con la estrategia
 Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
 Adecuar los procesos de producción/operaciones
 Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

 Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a

nivel microy macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión,
valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
 Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

 Qué productos y servicios ofrecer

 Qué demandas del mercado satisfacer
 A qué segmento de clientes atender
 Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
 Qué método de ventas utilizar
  Qué forma de distribución utilizar
 Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica

directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el
establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia

porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos
anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan
de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los
objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización
de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una
fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés.
Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e
identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para
mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el
éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes
los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y
participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de
clientes y productos.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo
para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración
por objetivos).

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde

el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al
consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el
momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución:

 Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para
llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de
intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:

- Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los

detallistas
- Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final.

Cuanto más corto es el circuito más barata es la distribución. Durante mucho

tiempo los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias bien marcadas.
Sin embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte evolución y aparecen nuevas
formas de canales ampliando la distribución.

Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:

1. El comercio independiente (detallistas)

2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La política de distribución

La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de

distribución más indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

- El consumidor
- Las características del producto
- La concurrencia
- Los canales de distribución existentes
- La importancia de la empresa

5.4 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que
describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para
realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y
que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a
la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle
sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las
circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva.  Los
gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo
por reconquistar el statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura]

porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de
parte de la cultura de la empresa.  Si las estrategias de una empresa están apoyadas por
productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias,
símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los
cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si
ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso
contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas
estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas
porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos
empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y
estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director general de
Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs)
describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las mejores costumbres,
modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una mezcla
equilibrada de Sperry y Burroughs.

El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el

siguiente:

1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los
tres sistemas: el técnico, político y el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse
en cada uno de los sistemas en forma separada.

3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas,
deben reintegrarse en forma planeada.

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de riesgo
compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC
Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de las
culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es
presidente y director general de la nueva organización, la primera compañía multinacional
del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas
dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y conflictos culturales", dice Michael
Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla representará un desafío
inmenso". Pronosticó que Meyer seria, primordialmente, "un árbitro".

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando
trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento

de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que
necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para
cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que
requieren las estrategias.

5.5 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN

DE LA ESTRATEGIA

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su

importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso
dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado
por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una
buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y
capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la
dirección de recursos humanos.

Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la

implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que
los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los
otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de recursos
humanos esté implicado en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la

elaboración de la estrategia de la empresa.
Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén
supeditados a los objetivos económicos de la empresa.
Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues
las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).
El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros
directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos
humanos.

En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran

implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Se define
como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven
directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se
consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los
niveles, así como conductas específicas de situación que son esenciales y claves en las
unidades de la cadena de valor en la empresa. La importancia de las conductas está
determinada por su papel esencial en la implementación de la estrategia empresarial.
Entender cómo crean valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso,
ese análisis revelará tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como
las que tienen un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.

5.6 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREAS
FUNCIONALES)
Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la
evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las
estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un
tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la
capacitación (Figura 1).

Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con
representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles
cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o
territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de
capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera
diferente aun cuando la necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo
puesto pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.

Fig. 1. Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.

En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto una nueva
concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por Proyectos”, que
asocia la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial, de Desarrollo
Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de capacitación, tomando como
referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o
áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra define la Capacitación por
Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y evaluación de un programa de
capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico de la
Empresa o Unidad y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban
los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios
organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la Empresa o
Unidad”. Esta definición establece la base sobre la cual se realiza el sub-proceso de
planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitación como un
momento o con un fin físico, sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están
inmersos todos los trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización:

Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación Efectiva.

Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita:

• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación,

específicamente en la planificación y determinación de necesidades de
capacitación.
 • Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo,
puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias
declaradas para el mismo.

• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas

divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a la
base.

Desarrollo

El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del

proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de programas, el
cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de
capacitación que defina la organización, está desarrollado, principalmente, para utilizarse
en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representación en varias
regiones o territorios y con un gran numero de trabajadores ocupando cargos y puestos
iguales.

Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque si

establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una base que
permita a la organización crear las herramientas para medirlo.

De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la
Gestión de la Capacitación.

5.7 MODELOS DE DESPLIEGUE

Cuando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementación en las

empresas de la planeación estratégica. Un modelo de despliegue es un modelo base
sobre el cual se gestiona una organización o área específica. Se trata en su mayoría de
herramientas japonesas para regir la manera en que se gobiernan las empresas
encaminándose siempre hacia su mejora, la mejor versión de sí. Entre los más conocidos
modelos de despliegue se encuentran:

 Hoshin Kanri
  Catch Ball
 Ringi.
 Nemawashi.

