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Concepto de Seis Sigma
y Costes de no Calidad
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Concepto de Seis Sigma y Costes de no Calidad
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 La Gestión de Calidad Seis Sigma ............................................................................................................. 4
2.1 Base conceptual matemática.......................................................................................................... 4
2.2 La influencia del tiempo .................................................................................................................... 9
2.3 Significado de la gestión Seis Sigma ........................................................................................ 12
2.4 ¿Por qué medir la calidad en σ? .................................................................................................. 13
2.5 Seis Sigma como estrategia empresarial ............................................................................... 14
3 Los Costes de no Calidad ............................................................................................................................. 15
3.1 Costes de productos que no cumplen la especificación ............................................ 16
3.2 Costes de evaluación ........................................................................................................................ 18
3.3 Costes de prevención ....................................................................................................................... 18
3.4 Costes por la pérdida de oportunidad .................................................................................... 19
4 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 19
5 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 20
02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

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Objetivos
 Conocer en qué consiste la gestión de la calidad Seis Sigma y su fundamento
teórico.
 Comprender la ventaja para las organizaciones de la gestión de la calidad total

Seis Sigma
 Conocer la incidencia de la no calidad en los costes y la rentabilidad de las

organizaciones.
 Identificar los tipos de costes de no calidad para poder evitarlos.
1 Introducción
La gestión de calidad Seis Sigma nació en la empresa Motorola, y el ingeniero y

estadístico Mikel Harry es considerado como el principal arquitecto de este modelo de
gestión.
Mikel Harry publicó un artículo en 1985 en el que describía la relación entre la fiabilidad
de los productos y el nivel de reparación que tenían éstos durante el proceso de
fabricación. Para solucionar el índice de defectos en sus productos, Motorola diseñó un
programa de calidad total con el nombre de Six Sigma® (Seis Sigma) basado en
eliminar, mediante métodos estadísticos, las causas de los problemas antes de que
fuese necesario identificar y reparar los defectos.
La finalidad del programa Seis Sigma es, por tanto, trabajar sobre las variaciones de los
procesos procurando sean más estables, pues variaciones excesivas en los procesos
Seis Sigma procura estabilizar los procesos
para evitar que sus variaciones ocasionen ocasionan ineficacias en la atención de los requisitos de los clientes y la insatisfacción
ineficacias en el cumplimiento de los de los mismos.
requisitos.
Muchas empresas acostumbran a trabajar con valores medios para evaluar el
cumplimiento de sus indicadores y objetivos, y el uso de medias matemáticas puede
ocultar problemas en los procesos. Consideremos el ejemplo del departamento de
entregas de una empresa que tiene establecido como objetivo la entrega de pedidos
en no más de 5 días, plazo que se considera factible de cumplir y adecuado para
satisfacer al cliente. Si transcurrido el año, si del cálculo del plazo de entrega como la
media matemática de los plazos de todas las entregas del año resultase un valor de 4,5
días, aparentemente el objetivo estaría cumplido y todos los clientes presumiblemente
satisfechos con el tiempo que han tardado en recibir su producto. Sin embargo, en la
realidad anual de las entregas del año, puede haber entregas que se han hecho

reservados.
inmediatamente recibido el pedido (0 días), y otras que pueden haberse retrasado más
de un mes. La media puede ser un valor bueno, pero seguramente todos aquellos
clientes cuyas entregas se han retrasado en exceso habrán quedado insatisfechos (aún
más si se les había prometido que el plazo máximo de entrega no excedería los 5 días)
y pueden ser clientes que cambien de proveedor.
A la vista del ejemplo se deduce que no sólo es importante el valor medio de los
procesos, sino también el que éstos sean muy estables, es decir, asumiendo la
imposibilidad de que siempre se realicen de manera idéntica, al menos que la
desviación del valor medio objetivo sea el menor posible.
El programa Seis Sigma busca precisamente mejorar la estabilidad de los procesos y

sus actividades y tareas de tal manera que sus productos y servicios sean lo más
idénticos y homogéneos posible, cumpliendo los requisitos de los clientes. En este
sentido, la calidad según la gestión Seis Sigma, vendría definida por la entrega de
productos o prestación de servicios a los clientes sin defectos. El nivel de calidad se
mediría contando los defectos por unidad en cualquiera de las tareas y actividades de
los procesos de la organización.
Y entonces, ¿cuánto defectos por unidad supone un nivel de calidad Seis Sigma? Pues
El gestionar a partir de valores medios como muy bien anunció en enero de 1987 el entonces presidente de Motorola: “Lograr
puede ocultar problemas en los procesos un nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y servicios equivale a sólo 3,4
que estén afectando a la calidad de los defectos por millón” .
productos y a la satisfacción de los clientes.
El reducir los defectos va a contribuir a reducir los costes de no calidad y a una mayor
satisfacción de los clientes. Si la mayor satisfacción de los clientes se acaba
traduciéndose en más ventas, y si los costes bajan al reducirse ampliamente los costes
de no calidad, aumentarán los beneficios y, por tanto, también la satisfacción de los
accionistas.
2 La Gestión de Calidad Seis Sigma
2.1 Base conceptual matemática
¿Por qué estableció Motorola al valor objetivo de 3,4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO) y no otro? En este apartado de la clase se va a explicar el origen
de ese valor: 3,4 DPMO.

