PESTEL

ISO 31000
GESTIÓN DE RIESGOS
Modelo para
31000
Modelo Para la Gestión del Ri ¿QUÉ ENT
Entendemos por " Gestión" las actividades
Entendemos por " Riesgos" como efe
Estru
1 - DIAGNÓSTICO 2 - ENTORNO
1.1 Establecer el contexto 2.a Matriz P.ES.T.E.L

1.2 Comprometer a dueños y
directivos 2.b Analisis del Entorno
2.c Analisis las 5 fuerzas

Denominación (abreviada)
Periodo de vigencia del plan
Primer ejercicio
MUY RECOMENDABLE
MINIMIZA LA CI
Trabajarás mejor,
Es muy fácil y rápido :
Barra herramientas > Clic b
Este libro incluye los cuadros y utilidades más

Es una selección de elementos procedente del "Plan Es
El libro consta de 7 secciones que siguen el or
1 - Misión, visión y valores.

2- Análisis del entorno.
Hay dos hojas, cada una con un modelo o matriz p
3- Análisis interno y externo
Hay tres hojas, cada una con un modelo o matriz p
4- Análisis de la posición competitiva - MPC.
5- Análisis del modelo de negocio - Canvas.
6- Conclusiones, objetivos y estrategias.
Hay dos hojas, cada una con su correspondiente c
7- Plan de actuación.
Hay dos hojas con un diagrama y un modelo de cu
¿QUÉ ENTENDEMOS COMO GESTIÓN DE RIESGO?
as actividades coordinadas para dirigir y controlar una organ

riesgo.
os" como efecto de la incertidumbre sobre los objetivos de u
Estructura de una "Gestión de Riesgo"
3 - ANALISIS GLOBAL 4 - DETECCION 5 - PROBABILIDA
3a. D.A.F.O. - F.O.D.A. 4a. Teoria Deteccion - Medicion DDDDDD
3b. Matriz E.F.I 4b. Matriz Deteccion
3b. Matriz E.F.E 4c. Mapa de riesgos
7 - DIVULGACION 8 - SEGUIMIENTO 9 - OTROS
7a. Formato Divulgacion 8a. Matriz Seguimiento 9a. Terminos
9b. Definicione
9c. Bibliografia
Configuración básica
◄ Indica aquí el nombre de la empresa
◄ Indica aquí el período del plan.
◄ Pon el primer ejercicio (año) del plan
ECOMENDABLE:
IMIZA LA CINTA DE OPCIONES
abajarás mejor, luego puedes volver a desplegarla
ácil y rápido :
ramientas > Clic botón derecho > Seleccionar "Minimizar la cinta de opciones"
INFORMACION GENERAL
Estructura y uso del libro
utilidades más básicas para elaborar nuestra Gestión de Riesgo.

ente del "Plan Estratégico - PRO"
e siguen el orden habitual de creación de una buena gestión del ri

modelo o matriz para el análisis del entorno o la competencia.
modelo o matriz para el análisis interno y-o externo.

etitiva - MPC.
cio - Canvas.
rategias.
orrespondiente cuadro o modelo.
un modelo de cuadro de planificación.

Información
ntrolar una organización con respecto al
los objetivos de una organización.
go"
5 - PROBABILIDAD 6 - APLICACIÓN
DDDDDD 6a. Teoria Controles Aplicación
6b. Controles Aplicación
6c. Teoria Plan de Accion
9 - OTROS 6d.Plan de Accion
9a. Terminos 6e.Teoria Aplicación
9b. Definiciones 6f.Matriz Aplicacion
9c. Bibliografia
mbre de la empresa o proyecto.
íodo del plan.
rcicio (año) del plan.
ta de opciones"
volver índice
stión de Riesgo.
uena gestión del riesgo:

Modelo Para la Gestión del
1.1.2 Segundo pa
En esta segunda parte analizamos el entorno y

Esto es especialmente importante en nuevos proye
Esta sección incluye dos modelos, usa el que mejor
2a Matrices P.E.S.T. Y P.E.S.T.E.L.
Derivados del DAFO clásico, PEST Y PESTEL aportan un an
2b Las 5 Fuerzas: Análisis del Entorno
Método de análisis de la competencia basado en el "Análi
Adapta y ajusta:
Algunos de los cuadros son fácilmente modificables-copia
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadro
1ª DIAGNÓSTICO ¿Qué falta?
Segundo paso: Determinar el contexto de la empresa
el entorno y la coyuntura
nuevos proyectos o negocios, introducción en nuevos mercados
el que mejor se adapte a tus necesidades:
aportan un análisis específico del entorno de negocio.
do en el "Análisis de las 5 fuerzas" de Porter.
dificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!

a de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
Qué falta? Información
ya desvíos.
Modelo Para la Gestión del R
MI EMPRESA 1.1Est
¿Dónde estamos?
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¿Dónde están nuestros riesgos?

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¿Có
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¿Para qu
Incluye dos matrices de análisis del entorn
Matrices P.E.S.T. y P.E.S.T.E.L.

P.E.S.T. es una matriz para el análisis del entorno y la coyuntura con un
estas dos matrices son muy útiles: en la apertura de nuevos mercados
o en evolución, etc. El acrónimo PEST se refiere a aquellos factores pol
entorno y que pueden tener algún tipo de incidencia.
En ocasiones es recomendable incluir otras dos secciones especificas p
¿Qué poner?
Observa que hay cuatro secciones:
Político - legal: Para incluir los factores políticos (políticas, tratados,
empleo, laboral, salud, leyes sobre sectores protegidos o regulados, p
Económico - industrial: para incluir los factores económicos (ciclos
tasa de desempleo, niveles de desarrollo, etc.) y factores industriales
Socio-cultural: Aspectos clave desde la perspectiva social (estructura
tales como protección medioambiental, sostenibilidad en el consumo
Tecnológicos: Estructuras e infraestructuras tecnológicas, gasto públi
desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnol
Resulta fundamental detectar y reflejar sólo aquellas variables qu

concreto y en un período de tiempo determinado.
Adapta el cuadro a tus necesidades:

Amplíalo añadiendo filas y-o columnas.
Gana espacio ampliando las columnas.
Haz todo lo que quieras, antes desprotege la hoja y después ajusta
¿Qué puede falt
Para hacer un plan estratégico, más detallado o ade

Especialmente interesante cuando se quiere determinar o especifica
o entorno mercadotécnico. También importante cuando se quieren
Encontrarás un modelo ilustrado muy útil de dicha matriz

1ª DIAGNÓSTICO
1.1Establecer el contexto
mos? ¿Cómo esta nuestro sector?

1
2
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10
os riesgos? ¿Cueles son los riesgos de nuestro se

1
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10
¿Cómo podemos mejorar?

¿Para que sirve esta hoja?
álisis del entorno, especiales para determinadas situaciones

orno y la coyuntura con una estructura derivada del DAFO (ver más adelante) al que puede complem
tura de nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos al país, en coyunturas difíc
ere a aquellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuenta d
cidencia.
dos secciones especificas para los factores ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.
íticos (políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (legislaci
protegidos o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.) que pueden influir en nuestro pro
ores económicos (ciclos económicos, tipos de interés, tipos de cambio, evolución de los precios,
.) y factores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.
pectiva social (estructura social, demografía, estilos de vida, niveles educativos, patrones culturales, e
enibilidad en el consumo energético, nivel de reciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológica, et
tecnológicas, gasto público en investigación, índices de desarrollo tecnológico, índices de obsolesce
e transmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
ólo aquellas variables que vayan a tener algún tipo de influencia en el desarrollo del proyecto e
minado.
la hoja y después ajusta el rango de impresión.

Qué puede faltar en esta parte del plan?
más detallado o adecuado a determinados proyectos, te puede faltar:

re determinar o especificar una determinada situación o posición de mercado
rtante cuando se quieren analizar o explorar nuevas líneas de producto.
y útil de dicha matriz en:

Información
stro sector?
de nuestro sector?
situaciones
que puede complementar,
s, en coyunturas difíciles
os tener en cuenta del
matriz PESTEL.
EL, legales (legislación sobre
nfluir en nuestro proyecto.
ón de los precios,
patrones culturales, etc.) y ambientales,
ciencia ecológica, etc.
índices de obsolescencia tecnológica,
rollo del proyecto en un entorno

ede faltar:
Modelo Para la Gestión d
MI EMPRESA
1.1.1 Primer paso
Actas de Junta
1
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1
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¿Para q

¿Qué poner?



