CIAF EDUCACION SUPERIOR

DECIMO SEMESTRE

LA GERENCIA ESTRATEGICA

PRESENTADO A: PRESENTADO POR:

ADRIANA ARENAS ORLANDO LUNA
DANIELA MONTOYA

PEREIRA 24 DE MARZO 2020

 a) La gerencia estratégica y el control

La cuestión fundamental en el campo de la gestión estratégica es la comprensión

de la manera cómo las empresas alcanzan y mantienen su ventaja competitiva.
Para estos autores, el mundo empresarial está conformado por aspectos
relacionados con una competencia basada en la innovación, la relación precio-
desempeño, el incremento de las utilidades y la “destrucción creativa” considera
que una firma es más que una unidad administrativa, es también una colección de
recursos productivos dispuestos entre los diversos usuarios en un cierto plazo,
dada una decisión administrativa. Cuando se mira el proceso de negocio de la
empresa privada desde este punto de vista, el tamaño de la firma es mejor
calibrado a través de la medición de los recursos productivos que emplea. En este
contexto, se encuentran varios paradigmas
Que enmarcan el análisis estratégico empresarial. Uno de ellos corresponde a la
perspectiva basada en recursos la cual considera que los recursos de la empresa
se integran en capacidades que le permiten llevar a cabo acciones específicas con
propósitos estratégicos.

El control estratégico es el encargado de supervisar el comportamiento y la

efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de
control a los requerimientos de la dirección estratégica. Centrándose en los
cuestionamientos de si la estrategia se está implementando como se planificó y si
los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la
estrategia como un elemento básico que debe ser objeto también de análisis por
parte del controlador.

b) Capacidad gerencial y principales funciones de la gerencia

Capacidad Gerencial es la capacidad para dirigir personas logrando buenos

resultados, creando estabilidad organizativa y cambio y mejora
Los 8 Hábitos, claves de la Capacidad Gerencial
1. Hábito de la información
Es el hábito para captar información, procesarla, darle sentido, enriquecerla,
utilizarla y distribuirla entre Clientes internos y/o externos para que tanto unos
como otros realicemos un mejor trabajo.
La información puede tratar de procesos, tecnologías, mercados, competidores,
tendencias, informes de situación, cuadros de mando, etc. (No confundir con
comunicación; información es la herramienta pura y dura).
2. Hábito de la visión estratégica
Es el hábito de gestión de la imaginación. Articula, enriquece y redefine la visión
de nuestra empresa o departamento. Comprende la red de objetivos concretos
que forman su estrategia y que son expresados de forma que provocan
compromiso, ilusión y entusiasmo; no simple participación. Por tanto, aquí se
especifica dónde estamos y dónde debemos estar; hacia dónde vamos y qué
perseguimos.
3. Hábito de los resultados
Es el hábito de preguntarse, a la vista de la visión, de qué resultados soy yo
responsable. De centrarme en lo importante y las oportunidades; de establecer los
propios objetivos; y de evaluar mi propio rendimiento. Sin dedicarme a la pura
actividad, ni hacer un poco de todo, ni resolver continuos problemas.
Es el hábito de organizarse uno a sí mismo.
4. Hábito de la delegación
Es el hábito de organizar eficazmente a los demás, otorgándoles autoridad,
llegando al empowerment y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener los
objetivos bien establecidos y tener confianza en los demás.
Delegar es el hábito de establecer una exigente relación de confianza.
5. Hábito del aprendizaje
Éste es un doble hábito: primero, es el de la mejora de los propios conocimientos
para trabajar mejor, ya que se vuelven obsoletos cada 3 años, y, segundo, el de la
mejora del propio carácter, mentalidad, comportamiento, cultura, comunicación; el
conocimiento de sí mismo. Ambas mejoras continuas son imprescindibles y
seguramente éticamente necesarias.
6. Hábito de la comunicación – negociación
Es el hábito de estar influenciando cara a cara constantemente a los demás,
dejándose influir también por ellos para crear una visión común. Es el hábito por el
que fluye la Motivación, y que enriquece todo. Requiere contacto personal,
originando pensamientos, sentimientos, buenos estados de ánimo, gran
sensibilidad interpersonal y relaciones armoniosas. Ganar – Ganar.
7. Hábito del equipo
Es el hábito que hace funcionar adecuadamente todos los diversos procesos
internos que fluidifican la organización; vuelca la fidelidad del departamento hacia
el equipo y el proceso; logra un mayor compromiso, integración y sinergia, lo que
hace que se potencie el intangible y la productividad. Ojo, es el hábito de estar
dispuesto a perder protagonismo.
8. Hábito de la innovación
Un directivo tiene este hábito cuando tanto él como todos y cada uno de sus
colaboradores está introduciendo de dos a cuatro innovaciones al año en su
trabajo, de tal forma que están comprometidos en una mejora continua de la
productividad. La productividad, en el análisis final es cuestión de personas más
que de Tecnologías

Sus funciones son:

 Planear
 Organizar
 Dirigir 
 Controlar

c) La planificación estratégica como elemento gerencial básico.