reservados.
Considérese una máquina de una fábrica destinada a cortar cables de una longitud
determinada. Inicialmente la maquina se ha programado y ajustado para obtener cables
de 1 m. de longitud, permitiéndose un error o desviación de ± 10 mm. (tolerancia).
Supóngase que una vez ajustada la máquina, se mide la longitud de los 20 primeros
cables cortados. Se va a designar como x i la longitud de cada cable, donde i tomará
valores desde i = 1 hasta i = n , siendo n el número total de muestras medidas, en este
caso 20 (n = 20).
Aunque la máquina fuese muy precisa, no lo sería tanto como para conseguir 20 cables
idénticos. Por tanto, las longitudes x i de los 20 cables medidos no van a ser idénticas.
Se puede construir un histograma con las 20 longitudes medidas (constará de tantas

barras como valores diferentes se hayan medido).
Se puede determinar el valor medio de los 20 cables medidos. El valor medio (que se
representa con la letra griega µ) será el que resulte del cálculo siguiente:
𝒙𝟏 + 𝒙𝟐 + … + 𝒙𝒏
𝜇=
𝑛
Donde como ya hemos dicho, en nuestro ejemplo n = 20 .
Sobre el histograma representado podemos ver si las medidas de los cables se

concentran muy próximas al valor medio, o por el contrario, muestran una gran
dispersión.
En estadística, la dispersión se determina mediante un parámetro que se denomina

La desviación (σ) es un parámetro
desviación y se representa por la letra griega sigma (σ), o a veces simplemente por la
estadístico que orienta sobre la separación letra "s" a que correspondería en el alfabeto latino. La desviación indica, por tanto,
o dispersión de los valores respecto al valor cuánto se separan los valores medidos ( x i) del valor medio µ.
medio.
Su fórmula matemática es:
(𝒙𝟏 − µ)2 + (𝒙𝟐 − µ)2 + ⋯ + (𝒙𝒏 − µ)2

𝝈=√
𝑛
Donde ya sabemos que µ es el valor medio, n el número de medida realizadas (en

nuestro ejemplo, 20) y x 1, x 2 ,..., x n los n valores (en nuestro caso, las longitudes de los 20
cables medidos).

reservados.
Si en vez de medir 20 cables, se midiesen un número mayor (50, 200 ó 1.000 cables),
aumentaría el número de datos y también el de valores medidos diferentes (barras del
histograma). En el caso de los datos de la medida de 1.000 cables, el histograma
correspondiente tendría tantas barras, que para poder representarlo, resul tarían barras
muy estrechas y próximas, de tal forma que si unimos los puntos de las casi líneas en
que se han convertido las barras, se obtiene una función de densidad de probabilidad ,
que si la variable de variación es aleatoria como en el ejemplo (la variación mínima
entre las longitudes de los cables cortados no responde a una causa específica, sino a
la aleatoriedad en el corte) presenta forma de campana, y se la denomina función

Normal, función de Gauss, función de Laplace-Gauss o simplemente “campana de
Gauss”.
La función Normal se indica abreviadamente de la forma siguiente: N(µ,σ), donde µ

Un indicador que varié aleatoriamente representa el valor medio, y que en el caso de la función Normal, al ser simétrica, es
responde a la función Normal, que aquel para el que la función alcanza su valor máximo (“pico” de la campana), y σ la
presenta forma de campana (campana de
desviación de la función respecto al valor de la misma para el valor medio.
Gauss).
La expresión matemática de la función Normal N(µ,σ) es:

reservados.
𝟏 𝟐 /𝟐𝝈𝟐
𝒇(𝒙) = 𝒆−(𝒙−𝝁)
𝝈√𝟐𝝅
Si µ varía, cambia la posición de la campana, lo que es lógico dado que se trata del
valor medio en torno al cual se distribuyen los valores restantes (las longitudes de los
1.000 cables medidos).
La desviación σ determina la forma de la campana. Si σ se hace más pequeña, la

campana se estrecha (menos dispersión). Si σ se hace más grande, la campana se
ensancha (más dispersión).
La representación gráfica de la función Normal es la de la figura siguiente.
Toda función continua viene determinada

por dos parámetros: el valor medio (µ) y la
desviación (σ).

reservados.
En el ejemplo de corte de cables de 1 m. de longitud, para el intervalo delimitado por (µ

- σ) y (µ + σ), de acuerdo con las variaciones aleatorias de la máquina cortadora de
cables que ha dado lugar a la campana de Gauss, µ y σ resultantes, la probabilidad de
que la longitud de un cable esté dentro de ese intervalo es de 68,26%.
En el ejemplo, la longitud objetivo para los cables a cortar es de 1 m., pero conscientes
de la imposibilidad de la exactitud en los cortes de todos los cables, se admite un error
o desviación de ± 10 mm. (tolerancia).
Lo normal es que la máquina fuese ajustada para cortar cables de 1 m., por lo que el
valor medio de todos los cables cortados o valor central en la campana de Gauss ( µ)
debería coincidir con el valor nominal deseado de 1 m. Cabe pensar que las
desviaciones aleatorias se distribuyan a ambos sentidos del valor central.
Si el valor nominal se corresponde con el valor medio, teniendo en cuenta la tolerancia