¿Qué puede fal


1ª DIAGNÓSTICO
1 Primer paso: Comprometer a dueños y directivos
ta Políticas
1
2
3
4
5
6
7
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10
Procedimientos
lisis del entorno, especiales para determinadas situaciones
o y la coyuntura con una estructura derivada del DAFO (ver más adelante) al que puede complemen
a de nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos al país, en coyunturas difícile
a aquellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuenta del
secciones especificas para los factores ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.
cos (políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (legislación
tegidos o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.) que pueden influir en nuestro proy
es económicos (ciclos económicos, tipos de interés, tipos de cambio, evolución de los precios,
y factores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.
ctiva social (estructura social, demografía, estilos de vida, niveles educativos, patrones culturales, etc
ibilidad en el consumo energético, nivel de reciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológica, etc.
cnológicas, gasto público en investigación, índices de desarrollo tecnológico, índices de obsolescenc
ransmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
aquellas variables que vayan a tener algún tipo de influencia en el desarrollo del proyecto en
hoja y después ajusta el rango de impresión.
ás detallado o adecuado a determinados proyectos, te puede faltar:

determinar o especificar una determinada situación o posición de mercado
ante cuando se quieren analizar o explorar nuevas líneas de producto.
útil de dicha matriz en:

Información
as
ituaciones
e puede complementar,
en coyunturas difíciles
tener en cuenta del
atriz PESTEL.
, legales (legislación sobre
uir en nuestro proyecto.
de los precios,
rones culturales, etc.) y ambientales,
encia ecológica, etc.
dices de obsolescencia tecnológica,
llo del proyecto en un entorno
de faltar:
1.1.2 Segundo pa
En esta segunda parte analizamos el entorno y

Esto es especialmente importante en nuevos proye
Esta sección incluye dos modelos, usa el que mejor
2a Matrices P.E.S.T. Y P.E.S.T.E.L.
Derivados del DAFO clásico, PEST Y PESTEL aportan un an
2b Las 5 Fuerzas: Análisis del Entorno
Método de análisis de la competencia basado en el "Análi
Adapta y ajusta:
Algunos de los cuadros son fácilmente modificables-copia
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadro
1ª DIAGNÓSTICO ¿Qué falta?
Segundo paso: Determinar el contexto de la empresa
el entorno y la coyuntura
nuevos proyectos o negocios, introducción en nuevos mercados
el que mejor se adapte a tus necesidades:
aportan un análisis específico del entorno de negocio.
do en el "Análisis de las 5 fuerzas" de Porter.
dificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!

a de los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
ya desvíos.
En esta primera parte se plantean los concepto

La "misión", la "visión" y los "valores" conforman l
Incluye tres cuadros:
1º MISIÓN:
Cuadro para resumir la misión de la empresa.
La misión es la razón de existir de la organización en su se
2º VISIÓN:
Cuadro para resumir la visión de futuro, la/s meta/s.
La visión responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? o ¿
3º VALORES:
Cuadro para resumir los valores de la organización.
Los valores conforman la forma particular de seguir el cam
Incluir o definir valores es un concepto relativamente nue
Cuadros muy fáciles de adaptar y modificar

La hoja esta protegida pero sin password, simplemente ha
1ª DIAGNÓSTICO
1ª parte: MISIÓN, VISIÓN y VALORES
ntean los conceptos "filosóficos" de la empresa.

alores" conforman la esencia que explica la empresa y su futuro.
empresa.
organización en su sentido más fundamental.
uro, la/s meta/s.

Qué queremos ser? o ¿Dónde queremos llegar?
a organización.
ticular de seguir el camino que nos lleva a la visión, los valores nos marcan los lind
pto relativamente nuevo en la empresa, muchos planes estratégicos no lo tienen en
y modificar
word, simplemente haz: Formato > Hoja > Desproteger
Información
futuro.
os marcan los lindes.

icos no lo tienen en cuenta.
Modelo Para la Gestión del 1ª
1
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¿Qué es y
VISIÓN: Es el punto al que nos gustaría llegar

Esta hoja y sus cuadros sirven para reflejar la p
Esta parte no está en todo tipo de planes estratégicos,
MISIÓN de la empresa: Tarea esencial de la co

Misión es la razón misma de existir de la organización. Respo
VISIÓN: Es el punto al que nos gustaría llegar

Visión es posición, evolución, situación óptima final a largo p
¿Qué queremos llegar a ser? ¿Dónde queremos llegar? La vis
que deberemos hacer todos. Toda visión debería incluir al me
del futuro. La visión ideal debe poder ser compartible y estim
para el progreso individual de cada uno de los colaboradore
Los VALORES son el conjunto de criterios que

las metas visualizadas y definidas.
Si han sido bien definidos y encajan bien en la realidad de la
del estilo de dirección, evitan desviaciones y atajos que podrí
Poner los textos:

Pon las frases sintéticas que definan adecuadamente la misió
importancia.
Adapta los cuadros a tus necesidades:
Amplíalo añadiendo filas y-o columnas. Gana espacio amplia
Haz todo lo que quieras, antes desprotege la hoja y despué
1ª parte: MISIÓN, VISIÓN y VALORES
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
¿Qué es y para que sirve esta hoja?
staría llegar a medio y largo plazo .

a reflejar la parte "filosófica" del plan: Misión, Visión y Valores.
s estratégicos, en algunos casos se incluye sólo la misión y la visión…
cial de la compañía o proyecto en el momento presente.

nización. Responde a: ¿Porqué existimos? ¿Cuál es nuestra razón de ser?
staría llegar a medio y largo plazo .

ma final a largo plazo. Responde a:
os llegar? La visión es la meta que nos proponemos alcanzar, la que da sentido a los esf
ería incluir al menos una meta ambiciosa a largo plazo pero también una descripción cr
mpartible y estimulante para el conjunto, debería ser vista como una oportunidad
os colaboradores.
riterios que definen los márgenes del camino que nos llevará a alc
a realidad de la organización, son muy útiles en la toma de decisiones y en la configura

atajos que podrían tener un alto precio para la compañía.
amente la misión, la visión y los valores, mejor si son frases cortas y secuenciadas por o
espacio ampliando las columnas. Cambia colores, líneas y tipos de letra…

la hoja y después ajusta el rango de impresión.
Información
y Valores.
sentido a los esfuerzos

na descripción creíble
portunidad
llevará a alcanzar
y en la configuración
cuenciadas por orden de

MI EMPRESA Análisis
Político
1
10
Social
1
10
Ecológico
1
2
10
¿Par


¿Qué poner?


¿Qué puede


MATRIZ PESTEL ¿Qué falta?
Análisis del entorno P.E.S.T.E.L
Económico
P E
1
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Tecnológico
S T
1
10
Legal
1
E L
2
10
s del entorno, especiales para determinadas situaciones
coyuntura con una estructura derivada del DAFO (ver más adelante) al que puede complementar,
nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos al país, en coyunturas difíciles
uellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuenta del
iones especificas para los factores ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.
políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (legislación sobr
os o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.) que pueden influir en nuestro proyecto.
onómicos (ciclos económicos, tipos de interés, tipos de cambio, evolución de los precios,
ores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.
social (estructura social, demografía, estilos de vida, niveles educativos, patrones culturales, etc.) y am
ad en el consumo energético, nivel de reciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológica, etc.
gicas, gasto público en investigación, índices de desarrollo tecnológico, índices de obsolescencia tec
misión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
ellas variables que vayan a tener algún tipo de influencia en el desarrollo del proyecto en un e
y después ajusta el rango de impresión.

etallado o adecuado a determinados proyectos, te puede faltar:

minar o especificar una determinada situación o posición de mercado
uando se quieren analizar o explorar nuevas líneas de producto.
de dicha matriz en:

Económico
Tecnológico
Legal
aciones
e complementar,
unturas difíciles
en cuenta del
es (legislación sobre
nuestro proyecto.
precios,
culturales, etc.) y ambientales,
cológica, etc.
e obsolescencia tecnológica,
proyecto en un entorno
Modelo Para la Gestión del Rie
MI EMPRESA
Variables
1
1 Estabilidad Política
Entorno 2 Políticas económicas y de desarrollo

POLITICO
3 Subvenciones y ayudas
4 Fiscalidad: costes y exenciones
5 Tratados comerciales y cambios
2
1 Seguridad jurídica inversiones y sociedad
Marco 2 Legislación económica y societaria

LEGAL
3 Legislación laboral
4 Leyes de protección medioambiental
5 Regulaciones al consumo
3
1 Situación económica general
2 Previsiones de crecimiento
Entorno 3 Inflación
ECONÓMICO
4 Nivel de desempleo
5 Balanza de pagos
6 Productividad
7 Mercado de capitales
8 Recursos energéticos
4
1 Estabilidad social
Entorno 2 Desarrollo social (clases medias)

SOCIAL
3 Valores y actitudes
4 Sindicalismo
5 Defensa del consumidor
4
1 Innovación y desarrollo TIC
Entorno 2 Promoción desarrollo tecnológico

SOCIAL
3 Capacitación y formación personal
4 Sindicalismo
5 Previsión desarrollo
¿Para qu

¿Qué poner?


