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Índice
Objetivo
Identificar y diferenciar los costes de la calidad y los costes de no calidad.
Coste de estructura del departamento o personal de calidad. Incluye tanto los costes
de personal, como los costes de los materiales y consumibles que utilicen, la
amortización de activos (instalaciones, mobiliario, equipos,...), etc. Muchas de las
actividades relacionadas con la prevención y gestión de la calidad en la organización
son realizadas por estos expertos.
Formación para la evaluación, de tal manera que el personal evaluador pueda realizar
adecuadamente su cometido.
Los costes para la calidad a su vez se pueden clasificar en costes internos y costes
externos.
Los costes internos son los que se producen al emplear recursos propios (empleados,
instalaciones, materiales, productos, equipos, etc.) en las actividades de prevención y
evaluación.
Los costes externos son aquellos facturados por otras empresas a las que se les ha
encargado actividades relacionadas con la prevención y la evaluación (por ejemplo,
formación, calibración de equipos, auditorías externas, certificación del sistema de
gestión de calidad, etc.).
En un primer estadio, los costes de no calidad son los debidos a los fallos y errores, y
pueden dividirse en fallos internos y fallos externos.
Los fallos internos son los producidos antes de la venta y entrega al mercado o a los
clientes (los productos, servicios y proyectos comercializados).
Reprocesos de productos que se han detectado que están mal hechos y han tenido
que volver a ser reprocesados para corregir sus fallos.
Recuperación del tiempo perdido y los retrasos, pues acaba suponiendo un coste
adicional de mano de obra (horas extra).
Los fallos externos son los que tienen lugar una vez entregado el producto (o realizado
el servicio o proyecto) al cliente. Vienen a ser similares a los internos (reinspección,
reparación o reproceso, desecho, repetición del servicio o suministro de un nuevo
producto correcto) pero más costosos que los fallos internos, porque se detectan
cuando se ha completado la fabricación del producto o la prestación del servicio, y no
en la etapa de producción donde el error se ocasiona.
También generan más insatisfacción en los clientes al ser evidenciados por éstos.
Así considerados los Costes de No Calidad, las actividades que suponen son
claramente determinadas y delimitadas, por lo que al igual que con los Costes de la
Calidad, con un control minucioso de los gastos podrían cuantificarse los Costes de No
Calidad.
Sin embargo, en una concepción total de la calidad, donde se busca la máxima eficacia
y eficiencia en todas las personas, en todos los puestos de trabajo, en todas las
actividades y procesos, etc., es decir la excelencia, aparecen otra serie de incidencias
que condicionan esta eficacia y eficiencia y que pueden entrar en la consideración de
costes de no calidad.
Incremento del inventario (stock), bien de materias primas, como de productos finales
y subproductos (necesidad de más espacio de almacenaje y mano de obra, aumento
del riesgo de obsolescencia, coste financieros de las inversiones para compra de un
elevado stock,...).
La imagen negativa de la empresa que pueden afectar a las ventas futuras (clientes
insatisfechos que no repiten compras y que a su vez trasmiten a otros potenciales
clientes su descontento y críticas a la empresa).
Una formación deficiente que facilita que aumenten los fallos e impide que los
trabajadores resulten lo más eficientes y la productividad más óptima,.
Se puede decir que Coste de No Calidad es todo gasto en que incurre una organización
y que no le aporta valor. O el valor que aporta es inferior (no compensa) al gasto.
Los Costes de No Calidad pueden representarse mediante un iceberg. Hay unos costes
de no calidad que son claros y evidentes, y de factible cuantificación, mientras que hay
otros, no tan objetivos y cuantificables, y por tanto menos visibles. Es la parte del
iceberg que queda bajo el agua, que suele ser más grande que la parte visible. Hasta el
punto que, tomando el símil del Titanic, pueden llegar a hundir empresas.
DEFECTOS
ERRORES
EVIDENTES
TRABAJOS DESECHOS
REPETIDOS
INSPECCIÓN
HORAS
EXTRAORDINARIAS
DESPLAZAMIENTOS
CONCESIONES Y INNECESARIOS
DEVOLUCIONES DE CLIENTES
BAJA MORAL
DUPLICIDAD DE ENTREGAS
ESFUERZOS URGENTES
FORMACIÓN
PERDIDA DE
NO ADECUADA
NEGOCIO
EXCESO DE
INVENTARIO PROBLEMAS EN EL
PUESTO DE TRABAJO
EVIDENTES
QUEJAS
ROTACIÓN NO DESEADA
MENOS
IMPAGADOS ACCIDENTES
ABSENTISMO
Lamentablemente, más de una vez, cuando las empresas necesitan reducir sus costes,
acaban recurriendo a las partidas más evidentes, pero que quizá no sean las más
cuantiosas. La primera "partida" de costes a eliminar debería ser los costes de no
calidad. Pero no siempre es así, seguramente por dos razones:
Porque no se tiene constancia de esos costes.
Los costes totales relacionados con la calidad serán la suma de los costes de la calidad
(principalmente, en prevención y evaluación) y los costes de no calidad (las resultan te
de los fallos, cuantificables, y los más subjetivos y menos cuantificables).
Dado que lo lógico es que el aumento de los costes de la calidad deben suponer un
disminución de los costes de no calidad (al menos, la relacionada con los fallos y
errores), lo que toda organización tendría que intentar buscar es el coste óptimo de
calidad.
Una gestión de la calidad enfocada a que cada empleado sepa cómo debe hacer su
trabajo, y que controle el mismo para evitar cualquier error (eliminación de los fallos y
sus costes), y esté comprometido con la búsqueda de la excelencia necesariamente
tiene que llevar a una progresiva reducción de los costes de prevención y evaluación
(costes de la calidad). Hacer las cosas bien a la primera cuesta lo mismo que hacerlas
mal. Es decir, es factible reducir los coste de no calidad sin incrementar
necesariamente las medidas preventivas y de evaluación. Basta con tener una
organización comprometida (lo que no debiera costar mucho) y bien preparada y
formada (los únicos gastos importantes necesarios serían los de formación, que no
necesariamente sería un gasto constante en el tiempo; a medida que los empleados
estén más formados, la inversión en formación se reduciría apreciablemente).
Qué duda cabe que el trabajo de mejora continua supone un coste. Pero esas
actividades de mejora continua contribuyen a conseguir procesos más eficientes, lo
que reduce sus costes; o productos más atractivos o fiables, lo que aumenta sus
ventas. Y esas mejoras de costes en las actividades y procesos, o aumento de ventas
e ingresos tampoco figuran en esa gráfica por aparentemente no tener que ver con
la calidad.
Por otro lado, la gráfica propone que las empresas se sitúen en el punto de costes de
calidad y costes de no calidad para el cual la suma de ambos costes (costes totales, se
denomina en la gráfica) es mínima.
Ese punto supone asumir unos costes de no calidad, o lo que es lo mismo, una serie de
errores. Si esos errores estuviesen localizados como para que no alteren el negocio de
la empresa, podría asumirse. Pero de estar localizados, sería fácil eliminarlos.
Si se asume un remanente de errores, hay que dar por sentado que pueden surgir en
cualquier lugar y momento. En consecuencia, es susceptible que algunos de esos
errores puedan ocasionar la insatisfacción de clientes, y la pérdida de los mismos
(menores ventas).