La planeación estratégica para el ámbito público es un instrumento de gerencia

social que sintetiza algunos de los principios básicos de la formulación de las
políticas sociales, como la participación ciudadana de los grupos sociales
involucrados en políticas, la generación de consensos sociales a través de la
negociación y la generación democrática de políticas de estado a largo plazo. En
consecuencia, los procesos de planificación estratégica toman en consideración
otras herramientas de la gerencia social, especialmente el análisis del entorno y el
análisis de involucrados.
 
La planificación estratégica, como herramienta del gerente social, puede definirse
como un proceso colectivo orientado a la construcción de una imagen de futuro
capaz de comprometer a la acción que le permita proveer viabilidad, manteniendo
un continuo proceso de aprendizaje.

Este concepto general se compone de 7 elementos constitutivos.

1. Es un proceso. Significa que si bien existe un producto: el Plan, éste es un
momento importante dentro del proceso, pero no agota ni substituye al proceso
como el aspecto constitutivo más valioso de la planificación. El plan, además debe
de revisarse continuamente y desarrollarse de manera flexible, una vez que se le
ha producido. Es más, el mismo proceso puede dar lugar a diversos planes
consecutivos, o a planes de diversos niveles de complejidad o áreas de políticas.
A pesar de ello debe considerarse que los procesos de planificación para ser
eficientes necesitan producir un plan, que le oriente y guíe. Además, en base al
plan se puede evaluar y revisar el proceso de planificación.

2. Es colectivo. Lo cual implica que necesariamente involucra la participación de

diversos actores. La planificación estratégica en el sector público necesita de
amplia participación. De hecho su calidad en mucho dependerá de la capacidad
de convocatoria para participar, la naturaleza de la participación y las formas como
los diversos grupos participan. Esta característica aleja la noción de planificación
estratégica a ejercicios tecnocráticos, de expertos o monopolizados por los “altos
niveles de dirección”. En esta perspectiva de planificación se necesita de una
amplia participación activa y positiva.

3. Se orienta a la construcción. Es decir, se trata de generar una imagen

compatible y sostenible por los diversos actores sociales que participan en
elproceso. En consecuencia, no consiste en una simple adición de opiniones o
posiciones personales o grupales. La generación de la imagen de futuro consiste
en una superación de las posiciones particulares a través de un proceso dialéctico
en donde en base a información factual se generan diálogos estructurados,
espacios de reflexión y de evaluación, hasta lograr acuerdos básicos para
decisiones públicas trascendentales, que sean capaces de promover un estado de
cosas más allá de lo que indican las tendencias inerciales.

4. La imagen de futuro. Es el elemento distintivo de la planificación estratégica.

Siguiendo a Lewis 1, la imagen de futuro que guía la acción estratégica se
constituye por la problemática, la visión y la misión. La Problemática consiste en
aquellos elementos que conforman una brecha entre los que debe hacerse (según
valores, normas y expectativas) y lo que se hace (según datos y percepciones).
Además, se consideran los factores que impiden cerrar la brecha. La visión
consiste en un escenario global del estado de cosas al que se aspira y se
ambiciona. Este escenario pretendecumplir con las obligaciones señaladas por las
normas, responder a las necesidades y expectativas, y algo más. La misión 2 es
una formulación en donde se especifica qué se quiere lograr, qué valor público
involucra y para quién se quiere lograr. Constituye un elemento importante en la
comunicación de la imagen de futuro y la capacidad de persuasión que pueda
ejercer en la comunidad.

5. Compromiso para la acción. La planificación estratégica está orientada a la

transformación efectiva, por lo que debe motivar e interesar a los actores claves
de las acciones más efectivas, lo cuales necesitan creer en la imagen de futuro e
involucrarse en su consecución.

6. Provee de viabilidad. Existe una doble función en la relación entre el concepto

de viabilidad e imagen futura. Por una parte la imagen futura debe ser viable al
menos desde el punto de vista político, técnico, organizacional, económico. Pero
por otra parte, la finalidad con la que se elaboran las estrategias es para hacer
realmente efectiva la imagen de futuro. Se asume que no es totalmente viable en
el momento que se genera (si estuviera determinada por tendencias inerciales no
tendría sentido el proceso de planificación estratégica).

7. Mantener aprendizaje. Es el resultado más valioso del proceso de planificación

y se puede dar a nivel institucional, grupal o social. Usualmente Se crea a partir de
la sistemática producción de información, la organización de espacios y momentos
para la reflexión y la discusión pública (los cuales suelen ser escasos) y la
promoción de diálogos estructurados e informados.
Con ello se produce una cultura de constitución de agendas abiertas a nivel
institucional o de amplia participación ciudadana en la formulación de políticas
públicas en los casos de planificación sectorial o programática.

A continuación se anexa link del video donde nos explica lo básico de la gerencia
estratégica:

https://www.youtube.com/watch?v=eiCRSQeGXcs