¿Qué puede falt


Análisis del ENTORNO - 5 FUERZAS
Análisis del entorno
Evaluación Valoración
Variables intensidad amenaza < Amenaza Op
1 1
0
e desarrollo 2 5
0
3 1
0
ciones 4
0
ambios 5
0
siones y sociedades 1 1
0
societaria 2 5
0
3 1
0
dioambiental 4
0
o 5
0
neral 1 1
0
nto 2
2 5
0
5
3 1
0
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1 1
0
medias) 2 5
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3 1
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0
TIC 1 1
0
cnológico 2 5
0
n personal 3 1
0
4
0
5
0
sis del entorno, especiales para determinadas situaciones
y la coyuntura con una estructura derivada del DAFO (ver más adelante) al que puede complementar
de nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos al país, en coyunturas difíciles
aquellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuenta del
ecciones especificas para los factores ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.
s (políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (legislación so
gidos o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.) que pueden influir en nuestro proyect
económicos (ciclos económicos, tipos de interés, tipos de cambio, evolución de los precios,
actores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.
va social (estructura social, demografía, estilos de vida, niveles educativos, patrones culturales, etc.) y
idad en el consumo energético, nivel de reciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológica, etc.
ológicas, gasto público en investigación, índices de desarrollo tecnológico, índices de obsolescencia
nsmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
quellas variables que vayan a tener algún tipo de influencia en el desarrollo del proyecto en un
oja y después ajusta el rango de impresión.
é puede faltar en esta parte del plan?
detallado o adecuado a determinados proyectos, te puede faltar:

terminar o especificar una determinada situación o posición de mercado
e cuando se quieren analizar o explorar nuevas líneas de producto.
il de dicha matriz en:

Información
Esta es una adaptación del modelo de Porter

Valoración
ANÁLISIS 5 FUERZAS (Entorno)
enaza Oportunidad > Si no conoces este método, primero lee la información incluida
0 0
en la hoja.
0
0 0 0 Recomendado:
0 0
1º Lee la información de la hoja.
0 2º Pon tus evaluaciones en las dos columnas
0 0
correspondientes
0 3º Observa el funcionamiento
0 0 0
4º Modifica las variables poniendo las más
adecuadas en tu caso.
0 0 0 Su funcionamiento es fácil pero no tanto como nos
0 0
gustaría.
0 En esta versión, la programación no es
0 0
modificable.
0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
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0 0 0
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0 0 0
uaciones
ede complementar,
oyunturas difíciles
er en cuenta del
gales (legislación sobre
en nuestro proyecto.
os precios,
es culturales, etc.) y ambientales,
a ecológica, etc.
s de obsolescencia tecnológica,
del proyecto en un entorno

ción incluida
mnas
ás
omo nos
Modelo Para la Gestión del 3ª parte
3c Matriz de Evaluación de los Factores Extern

En esta parte tienes tres métodos de análisis: D
Aquí tienes tres modelos para el análisis clásico de los
Usa aquellos que más convengan o mejor reflejen la si
Incluye tres hojas:

3a Matriz D.A.F.O. (F.O.D.A. o D.O.F.A.) - Clás
El cuadro más clásico para el análisis estratégico global.
3b Matriz de Evaluación de los Factores Intern

Cuantifica y califica los factores internos: las fortalezas y las d
3c Matriz de Evaluación de los Factores Extern
Cuantifica y califica los factores EXTERNOS: las oportunidades
Adapta y ajusta:
Algunos de los cuadros son fácilmente modificables-copiable
Antes de imprimir y-o presentar cualquiera de los cuadros de
3ª parte: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ¿Qué falta?
tores Externos (MEFE)

de análisis: D.A.F.O. y derivados
clásico de los factores internos y externos.
or reflejen la situación que quieras mostrar.
O.F.A.) - Clásica
co global.
tores Internos (MEFI)

ortalezas y las debilidades.
tores Externos (MEFE)
s oportunidades y las amenazas.
cables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!

e los cuadros deberás ajustar los rangos y comprobar que no haya desvíos.
Modelo Para la Gestion del MAT
MI EMPRESA
Debilidades
1
10
Amenazas
1
10
¿Par
Aquí tienes la matriz más clásica, denomin

La Matriz D.A.F.O. - F.O.D.A. - D.O.F.A. (o S.W.O.T. en ingl
Es un método de análisis que se atribuye a Albert Humphrey, profesor
Se usa para el análisis estratégico y desde muchas perspectivas pero s
Las Fortalezas y las Debilidades son de origen interno

Las Fortalezas son los puntos fuertes de la organización o del proyect
competitivas.
Ejemplos de fortalezas: Buen ambiente laboral. Proactividad en la ge
calidad del producto final. Posibilidades de acceder a créditos. Equipa
Experiencia de los recursos humanos. Recursos humanos motivados. P
especiales del producto que se oferta. Cualidades del servicio. Etc.
Las Debilidades son los puntos débiles de la organización o del proye

Ejemplos de debilidades: Salarios bajos o inadecuados. Equipamient
calidad. Reactividad en la gestión. Mala situación financiera. Incapacid
de acceso a créditos.
Reactividad en la gestión. Mala situación financiera. Incapacidad para
acceso a créditos.
Falta de motivación de los recursos humanos. Producto o servicio sin c
Las Oportunidades y las Amenazas son de origen externo
Las Oportunidades son las situaciones del mercado que, potencialme
aprovechadas son losfactores esenciales del éxito y, naturalmente, igu

Ejemplos de oportunidades: Regulación favorable. Competencia dé
ayudas. Inexistencia de competencia. Tendencias favorables en el merc
mercado. Etc.
Las Amenazas son los factores del mercado o el entorno que, potenci
Ejemplos de amenazas: Inestabilidad política o social. Regulación de
Inflación. Contracción de la demanda. Tendencias desfavorables en el
educado. Costes de operación. Infraestructuras insuficientes. Etc.
¿Pa

- Análisis de la posición estratégica usando, por ejemplo,
- Definición de opciones estratégicas usando, por ejempl
- Determinar las líneas estratégicas usando, por ejemplo,
- Análisis de la posición en el mercado de determinados p
Todos estos elementos los encontrarás diseñados y explic

MATRIZ DOFA - FODA - DOFA ¿Qué falta?
Analisis D.A.F.O
Fortalezas
1
D F
2
10
Oportunidad
1
AO
3
10
Analisis D.A.F.O
a, denominada D.A.F.O. - F.O.D.A. o D.O.F.A.

.W.O.T. en inglés), según idioma, lugar o escuela
umphrey, profesor en la Universidad de Stanford en los años 1960 - 1970.
erspectivas pero siempre con el clásico cuadro de Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidade
gen interno
ción o del proyecto, estos puntos fuertes nos pueden proporcionar ventajas
oactividad en la gestión. Conocimiento del mercado. Grandes recursos financieros. Buena

a créditos. Equipamiento de última generación.
anos motivados. Procesos técnicos y administrativos de calidad. Características
el servicio. Etc.
zación o del proyecto y uno de los elementos de riesgo del negocio (si no se combaten)
ados. Equipamiento antiguo o inadecuado. Falta de capacitación. Problemas con la
anciera. Incapacidad para ver errores. Deficientes habilidades gerenciales. Poca capacidad
Incapacidad para ver errores. Deficientes habilidades gerenciales. Poca capacidad de
cto o servicio sin características diferenciadoras. Etc.

externo
que, potencialmente, favorecen el desarrollo del negocio. Las oportunidades bien
naturalmente, igual que los puntos fuertes, nos proporcionan ventajas competitivas.
. Competencia débil. Mercado mal atendido. Necesidad del producto. Subvenciones o
orables en el mercado. Fuerte poder adquisitivo del target objetivo. Crecimiento del
orno que, potencialmente, pueden crear problemas al desarrollo del negocio o empresa.
cial. Regulación desfavorable. Cambios en la legislación. Competencia muy agresiva.
esfavorables en el mercado. Competencia muy consolidada. Mercado que requiere ser
ficientes. Etc.
¿Par quesirve esta hoja?

o, por ejemplo, la matriz DAFO avanzada.
do, por ejemplo, la matriz de opciones estratégicas (asociadas).
o, por ejemplo, la matriz GE McKinsey.
determinados productos o líneas de producto usando, por ejemplo, la matriz BCG.
eñados y explicados en:

Fortalezas
Oportunidades
zas y Oportunidades.
, la matriz BCG.
Modelo Para la Gestion del
MI EMPRESA Matriz
Fortalezas
Factores críticos
1
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6
7
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10
Debilidades
Factores críticos
1
2
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4
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6
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10
E 0.30
For talezas
F
0.25
0.20
0.15
0.10
I
0.05
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8
¿Qu
Esta matriz EFI se usa para valorar los factores in
La matriz de evaluación de factores internos, evalúa y dimensiona

evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades de la empresa
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon las FORTALEZAS: los aspectos (factores clave para éxito
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de p

2º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con u
Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortale
Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos se

Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para e
3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas inc

La hoja no aceptará puntuaciones superiores a 5.
4º Repite toda la operación con las DEBILIDADES: Pon los fact
5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo lo
6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los prop

Matriz de Evaluacion Factores Internos (EFI)
Matriz de Evaluacion de Factores Internos
Fortalezas
críticos % ponderación
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
Fortalezas 50.00%
Debilidades
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
Total 100.00%
For talezas Debilidades

0.30
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8
¿Qué es y para que sirve?
rar los factores internos: fortalezas y debilidades
os, evalúa y dimensiona los factores internos que son claves para el éxito de la empresa,
bilidades de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes.
actores clave para éxito) que debes evaluar.
es y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamiento de esta matriz.

de estos factores con un %.
cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser siempre igual a 100%.
o que unos aspectos sean más influyentes que otros, pon un % más alto a los factores más importan
o resulta esencial para el éxito, por tanto deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubic
ada factor que hayas incluido.

iores a 5.
ILIDADES: Pon los factores, los % de ponderación y puntúalos.
ados, de este modo los gráficos se ajustarán.
e impresión y los propios gráficos.

es Internos (EFI) Información
s Internos
Evaluación
Evaluación 1 a 5 Valor
3.0 0.15
2.0 0.10
1.0 0.05
0.0 0.00
3.0 0.15
4.0 0.20
5.0 0.25
5.0 0.25
5.0 0.25
5.0 0.25
1.65
Evaluación
1.0 0.05
2.0 0.10
3.0 0.15
4.0 0.20
5.0 0.25
4.0 0.20
3.0 0.15
2.0 0.10
1.0 0.05
0.0 0.00
1.25
Debilidades
3 4 5 6 7 8 9 10
s
l éxito de la empresa,
as correspondientes.
amiento de esta matriz.
a 100%.
ás alto a los factores más importantes.