admitida, la longitud mínima admisible sería 0,99 m. (límite de tolerancia inferior: LTI) y
la máxima admisible sería 1,01 m. (límite de tolerancia superior: LTS).
Supongamos que LTI = µ - σ y LTS = µ + σ. De acuerdo con la función Normal o función

de Gauss, la probabilidad de que un cable cumpla la especificación (longitud de 1m. ±
10 mm.) es de 68,26%. Visto de otra forma, 31,74% de los cables producidos habría que
Todo parámetro de un producto, servicio o rechazarlos por no cumplir los requisitos establecidos.
proceso admite una variación mínima
respecto al valor nominal. Esta desviación Supongamos que LTI = µ - 2σ y LTS = µ + 2σ, de acuerdo con la función Normal, la
admisible es la tolerancia. probabilidad de que un cable cumpla ahora la especificación (longitud de 1m. ± 10 mm.)
es de 99,46%. En este caso, el porcentaje de cables no válidos sería 0,54%. Dicho de
otro modo, de 1.000.000 de cables cortados, la cantidad de defectuosos por ser o más
cortos que 0,99 m. o más largos que 1,01 m. sería del orden de 5.400.
En el caso de que la máquina sea tan precisa en el corte como para apenas desviarse
del valor nominal de 1 m. (reducción de la desviación σ, y estrechamiento de la
campana de Gauss), podría darse el caso de que
LTI = µ - 6σ y LTS = µ + 6 σ, y en este caso el porcentaje de cables que cumplirían la
especificación ascendería a 99,9999998%. Es decir, con esta desviación ( σ) tan baja,
fuera del intervalo de valores permitidos sólo habría un 0,0000002%, dicho de otra
manera, en esta máquina se producirían menos de 0,002 DPMO (defectos por millón de
oportunidades).
Según la relación entre los límites de la tolerancia y los valores de la desviación σ

resulta la tabla siguiente:

reservados.
TABLA DE SIGMAS #1 (µ igual al valor nominal)
TOLERANCIA EFICACIA DPMO
1 σ (1 sigma) 68,26% 317.400
2 σ (2 sigma) 99,46% 5.400
3 σ (3 sigma) 99,73% 2.700
4 σ (4 sigma) 99,9937% 63
5 σ (5 sigma) 99,999943% 0,57
6 σ (6 sigma) 99,9999998% 0,002
2.2 La influencia del tiempo
A medida que se va usando la máquina, las piezas de la misma se van desgastando, se

Aunque los procesos, actividades y tareas, desajustan, cambia el tipo de cable de partida, etc. De tal manera que si con el tiempo
y las personas y máquinas que las realizan, repetimos la medición de un lote grande de cables cortados, veremos que se
estén controlados es inevitable que con el
distribuyen de forma gaussiana en torno a un valor central (valor medio, µ), pero este
uso sufran una pequeña desviación,
aunque la misma sea corregida en los
valor medio deja de coincidir con el valor nominal de 1 m. Se produce un
controles. desplazamiento de la curva; µ deja de coincidir con 1 m. (si embargo las longitudes
admitidas como válidas siguen siendo 1m. ± 10 mm.).
En el modelo Seis Sigma de Mikel Harry (ampliamente utilizado en las industrias) se

parte de la hipótesis de que el valor de µ deriva aleatoriamente con el tiempo llegando
a poder desplazarse como máximo 1,5 σ (ver la figura doble siguiente, donde en la
gráfica de la parte inferior se ha desplazado la curva de Gauss hacia la derecha el valor
máximo considerado en el modelo de Mikel Harry).
Esta desviación máxima considerada tiene en cuenta que existen fuentes de

variabilidad en los procesos pero que éstas están controladas (fácilmente se puede
suponer que si no hay control, la desviación llegará a ser mayor que ésta).
Si la desviación σ de la función permanece constante (no cambia; sólo cambia el valor

medio µ) y consideramos la situación más desfavorable que corresponderá al

reservados.
desplazamiento máximo µ en una cantidad, de 1,5 σ según el modelo de Mikel Harry, al

no haber cambiado la especificación de los cables (longitud nominal: 1 m.; LTI = 0,99 m.;
LTS = 1,01 m), en este caso el número posible de DPMO para 6 σ, y por tanto de cables
cortados fuera de especificación aumentaría hasta 3,4 DPMO, que aún es un valor
extraordinariamente bajo, porque eso significaría que el 99,99966% de los productos
serían válidos, es decir, estarían dentro de la especificación.
Conceptualmente, una calidad Seis Sigma

supone 0,002 DPMO.
Al nivel de calidad del 99,99966% de productos conformes, equivalente a un nivel de

defectos de 3,4 DPMO se le denomina nivel de calidad Seis Sigma (±6σ). Es decir, el
intervalo determinado por los límites de tolerancia contiene 12σ (12s) de una

reservados.
Distribución Normal cuyo valor medio µ está descentrado con respecto al valor nominal
objetivo en 1,5σ.
En las empresas hay parámetros y características tanto de los productos, como de los
servicios o de los procesos cuyas variaciones aleatorias se distribuyen como una
función Normal. Igual que en el ejemplo de la longitud de los cables cortados, es
aplicable al tiempo de realización de tareas de los procesos (por ejemplo, la soldadura
de dos cables), o en los servicios (por ejemplo, los tiempos que le lleva a un cocinero
elaborar varias veces un mismo plato). Pero también hay parámetros y características
cuyas variaciones pueden no responder a una distribución Normal o Gaussiana.
No obstante, cualquiera que sea la distribución de las variaciones de los parámetros y