Hoshin Kanri.

El nombre de éste es de origen japonés, se traduce como: Ho=Dirección, Shin=aguja,

Kan=Control y Ri=razón o lógica. Hoshin=Brújula, o metal direccional. Al igual, hoshin
significa compás magnético y, como segunda acepción, política (en un sentido muy
general).En contexto puede entenderse como la norma lógica que controla la dirección
hacia la cual se dirige la organización. Hoshin Kanri también es llamado: administración
por políticas, planeación o gestión hoshin o despliegue de medios para alcanzar los
objetivos. Se trata pues, de una herramienta que integra consistentemente las actividades
de todo el personal de la empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y
reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. La gestión hoshin es un estilo de
dirección que coordina las actividades de los miembros de una organización para lograr
objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la
compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los
hoshin (objetivos)de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un proceso
de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana. La gestión hoshin es un
proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas resulta sub óptima (sub
óptima se refiere a una decisión óptima tomada a un nivel inferior de la organización),
dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su
naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la
calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con
lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los
cambios y se controlan los resultados. Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así
como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles
inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. También en la
mejora de los procesos hay oportunidades para la aplicación de la gestión hoshin. Esto no
debería sorprender, puesto que los procesos, al igual que las organizaciones de
manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y los procesos de transformación
pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares
Los objetivos son:

1. Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando
medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad
y convencimiento.
2. Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los
objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos.
3. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de
entorno

Los beneficios son:

1. Establece las metas y objetivos a medio plazo.

2. Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas, priorizando.
3. Facilita un mapa de cómo conseguir los objetivos.
4. Permite la medición del progreso.
5. Facilita la comunicación vertical y horizontal.
6. Fomenta la mejora continua.
7. Incrementa el compromiso de todos

Gestión hoshin y administración por objetivos:

La gestión hoshin mejora la administración por objetivos; ambas son técnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre
los miembros de la organización. Reseñemos en primer lugar las características de la
APO, a los efectos de comprender mejor, en una segunda etapa, la gestión hoshin. La
APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los
cuales se harán responsables, acordando las metas, sus formas de medición y
cronogramas de cumplimiento. Tiene metas específicas, toma de decisiones participativa,
y retroalimentación del desempeño. A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un
árbol que se despliega en ramas de mayor detalle en cada nivel de una organización, la
dirección por objetivos presenta con frecuencia dificultades como las de la Figura 1.a. Allí
se destacan los temas problemáticos de la fijación de objetivos, las relaciones entre el
personal y otros asuntos metodológicos y estratégicos

Un modelo genérico de gestión hoshin:

Presentamos un modelo simple de cómo se lleva a la práctica la gestión

hoshin. Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerárquica:

1. Directorio
2. Director general
3. Gerentes
4. Jefes
5. Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.

Ejemplo
La gestión hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo
(cinco años) de la organización a los cambios del entorno económico y social. A partir
de esa visión se trazan planes de mediano plazo (dos años) y se continúa con
la formulación de los hoshin y planes anuales para cada uno de los cinco niveles.
Se realiza así: Los hoshin y el plan de acción anual de las gerencias, jefaturas y
áreas subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de acción clave
del director general.

Catch Ball

El catch ball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los

fines, tiempos yrecursos de las distintas áreas, quepermite crear niveles elevados de confi
anza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales (<----> ) y el
símbolo de una pelota de béisbol (O).

Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura simb
olizan las explicaciones delos superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicacio
nes son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas de
abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los
colaboradores, luego del proceso de catch ball, prestan a sus superiores, es decir, el
compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. A este proceso de
comunicación que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron atrapar la bola
(en inglés catch ball), e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección
propone como propósito estratégico dela organización e identificación y designación de
otras áreas para atención de la organización efectuadas por los directivos de varios
niveles. Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos
individuales y exista pleno entendimiento del porqué deben ser cumplidos. Estos objetivos
caen en dos categorías: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son
el estado último que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo
puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los
objetivos finales. Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede
cuando estos objetivos son establecidos por la alta administración y son comunicados a la
empresa de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus
propios objetivos que son respetados por la alta administración. Observemos que en el
esquema se cierra un ciclo de planificación.
Unos dos meses antes del comienzo de cada año:

1. El director general notifica a los gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y
sobre los elementos clave del plan de acción.
2. Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de acción
preliminar y conforman sobre esta base sus propios hoshin
y planes de acción, a través de la negociación con los jefes de su área.
3. Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de acción que respondan a los plane
s de acción principales decada gerente.