ho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
Modelo Para la Gestion del
MI EMPRESA Matriz
Oportunidades
Factores críticos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Amenazas
Factores críticos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
E 0.30
For talezas
F
0.25
0.20
0.15
0.10
E
0.05
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8
¿Qu
Esta matriz EFI se usa para valorar los factores in
La matriz de evaluación de factores internos, evalúa y dimensiona

evalúa y dimensiona las fortalezas y las debilidades de la empresa
¿Cómo funciona?
En la matriz:
1º Pon las FORTALEZAS: los aspectos (factores clave para éxito
Determinar correctamente dichos factores y su posterior % de p

2º Pondera la importancia de cada uno de estos factores con u
Importante: La suma de todos los % del cuadro (en total: fortale
Ponderar: Ajustar la puntuación de modo que unos aspectos se

Ejemplo: En determinado sector el precio resulta esencial para e
3º EVALÚA: Pon una "nota" de 1 a 5 a cada factor que hayas inc

La hoja no aceptará puntuaciones superiores a 5.
4º Repite toda la operación con las DEBILIDADES: Pon los fact
5º Oculta todas las filas que no hayas usados, de este modo lo
6º En caso necesario ajusta los rangos de impresión y los prop

Matriz de Evaluacion Factores Internos (EFI)
Matriz de Evaluacion de Factores Internos
Oportunidades
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
Fortalezas 50.00%
Amenazas
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
5.00%
Total 100.00%
For talezas Debilidades

1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8
¿Qué es y para que sirve?
rar los factores internos: fortalezas y debilidades
os, evalúa y dimensiona los factores internos que son claves para el éxito de la empresa,
bilidades de la empresa a fin de establecer las medidas y estrategias correspondientes.
actores clave para éxito) que debes evaluar.
es y su posterior % de ponderación es clave para el buen funcionamiento de esta matriz.

de estos factores con un %.
cuadro (en total: fortalezas + debilidades) debe ser siempre igual a 100%.
o que unos aspectos sean más influyentes que otros, pon un % más alto a los factores más importan
o resulta esencial para el éxito, por tanto deberá poner un % mucho mayor que, por ejemplo; la ubic
ada factor que hayas incluido.

iores a 5.
ILIDADES: Pon los factores, los % de ponderación y puntúalos.
ados, de este modo los gráficos se ajustarán.
e impresión y los propios gráficos.

es Internos (EFI) Información
s Internos
Evaluación
3.0 0.15
2.0 0.10
1.0 0.05
0.0 0.00
3.0 0.15
4.0 0.20
5.0 0.25
5.0 0.25
5.0 0.25
5.0 0.25
1.65
Evaluación
5.0 0.00
5.0 0.00
5.0 0.00
5.0 0.00
5.0 0.00
5.0 0.00
5.0 0.00
5.0 0.00
5.0 0.00
5.0 0.00
0.00
Debilidades
3 4 5 6 7 8 9 10
s
l éxito de la empresa,
as correspondientes.
amiento de esta matriz.
a 100%.
ás alto a los factores más importantes.

ho mayor que, por ejemplo; la ubicación.
4ª parte: DETECCION ¿Qué falta?
3 Medición
•Según la norma ISO 31000. Analizar y evaluar los riesgos.
•A partir de los riesgos identificados, medir dos elementos:
•Probabilidad. Frecuencia.
•Alto. Muy Probable.
•Medio. Posible.
•Bajo. Raro
•Impacto. Severidad. Nivel de perdida o daño que podría resultar en: Procesos legales, Sanciones, Mala Imagen,
•Alto. El peor de los casos. Afecta incluso a la industria.
•Medio. Daños y perdidas que involucran a otras empresas.
•Bajo. Limitada a la empresa y no es duradera.
•El nivel de severidad se agrega a la matriz de riesgos.
Clasificacion de riesgos
gales, Sanciones, Mala Imagen, Disminución de ingresos.
REGISTRO DE INFORMACIÓN DE RIESGOS
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS
Brindar la respuesta de valor más innovadora en transporte logístico y postal, ofreciendo soluciones especializadas a las necesidades de sus clientes, obteniendo el mayor retorno de inversión a sus accionistas y logrando un alto nivel de motivación de sus
MISIÓN 4-72 empleados bajo un compromiso social con la comunidad y el medio ambiente.
VISIÓN 4-72 Ser reconocido como el operador líder en soluciones logísticas y postales en el mercado colombiano a nivel del sector oficial como privado.
PROCESO Infraestructura y Suministros
SUBPROCESO Seguros
MEDICIÓN O EVALUACIÓN
FECHA Marzo 7 de 2016
OBJETIVOS EVALUACIÓN
DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
FACTOR DE RIESGO
RIESGO ASOCIADO
CLASIFICACION
FRECUENCIA
INHERENTE
ID RIESGO
IMPACTO
EFECTOS
CAUSAS
RIESGO
RIESGO
ACTIVIDADES EFECTIVIDAD RIESGO
OBJETIVO PROCESO OBJETIVO SUBPROCESO CONTROL FRECUENCIA IMPACTO
DEL CONTROL RESIDUAL
Asegurar y realizar la reclamación * Indebida actualización de las bases de datos.

Garantizar la disponibilidad de bienes y ante la Compañía de Seguros de los * Análisis de construcción y evaluación de riesgos generales * Falta de experiencia por parte de los supervisores.
servicios que la empresa necesita para envíos admitidos al cliente
corporativo y venta de contado, con de la empresa. No contar con el programa de verificacion y control * Reportes Inoportunos por parte del area. * Pérdida de imagen
R01 su funcionamiento y asegurar la R01 Daños con ocasión del accidente del medio de transporte Los Procesos Legal 2 Mínima 2 Insignificante 4 73 1.00 Remota 1.00 Insignificante 1
el fin de garantizar la indemnización *deInvitación de convocatoria para selección de intermediario adecuado de los vehiculos de la compañia * Contar con un presupuesto limitado frente a las reputacional ante los clientes.
conservación, la búsqueda y la seguros. necesidades reales de la empresa. * Perdida de dinero.
recuperación de la información de SPN. por hurto, pérdida, avería y
expoliación
RIESGOS TRADICIONALES EN EL TRANSPORTE DE CARGA

* perdidas.
* Conciliación, revisión y análisis de documentación soporte No establecer medidas adecuadas de seguridad * Pérdida de imagen
R02 Ídem Ídem y eventos de siniestros reportados por las diferentes áreas R02 Hurto o perdida de la mercancia * exposicion de la mercancia y oportunidades. Tecnología Operativo 2 Remota 5 Catastrófico 10 73 1.00 Remota 5.00 Catastrófico 5
(camaras, capacitacion de los empleados). reputacional ante los clientes.
* Alimentación base de datos (Excel) * Falta de gestión por parte del area de seguridad. * Demandas legales
* Se recibe de comercial solicitud de expedición de póliza

(garantía contratos)
* Se envía al intermediario correo electrónico para emisión
de póliza * Pérdidas económicas
No generar un control de monitoreo adecuado a los * Robos, fraude.
* Entrega física de la póliza al área solicitante * Sanciones, investigaciones
R03 Ídem Ídem R03 Saqueo de la mercancia trabajadores, especialmente los que manipulan la administrativas y disciplinarias Recurso Humano Operativo 1 Remota 5 Catastrófico 5 73 0.00 Remota 4.00 Mayor 0
* Liquidación impositiva y descuentos adicionales de la mercancia al momento de realizar las entregas. * Falta de seguimiento y control sobre la mercancia.
misma
* Solicitar dinero a caja menor
*Entrega de dinero al unidad de Archivo, para trámite de
pago de la póliza
*Incumplimiento de las
No realizar un correcto embalaje de la mercancia * Daños de la mercancia. entregas. *Perdidas.
R04 Averias de la mercancia Recurso Humano Operativo 1 Remota 5 Catastrófico 5 Remota Insignificante 0
para un mejor apilamiento dentro del vehiculo. * Perdidas. *
Sanciones.
*Inmovilizacion del vehiculo.

la verificacion de los documentos legales del vehiculo ** Falta de experiencia por parte de los supervisores. *Sanciones.
R05 Otros de rivados del transporte Mal control de fechas de vencimiento de la documentacion. Los Procesos Legal 5 Remota 5 Catastrófico 25 Remota Insignificante 0
( soat, remesa de transporte entre otros). *Incumplimiento de
las entregas.
OTROS RIESGOS QUE ENFRENTA EL TRANSPORTE
No realizar una investigacion acerca de la * Disminucion de las solicitudes. * * Disminucion de las ventas.
R06 Nueva competencia Los Procesos Reputacional 1 Remota 5 Catastrófico 5 Remota Insignificante 0
competencia. Perdidas
* La manipulacion de la
*Falta de la implementacion de una buena *El mal manejo de los sistemas de informacion por parte de
R09 ciber riesgos informacion por gente ajena a Tecnología Reputacional 1 Remota 5 Catastrófico 5 Remota Insignificante 0
tecnologia la gente especializada. la organización.
* Malas entregas .
El no adecuado diligenciamiento de las planillas de * Errores por parte del recurso humano. * * Perdida de los
R10 Procesos manuales Recurso Humano Reputacional 1 Remota 5 Catastrófico 5 Remota Insignificante 0
ALGUNOS RIESGOS DEL SECTOR TRANSPORTADOR
control. No existe trazabilidad de las entregas clientes. *

