Administracion y Gestion de Proyectos Informaticos PDF

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METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y

GESTIÓN DE
PROYECTOS INFORMÁTICOS.
MANUAL TÉCNICO PMI - IT
MANUAL TÉCNICO
Cristian Bailey Pág. 1 de 200

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INTRODUCCIÓN:
Generalmente las personas perciben a la informática como una ciencia capaz de hacer castillos sobre el aire, y que
todas sus ideas se podrán representar en un desarrollo de Software determinado, pero al darse cuenta que los
ideales concebidos por ellos tienen un costo e involucran una serie de acciones resultan cambiando de opinión, es
por ello que los proyectos en el área de informática son mas complejos, ya que el entregable es intangible,
causando desilusiones si las partes no entendieron exactamente que es lo que necesita cada una de ellas.
En la correcta definición de las necesidades del cliente, así como la respectiva documentación de estas necesidades
y los respectivos entregables que recibirá el antes mencionado es donde radica el éxito o fracaso de un proyecto de
informática. Al tener bien definidas las dimensiones de las necesidades y entregables del cliente, los costes del
proyectos serán mas certeros (siempre y cuando no surjan cambios en el transcurso del proceso) y los tiempos de
entrega serán exactos.
A lo largo del manual técnico se describirán tres grandes áreas que componen la administración de proyectos en el
área informática, tales como:
1. Dimensión 1: Gestión de Proyectos.
2. Dimensión 2: Aspectos técnicos.
3. Dimensión 3: Alineamiento con el Negocio.
Además se conocerán áreas de la administración y gestión de proyectos que permitirán tener bases y conocimientos
generales de las técnicas recomendadas por PMI en el PM BOOK para la correcta gestión de proyectos. En
resumen el presente documento esta compuesto en 5 capítulos para su comprensión.
Cada una de las dimensiones antes mencionadas son parte integrales y entre lazadas entre si, ya que no se pueden
obviar ninguna de ellas porque pueden provocar un fracaso en el desarrollo correcto del proyecto.
Este documento es complemento a publicaciones previas que he realizado por lo cual se citan los mismo por la
relación existente entre si. Dichos documentos se encuentran publicados bajos los nombres de:
Metodología para selección sistemas empresariales y su implementación.
aspectos para auditorías de sistemas de información y tecnologías informáticas e implementación de
estándares de seguridad informática.
REFLEXIÓN:
"La innovación es lo que
distingue al líder de sus
seguidores"

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CAPITULO 1
LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
"Un buen líder no es aquel que hace temblar a sus subordinados, un buen líder se hace respetar
por sus colaboradores" MANUAL TÉCNICO PMI - IT

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MARCO DE REFERENCIA:
COMPRENDER EL PROCESO DE DIRIGIR PROYECTOS.
Desde tiempos prehistóricos los seres humanos han concebido y realizado proyectos, si comprendemos por tales a
emprendimientos temporarios cuyo objetivo está dirigido a cubrir diferentes necesidades humanas. Los proyectos,
forman parte de nuestras vidas y en general los llevamos a cabo descuidadamente, no nos esforzamos
conscientemente por dominarlos o dirigirlos.
El Management de Proyectos es de desarrollo reciente, como esfuerzo consciente por coordinar lo más
eficientemente posible un presupuesto, un plan y los recursos en juego, para entregar el proyecto en tiempo y
calidad requerida.
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es la búsqueda de una solución inteligente a un problema tendiente a resolver, fundamentalmente, necesidades
humanas. Es la combinación de todos los recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la
transformación de una idea en una realidad.
Previamente a la realización de cualquier proyecto es preciso estudiar seriamente la viabilidad, la utilidad económica
y social. Solo así es posible asignar los escasos recursos económicos al mejor proyecto y a la mejor opción.
Las características comunes de cualquier tipo de proyectos son las siguientes:
9 Están orientadas hacia un objetivo: consecución de determinados resultados. Los objetivos son los

que impulsan los proyectos, ya que la planificación y el desarrollo se ponen en marcha para alcanzarlos.
9 Implican acometer coordinadamente un conjunto de actividades interrelacionadas: un
proyecto es un sistema, por lo que es bueno que el manager de proyecto utilice conceptos de la Teoría de
Sistemas y alguna metodología de análisis de sistemas.
9 Duración limitada: los proyectos se realizan en un periodo finito, tienen un principio y un fin, que se
produce al alcanzar los objetivos básicos. Aunque es preciso reconocer que los proyectos tienen fecha de
finalización bien definida, se debe tener en claro de que las responsabilidades del equipo de proyecto se
extienden en muchos casos más allá de la entrega del producto.
9 Todas son, hasta cierto punto, únicas y no recurrentes: esta singularidad varia
considerablemente de un proyecto a otro. Por lo tanto la experiencia pasada brinda poca orientación precisa
acerca de lo que se puede esperar, esto agrega riesgo e incertidumbre a los proyectos.
REFLEXIÓN:
"No preguntes qué puede hacer
por ti el equipo. Pregunta qué
puedes hacer tú por él"

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¿QUÉ ES EL MANAGEMENT DE PROYECTO?