De igual forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no integren

un grupo) preparan sus hoshin y planes según los lineamientos de cada jefatura.

Los grupos negocian con sus jefes y, como resultado de la comprensión mutua, se
establecen preliminarmente los hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas y de
los grupos. En el despliegue se mantiene consistentemente la relación entre fines y
medios. Un hoshin del director general es un
finpor lograr, y está asociado con un plan de realización, es decir, con un medio. A su vez, 
un ítem del plan deldirector general (un medio) se transforma en un hoshin (un fin) de un g
erente, quien a su vez traza sus planes(medios), cuyos ítem se convertirán en hoshin
(fines) de los planes de acción (medios) de los niveles inferiores, y así sucesivamente.

Durante el proceso de diseño de los hoshin y los planes, se discute a fondo la relación ent
re fines y medios.Todos los niveles participan orgánicamente en esta discusión creativa. A
demás de los hoshin y los planes, todos losniveles establecen metas (generalmente
cuantitativas), métricas y cronogramas de ejecución. Las metas cuantitativamente
justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las
tareas para lograrlas y comienza el trabajo de mejoramiento.

La relación entre fines y medios es explícita en todo este proceso. Importancia de la

retroalimentación y las metas:

Las metas son la base del control posterior.

La fijación de metas y el método de control se realizan durante el
ciclo de planificación, después de definir los hoshin y los recursos para lograrlos. Como vi
mos, en las etapasdescendentes del ciclo de planificación se formulan los hoshin y
los planes de acción preliminares y, en la etapa ascendente, los hoshin y planes de acción
definitivos. Esta es la aplicación del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-Check-Act, o
PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza
la mejora continua. Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el
ciclo PDCA no se cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificación. Cada
uno, como individuo, como miembro de un proyecto, como empleado de
unagerencia, o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catch
ball a lograr una metaprudente, consensuada y basada en los hechos y la medición. El
sistema de implantación de los hoshin debe estar bien establecido en todos los niveles.
Es importante determinar cómo tratar con cada elemento del plan de acción y
establecer con qué sistema selo va a implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel
se preocupan por la forma en que se llevarán a cabo las tareas de mejoramiento.

Periódicamente, los gerentes hacen un seguimiento sobre:

 La forma en que se ha recogido la información importante sobre las actividades y

sobre cómo se ha transmitido
 Cómo se han tratado los casos excepcionales;
 Cómo se han obtenido buenos resultados en términos de costo, calidad y
cantidad; y
 Cuál es la tendencia de las actividades del mejoramiento.

Ringi

El modelo de despliegue Ringi es también denominado sistema de reuniones eficaces.

Es una estructura jerárquica delas reuniones regulares que se realizan en una empresa,
por ejemplo la jerarquización de los miembros de unaempresa.La aplicación de la gestión
hoshin supone, de uno u otro modo, la existencia de un sistema de reuniones, en el
cual, a lo largo del año, se va desplegando la actividad de planificación, de ejecución y de
control. En este sentido, el sistema hoshin y el sistema de reuniones son parte indivisible
de un mismo sistema. Lo mismo puede afirmarse del indicador de medición de la
gobernancia pyme,
que se va utilizando a lo largo del añoy en un contexto de reuniones y planificación hoshin 
como herramienta de aprendizaje, orientación y control.Un sistema de reuniones
eficaces es una estructura jerárquica de las reuniones regulares que se realizan
en unaempresa.A modo de ejemplo, supongamos una firma constituida por los siguientes 
niveles:

 Un presidente
 Tres gerentes (Administración y Finanzas, Producción y Marketing),
 Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente),
 Empleados y operarios (que dependen de los jefes).En este caso, el sistema de
reuniones sería una pirámide como la siguiente:

La pirámide se interpreta así:

 Unidad VI: EVALUACIÓN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades

corporativas y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se
compare con el rendimiento deseado.

Los administradores de todos los niveles utilizan información que tienen para tomar
medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el último
elemento importante de la administración estratégica, también puede señalar las
debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y estimulas así todo el
proceso para comenzar de nuevo.

El rendimiento es el resultado final de todas las actividades. Incluye los resultados reales
del proceso de administración estratégica. La práctica de la administración estratégica se
justifica por su capacidad para mejorar el rendimiento de una organización, medido
comúnmente en relación de las utilidades y el retorno sobre la inversión.