características de los productos, los servicios o los procesos, se establece como nivel
de calidad Seis Sigma a 3,4 DPMO, aunque, como ya se ha dicho, la distribución no
responda a una función Normal, o respondiendo a una función Normal el valor medio µ
no estuviese desplazado 1,5σ respecto al valor objetivo (digamos que se toma como
referencia la situación posible más desfavorable).
Considerando la corrección de Mikel Harry,
Nivel de Calidad 6σ = 3,4 defectos por millón
la calidad Seis Sigma supone 3,4 DPMO
que sigue siendo un nivel de calidad muy Trabajando con el modelo Seis Sigma de Mikel Harry, y considerando la situación más
alto.
desfavorable (desviación de µ igual a 1,5σ), la tabla que asocia los valores de la
desviación sigma (σ; s) con la eficacia o idoneidad del producto y con el número de
defectos por millón toma estos valores:
TABLA DE SIGMAS #2 (desviación de µ igual a 1,5σ)
TOLERANCIA EFICACIA DPMO
1 σ (1 s) 31% 690.000
2 σ (2 s) 69,2% 308.000
3 σ (3 s) 93,320% 66.800
4 σ (4 s) 99,3790% 6.210
5 σ (5 s) 99,9770% 230
6 σ (6 s) 99,99966% 3,4

reservados.
Un nivel de calidad de 3,4 DPMO se considera excelente, y por tanto un objetivo

estratégico de toda empresa que pretenda la satisfacción del cliente y el liderazgo en
el mercado.
2.3 Significado de la gestión Seis Sigma
Si prescindimos de la aportación de Mikel Harry, la gestión de calidad Seis Sigma parte

de la teoría estadística y matemática vista para la función Normal o función de Gauss.
Lo que busca una empresa "Seis Sigma" es que sus productos, servicios, procesos,
actividades, etc. estén tan controlados que la tolerancia admitida para los mismos
"encierre" hasta 6σ por encima y por debajo del valor objetivo (ni que decir tiene que en
ningún caso se trata de aumentar la tolerancia porque se sea incapaz de reducir la
desviación σ; la tolerancia viene determinada por los requisitos de los clientes).
De esta forma, una tolerancia igual a 6σ, supondría 0,002 defectos o incumplimientos
por millón de muestras, medidas u oportunidades.
A partir de aquí, lo que se hace en las empresas es determinar los valores objetivos y
las tolerancias o desviaciones admisibles de los productos, servicio s, procesos,
actividades, máquinas, etc. (obviamente para los productos, está recogido en sus
especificaciones y deben ser lo suficientemente precisar como para atender los
requisitos de los clientes y ser competitivos).
Si el nivel de calidad σ no es bueno y se
quiere aumentar, habrá que identificar Y a continuación se procede a realizar medidas de esos indicadores de forma
las causas de los defectos para procurar
continuada como para disponer de valores suficientes como para evaluar con precisión
solucionarlas.
que esos productos, procesos, etc. controlados tienen una tasa de error inferior a 0,002
defectos por millón (DPMO).
Cuando la tasa de defectos o errores es superior, entonces no se ha alcanzado en ese

producto, servicio, proceso,... una calidad de 6σ, que es la que se pretende.
En estos casos procede la identificación del problema o problemas que motivan que la
tasa de errores sea superior a la deseada. E identificado el problema, se buscan las
causas del mismo (por ejemplo mediante el modelo de análisis de un Diagrama de
causas y efectos, o un Análisis Modal de Fallos y Efectos, AMFE) para, actuando sobre
las mismas, eliminar los problemas que impiden una tasa de error inferior a la
correspondiente a 6σ.
¿Qué se hace cuando un producto, proceso, etc. está en niveles de calidad 6σ? Se
pueden hacerse dos cosas:
 Seguir controlando para que se mantenga el nivel de calidad 6σ.

reservados.
 Reducir las tolerancias (mejora continua) e insistir para que se alcance el nivel de
calidad 6σ con las nuevas tolerancias (supondrá un mayor control de la desviación
para reducir el valor de σ en la función Normal).
Pero en ningún momento se trabaja en las empresas con la función matemática de