Mala reputacion
*Errores en los procesos que

intervengan estas personas.
La mala eleccion del personal y la no * Malas contrataciones. * Errores
R11 Selección adecuada del personal Recurso Humano Operativo 1 Remota 5 Catastrófico 5 Remota Insignificante 0
verificacion de los requisitos solicitados. * Personal sin un perfil adecuado oiperacionales.
* Incumplimiento de
entregas.
* Malas entregas .
* Falta de medios tecnologicos.
Inexistencias de controles y monitoreos por parte de * Incumplimiento. * Perdida de los
R12 Control y monitoreo del vehiculo Los Procesos Operativo 1 Remota 5 Catastrófico 5 Remota Insignificante 0
la compañía. clientes. *
* Perdidas. Mala reputacion
2 4 6 RIESGO RESIDUAL 1 3 2.00

CONSOLIDADO
CONVENCION FRECUENCIA CONVENCION IMPACTO
FRECUENCUA DESCRIPCION FRECUENCUA DESCRIPCION
Eventos sin efectos

1-REMOTA Eventos improbable, pero es posible que ocurra Insignificante sobre la actividad u
objetivos
Baja perdida o
2-MINIMA Eventos que sucede alguna vez. Menor afectacion menor a
los procesos
Efecto sobre
perdidad o
3-OCASIONAL Eventos que pocas veces ocurren. Moderado incumplimientos a
los sistemas o a la
propiedad.
Alta perdida
importante, efecto
sobre la imagen,
4-MODERADO Eventos que se repiten con periodicidad. Mayor
reputacion,
estrategias y
procesos.
Perdidas muy
5-FRECUENTE Eventos que ocurre muchas veces Catastrofico cuantiosas en activos
tangibles y recursos;
afectacion total.
CÓDIGO: PR-GG-004-FR-001
VERSIÓN:3
PLAN DE ACCIÓN PARA MITIGAR
SE DEBEN
IMPLEMENTAR
FECHA
ACTIVIDAD RESPONSABLE PRUEBAS DE
CUMPLIMIENTO VULMNERABILIDAD
(SIMULACROS)
R01 NO
R02 NO
R03 NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
REGISTRO DE INFORMACIÓN D
MAPAS DE RIESGO (Inherente, Residua
RIESGO INHERENTE RIESG

5 5
4 4
FRECUENCIA
FRECUENCIA
3 3
2 2
1 1
0 0
0 1 2 3 4 5 0 1 2
IMPACTO IM
DE INFORMACIÓN DE RIESGOS
O (Inherente, Residual y Consolidado)
VERSIÓN:3
RIESGO RESIDUAL RIESGO CONSOLIDADO

5
FRECUENCIA
3
0
1 2 3 4 5 0 1 2 3 4
IMPACTO IMPACTO
VERSIÓN:3
SOLIDADO
3 4 5

La hoja esta protegida pero sin password, simplemente haz: F
5tª parte: PROBAVILIDAD
plemente haz: Formato > Hoja > Desproteger

Información

6tª parte: APLICACIÓN

Información
Control
Sistema utilizado para la minimizar o eliminar los riesgos mediante a
plenamente identificados e individualizados
ID Control
Numeracion combinada con alfabetico que se asigna para la identific
control
ID Riesgo
Numeracion combinada con alfabetico que se asigna para la identific
riesgo
Objetivo del Control

Es el proposito de analisis y funcionamiento , la efectividad y cumplim
las medidas de proteccion, para determinar y ajustar sus deficien
Responsabilidad del control

Monitoriar que las actividades claves de cada uno de los riesgos iden
esten funcionando plenamente y de manera rutinaria
Automático / Semiautomático/
NATURALEZA Manual
Iidentificar la naturaleza del riesgo teniendo en cuenta control y el
auditar
Preventivo / Detectivo /
TIPO Correctivo Identificacion del tipo de riesgo
DISEÑO
Actualizado / Desactualizado /
DOCUMENTO Sin soporte Registrar si fue un riesgo soportado
TOTAL 1 TOTAL PROMEDIO DE DISEÑO
PERFIL DEL Catalogar si el perfil de ejecucion esta acorde al proceso de control y

RESPONSIBLE Acorde / Superior / Inferior cada uno de los riesgos
EJECUCION FRECUENCIA Asignada / A solicitud / Sin Estado actual a la frecuencia de ejecucion de cada riesgo
definir
En producción / En diseño / No
APLICACION se aplica Estado actual de la aplicación en la ejecucion de cada riesgo
TOTAL 2 TOTAL PROMEDIO DE EJECUCION
EFECTIVIDAD DEL CONTROL PORCENTAJE DE EFECTIVIDAD EN CADA UNO DE LOS CONTROLES DE

minar los riesgos mediante a controles
os e individualizados
ue se asigna para la identificacion del

ol
ue se asigna para la identificacion del

o
nto , la efectividad y cumplimiento de

erminar y ajustar sus deficiencias.
cada uno de los riesgos identificados

nte y de manera rutinaria
endo en cuenta control y el riesgo a

ar
tipo de riesgo
esgo soportado
O DE DISEÑO
orde al proceso de control y evalucion

os riesgos
e ejecucion de cada riesgo
n la ejecucion de cada riesgo
DE EJECUCION
UNO DE LOS CONTROLES DEL RIESGO

REGISTRO DE INFORMACIÓN DE RIESGOS
EVALUACIÓN DE CONTROLES DE RIESGO
Funcionario
Subproceso
Fecha
DISEÑO EJECUCIÓN
EFECTIVIDAD DEL
Control ID Control ID Riesgo Objetivo del Control Responsabilidad del control Naturaleza/
Automático Tipo Documentación
Actualizado / Perfil del responsable Frecuencia Aplicación CONTROL
Preventivo / Detectivo / Total 1 Acorde / Superior / Asignada / A solicitud / En producción / En Total 2
Semiautomático/ Desactualizado / Sin
Manual Correctivo soporte Inferior Sin definir diseño / No se aplica
Detectar novedades concernientes en verificación de

Inspección de los vehículos C01 R01 documentación, estado del vehículo; Por consiguiente Laesta
responsabilidad del control
asignada y formalizada 20 Manual 50 Preventivo 30 Documentado 33 50 Acorde 50 Asignada 50 En producción 50 83
realizar informe y reportar los hallazgos.
Capacitación a los conductores referente a las

Implementar medidas de Seguridad medidas de autoprotección.
(seguimiento satelital, implementación La responsabilidad del control
de botones de pánico y precintos de C02 R02 Durante los procesos de despacho y cargue de la esta asignada y formalizada 30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
seguridad). mercancía, contratar supervisores de seguridad que
auditen los procesos logísticos.
Implementar requisa (guarda de validar la relación de la mercancía en los manifiestos La responsabilidad del control
seguridad) al ingreso y salida de la C03 R03 de despacho cruzando lo físico con lo relacionado esta asignada y formalizada 30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
planta de tratamiento logístico. check-lists.
Realizar capacitación al personal

referente con la manipulación Reacondicionar la mercancía en las que se evidencien La responsabilidad del control
adecuada de la mercancía.
C04 R04 novedades y averías. esta asignada y formalizada
30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
Realizar auditorias periódicas a la

documentación reglamentaria de los La responsabilidad del control
vehículos (SOAT, Revisión Tecno CO5 R05 Documentación vigente y reglamentaria esta asignada y formalizada 30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
mecánica, pólizas, RUT, Remesa de
Transporte).
Que la compañía quiera expandirse y/o superar la La responsabilidad del control

Realizar estudios de mercadeo CO6 R06 competencia por medio de la gerencia estratégica. no esta asignada 30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
Capacitación e inducción al personal Control trazabilidad de los envíos bajo la La responsabilidad del control
encargado de alimentar las aplicaciones CO9 R09 responsabilidad del transportista. esta asignada y formalizada 30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
Capacitar a los trabajadores referente Que la documentación como lo son las planillas de
con la diligenciamiento adecuado manifiestos que relaciona la mercancía, con el fin de La responsabilidad del control
(nombre legible, cedula, firma, fecha, CO10 R10 registrar la trazabilidad de la misma durante la cadena esta asignada y formalizada
30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
hora) de custodia de la mercancía.
Realizar proceso de selección aplicando una serie de La responsabilidad del control

Selección Personal CO11 R11 pruebas de selección y filtros completos al candidato. esta asignada y formalizada 30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
Monitoreo a los vehículos mediante seguimiento La responsabilidad del control

CO12 R12 satelital con el fin de medir los tiempos de efectividad esta asignada individualmente 30 Mixto 30 Detectivo 30 Documentado 30 30 Superior 50 Asignada 50 En producción 43 73
para la entrega de la mercancía. pero no documentada
Implementación Torre de Control
Firma Dueño de Proceso
Firma Monitor de Riesgos
Firma Gestor de Riesgos