Hay una triple limitación que constituye el punto focal de la atención y la energía del proyecto, el Management de
proyecto está dirigido a llevar a cabo un proyecto lo más eficazmente posible, teniendo en cuenta las limitaciones
de tiempo, dinero (y recursos en general) y especificaciones.
Para hacerles frente a la triple limitación han surgido diferentes herramientas:
TIEMPO: Se establecen plazos y se trabaja con horarios y agendas. Se cuenta para ello con
Herramientas de Planificación.
DINERO: Se maneja a través de Presupuestos: estimaciones de costo, control y seguimiento.

Existen varias herramientas para manejar los recursos materiales y humanos.
ESPECIFICACIONES: Describen como debe ser el producto del proyecto y que debe hacer. Son
notoriamente difíciles de establecer y controlar. Esta es la limitación más difícil de
manejar.
EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

Hay diversas maneras de considerar el ciclo vital del proyecto, una de las más comunes estimas que se divide en 4
grandes fases: Concepción del proyecto, Planificación, Implementación y Finalización.
Nivel de Recursos en ($)
Proyecto de
investigación de mercado
Tiempo
Proyecto de
investigación científica
Nivel de Recursos en ($)
Tiempo
Independientemente de cómo se considere el ciclo de vida el punto más importante es que a lo largo de su vida todo
proyecto es dinámico, es un emprendimiento en continua evolución.
REFLEXIÓN:
"Demostrar tu liderazgo significa que cuando surgen los problemas los
enfrentas de una manera madura, racional y sincera, por muy molesto que te

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DINÁMICA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

Se divide fundamentalmente en seis funciones, que se cumplen durante el curso del proyecto:
Necesidades
Selección del Proyecto
Planificación del Proyecto
Implementación del proyecto
Control del Proyecto
Evaluación Evaluación Evaluación
Terminación
A).- Selección del Proyecto:
Los proyectos surgen de necesidades que debe ser satisfechas y debido a la existencia de recursos escasos se
debe decidir y seleccionar en base a las necesidades, el coste que suponen, los recursos y la importancia relativa
de satisfacer unas necesidades e ignorar otras. Tiene que ver con las prioridades y el Costo de Oportunidad.
Para tomar una decisión sobre un proyecto es necesario que este sea sometido al análisis interdisciplinario. Una
decisión siempre debe estar basada en el análisis de un sinnúmero de antecedentes, con la aplicación de una
metodología lógica que abarque la consideración de todos los factores que participan y afectan al proyecto.
A medida que avanza el estudio, las opciones son múltiples en tamaño, costos, tecnologías, organización, etc.
Existen distintos criterios de evaluación que se utilizarán para la selección y que tiene que ver con los valores del
CEO, con el contexto y los análisis: técnico, económico financiero, socioeconómico, ambiental, etc... Estos son los
criterios que tendrá en cuenta el CEO para la aprobación o no del proyecto y de la mejor opción.
Se deberán tener en cuenta además los factores críticos de éxito, que son aquellos aspectos que necesariamente
deben funcionar correctamente para que el proyecto, el proceso, la empresa sean exitosos.
REFLEXIÓN:
"El mayor de los peligros para la
mayoría de nosotros, no es que

nuestro objetivo sea demasiado alto
y no lo alcancemos, sino que sea
demasiado bajo y lo logremos"

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Al momento de evaluar, previamente a la selección se deberá demostrar que:

9 Se presenta una oportunidad para mejorar los resultados económicos, sociales y/o el posicionamiento de
la entidad.
9 Existe una demanda insatisfecha.
9 La opción elegida es la mas conveniente técnica, social y económicamente.
9 Se cuenta con recursos humanos y técnicos para ejecutar y operar el proyecto.
9 El proveedor es confiable.
9 Los riesgos están dentro de los parámetros aceptables.
9 La solución es económicamente conveniente y su financiamiento posible.
9 Que cumple con los criterios de evaluación del o de los CEO.
Métodos de evaluación económica de proyectos:

A continuación se presenta algunos de los métodos utilizados para evaluar económicamente a un proyecto; solo se
los citan, pero el desarrollo metodológico puede ser revisado en cualquier bibliografía de finanzas:
1. VAN (valor Actual Neto), surge de descontar a una tasa, o costo de oportunidad del capital, los flujos
esperados durante el desarrollo del proyecto y hasta una cantidad de años a definir o de funcionamiento en
régimen de la solución implantada.
2. PERIODO DE RECUPERACIÓN, mide en que tiempo el proyecto devuelve su inversión inicial. No