Gauss (o normal) ni con su representación matemática. Se trabaja con el número de
defectos por millón máximo admisible.
Mikel Harry, a partir de estudios sobre el comportamiento real de las máquinas, de los
operarios, de las variaciones en las materias primas, etc. llegó a la conclusión de que
aún teniendo controlados los productos fabricados, los servicios prestados, los
procesos, etc. (este control determina la desviación σ, y evitará su variación) la
experiencia evidencia que el valor medio (central en la campana de Gauss) acaba
desviándose del valor objetivo. Y de los estudios de Mikel Harry, éste dictaminó que si
Alcanzado un nivel de calidad 6σ se
los procesos están controlados está desviación no debe ser muy grande, y en ningún
puede controlar para asegurar su
mantenimiento, o incluso procurar
caso superar un valor igual a 1,5σ (hay que tener en cuenta que toda empresa que
aumentarlo. busca una calidad 6σ, necesita un control tal que el valor de σ sea muy pequeño).
Si se asume el ajuste que Mikel Harry introdujo al modelo inicial teórico de la gestión
Seis Sigma, que es un ajuste al que se ha llegado desde la experiencia, entonces un
nivel de calidad 6σ supone que el número máximo admisible de defectos o errores por
millón de oportunidades es de 3,4 DPMO. Y entonces este valor pasa a ser el valor límite
con respecto al cual se comparan los resultados de las medidas tomadas. Menos
errores de 3,4 DPMO, supone que el producto, servicio, proceso,... está dentro de los
límites de 6σ (calidad 6σ). Que la tasa de error supera los 3,4 DPMO, pues no cumple el
nivel de calidad 6σ deseado y habrá que buscar las causas y poner los oportunos
remedios o mejoras.
Una empresa que pretenda ser 6σ ha de estar continuamente midiendo para conocer
su tasa de error (DPMO) y asegurando que no supere el valor 3,4. Y cuando se supera,
tratando de resolver los problemas que ocasionan ese incumplimiento. Por tanto, en
definitiva, es un proceso de Mejora Continua que tiene la particularidad de que dispone
de un valor de calidad (determinado como errores posibles por millón de medidas) que
es garantía de una calidad muy alta (Calidad Seis Sigma).
2.4 ¿Por qué medir la calidad en σ?
Toda mejora ha de sustentarse en datos medidos, en vez de en apreciaciones

subjetivas. La desviación σ proporciona un parámetro objetivo para medir y comparar
niveles de calidad. Por ejemplo, usando σ podemos comparar la calidad de una
empresa 4σ (empresas normales que no estén aplicando programas 6σ suelen

reservados.
presentar niveles de calidad entre 3σ y 4σ) con otra 6σ. La primera, según la tabla,
tendría 6.210 DPMO, en tanto que la segunda tan solo 3,4 DPMO.
Por tanto, la medida del nivel de calidad en σ permite evaluar la calidad de los
productos, servicios y procesos de las empresas, y determinar dónde hay que cent rar
los esfuerzos de mejora. Además, este indicador también permite evaluar la mejora en
la calidad de los productos finales que llegan a los clientes.
Toda mejora ha de sustentarse en datos
medidos, en vez de en apreciaciones ¿Necesariamente hay que alcanzar niveles de calidad 6σ para tener un buen nivel de
subjetivas. La desviación σ proporciona un
calidad? ¿No puede ser suficiente un nivel de calidad 4σ?
parámetro objetivo para medir y comparar
niveles de calidad. El nivel de calidad adecuado está muy condicionado por las necesidades de los
clientes. Para eso es necesario saber qué quieren y esperan los clientes, y sus límites
de especificaciones, de manera que se puedan definir los procesos adecuados, su
rendimiento y su nivel de calidad σ correspondiente.
En algunos casos o negocios, una calidad 4σ puede ser suficiente, pero no así en otros.
Consideremos el ejemplo de un elaborador de pan. 6.210 defectos sobre cada millón de
piezas fabricadas, puede no parece ni un número excesivo, ni un coste elevado en
desperdicios. Pudiera resultar más costoso el trabajo que supone un programa Seis
Sigma. Considérese ahora el ejemplo de una compañía aérea. Una calidad 4σ en sus
aviones y vuelos equivaldría a 6.210 DPMO, es decir, que de cada millón de vuelos,
podrían producirse 6.210 con accidentes. Otro ejemplo ilustrativo puede ser el del
equipo de cirujanos de un hospital. Un nivel de calidad 4σ en sus intervenciones
quirúrgicas supone que de cada millón, 6.210 serían realizadas fallidamente. ¿Nos
atreveríamos a volar con una compañía aérea con un nivel de calidad 4σ? ¿Y ponernos
en manos de un equipo de cirujanos también con un nivel de calidad 4σ?
En 1991, hubo cuatro accidentes en los 6.800.000 vuelos comerciales en Estados

Unidos de América. Este valor corresponde a 0,588 DPMO, lo que equivale a n nivel de
calidad 6,5σ. En cambio, el transporte de equipaje tenía un nivel de calidad 4σ,
equivalente a 6.210 DPMO (equipaje retrasado o perdido, maletas dañadas, etc.). Las
empresas aéreas ponían más interés y esfuerzo en proteger la vida de los pasajeros
que en el de sus enseres.
2.5 Seis Sigma como estrategia empresarial
Hay que tener presente que incluso en negocios y mercados donde pudiera asumirse
Seis Sigma es una estrategia empresarial un nivel de calidad 4σ, las empresas con niveles de calidad de este valor, perderían
para ser más competitivos. competitividad y negocio en la medida que entre sus competencia apareciesen
empresas con niveles de calidad mayor, como 6σ.