Para que la evaluación y control sean eficaces, los administradores deben obtener
información clara, oportuna e imparcial del personal que está por debajo de ellos en la
jerarquía de la corporación. Con esta información, comparan lo que sucede en realidad
con lo que se planifico originalmente en la etapa de planificación.

La información para la evaluación y control consiste en datos de rendimiento y reportes de

actividades. Si se obtiene un rendimiento no deseado por que los procesos de
administración estratégica se usaron inadecuadamente, los administradores operativos
deben estar al tanto de esta deficiencia para poder corregir la actividad de los empleados.

6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Gestión estratégica es las acciones y decisiones en el que los empleados de la

organización analizan otro tipo de situaciones. Las estrategias se ponen las acciones
estos son evaluados por el personal de la empresa.

El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se

Propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y
proporciona la retroalimentación necesaria para que la administración evalué los
resultados y tome medidas correctivas, según se requiera. Este proceso es visto como un
modelo de retroalimentación de cinco pasos:

1.- Determinar lo que se medirá: Los administradores de alto nivel y los

administradores operativos necesitan especificar los procesos y resultados de
implementación que se deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se
deben medir de manera razonable, objetiva y congruente. El enfoque se debe
central en los elementos más importantes de un proceso, es decir, en los que
justifican la mayor proporción del gasto o en el mayor número de problemas. Se
deben encontrar medidas para todas las áreas importantes, sin importar la
dificultad.

2.- Establecer estándares de rendimiento: Los estándares que se utilizan para

medir el rendimiento son expresiones detalladas de los objetivos estratégicos. Son
medidas de resultados de rendimientos aceptables. Cada estándar incluye
generalmente un margen de tolerancia que define las desviaciones aceptables.
Los resultados se establecen no solo para el resultado final, sino también para las
etapas intermedias del resultado de producción.

3.-Medir el rendimiento final: Las mediciones se deben realizar en momentos

determinados.

4.- Compara el rendimiento real con el estándar: Si los resultados del rendimiento
real se encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de
medición se detiene.

5.- Tomar medidas correctivas: si los resultados finales quedan fuera del margen
de tolerancia, se deben tomar medidas para corregir la desviación.

La administración de alto nivel es frecuentemente mejor en los dos primeros pasos del
modelo de control que en los dos últimos.
6.1.1 Medición de la gestión estratégica

El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas que se seleccionará

para medir el rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluará y los
objetivos a lograr.

Gestión estratégica ayuda a crear un espíritu competitivo en el grupo, lo que supondrá

también el beneficio de la organización.

Los objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de formulación de la

estrategia del proceso de administración estratégica, se debe usar ciertamente para medir
el rendimiento corporativo después de implementar las estrategias.

Algunas medidas, como el rendimiento sobre la inversión (ROI, por sus siglas en ingles
Return On Investment) son adecuadas para evaluar la capacidad que tiene una
corporación o división para lograr un objetivo de rentabilidad.

6.1.2 Evolución de la gestión y principales métricas administrativas

Evaluar la gestión consiste en apreciar el valor y la madurez (o nivel de excelencia) de los

procesos de la organización con el finde determinar su eficacia y eficiencia, y de conocer
en qué medida se están satisfaciendo las necesidades y expectativas de los diferentes
grupos de interés.

Para muchos ejecutivos, la evaluación de estrategias es simplemente una estimación de

cómo trabaja el negocio. Sin embargo, esta valoración es deficiente, ya que deben
tomarse en cuenta factores que quizá no puedan observarse de manera directa, ni son
susceptibles de medición, pero que tienen una gran relevancia.

Cuando las oportunidades y amenazas en la estrategia afectan de forma directa a los

resultados operativos, se requerirá una respuesta eficaz que quizá se encuentre en esos
factores que creemos poco importantes.

Por ello, para evaluar una estrategia de negocios, es importante contestar a las siguientes
preguntas:

1- ¿Son adecuados los objetivos que nos hemos planteado para nuestro negocio?
 2- ¿Son acertados y convenientes los planes y políticas que pretendemos
implementar?