considera los flujos totales sino los necesarios hasta la recuperación.
3. TASA INTERNA DE RETORNO, es una medida de rentabilidad que surge de dividir el rendimiento sobre
la inversión. Es la tas que hace al VAN igual a cero
4. RENDIMIENTO CONTABLE MEDIO, esta tasa surge de dividir el beneficio esperado de un proyecto
después de amortización e impuestos, por el valor medio de la inversión y se lo compara con el rendimiento
contable de la entidad.
5. COSTO ACTUAL NETO, surge de descontar a una tasa o costo de oportunidad del capital los flujos de
costos y gastos esperados. Se utiliza cuando no existen ingresos.
B).- Planificación:
Un plan es un mapa de ruta que nos indica como ir de un punto a otro, se parte de un plan informal o idea general;
así también los estudios de factibilidad, el estudio de casos y los análisis competitivos son preplanes. Su objetivo es
lograr que los responsables de la ejecución, ajusten el proyecto a sus objetivos, requerimientos y posibilidades.
Una vez que se decide afrontar un proyecto comienza la Planificación Formal, se identifican los hitos, se fijan las
tareas y su interdependencia, se debe lograr también el compromiso de sectores que participaran en su ejecución-
administración y se identifican los responsables. Luego se debe planificar, revisar y ajustar a nivel de detalle la
ingeniería del proyecto, los recursos humanos, la tecnología, adquisiciones, construcciones y financiamiento.
Existen muchas herramientas: Estructuras de iniciación de Proyectos, Diagramas de Gantt, de Red, de asignación
de recursos, de responsabilidad, etc.
A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones, que reflejaran las circunstancias
imprevistas que se presente y las respuestas que se les de, por eso se dicen que los planes son suposiciones.
C).- Implementación:
Desarrollar el proyecto una vez diseñado el plan para producir algo que satisfaga las necesidades de los usuarios.
Depende de la naturaleza específica del proyecto.
En esta etapa se obtienen los insumos: recursos humanos, tecnología, equipamientos, proveedores, etc para la
puesta en marcha del proyecto, por ejemplo:
Aplicativos integrados.
Administradores de bases de datos.
Redes, tipos, velocidad de transferencia.
Tipos de monitores, equipos de multimedia.

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Plan de contingencias. Dispositivos de resguardo de información.
Se debe efectuar la preparación y ajustes de los recursos humanos y físicos en forma previa y durante la
implementación.
D).- Control:
A medida que se implementa el proyecto, sus administradores controlan continuamente el progreso, examinan lo
que se hizo hasta ese momento, recolectan y analizan de datos, estudian el plan y determinan si hay discrepancias
importantes entre ambas cosas. En la Administración de proyectos, esas discrepancias se llaman variaciones,
desde un principio se tiene certeza absoluta de que estas estarán presentes debido al riesgo mencionado
anteriormente. Las variaciones siempre existirán, los niveles estimados como aceptables son determinados al iniciar
el proyecto, de acuerdo al coste que implique respecto al total y al tipo de proyecto.
En esta etapa se efectúa el seguimiento y los ajustes necesarios hasta la estabilización de las operaciones.
EL CONTROL DEL PROYECTO SE DIVIDE EN DOS ÁREAS:

9 Administración del avance según lo planeado.
9 Gestión de los recursos y actividades que conlleva un proyecto.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:
Se define como el monitoreo de la ejecución del mismo según lo planeado, generalmente se usa el Gantt y Pert para
este trabajo.
GESTIÓN DE PROYECTOS:
Se define como la aplicación de conocimientos, herramientas, y técnicas a las actividades que conforman el
proyecto, esto se refiere a la parte de documentar los procesos y generar alertas tempranas en base a la evolución
de los procesos.
E).- Evaluación:
Evaluaciones técnicas y las revisiones críticas del diseño, las apreciaciones del personal, la Administración por
Objetivos, las auditorias, etc. Tiene una importante labor de retroalimentación periódica (durante y al finalizar el
proyecto) del panorama generalizado, realizadas por un individuo o grupo que no trabaja directamente en el
proyecto (para mantener la objetividad).
En esta etapa se evalúan los resultados logrados, versus los esperados, se evalúan también los desempeños y se
impulsan las mejoras continuas. La evaluación es un examen objetivo y periódico para determinar el estado de un
proyecto en relación con sus objetivos específicos. En toda evaluación se deberían cumplir los siguientes ítems:
9 Se deben comparar objetivos y resultados esperados por los interesados en el proyecto.

9 Se aplican mecanismos de medición y evaluación de resultados y desempeños.
9 Se recomiendan acciones para reorientar o mejorar el proyecto.
9 Se publicitan los resultados.
REFLEXIÓN:
"No hay nadie menos afortunado
que el hombre a quien la adversidad
olvida, pues no tiene oportunidad

de ponerse a prueba"

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Evaluación Intermedia:
Estamos alcanzando nuestros objetivos
NO SI
Los Objetivos básicos aún son válidos? Los Objetivos básicos aún son válidos?
NO SI NO SI
Adaptar el proyecto para alcanzar los objetivos Continuar con el proyecto
Queremos cambiar nuestros objetivos Queremos cambiar nuestros objetivos
NO SI NO SI
Cambiar los objetivos y continuar con el proyecto Cambiar los objetivos y continuar con el
proyecto
Terminar el Proyecto
Terminar el Proyecto
La evaluación del informe final incluye los siguientes puntos:

9 Costo del proyecto y de la operación
9 Cumplimiento del presupuesto y de los tiempos.
9 Cumplimiento de especificaciones.
9 Calidad de ejecución y de la operación.
9 Capacidad de manejo de los recursos humanos y de conflictos.
9 Transparencia.
9 Resultados logrados vs. Proyectados.
9 Resultados para sectores interesados.
9 Recupero del proyecto.
F).- Terminación:
Puede ser abrupto o prematuro o terminen naturalmente. A pesar de que los proyectos terminen, las
responsabilidades del manager continúan a través de diversas tareas finales, la reasignación de tareas a los
miembros del equipo del proyecto, determinar si el proyecto satisface los requerimientos de los usuarios y la
elaboración de informes finales, recopilación de documentación, etc. Es necesario que estas tareas se lleven a cabo
para evitar los problemas posproyecto o minimizarlos.
Aparece también la cuestión del MANTENIMIENTO, que incluye tareas como, eliminación de fallas, ampliación,
integración con otros sistemas, verificación periódica de funcionamiento, etc. El mantenimiento de los sistemas es
muy importante, a pesar de esto no esta incluido en el ciclo vital del proyecto, puesto que los proyectos tienen un
principio y un fin claramente definidos, el mantenimiento en cambio es permanente y de duración indefinida.
Para realizar el mantenimiento o sustitución se debe:

Efectuar en todo momento un análisis FODA.
Cuestionar a todos los procesos y proyectos de la organización
Impulsar en toda la organización la búsqueda de mejores soluciones que hagan obsoletas aun los
proyectos históricos más exitosos.
Estas seis funciones o etapas presentes en la vida del proyecto se observan a lo largo del ciclo de vida del mismo.
Es así que en la fase de Concepción del proyecto se realiza la selección de proyecto, en la fase de planificación se

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presenta coincidentemente la función de planificación del proyecto, mientras que en la fase de implementación se
encuentra en forma conjunta la fase de implementación del proyecto y de control del mismo. En la fase de
Finalización es posible observar la fase de Evaluación y la Terminación del proyecto.
EL MANAGEMENT DE PROYECTO DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA Y

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Tradicionalmente fue utilizado en la industria de la construcción, la arquitectura y la ingeniería, en las últimas
décadas, se comenzó a trabajar crecientemente con intangibles: información y su manipulación, el sector servicios.
El área de Management de proyecto que más rápidamente crece es la del campo de la información: finanzas,
marketing, salud y sistemas de información, entre otras; todas ellas se desenvuelven en un ambiente amorfo, fluido
y complejo.
LECCIONES CLAVES:
El buen Management de proyecto puede aprenderse, para ello es necesario aprender dos lecciones fundamentales:
1° Lección: Identificar y evitar las trampas.

En todo proyecto algo andará mal, es una certeza, por lo que si se desea ceñirse al plan original se enfrentarán
grandes problemas. Buena parte de la tarea de los managers de proyecto consiste en minimizar las consecuencias
negativas de esos problemas inesperados.
Las tres fuentes principales de fracaso de los proyectos son:
9 FACTORES ORGANIZACIONALES:
1. Los problemas organizacionales son la norma en todo tipo de organización, la naturaleza misma del
Management de proyecto hace que surjan.
2. Una característica común es el divorcio entre responsabilidad y autoridad, al manager de proyecto no se

les da control directo sobre todo el proceso, tiene poca autoridad directa para imponer su voluntad sobre
los individuos que trabajan en el proyecto.
3. Si el proyecto tiene éxito, se deberá a la habilidad del manager para influir sobre los principales agentes y
coordinar su trabajo, y también de la disposición de esos agentes para cooperar con ella.
9 Mala identificación de las necesidades del cliente y especificación incorrecta de los

requerimientos:
1. Un proyecto que produce algo que no se usa, porque no responde a sus necesidades o se usa poquísimo
porque genera en las resistencias, es un fracaso aunque se haya desarrollado en el plazo estipulado y
dentro del presupuesto.
2. Esto se puede deber a que el producto refleja la visión de los altos puestos respecto de las necesidades
del usuario, o refleja la opinión del diseñador porque los clientes no saben bien lo que necesitan.
3. Muchas veces los problemas surgen después de finalizado o a mitad del desarrollo, y ello ocasiona
aumento de costos y plazos. Para evitarlos, los managers cuentan con técnicas simples para definir y
controlar con eficacia las necesidades y los requerimientos.
9 Planificación y Control Deficientes:

1. Una buena planificación es una condición necesaria, pero no suficiente para el éxito del proyecto, los
controles nos permiten determinar si el plan está siendo realizado correctamente y en caso de ser
necesario introducir ajustes necesarios para mantener el curso del proyecto.
2. Son actividades concretas y prácticas, se aplican a la distribución del tiempo, de los recursos materiales y
humanos, son susceptibles de medición y existen herramientas para trabajar en ambas áreas.