PROCESO AREA
SUBPROCESO SUB AREA
DUEÑO DE PROCESO JEFE DEL PROCESO
MONITOR DE RIESGOS RESPONSABLE DEL MONITOREO DEL RIESGO
FECHA FECHA DE EVALUCION DEL RIESGO
N° RIESGO Numero de Refencia del Riesgo
DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN
Descripcion de la Accion como evaluador, Ejemplo: Verificacion
de documentos a los vehiculos
Cada cuanto se realizará el Plan? Tiempo o metodo de solicitud, ejemplo: mensual, anual,
trimestral , semestral o a solicitud
RESPONSABLE
Nombre y/o codido de la persona que realiza el Plan de accion
Fecha de cierre proyectada
Fecha Limite del Plan de Accion
Se ha realizado seguimiento a las actividades Registro de novedades por las cuales se ha impedido el Plan de
Accion
DOCUMENTOS ADJUNTOS Registro de documentos adjunto al Plan de Accion
Se cierra o no el Plan de Acción? Catalogar SI o NO
OBSERVACIONES Registro de Acciones Adiconales implementadas en el proceso de
(Actividades Implementadas y Resultados) Evaluacion
PROCESO
SUBPROCESO
DUEÑO DE PROCESO
MONITOR DEL PROCESO
FECHA
Fecha Se ha realizado
Limite del DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN Cada cuanto se realizará el Plan? RESPONSABLE Fecha de cierre seguimiento a las DOCUMENTOS Se cierra o no el OBSERVACIONES
Plan de proyectada actividades ADJUNTOS Plan de Acción? (Actividades Implementadas y Resultados)
Accion
mediante documentos que estén avalados por el SGC, argumentar las

inspecciones realizadas a los vehículos.
R01 A Solicitud 30-12-99 0
de contar con torre de control, realizar llamadas cada hora a los

conductores con el fin de colaborar los datos que registra el satélite (GPS)
R02 y a su vez validar que todo este bien en terreno referente con la A Solicitud 30-12-99 0
seguridad.
implementar libro de registro de elementos personales, con el fin de

R03 relacionar elementos hallados, los cuales son prohibidos para ingresar a A Solicitud 30-12-99 0
la planta de tratamiento.
implementar registro de asistencia acalado por SGC. Por consiguiente

R04 diligenciar el mismo cada vez que se realice capacitación al personal A Solicitud 30-12-99 0
relacionada con el tema de la manipulación adeciad que se debe dar a la
mercancía.
realizar proyección trimestral, con el fin de programar auditoria referente

R05 con la verificación de la documentación reglamentaria que deben portar mensual 30-12-99 0
los documentos.
R06 archivar los soportes documentales refrente con las cotizaciones mensual 30-12-99 0
gestionadas.
R09 realizar ispeccion diaria en el preceso de devuliciones con el fin de Quincenal 30-12-99 0
realizar levantamiejto de novedades.
realizar capacitacion a los traspotistas (tomar regstro de sistencia en

R10 formato de SGC) referente con el diligenciamiento adeuado de los mensual 30-12-99 0
manifistos de despacho.
verificar los criterios de selección estipulados en el manual de funciones y

R11 competencias laborales para aplicar las técnicas y entrevistas semi A Solicitud 30-12-99 0
estructuradas que respondan al perfil idoneo de la empresa.
seguimiento a los indicadores de gestión previamente estipulados para

R12 medir los tiempos de respuesta de efectividad. Diario 30-12-99 0
Firma Dueño de Proceso
Firma Monitor de Riesgos
Firma Gestor de Riesgo

OBSERVACIONES
ctividades Implementadas y Resultados)
ID Riesgo Identificador alfanumerico del riesgo
Título Detalle del riesgo
Asignacion de probabilidad en porcentaje a cada tarea teniendo en
cuenta posicionamientos numericos: Ejemplo:
20% = 0-20% Muy improbable
40% = 21-40% Probablemente no suceda
Probabilidad (Porcentaje)
60% = 41%-60% 50 - 50
80% = 61%-80% Probable
100% = 81%-100% - Seguramente suceda
ANALISIS
2 = [1,2]- Muy bajo
Impacto (Numerico) 4 = [3,4]- Bajo
6 = [5,6]- Moderado
8 = [7,8]- Alto
10 = [9,10]- Crítico
La exposición al riesgo calcula la amenaza general que supone el riesgo

Exposición (NumericO) combinando la información que expresa la probabilidad de una pérdida
real con la información que indica el impacto de la pérdida potencial en
un único valor numérico
Propuesto Cantidad de riesgo propuesta

Prioridad Nivel de prioridad a cada tarea
Fecha límite Identificar la fecha de vencimiento a cada tarea.
Ejemplos o posibles estados a asignar:00-ACTIVO, 01 EN GESTION, 02

GESTION Estado
PROPUESTO, 98 RESUELTO Y 99 CERRADO
Motivo Describe el motivo por el cual el riesgo se encuentra en ese estado

Fecha estado Fecha en la cual el riesgo paso a ese estado
Tareas Identificar las tareas del plan de mitigacion que deben realizarse
Fecha inicio Registro fecha inicio al plan de mitigacion
PLAN DE Fecha fin Registro fecha final al plan de mitigacion
MITIGACION
Recursos Identifica las personas responsables del sofware y equipamiento
nescesario para el plan de contingencia.
Identifica criterios que pueden corresponder a puntos de activacion o

disparadores temporales que dependen de fechas, o corresponderse a
Triggers
puntos de activacion los cuales pueden medirse o calcularse, para
determinar cuando se incia el plan de contigencia.
PLAN DE
CONTINGENCIA
Tareas Identifica la tarea realizar en el plan de contingencia
Fecha inicio Registro fecha inicio al plan de contingencia
Fecha fin Registro fecha final al plan de contingencia
Recursos Identifica las personas responsables del sofware y equipamiento

nescesario para el plan de contingencia.
a cada tarea teniendo en
mplo:
a general que supone el riesgo

la probabilidad de una pérdida
acto de la pérdida potencial en
a tarea.
ACTIVO, 01 EN GESTION, 02
O
encuentra en ese estado

do
n que deben realizarse
ofware y equipamiento
der a puntos de activacion o

de fechas, o corresponderse a
medirse o calcularse, para
ntigencia.
ontingencia
cia
ia
ofware y equipamiento
Análisis
Probabilidad
ID Riesgo Título Impacto (Numerico)
(Porcentaje)
R01 Inspección de los vehículos 1 10

R02 Implementar medidas de Seguridad (seguimiento satelital, 1 10
implementación de botones de pánico y precintos de seguridad).
R03 Implementar requisa (guarda de seguridad) al ingreso y salida de la 1 10
planta de tratamiento logístico.
R04 Realizar capacitación al personal referente con la manipulación 1 10
adecuada de la mercancía.
R05 Realizar auditorias periódicas a la documentación reglamentaria de los 1 10
vehículos (SOAT, Revisión Tecno mecánica, pólizas, RUT, Remesa de
Transporte).
R06 Realizar estudios de mercadeo 1 10
R09 Capacitación e inducción al personal encargado de alimentar las 1 10
aplicaciones
R10 Capacitar a los trabajadores referente con la diligenciamiento 1 10
adecuado (nombre legible, cedula, firma, fecha, hora)
R11 Selección Personal 1 10
R12 Implementación Torre de Control 1 10
SIGUIEN
ANTERIOR
TE
Gestión Plan de mitigación
Exposición Fecha
Propuesto Prioridad Fecha límite Estado Motivo Tareas Fecha inicio
(NumericO) estado
10.00 1 1 00 - EN GESTION
10.00 1 2 00 - EN GESTION
10.00 1 3 00 - EN GESTION
10.00 1 4 00 - EN GESTION
10.00 1 5 00 - EN GESTION
10.00 1 6 00 - EN GESTION
10.00 1 7 00 - EN GESTION
10.00 1 8 00 - EN GESTION
10.00 1 9 00 - EN GESTION
10.00 1 10 00 - EN GESTION
Plan de mitigación Plan de contingencia
Fecha fin Recursos Triggers Tareas Fecha inicio Fecha fin Recursos
Estados para riesgos Probabilidad %
Poco Probable 20%
Probablemente no suceda 40%
Probable 60%
Altamente Probable 80%
Seguramente suceda 100%


7ª parte: DIVULGACION

Información
PROCESO PLAN
PROCESO MEJORAMIENTO CONTINUO :
RIESGO:
PROBALIDAD : Frecuencia 3: Frecuencia 2: Frecuencia 1:

Alto Moderada Bajo
TRATAMIENTO: Evitar el riesgo: Reducir el Riesgo :
Asumir el Riesgo Compartir el Riesgo:
PLAN DE AC
ACCIÓN. RESPONSABLE.
OTRAS DEPENTENCIA
SEGUIMIEN
FECHA DE SEGUIMIENTO.
Ejecución de
Creación de Documentación Mejora o Creación de Software
Capacitación
Estrategia de
Adecuación de Obra Física
Divulgación Otro
02 -
00 - EN 01 - ACTIVACION ACTIVACION 98 -
Semana 99 - CERRADO Total
GESTION MITIGACION CONTINGENCI RESUELTO
A
25-Jan 10 0 0 0 0 10
25-Feb 10 0 0 0 0 10
25-Mar 10 0 0 0 0 10
25-Apr 10 0 0 0 0 10
25-May 10 0 0 0 0 10
25-Jun 10 0 0 0 0 10
25-Jul 10 0 0 0 0 10
25-Aug 10 0 0 0 0 10
25-Sep 10 0 0 0 0 10
25-Oct 10 0 0 0 0 10
25-Nov 10 0 0 0 0 10
25-Dec 10 0 0 0 0 10
ESO PLANEACION ESTRATEGICA
NOMBRE DEL PROYECTO:
EVOLUCIÓN DEL RIESGO:

Catástrofe: Importante: Moderado:
IMPACTO: Extremo Alto: Medio: Bajo:
PLAN DE ACCIÓN O MEJORAMIENTO
FECHA DE INICIO. FECHA DE CIERRE. INDICADOR.
OTRAS DEPENTENCIAS COMPROMETIDAS EN LA EJECUCIÓN:
SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES.
CLASIFICACIÓN DE LA ACCIÓN
Mejora o Creación de Software Requerimiento de presupuesto Requerimiento de Mantenimiento
tro
oderado:
INDICADOR.
ESTADO DE LA ACCIÓN
Requerimiento
SIN IMPLEMENTACIÓN:
de personal
IMPLEMENTADA:
EN IMPLEMENTACIÓN