reservados.
Por tanto, Seis Sigma es una estrategia empresarial para ser más competitivos. La
estrategia competitiva de la gestión de calidad Seis Sigma es implantar en todos los
niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial destinado a determinar las
acciones oportunas para la mejora de los procesos con el fin de alcanzar un índice de
defectos en los productos y servicios de sólo 3,4 DPMO.
Para esta gestión, los programas de calidad total Seis Sigma se apoyan principalmente
en el Control Estadístico de Procesos (CEP) y en el Diseño de Experimentos (DDE).
Para mejorar la calidad de los productos y servicios de las empresas hay que comenzar
por medir el nivel de calidad σ de partida de todos sus productos, procesos,
subprocesos y actividades. A partir de ahí deberá priorizar y abordar las actuaciones de
mejora oportunas para conseguir reducir sus defectos por millón (aumento de σ).
Alcanzarán un nivel Seis Sigma cuando sus productos y servicios sólo tengan 3,4 DPMO.
El que las empresas aumenten su nivel σ de calidad supone reducir el número de

defectos en sus productos y servicios. En consecuencia se reducen los desperdicios,
los reprocesos, los costes de garantía,… es decir, los costes de no calidad. Reducir los
costes de no calidad se traducirá en un aumento de los beneficios del negocio.
Además, aumentará también la satisfacción de los clientes y la competitividad de la
empresa, aumentando también las ventas y los ingresos.
3 Los Costes de no Calidad
Se consideran costes de no calidad a todos aquellos que son consecuencia de una

calidad deficiente: productos defectuosos que hay que tirar como desperdicio o
reprocesar, fallos en el diseño, desarrollo o producción, empleo de materiales
defectuosos, reparaciones en período de garantía, etc. El no alcanzar un nivel de
calidad adecuado genera insatisfacción en los clientes y mala fama en el mercado, lo
que se traduce en una disminución de las ventas.
Hay una alta correlación entre los costes de no calidad y el nivel de calidad σ de la
empresa, sus productos, servicios y procesos. A valores de σ más bajos, corresponden
La mejora de la calidad reduce los costes
de no calidad.
costes de no calidad más altos. La siguiente tabla, extraída del libro Seis Sigma. Una
iniciativa de calidad total (citado en la bibliografía) muestra una relación entre los costes
de no calidad (cuantificados como un porcentaje del volumen de ventas) y el nivel de
calidad σ.

reservados.
COSTE DE LA NO CALIDAD RESPECTO AL NIVEL DE CALIDAD SIGMA (σ) DE

VOLUMEN DE VENTAS LA EMPRESA
Del 30 al 40% Nivel 2σ
Fuente: Barba, Enric; Boix, Francesc; Cuatrecasas, Lluís:”Seis Sigma. Una iniciativa de calidad
total”.
En la filosofía Seis Sigma, al igual que en todos los planteamientos de Calidad Total, se
consideran cuatro tipos de costes de no calidad:
 Costes de productos y servicios no conformes con las especificaciones (se

corresponde con la categoría que en el pasado era la única considerada en la
cuantificación de los costes de no calidad).
 Costes de evaluación.
 Costes de prevención.
 Costes por la pérdida de oportunidad.
3.1 Costes de productos que no cumplen la especificación
Dentro de éstos se distinguen los costes por fallos internos y los costes por fallos
externos.
Los costes por fallos internos son los debidos a no conformidades detectadas ante de la
entrega del producto o servicio al cliente. La única ventaja de estos co stos frente a los
externos es que se evita que se hagan evidentes ante al cliente, aunque pueden
suponer retrasos en las entregas. Ejemplos de estos costes de no calidad por fallos
internos son:

reservados.
 Deficiencias como consecuencia de un mal diseño (supone el coste de los productos

defectuosos, más la revisión de los productos fabricados hasta ese momento, más el
coste de una solución temporal, y más el coste del rediseño adecuado del producto).
 Un componente o materia prima defectuosa (supone el coste de revisar todos los

Los costes de no calidad debido al
componentes o materiales disponibles en almacén, más el coste de detección de los
incumplimiento de requisitos pueden ser productos que se han fabricado o están en proceso y que pudieran contener ese
internos o externos. componente o material defectuoso, más el coste de la retirada del mercado de los
productos con el elemento defectuoso, más el coste de adquirir componentes o
materiales correctos y más el coste de reemplazar el elemento defectuosos en los
productos ya fabricados).
También hay que considerar dentro de los costes de no calidad internos las
ineficiencias de los procesos, como por ejemplo:
 La pérdida de productividad por fallos en los equipos que detienen la fabricación y

pueden suponer retrasos en las entregas o la necesidad de recuperar el tiempo
perdido mediante el pago de horas extras a los trabajadores.
 Fallos en la realización de las actividades manuales de los operarios por falta de

formación suficiente de los mismos.
 Los desajustes de inventario por culpa de despilfarros, pérdidas de materiales,

obsolescencia o caducidad.
Los costes por fallos externos son aquellos que se producen en el producto o servicio
una vez lo ha recibido ya el cliente. Ejemplos de estos costes de no calidad son:
 Fallos de funcionamiento de los productos en período de garantía. Además de la

mala imagen que genera en el cliente, los costes de reparación o sustitución
corresponden a la empresa. Además de las quejas del cliente debido al
incumplimiento de los requisitos, también hay que considerar la insatisfacción de las
expectativas del cliente (un cliente insatisfecho es un cliente que no repite y que
trasmite una mala imagen de la empresa y sus productos a otros potenciales
clientes).
 Costes de retirada del mercado de productos defectuosos (los costes de los

productos con fallos entregados por los clientes, más los costes de logística para
retirar otros productos también defectuosos aún en el mercado, los costes de
reparación de todos esos productos defectuosos, más los costes de volver a
entregarlos y distribuirlos de nuevo, y sin olvidar los coste de personal que tiene que
atender todas las reclamaciones de los clientes).