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A pesar de esto, es común que se los realice incorrectamente, sin embargo pueden transmitirse buenas prácticas
de planificación y control e incluso pueden automatizarse.
El único riesgo que persiste es encontrar el equilibrio de planificación y control que no ahogue la
creatividad y la fluidez en el proyecto.
2° Lección: Cómo crear las acciones correctas

La dirección de proyectos tiene que ver con el liderazgo y todo lo que implica, al igual que los conceptos de
“emprendimiento”, o sea la capacidad de crear acciones y el de "política", ya que juega un papel muy importante la
capacidad de influir en los demás para que sigan sus instrucciones.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA EL DESARROLLO DE

PROYECTOS
OPERAR DENTRO DE LAS REALIDADES DE LA VIDA ORGANIZACIONAL
No es realista, diseñar y dirigir proyectos fuera de su contexto organizacional. Hay que tratar de trabajar eficazmente
con las realidades organizacionales en vez de luchar contra ellas.
El divorcio entre la responsabilidad y la autoridad:

Casi siempre los Management de proyectos tienen poca autoridad para realizar su trabajo. Tienen escaso o nulo
control sobre las personas y cosas que son importantes para el fracaso o éxito del proyecto. Por lo general, su
personal es prestado y los recursos materiales necesarios – oficinas, instrumentos científicos, herramientas - deben
ser obtenidos de terceros.
Ello responde a la lógica, ya que por definición:

9 Los proyectos son temporales: por lo que es difícil asignar personas y recursos materiales con el régimen
de tiempo completo.
9 Los proyectos son únicos: son estructurados para satisfacer necesidades momentáneas.
9 Los proyectos son sistemas: es frecuente que en las distintas partes de un proyecto deban trabajar
especialistas y no es raro que cambien continuamente a medida que avanza el ciclo de vida del proyecto.
Fortalecer la Autoridad:
Este aspecto es de mucha utilidad puesto que la autoridad es la capacidad para hacer que la gente nos tome en
serio y cumpla nuestras órdenes. Para lograrlo hay que crear y fortalecer la base de autoridad, entre ellas podemos
encontrar:
9 Autoridad formal: le es conferida con la designación para dirigir el proyecto e indica un respaldo desde
arriba. La calidad de autoridad formal que posea dependerá de si es una vaga sensación o un respaldo
público y fuerte. En general, la escasa autoridad formal que tiene no es suficiente para contrarrestar otras
fuerzas que le impiden ejercer el control directo sobre RRHH y materiales.
9 Autoridad económica: deriva de la autonomía presupuestaria y un buen uso de ella. Es útil especialmente
con los agentes externos que dependen del pago de bienes y servicios que entregan. Es muy común, sin
embargo que se tenga poco control sobre el presupuesto, aunque puede ejercer autoridad económica a
través del control de los recursos no monetarios, por ejemplo el tiempo de la gente, la asignación de
actividades y de prioridades y preferencias.
9 Autoridad burocrática: su autoridad se basa en la comprensión de la importancia de llevar bien los

papeles, fijar plazos aparentemente arbitrarios para la presentación de informes sobre la marcha del
proyecto y conocer todos los detalles de la dirección de los trámites dentro de la organización.

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Estos tipos de autoridad derivan de las circunstancias organizacionales dentro de las cuales surgen. Examinaremos,
ahora la autoridad que se origina en la personalidad y los méritos del especialista en proyectos.
9 Autoridad técnica: los gerentes de proyecto que tiene autoridad técnica, pueden hacer que la gente les
obedezca, no porque controlan sus salarios, sino simplemente porque respetan su capacidad técnica. La
falta de esa capacidad técnica puede impedir que una persona dirija determinados proyectos.
9 Autoridad carismática: los profesionales de proyecto que tiene autoridad carismática son capaces de
lograr que los demás los escuchen y cumplan sus órdenes por medio de la fuerza de su personalidad. El
manager carismático está convencido de su misión, tiene sentido del humor, tiene empatía hacia las
necesidades del equipo, es entusiasta y seguro de sí. Es un líder.
La importancia de la autoridad es que ésta le otorga al profesional cierta influencia sobre los otros
agentes del proyecto. Sin esa influencia el líder no podrá controlar el proyecto.
EL AMBIENTE COMPLETO DEL PROYECTO

La visión del ambiente completo del proyecto revela una situación que, desde el punto de vista de la dirección, es
sumamente compleja.
El número de agentes con los que el director del proyecto debe tratar indica que todos tendrán que desempeñar una
tarea compleja para llevar adelante el proyecto: un problema con cualquiera de los agentes puede hacerlo
descarrilar.
Los directores de proyecto tienen que tratar no sólo con el ambiente de la organización, sino también con su
ambiente interno. Tenemos entonces un ambiente de Management complejo. Las relaciones con los diferentes
actores son también importantes, porque los problemas que surjan con cualquiera de ellos pueden poner en peligro
la totalidad del proyecto. Pero también, la buena relación con cualquiera de ellos ayudará enormemente al líder del
proyecto. Examinemos con un poco más de profundidad a estos agentes.
9 LOS ALTOS EJECUTIVOS: el alto nivel gerencial de la organización puede estar directamente involucrado en