8ª parte: SEGUIMIENTO

Información
Estado Count - ID Riesgo
00 - EN GESTION 10
Total Result 10
CANTIDAD DE RIESGO POR ESTADO

12
10
10
0
00 - EN GESTION
CANTIDAD
Chart Title
12
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1-Jan 1-Feb 1-Mar 1-Apr 1-May 1-Jun 1-Jul 1-Aug 1-Sep
00 - EN GESTION 01 - ACTIVACION MITIGACION 02 - ACTIVACION CONTIN

98 - RESUELTO 99 - CERRADO
O POR ESTADO
ON
Title
10 10 10 10 10 10
0 0 0 0 0 0
1-Jul 1-Aug 1-Sep 1-Oct 1-Nov 1-Dec
ITIGACION 02 - ACTIVACION CONTINGENCIA


7ª parte: DIVULGACION

Información
Modelo Para la Gestión de
MI EMPRESA
Para los fines de este doc
NORMA ISO 31000 ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO
RIESGO CONTEXTO EXTERNO
GESTION DEL RIESGO CONTEXTO INTERNO
ORGANIZACIÓN COMUNICACIÓN Y CONSULTA
MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTION PARTE INVOLUCRADA

DEL RIESGO
VALORACION DEL RIESGO

POLITICA PARA LA GESTION DEL RIESGO
IDENTIFICACION DEL RIESGO

ACTITUD HACIA EL RIESGO
PLAN PARA LA GESTION DEL RIESGO FUENTE EL RIESGO
PROPIETARIO DE RIESGO EVENTO

TERMINOS Y DEFINICIONES
Terminos y Definiciones NTC - ISO 31000

Para los fines de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones.
CIMIENTO DEL CONTEXTO PROBABILIDAD REVISION
ONTEXTO EXTERNO PERFIL DEL RIESGO PRINCIPIO DE CREAR Y PROTEGE EL VALOR
ONTEXTO INTERNO ANALISIS DEL RIESGO PRINCIPIOS INTEGRALES
UNICACIÓN Y CONSULTA CRITERIOS DEL RIESGO PRINCIPIO DE TOMA DE DECISIONES
ARTE INVOLUCRADA NIVEL DEL RIESGO PRINCIPIO DE INCERTIDUMBRE
ORACION DEL RIESGO EVALUACION DEL RIESGO PRINCIPIO SISTÉMICO
TIFICACION DEL RIESGO TRATAMIENTO DEL RIESGO CONSECUENCIA
FUENTE EL RIESGO CONTROL PROCESO PARA LA GESTION DEL RIESGO
EVENTO RIESGO RESIDUAL

Información
PRINCIPIO DE DINÁMICA REITERATIVA Y

RECEPTIVA AL CAMBIO
PRINCIPIO QUE FACILITA LA MEJORA

CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN
PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA E
INCLUSIVA
PRINCIPIO DE FACTORES HUMANOS Y

CULTURALES
PRINCIPIO ADAPTADO
PRINCIPIO DE LA MEJOR INFORMACIÓN

DISPONIBLE
MONITOREO
LA NORMA ISO 31000:
Es un estándar internacional que proporciona los principios y
RIESGO:
Es un efecto que se espera bien sea negativo positivo o en su
GESTION DEL RIESGO:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organiza
ORGANIZACIÓN:
Grupo de personas y medios organizados con un fin determin
MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTION DE
Conjunto de componentes que brindan las bases y las dispos
POLITICA PARA LA GESTION DEL RIESGO:
Declaración de la dirección y las intenciones generales de una
ACTITUD HACIA EL RIESGO:
Enfoque de la organización para evaluar y eventualmente bus
PLAN PARA LA GESTION DEL RIESGO:
Especifica el enfoque, los componentes y los recursos de la g
PROPIETARIO DE RIESGO:
Persona o entidad con la responsabilidad de rendir cuentas y
PROCESO PARA LA GESTION DEL RIESGO:
Aplicación sistemática de las políticas los procedimientos y la
establecimiento del contexto y de identificación análisis, evalu
ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO:
Definición de los parámetros internos y externos que se han d
alcance y los criterios del riesgo para la política para la gestió
Definición de los parámetros internos y externos que se han d
alcance y los criterios del riesgo para la política para la gestió
CONTEXTO EXTERNO:
Ambiente externo en el cual la organización busca alcanzar su
CONTEXTO INTERNO:
Ambiente interno en el cual la organización busca alcanzar s
COMUNICACIÓN Y CONSULTA:
Procesos continuos y reiterativos que una organización lleva
las partes involucradas.
PARTE INVOLUCRADA:
Persona u organización que puede afectar, verse afectada o p
VALORACIÓN DEL RIESGO:
Proceso global de identificación del riesgo.
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO:
Proceso para encontrar, reconocer y describir el riesgo.
FUENTE DE RIESGO
Elemento que solo o en combinación tiene el potencial intrín
EVENTO:
Presencia o cambio de un conjunto particular de circunstanci
CONSECUENCIA.
Resultado de un evento que afecta a los objetivos.
PROBABILIDAD:
Oportunidad de que algo suceda.
PERFIL DEL RIESGO:
Descripción de cualquier conjunto de riesgos.
ANÁLISIS DEL RIESGO:
Proceso para comprender la naturaleza del riesgo (véase el n
CRITERIOS DEL RIESGO:
Términos de referencia frente a los cuales se evalúa la import
NIVEL DE RIESGO:
Magnitud de un riesgo o de una combinación de riesgos, exp
EVALUACION DEL RIESGO:
Proceso de comparación de los resultados del análisis del ries
aceptables o tolerables.
TRATAMIENTO DEL RIESGO
Proceso para modificar el riesgo.
CONTROL:
Medida que modifica al riesgo.
RIESGO RESIDUAL:
puede contener un riesgo no identificado.
MONITOREO:
Verificación, supervisión, observación crítica o determinación
exigido o esperado.
REVISIÓN:
Acción que se emprende para determinar la idoneidad, conve
PRINCIPIO DE CREAR Y PROTEGE EL VALOR:
Contribuye al logro demostrable de los objetivos
PRINCIPIOS INTEGRALES:
Es una parte integral de todos los procesos de una organizac
PRINCIPIO DE TOMA DE DECISIONES:
Ayuda hacer elecciones informadas, priorizar acciones.
PRINCIPIO DE INCERTIDUMBRE:
Toman consideración.
PRINCIPIO SISTÉMICO:
Resultados consientes comparables y confiables.
PRINCIPIO DE LA MEJOR INFORMACIÓN DISP
Se basan en fuentes de información como datos históricos ob
PRINCIPIO ADAPTADO:
Alineación del contexto interno y externo.
PRINCIPIO DE FACTORES HUMANOS Y CULTU
Capacidades percepciones e intenciones.
PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA E INCLUSIVA:
En la toma de decisiones sea pertinente actualizada.
PRINCIPIO DE DINÁMICA REITERATIVA Y REC
Responde continuamente al cambio.
PRINCIPIO QUE FACILITA LA MEJORA CONTIN
Estrategias para mejorar la madurez de gestión de rie
DEFINICIONES ¿Qué falta?
los principios y directrices a seguir por las organizaciones en materia de gestión del rie
positivo o en su defecto ambos.
ar una organización con respecto al riesgo.
n un fin determinado.
GESTION DEL RIESGO:
ases y las disposiciones de la organización para diseñar, implementar monitorear.
RIESGO:
generales de una organización con respecto a la gestión del riesgo.
entualmente buscar, retener, tomar o alejarse del riesgo.
recursos de la gestión que se van aplicar a la gestión del riesgo.
rendir cuentas y la autoridad para gestionar un riesgo.

RIESGO:
cedimientos y las prácticas de gestión a las actividades de comunicación como consulta,
ón análisis, evaluación, tratamiento y revisión del riesgo.
nos que se han de tomar en consideración cuando se gestiona el riesgo, y establecimien

ca para la gestión del riesgo.
busca alcanzar sus objetivos.
busca alcanzar sus objetivos.
anización lleva a cabo para suministrar, compartir u obtener información e involucrarse
rse afectada o percibirse a sí misma como afectada por una decisión o una actividad.
el riesgo.
potencial intrínseco de originar un riesgo.
de circunstancias.
esgo (véase el numeral 2.1) y determinar el nivel de riesgo.

evalúa la importancia de un riesgo.
n de riesgos, expresada en términos de la combinación de las consecuencias y su probab
l análisis del riesgo con los criterios del riesgo para determinar si el riesg su magnitud o
determinación continúa del estado con el fin de identificar cambios con respecto al niv
doneidad, conveniencia y eficacia de la materia en cuestión para lograr los objetivos esta
EL VALOR:
e una organización.
acciones.
ACIÓN DISPONIBLE:
tos históricos observación.
OS Y CULTURALES:
INCLUSIVA:
actualizada.
ATIVA Y RECEPTIVA AL CAMBIO:
ORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN:

gestión de riesgos
de gestión del riesgo.
onitorear.
n como consulta,
o, y establecimiento del
ón e involucrarse en un diálogo con
una actividad.
ncias y su probabilidad.
g su magnitud o ambos son
on respecto al nivel de desempeño
los objetivos establecidos.