3-Los resultados obtenidos hasta el momento, ¿confirman las premisas en las que
hemos sustentado nuestra estrategia de negocio, o las contradicen

Es bastante difícil demostrar que una estrategia de negocios es óptima, por lo que no se
puede garantizar que funcionará, hasta que realmente lo haga. Por ello, siempre es
conveniente someter la estrategia a prueba, con el fin de determinar sus principales
omisiones. Los criterios que se deben utilizar para poner a prueba una estrategia de
negocios son los siguientes:

Consistencia: verificar que no existan metas ni políticas inconsistentes entre sí. Debe

haber coherencia en los actos de la organización.
Consonancia: debe existir una respuesta adaptativa al medio ambiente externo y a los
cambios relevantes que se van produciendo en el mismo. La clave para evaluar la
consonancia es comprender cómo se llegó a conformar el negocio, tal como se encuentra
funcionando hoy.
Factibilidad: se refiere a que los recursos financieros de una empresa son cuantificables, y
por ende, suelen ser la primera limitación con que se topa un plan estratégico. Por ello,
dicho plan debe ser realista y factible desde el punto de vista de no exceder los recursos
financieros de los que dispone la organización.
Hay que dejar claro que las estrategias de evaluación son mecanismos de gran utilidad
para fijar puntos de referencia de progreso y control efectivo en el camino que decidimos
para que transite nuestra organización.

Para poder evaluar la gestión de una manera adecuada, sistemática y fundamentada, son
necesarios los siguientes elementos:

 Modelo
 Personas
 Recursos
 Metodología
Una métrica es una medida de rendimiento utilizada como línea de base para comparar
los resultados reales de un plan de negocios para las proyecciones. un plan de marketing
describe una serie de objetivos que la empresa quiere alcanzar, incluidas las unidades
vendidas, ingresos generados y un aumento de la cuota de mercado. ciertos indicadores
pueden medir el éxito de un plan de marketing.
Las métricas son una herramienta de gran utilidad dentro del mundo empresarial, nos
permite como empresarios medir la medida más eficaz de desarrollar nuestro plan de
negocio, de mejorar los problemas o riesgos que se corran dentro de nuestro plan. Se
toma en cuenta como tipo de metodología para la planificación administrativa de la
empresa.
Las métricas administrativas ayudan a los empresarios, y en general a todos, a tomar
decisiones bien informadas.

6.2 CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

La gestión estratégica requiere de la acción, la planificación y del control de las acciones

las cuales permitirán conducir un negocio que pueda sobrevivir en el corto plazo
y mantener en competencia en el largo plazo.

Este tipo de gestión debe poder llevar a la organización a un futuro deseado en donde la
dirección deberá contar con la información necesaria para la toma de decisiones.

Por tal motivo debe existir un sistema de control de gestión estratégica que pueda
gestionar la información que de alguna manera refleje en que estado se encuentra la
organización.

Podemos decir entonces que a las gestiones estratégicas les corresponden un control de
gestión estratégico.

Entonces el control estará enfocado a los indicadores y a las acciones que la organización
se propone alcanzar.

Un sistema de control de gestión estratégica deberá monitorear los factores que son clave
para el éxito de la organización y las relaciones existentes entre cada uno de ellos para de
esta manera conocer cómo es su comportamiento.
La dirección y los responsables de gestionar cada uno de los objetivos deben tener en
claro su papel dentro de las organizaciones para que el sistema de control pueda evaluar
el trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa.

El control debe ir más allá de las relaciones de causa, también deberá evidenciar como
cada área de la organización contribuye para el logro de mejores resultados, asumiendo
criterios de control de gestión y de control interno.

Resumiendo podemos mencionar que el control de la gestión estratégica de la empresa

se encargará de mantener a la organización en la senda de la eficacia, en donde
recopilará e interpretará la información sobre cómo se están desarrollando y cumpliendo
los objetivos para poder de esta manera efectuar la toma de decisiones que corresponda.

6.2.2 Herramientas del control de la gestión y sus herramientas:

Gestión estratégica: encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que

implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos
establecidos, y esta dirección que tomará la gestión estratégica debe contar con toda la
información necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas
precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestión estratégica asumirá
ante cualquier situación.

Debemos tener en cuenta que el término gestión implica una inducción continua de los
resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los
diferentes factores de éxito de la organización. Cuando una empresa u organización viaja
a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien
concebido, lo que implica que se debe realizar un análisis previo de todas las
situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que
toda empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su
estrategia con hechos concretos. Es por ello que en muchas ocasiones, las empresas
sostienen que los cuadros de mando integral, representan todo un sistema de gestión
estratégica en una empresa, y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control. La
gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y
efecto de la empresa.
Gestión táctica: se basa en la gestión estratégica y el impacto al desarrollo a mediano
plazo en base a sus acciones.