el proyecto o no. Eso dependerá de la magnitud del proyecto y su correspondiente visibilidad. Es posible que
en proyectos de mayor visibilidad por su grado de significación, los altos ejecutivos se sientan mas interesados
en participar.
9 EL JEFE: actualmente este concepto está siendo reevaluado. A medida que las organizaciones se apartan de
las estructuras tradicionales y se vuelven hacia estructuras centradas en el trabajo en equipo, ya no queda tan
en claro quién reporta a quién. La realidad es que los jefes todavía existen y es preciso interactuar con ellos. Lo
más corriente es que sea el jefe quien decida que tarea desempeñaremos y quien trabajará con nosotros en
nuestro proyecto.
9 LOS COLEGAS: los otros gerentes de proyecto y la mayoría de nuestros pares pueden ser amigos, enemigos
o un poco de cada cosa. Pueden ser amigos porque son recursos útiles y pueden brindarnos importante
información y porque pueden ser aliados para actuar dentro de la empresa.
Pero también pueden ser enemigos. Una fuente obvia de conflicto entre colegas es la escasez de recursos.
Otra fuente de enemistad es la competencia por la carrera.
9 EL PERSONAL: casi siempre los empleados de los gerentes de proyectos son prestados: nunca se los asigna
a un proyecto con dedicación exclusiva y permanente. Por esta causa las actividades orientadas hacia el
proyecto suelen organizarse con una estructura de matriz. Detrás del Management de matriz actúan dos
fuerzas impulsoras. Una es la eficiencia del empleo de los recursos, la otra es que permite darles a los
problemas soluciones transfuncionales. Los problemas complejos requieren el aporte de una vasta gama de
agentes o actores.
9 LOS MANAGERS QUE CONTROLAN LOS RECURSOS INTERNOS: si los directores de proyectos tienen

buena relación con esta categoría de actores, tal vez puedan conseguir el mejor personal y equipamiento para
su proyecto pero, si no tiene buenas relaciones, quizá tropiecen con una real imposibilidad de obtener los
recursos humanos y materiales para realizar bien su trabajo.

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9 LOS CLIENTES INTERNOS: son individuos pertenecientes a la organización y tienen determinadas

necesidades, que serán satisfechas por medio de un proyecto de ejecución interna.
9 LOS CLIENTES EXTERNOS: Son individuos u organizaciones del medio. Los proyectos satisfacen sus
necesidades de dos maneras. La primera es que el proyecto se concentre en el desarrollo de un producto o
proceso que finalmente será vendido a consumidores externos. Por otra parte, un proyecto puede satisfacer la
necesidad de un cliente externo a través de un contrato. En tal caso los managers tienen una idea clara de
quiénes son sus clientes y deben tener una buena comunicación con ellos, para estar seguros de que quedarán
satisfechos.
9 EL GOBIERNO: los que trabajan en campos fuertemente regulados deben conocer las reglamentaciones que
influyen sobre sus proyectos. En estos casos el manager de proyecto no sólo enfrenta los problemas comunes
a su campo profesional, sino que además, debe trabajar bajo rígidas restricciones legales.
9 LOS SUBCONTRATISTAS: a veces una organización no dispone de todos los conocimientos y recursos
necesarios para acometer la realización de los proyectos que concibe. Los directores de proyecto que trabajan
con subcontratistas deben controlar de cerca su desempeño, ya que el éxito del proyecto depende en parte de
ellos.
9 LOS PROVEEDORES: muchos proyectos dependen en gran medida de productos que deben ser aportados
por proveedores externos a la organización. Para hacer un buen Management de proyectos es necesario
contar con proveedores confiables.
LA POLÍTICA DE LOS PROYECTOS

La política es el arte de la influencia. Los managers de los proyectos se parecen a los políticos. No son de por sí
poderosos, o sea, que carecen de la facultad de imponer directamente su voluntad sobre colaboradores,
subcontratistas, proveedores. Si quieren abrirse paso deben ejercer influencia sobre las otras personas. Necesitan
también una aguda comprensión del ambiente general dentro del cual debe ejercitarse la autoridad.
El PMI BOOK define el proceso que sigue el buen político de proyecto, consta de seis pasos:
1. EVALUAR EL AMBIENTE: al evaluar el ambiente el director de proyecto debe tratar de identificar a todos los
actores relevantes, estén involucrados directa o indirectamente. Una vez identificados todos los actores se trata
de determinar dónde reside el poder.
2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS: una vez identificados los actores, debemos determinar sus objetivos.
Tenemos que tener en cuenta las posibles motivaciones psicológicas, ya que muchas veces éstas son más
fuertes que las laborales. Al ocuparnos de los objetivos, obvios e implícitos, debemos poner especial atención
en los objetivos de los actores que tiene el poder, para determinar de qué forma debemos influir sobre ellos
para que nos ayuden a concretar los objetivos del proyecto.
3. EVALUAR LAS PROPIAS CAPACIDADES: los directores de proyecto deben tener una idea clara de sus
fuerzas y debilidades y deben ser capaces de determinar cómo influyen esas características sobre el proyecto.
La autoevaluación es un paso decisivo para elaborar una perspectiva realista del proyecto y su ambiente. Hay
dos capacidades que son fundamentales: trabajar bien con la gente y comunicar bien las propias ideas.
4. DEFINIR EL PROBLEMA: el esfuerzo para definirlos debe ser sistemático y analítico. Es preciso aislar y
examinar cuidadosamente los hechos que constituyen el problema y además comprender los supuestos
básicos que sustentan el método de definición del problema.
5. DESARROLLAR SOLUCIONES: es muy frecuente que el equipo del proyecto empiece por aquí. Empiezan
por ofrecer soluciones antes de haber entendido cabalmente el problema. Si embargo, si pueden ejercer un
verdadero autocontrol y se abstienen de ofrecer soluciones prematuras las soluciones que elaboren tendrán el
importante mérito de ser realistas y pertinentes al verdadero problema.
6. VERIFICAR Y PERFECCIONAR LAS SOLUCIONES: las soluciones deben ser continuamente verificadas y