reservados.
 Costes por penalizaciones por incumplimiento de la calidad o plazos de entrega

comprometidos.
3.2 Costes de evaluación
Son los costes asociados a la verificación de que los productos y servicios cumplen la
Los costes de evaluación son los asociados calidad especificada. Las empresas, ante la presencia de inestabilidades en los
a la verificación de que los productos y
procesos, tienden a poner controles de calidad que, una vez resuelta la causa de la
servicios cumplen la calidad especificada.
inestabilidad que los hizo necesarios, siguen manteniéndose, a pesar del coste que
suponen a la empresa. Ejemplos de estos costes son:
 Costes de evaluación y homologación de proveedores y de sus productos (costes de

auditorías, de pruebas de laboratorio para comprobar que sus productos o
materiales cumplen la calidad especificada, inspecciones de entrada de materias
primas, etc.).
 Los costes de control en las diferentes tareas o puestos de trabajo del proceso
productivo para verificar la calidad de los productos en fabricación. Dentro de éstos,
se pueden incluir también los costes de comprobación de inventarios.
 Costes de inspección de los productos propios una vez terminada su fabricación y

para asegurar que no se produzcan fallos externos.
 Los costes de mantenimiento y calibración de los equipos de medida.
3.3 Costes de prevención
Corresponden a aquellos costes orientados a minimizar tanto los costes por fallos en el
Los costes de prevención son los cumplimiento de las especificaciones, como los de evaluación. Ejemplos de estos
orientados a minimizar tanto los costes por costes son:
fallos en el cumplimiento de las
especificaciones como los de evaluación.  Estudios de mercado destinados a evaluar la percepción y satisfacción de los
clientes con los productos o servicios propios.
 Diseño y desarrollo de productos con mejores prestaciones que las que necesita y
demanda el mercado como medida preventiva ante fallos. El aportar mejores
prestaciones que las necesarias suponen unos sobrecostes innecesarios que
frecuentemente aumentan el precio de los productos y disminuye su capacidad
competitiva.
 La evaluación excesiva de la calidad de los suministradores o de los procesos

propios (planes de calidad, auditorías internas y externas, inspecciones, etc.).

reservados.
 Costes de desarrollo e implantación de proyectos de mejora de la calidad, como

puede ser el programa Seis Sigma (costes externos de formación, asistencia de
consultores expertos, tiempo adicional de dedicación, etc.).
3.4 Costes por la pérdida de oportunidad
De las cuatro categorías, éstos son los más difícil de valorar objetivamente. Algunos
ejemplos de estos costes:
 Un proceso de marketing ineficaz incapaz de identificar las demandas del mercado,

las oportunidades en mercados nuevos, o el lanzamiento de campañas publicitarias
inadecuadas que no contribuyen a aumentar las ventas.
 No apostar por la investigación y desarrollo de productos que acaban triunfando en

el mercado. En estos casos, se acaba llegando tarde al mercado perdiendo los
trozos grandes del reparto de la tarta de la demanda global.
 Celeridad por llegar lo antes posibles al mercado sin hacerlo a partir de un buena
planificación, lo que puede suponer un producto insuficientemente comprobado y
validado, una estructura inadecuada o insuficiente para atender un posible éxito de
ventas, etc. En estos casos, a un aparente éxito inicial le sigue un inmediato fracaso
(excesivos fallos de calidad, insuficientes recursos productivos para atender la
demanda, operarios no formados que cometen más errores de los admisibles, etc.).
4 Conclusiones
La gestión de calidad total Seis Sigma pretende controlar los procesos para que sean
tan estables como para que los productos y servicios resultantes no exceda el valor de
3,4 defectos por millón.
El reducir los defectos ha de contribuir a reducir los costes de no calidad y a una mayor
satisfacción de los clientes. Si la mayor satisfacción de lo s clientes se acaba
traduciéndose en más ventas, y si los costes bajan al reducirse ampliamente los costes
de no calidad, aumentarán los beneficios y, por tanto, también la satisfacción de los
accionistas.
Seis Sigma, por tanto, acaba siendo una estrategia empresarial para ser más
competitivos. La estrategia competitiva de la gestión de calidad Seis Sigma es implantar
en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial destinado a