Gestión operativa: Se entiende por gestión operativa o “gestión hacia abajo” la que realiza
el directivo público hacia el interior de su organización para aumentar su capacidad de
conseguir los propósitos de sus políticas. Abarca los cambios en la estructura de la
organización y en el sistema de roles y funciones, la elección de personal directivo y
asesor de mediano nivel, los procesos de capacitación del personal de planta
permanente, la mejora contínua del funcionamiento de la organización con su actual
tecnología y la introducción de innovaciones técnicas y estratégicas acordes con los
proyectos en curso. Sus principales tareas son:

• Análisis de los servicios: Fundamentalmente se refiere al análisis de la

concordancia entre los servicios ofrecidos o que se piensa ofrecer y los
requerimientos de los ciudadanos. También se refiere al cumplimiento de las
especificaciones técnicas propias de cada producto o servicio, y a las pruebas de
su correcto funcionamiento.

• Análisis de los procesos: Se refiere a los procesos técnicos y administrativos, y a

su encuadre legal, que se utilizan o van a utilizarse para la realización de
proyectos, prestación de servicios, etc., tanto en lo referente a la relación con el
público destinatario como a la relación con otras organizaciones de la
administración pública.

• Revisión de los modos de diseñar y dirigir: El enfoque estratégico de la

administración pública entraña, a diferencia del enfoque burocrático, un
permanente proceso de búsqueda de procedimientos más eficientes para la
realización de proyectos y la prestación de servicios, tratando de lograr resultados
acordes con los requerimientos de la gente sin malgastar los recursos públicos
disponibles.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard

(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma
continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en
su plan estratégico.

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence,

como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información
Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis
minucioso de información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la
dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence
más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los
directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que
refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan
estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan
este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

6.5 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICO: (OCEAN

BLUE STRATEGY, ENTRE OTROS).

En época de negocios de hoy, el uso de la gestión de la estrategia de palabra es muy

común y de la naturaleza muy importante.

La palabra significa la capacidad del órgano de Gobierno de esa organización para

funcionar satisfactoriamente mediante la adopción de una gestión adecuada en cuenta
todos los factores. Se originó o utilizado por primera vez en la década de 1950.

Reconociendo la importancia de la gestión coordinada y modulada actividad bajo un

entorno estratégico planificado es de importancia sutil y Alfred Chandler dio
reconocimiento a ella.

Gestión estratégica implica que moldea que la organización riles según elambiente de
negocios y la competencia.

Es muy fácil de función y los cambios pueden ser buenos para la empresa.

La idea principal detrás de la gestión de la estrategia es formular las ideas correctas y

para implementarlo en su verdadera forma.
Gestión de la estrategia implica mucha actividad planeada y también acciones de
emergencia no planificado en ejecución.

Participación de la población en el pensamiento conceptual y analítico mantiene l agestión

de estrategia móvil. Estrategia de gestión realmente muy útil.

Gestión de la estrategia se utiliza para evaluar el de desempeño de la organización y

analizar sus avances hacia el logro de los objetivos.

 Antes de formular la misión, visión y el objetivo de la organización es anotadocomo la
línea fronteriza.

Dentro de este límite, se explora el potencial de la organización y se maximiza el

beneficio. 

Algunas organizaciones no van para la maximización de los beneficios va contra el interés

público.

La gestión estratégica debe hacerse tan eficazmente para que los interesados
permanezcan siempre felices en las decisiones.

Gestión de la estrategia ayuda a una organización de reducción y con cierto

mantenimiento la organización puede hacer un montaje óptimo de beneficio en etapa lean
también.

La gestión de la estrategia es la mejor forma de demostrar su verdaderosignificado del
negocio. 

Ayuda a hacer comprender a los actores, los empleados acerca de la visión de la
organización que no debe estar deteriorada. Gestión de la estrategia está en manos de
directivos.

Por ejemplo, el administrador de servicios de cliente aprobará el reembolso especial para

el cliente de mucho tiempo para que él pueda continuar haciendo el negocio con una
compañía aun cuando el representante de servicio de cliente no emita automáticamente
los reembolsos de los clientes.
BIBLIOGRAFIA

Del libro pensamiento estratégico de SimonWootton y Terry Home.

Dirección estratégica, de Gerry Johnson, Kevan Scholes yRichard whittington.

Del libro Administración Estratégica, pag. 6, 16 y 17, de FredR. David

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