perfeccionadas. Este sexto paso, se concentrará en dar los toques finales a las soluciones realistas elaboradas
inteligentemente.

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TRABAJAR CON GENTE CAPAZ

Cuestiones generales.
La gente es el valor más importante de un proyecto, ya que el fracaso o el buen éxito del emprendimiento
dependerán de la calidad de la gente que trabaje en él. Esto se refleja en el abandono de las jerarquías
impersonales que tanto dominaron el Management desde los albores de la revolución industrial. Hoy se habla de
empleados con responsabilidad, organizaciones planas y dirección de equipo. Actualmente se sostiene que la
función clave de los gerentes es apoyar, es decir, crear un ambiente que les permita a los empleados trabajar lo
mejor posible. La tarea del manager es crear un ambiente en el que el equipo transfuncional pueda llegar a un
consenso eficiente sobre los cursos de acción que se van a seguir.
¿Quién manda aquí?

Desde luego que la dispersión de la toma de decisiones a lo largo del proyecto puede producir confusión y
conflictos. La toma de decisiones se distribuye a lo largo del proceso de realización de un proyecto cuando éste
demasiado complejo para ser manejado en un estilo rígidamente jerárquico, con una cadena de mandos claramente
establecida.
Los gerentes de proyecto no son jefes en el sentido convencional.
La figura ilustra este punto. Se ve allí que los directores de proyecto son a menudo “managers por excepción”. Ello
quiere decir que se le da al equipo de trabajo amplia libertad de acción para tomas decisiones, dado que las
decisiones individuales no afectan el presupuesto, el organigrama o la utilización de los recursos ni pueden producir
problemas políticos. Sólo cuando es evidente que las cosas se le están yendo de las manos, el director del proyecto
interviene directamente en la toma de decisiones.

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¿Tendré una varianza de

organigrama inaceptable?
Sí
No
¿Tendré una varianza de

presupuesto inaceptable?
Sí
No
GERENTE DE
¿Me apartaré demasiado PROYECTO
de las especificaciones?
Sí
No
¿La cuestión que estoy Sí

apoyando es políticamente
sensible?
No
Toma de decisión
El colaborador perfecto en un equipo de proyecto.

El colaborador perfecto del proyecto cuenta con una característica singular: un fuerte compromiso con el proyecto.
Pero son pocas las personas que se comprometen a fondo con el proyecto; y eso se origina en dos fuentes: una
organizacional y la otra, psicosocial.
La perspectiva organizacional.
La estructura de matriz que impera en muchas organizaciones no favorece el compromiso personal con los
proyectos.
El sistema de remuneración de la estructura de matriz tampoco contribuye e generar incentivos para que una
persona dedique largas horas a su trabajo.
En estas circunstancias organizacionales no es sorprendente encontrarse con bastante reticencia de parte del
personal del proyecto para comprometerse con el proyecto y trabajar horas extras. Además muchas veces
participan en varios proyectos al mismo tiempo, lo que debilita aún su compromiso.
La perspectiva psicosocial.
Se trata de algo muy simple pero casi siempre ignorado: las personas que trabajan en proyectos son
multidimensionales. Si los directores de proyecto tratan a la gente como si el trabajo fuese lo único que les
importara, tendrán que sufrir dos consecuencias: la primera, que estarán constantemente descontentos con su
equipo y la segunda, que llegarán a pensar que las únicas personas que les convienen son las unidimensionales.
Trabajar con inteligencia.

Casi todos los directores de proyecto concentran sus esfuerzos en lograr que su equipo trabaje más.