reservados.
determinar las acciones oportunas para la mejora de los procesos con el fin de alcanzar
un índice de defectos en los productos y servicios de sólo 3,4 DPMO.
Para esta gestión, los programas de calidad total Seis Sigma se apoyan principalmente
en el Control Estadístico de Procesos (CEP) y en el Diseño de Experimentos (DDE).
Los costes de no calidad son todos aquellos en que incurren las organizaciones como
consecuencia consecuencia de una calidad deficiente: productos defectuosos que hay
que tirar como desperdicio o reprocesar, fallos en el diseño, desarrollo o producción,
empleo de componentes y materias primas defectuosos, reparaciones en período de
garantía, pérdida de ventas por insatisfacción de los clientes, etc.
Los costes de no calidad se clasifican en cuatro tipos:
 Costes por incumplimiento de las especificaciones.
 Costes de evaluación.
 Costes de prevención.
 Costes por la pérdida de oportunidad.
5 Referencias Bibliográficas
 Amat, Oriol (2005). Costes de calidad y de no calidad. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.
 Barba, Enric; Boix, Francesc; Cuatrecasas, Lluís (2000). Seis Sigma. Una iniciativa de calidad
total. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.
 Breyfogle III, Forrest W. (2003). Implementing Six Sigma. Smarter solutions using statistical
methods. Edit. John Wiley & Sons.
 Chowdhury, Subir (2005). El poder de Seis Sigma. Edit. Pearson.
 Eckes, George (2000). The Six Sigma revolution. Editorial John Wiley & Sons.
 Gutiérrez Pulido, Humberto; Vara Salazar, Román de la (2009). Control Estadístico de Calidad
y Seis Sigma. México, Editorial McGraw-Hill.
 Harry, Mikel; Schoroeder, Richard (2000) Six Sigma, The breakthrough management strategy
revolutionizing the world’s top corporations. New York, Doubleday.
 Harry, Mikel (1998). Six Sigma: A breakthrough strategy for profitability. Quality Progress,
American Society for Quality (ASQ).

reservados.
 Harry, Mikel (2000). A new definition aims to connect quality with financial performance.
Quality Progress, American Society for Quality (ASQ).
 Instituto Tecnológico de Galicia. Metodología Seis Sigma de mejora de procesos. Fundación

Instituto Tecnológico de Galicia.
 Summers, Donna C. Six Sigma: basic tools and techniques. Edit. Pearson.

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Concepto de Seis Sigma

© 2 01 7 Asturias: Red de1 Universidades Virtuales Iberoamericanas

02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

 Comprender la ventaja para las organizaciones de la gestión de la calidad total

 Conocer la incidencia de la no calidad en los costes y la rentabilidad de las

 Identificar los tipos de costes de no calidad para poder evitarlos.

La gestión de calidad Seis Sigma nació en la empresa Motorola, y el ingeniero y

03 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

El programa Seis Sigma busca precisamente mejorar la estabilidad de los procesos y

2 La Gestión de Calidad Seis Sigma

2.1 Base conceptual matemática

04 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Se puede construir un histograma con las 20 longitudes medidas (constará de tantas

Donde como ya hemos dicho, en nuestro ejemplo n = 20 .

Sobre el histograma representado podemos ver si las medidas de los cables se

En estadística, la dispersión se determina mediante un parámetro que se denomina

(𝒙𝟏 − µ)2 + (𝒙𝟐 − µ)2 + ⋯ + (𝒙𝒏 − µ)2

Donde ya sabemos que µ es el valor medio, n el número de medida realizadas (en

05 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

la aleatoriedad en el corte) presenta forma de campana, y se la denomina función

La función Normal se indica abreviadamente de la forma siguiente: N(µ,σ), donde µ

06 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

La desviación σ determina la forma de la campana. Si σ se hace más pequeña, la

La representación gráfica de la función Normal es la de la figura siguiente.

Toda función continua viene determinada

07 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

En el ejemplo de corte de cables de 1 m. de longitud, para el intervalo delimitado por (µ

Si el valor nominal se corresponde con el valor medio, teniendo en cuenta la tolerancia

Supongamos que LTI = µ - σ y LTS = µ + σ. De acuerdo con la función Normal o función

Según la relación entre los límites de la tolerancia y los valores de la desviación σ

08 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

TABLA DE SIGMAS #1 (µ igual al valor nominal)

TOLERANCIA EFICACIA DPMO

1 σ (1 sigma) 68,26% 317.400

2 σ (2 sigma) 99,46% 5.400

3 σ (3 sigma) 99,73% 2.700

5 σ (5 sigma) 99,999943% 0,57

6 σ (6 sigma) 99,9999998% 0,002

2.2 La influencia del tiempo

A medida que se va usando la máquina, las piezas de la misma se van desgastando, se

En el modelo Seis Sigma de Mikel Harry (ampliamente utilizado en las industrias) se

Esta desviación máxima considerada tiene en cuenta que existen fuentes de

Si la desviación σ de la función permanece constante (no cambia; sólo cambia el valor

09 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

desplazamiento máximo µ en una cantidad, de 1,5 σ según el modelo de Mikel Harry, al

Conceptualmente, una calidad Seis Sigma

Al nivel de calidad del 99,99966% de productos conformes, equivalente a un nivel de

010 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

No obstante, cualquiera que sea la distribución de las variaciones de los parámetros y

TABLA DE SIGMAS #2 (desviación de µ igual a 1,5σ)

TOLERANCIA EFICACIA DPMO

011 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Un nivel de calidad de 3,4 DPMO se considera excelente, y por tanto un objetivo

2.3 Significado de la gestión Seis Sigma

Si prescindimos de la aportación de Mikel Harry, la gestión de calidad Seis Sigma parte

Cuando la tasa de defectos o errores es superior, entonces no se ha alcanzado en ese

 Seguir controlando para que se mantenga el nivel de calidad 6σ.

012 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Pero en ningún momento se trabaja en las empresas con la función matemática de

2.4 ¿Por qué medir la calidad en σ?

Toda mejora ha de sustentarse en datos medidos, en vez de en apreciaciones

013 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

En 1991, hubo cuatro accidentes en los 6.800.000 vuelos comerciales en Estados