MI EMPRESA
clasifica
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
¿Dónde están nuestros riesgos?

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
¿Par

¿Qué poner?



¿Qué puede


Análisis del ENTORNO
¿Cómo esta nuestro sector?

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
riesgos? ¿Cueles son los riesgos de nuestro s

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
s del entorno, especiales para determinadas situaciones
coyuntura con una estructura derivada del DAFO (ver más adelante) al que puede complementar,
nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos al país, en coyunturas difíciles
uellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuenta del
iones especificas para los factores ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.
políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (legislación sobr
os o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.) que pueden influir en nuestro proyecto.
onómicos (ciclos económicos, tipos de interés, tipos de cambio, evolución de los precios,
ores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.

social (estructura social, demografía, estilos de vida, niveles educativos, patrones culturales, etc.) y am
ad en el consumo energético, nivel de reciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológica, etc.
gicas, gasto público en investigación, índices de desarrollo tecnológico, índices de obsolescencia tec
misión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
ellas variables que vayan a tener algún tipo de influencia en el desarrollo del proyecto en un e
y después ajusta el rango de impresión.

minar o especificar una determinada situación o posición de mercado
uando se quieren analizar o explorar nuevas líneas de producto.
de dicha matriz en:

Información
estro sector?
s de nuestro sector?
aciones
e complementar,
unturas difíciles
en cuenta del
es (legislación sobre
nuestro proyecto.
precios,
culturales, etc.) y ambientales,
cológica, etc.
e obsolescencia tecnológica,
proyecto en un entorno
Modelo Para la Gestión del Riesgo
MI EMPRESA
clasificacio riesgo
1
1
riesgo tradicional 2
2
1 Seguridad jurídica inversiones y socied
Marco 2 Legislación económica y societaria

LEGAL
3 Legislación laboral
4 Leyes de protección medioambiental
5 Regulaciones al consumo
3
1 Situación económica general
2 Previsiones de crecimiento
Entorno 3 Inflación
ECONÓMICO
4 Nivel de desempleo
5 Balanza de pagos
6 Productividad
7 Mercado de capitales
8 Recursos energéticos
4
1 Estabilidad social
Entorno 2 Desarrollo social (clases medias)

SOCIAL
3 Valores y actitudes
4 Sindicalismo
5 Defensa del consumidor
4
1 Innovación y desarrollo TIC
Entorno 2 Promoción desarrollo tecnológico

SOCIAL
3 Capacitación y formación personal
4 Sindicalismo
5 Previsión desarrollo

¿Qué poner?




n del Riesgo Análisis del ENTORNO
Análisis d
riesgo descripcion del riesgo
ídica inversiones y sociedades
onómica y societaria
boral
ección medioambiental
al consumo
nómica general
e crecimiento
mpleo
gos
apitales
géticos
cial
cial (clases medias)
tudes
onsumidor
desarrollo TIC
sarrollo tecnológico
y formación personal
arrollo
análisis del entorno, especiales para determinadas situacion
entorno y la coyuntura con una estructura derivada del DAFO (ver más adelante) al que puede comp
apertura de nuevos mercados o países, en planes destinados a terceros ajenos al país, en coyunturas
refiere a aquellos factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que debemos tener en cuen
de incidencia.
ras dos secciones especificas para los factores ecológicos y legales, dando lugar a la matriz PESTEL.
s políticos (políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.) y, si no usamos PESTEL, legales (legi
res protegidos o regulados, propiedad intelectual y-o industrial, etc.) que pueden influir en nuestro
factores económicos (ciclos económicos, tipos de interés, tipos de cambio, evolución de los precio
o, etc.) y factores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.
perspectiva social (estructura social, demografía, estilos de vida, niveles educativos, patrones cultura
sostenibilidad en el consumo energético, nivel de reciclaje de residuos, nivel de consciencia ecológic
uras tecnológicas, gasto público en investigación, índices de desarrollo tecnológico, índices de obsol
ad de transmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.
ar sólo aquellas variables que vayan a tener algún tipo de influencia en el desarrollo del proye
determinado.
idades:
tege la hoja y después ajusta el rango de impresión.
¿Qué puede faltar en esta parte del p
o, más detallado o adecuado a determinados proyectos, te puede faltar:

quiere determinar o especificar una determinada situación o posición de mercado
mportante cuando se quieren analizar o explorar nuevas líneas de producto.
muy útil de dicha matriz en:

del ENTORNO - 5 FUERZAS
Evaluación Valoración
del riesgo intensidad amenaza < Amenaza Oport
1 1
0
2 5
0
3 1
0
4
0
5
0
1 1
0
2 5
0
3 1
0
4
0
5
0
1 1
0
2
2 5
0
5
3 1
0
4
0
5
0
1 1
0
2 5
0
3 1
0
4
0
5
0
1 1
0
2 5
0
3 1
0
4
0
5
0
esta hoja?
adas situaciones
nte) al que puede complementar,
os al país, en coyunturas difíciles
debemos tener en cuenta del
gar a la matriz PESTEL.
os PESTEL, legales (legislación sobre
eden influir en nuestro proyecto.
evolución de los precios,
ativos, patrones culturales, etc.) y ambientales,
de consciencia ecológica, etc.
lógico, índices de obsolescencia tecnológica,
el desarrollo del proyecto en un entorno

ta parte del plan?
te puede faltar:
Información
Esta es una adaptación del modelo de Porter

Valoración
ANÁLISIS 5 FUERZAS (Entorno)
enaza Oportunidad > Si no conoces este método, primero lee la información incluida
0 0
en la hoja.
0
0 0 0 Recomendado:
0 0
1º Lee la información de la hoja.
0 2º Pon tus evaluaciones en las dos columnas
0 0
correspondientes
0 3º Observa el funcionamiento
0 0 0
4º Modifica las variables poniendo las más
adecuadas en tu caso.
0 0 0 Su funcionamiento es fácil pero no tanto como nos
0 0
gustaría.
0 En esta versión, la programación no es
0 0
modificable.
0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
ción incluida
mnas
ás
omo nos

PESTEL

Caricato da

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ISO 31000

Entendemos por " Gestión" las actividades

Entendemos por " Riesgos" como efe

1.1 Establecer el contexto 2.a Matriz P.ES.T.E.L

2.c Analisis las 5 fuerzas

Este libro incluye los cuadros y utilidades más

El libro consta de 7 secciones que siguen el or

1 - Misión, visión y valores.

as actividades coordinadas para dirigir y controlar una organ

Estructura de una "Gestión de Riesgo"

3 - ANALISIS GLOBAL 4 - DETECCION 5 - PROBABILIDA

3a. D.A.F.O. - F.O.D.A. 4a. Teoria Deteccion - Medicion DDDDDD

3b. Matriz E.F.I 4b. Matriz Deteccion

3b. Matriz E.F.E 4c. Mapa de riesgos

7 - DIVULGACION 8 - SEGUIMIENTO 9 - OTROS

7a. Formato Divulgacion 8a. Matriz Seguimiento 9a. Terminos

utilidades más básicas para elaborar nuestra Gestión de Riesgo.

e siguen el orden habitual de creación de una buena gestión del ri

modelo o matriz para el análisis interno y-o externo.

un modelo de cuadro de planificación.

ntrolar una organización con respecto al

los objetivos de una organización.

DDDDDD 6a. Teoria Controles Aplicación

6b. Controles Aplicación

6c. Teoria Plan de Accion

9 - OTROS 6d.Plan de Accion

9a. Terminos 6e.Teoria Aplicación

9b. Definiciones 6f.Matriz Aplicacion

uena gestión del riesgo:

En esta segunda parte analizamos el entorno y

2a Matrices P.E.S.T. Y P.E.S.T.E.L.

Derivados del DAFO clásico, PEST Y PESTEL aportan un an

2b Las 5 Fuerzas: Análisis del Entorno

Método de análisis de la competencia basado en el "Análi

Segundo paso: Determinar el contexto de la empresa

aportan un análisis específico del entorno de negocio.

do en el "Análisis de las 5 fuerzas" de Porter.

dificables-copiables: ¡cambia todo lo que quieras!

¿Dónde están nuestros riesgos?

Incluye dos matrices de análisis del entorn

Matrices P.E.S.T. y P.E.S.T.E.L.

estas dos matrices son muy útiles: en la apertura de nuevos mercados

o en evolución, etc. El acrónimo PEST se refiere a aquellos factores pol

entorno y que pueden tener algún tipo de incidencia.

En ocasiones es recomendable incluir otras dos secciones especificas p

Político - legal: Para incluir los factores políticos (políticas, tratados,

empleo, laboral, salud, leyes sobre sectores protegidos o regulados, p

Económico - industrial: para incluir los factores económicos (ciclos

tasa de desempleo, niveles de desarrollo, etc.) y factores industriales

Socio-cultural: Aspectos clave desde la perspectiva social (estructura

tales como protección medioambiental, sostenibilidad en el consumo

Tecnológicos: Estructuras e infraestructuras tecnológicas, gasto públi

desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnol

Resulta fundamental detectar y reflejar sólo aquellas variables qu

Adapta el cuadro a tus necesidades:

Para hacer un plan estratégico, más detallado o ade

Encontrarás un modelo ilustrado muy útil de dicha matriz

mos? ¿Cómo esta nuestro sector?

os riesgos? ¿Cueles son los riesgos de nuestro se

¿Cómo podemos mejorar?

álisis del entorno, especiales para determinadas situaciones

.) y factores industriales o sectoriales que pueden ser relevantes.