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Pero tanto esfuerzo está, en general, mal orientado. En primer lugar, si el personal del proyecto no tiene un fuerte
compromiso con él no lograrán que trabajen más. Y, segundo, es típico que el equipo de proyectos no sea
demasiado productivo, o sea, que no se trata de hacer que las personas trabajen más duro sino de lograr que
trabajen inteligentemente.
Nuestros esfuerzos deben estar dirigidos a incrementar la productividad. Para trabajar con inteligencia debemos
seguir ciertas reglas.
9 Hacer las cosas bien la primera vez: los gerentes de proyecto deben esforzarse al máximo para lograr que sus
colaboradores hagan las cosas bien la primera vez. Cuando vemos que se están haciendo las cosas más de
una vez antes de llegar a la manera correcta hay una alta probabilidad que sea por un problema
comunicacional.
9 Fijar objetivos realistas: planifique de manera realista. No se ponga en situación de depender de gente que no
es con la que usted cuenta. La principal desventaja de esta solución es que los gerentes de proyecto suelen
tener poca participación en el proceso de planificación. Una vez iniciadas las conversaciones, si el futuro
director advierte que el plan es demasiado optimista, puede tratar de renegociarlo. Si ese recurso fracasa,
entonces tendrá que presionar al equipo.
9 Conseguir gente técnicamente competente: con frecuencia la baja productividad no se debe a que no contamos
con la colaboración de superhombres y supermujeres, sino a que los empleados que realizan las tareas no son
técnicamente competentes.
Tipos psicológicos.
En Management disponemos de una amplia batería de tests, preparados por psicólogos, que nos ayudan a entender
por qué las personas se comportan de un modo y no de otro. Se los usa para diferentes fines: contratar personal,
asignar a cada persona una tarea compatible con su personalidad, determinar las destrezas de cada uno, librarse de
los trabajadores que no progresan y ayudar a todos a hacer autocrítica.
El test más útil para los directores de proyecto es el Myers- Briggs Type Indicator (Indicador tipológico de Myers –
Briggs).
Este método categoriaza a la gente según cuatro escalas, cada una de las cuales refleja una dimensión del
comportamiento humano. Esas cuatro escalas dan lugar a dieciséis casilleros donde es posible ubicar a una
persona.
Si conocemos el tipo psicológico de alguien, podemos inferir rápidamente cómo se comportará en determinada
circunstancia. Esa información es útil para los gerentes de proyecto, que deben tratar constantemente con muchas
personas diferentes en toda clase de circunstancias.
9 LA DIMENSIÓN EXTROVERSIÓN‐INTROVERSIÓN: según el esquema Myers-Briggs, un extrovertido es

alguien orientado hacia el mundo exterior, el mundo de las personas y las cosas; y un introvertido es alguien
orientado hacia el mundo interior, el de los conceptos y las ideas. Los extrovertidos suelen ser prácticos, les
gusta hacer varias cosas al mismo tiempo. Los introvertidos son propensos a vivir sobre todo en su mente.
Piensan con más profundidad que los extrovertidos.
9 LA DIMENSIÓN SENSITIVIDAD‐INTUICIÓN: los individuos sensitivos atienden sobre todo a las sensaciones.

Se preocupan mucho sobre los hechos, es decir, por los datos reunidos directamente a través de los sentidos.
Los intuitivos, recogen información a través de sus sentidos y después la “procesan”. No les preocupan los
hechos en sí mismos, sino las posibilidades que sugieren. Son imaginativos, se interesan más por cómo
podrían ser las cosas que por cómo son realmente.
9 LA DIMENSIÓN RACIONALIDAD‐AFECTIVIDAD: las personas perciben la realidad y después emiten juicios

acerca de su significado. Algunos lo hacen a través de un proceso frío y desligado: son los racionales. Estos
individuos se sientes más cómodos en contacto con las cosas y los conceptos que con la gente. También hay
personas que basan sus juicios en consideraciones más subjetivas, en respuestas que salen del corazón. Se
sienten más cómodas en contacto con la gente que con las cosas. Son los afectivos.

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9 LA DIMENSIÓN JUICIO‐PERCEPCIÓN: en esta dimensión se examina hasta que punto las personas se
sienten obligadas a sacar conclusiones en el mundo circundante. Algunos individuos formulan un juicio
inmediatamente. Siempre toman una decisión con rapidez; jamás la postergan. Se sienten cómodos dentro del
orden y la planificación. El aspecto negativo es que suelen ser rígidos y estrechos de miras y corren el riesgo
de emitir juicios prematuramente. Son los juzgadores.
En cuanto al otro tipo, está compuesto por gente que prefiere diferir la emisión de un juicio hasta contar con más
información. Estas personas son flexibles y abiertas. Corren el riesgo de ser desorganizadas y de caer en la trampa
de la postergación, porque siempre están esperando recabar más datos. Son los perceptivos.
Cómo aplicar a los proyectos la teoría de los tipos psicológicos.

Conocer el método de Myers-Briggs constituye una gran ayuda para los directores de proyecto, quienes podrán así
manejar mejor a la gente en varias áreas importantes:
1. Cómo seleccionar el personal.
2. Cómo diagnosticar las raíces del conflicto.
3. Mejorar las relaciones con el equipo.
4. El autoconocimiento.
EL GERENTE DE PROYECTO
Las responsabilidades principales del gerente de proyecto son las siguientes:
9 DESARROLLAR EL EQUIPO: el know-how del director de proyecto se transmite informalmente. Los gerentes

aprenden a llevar adelante proyectos simplemente trabajando en ellos y mirando a otros más experimentados.
Si uno quiere que la gente haga las cosas bien, hay que enseñarles cómo realizar sus tareas. Cuando actúa así
se está desarrollando el equipo.
9 ACTUAR COMO INTERMEDIARIO ENTRE LOS DIRECTIVOS Y EL EQUIPO: los gerentes de proyecto
tiene por encima a los altos niveles del Management y por debajo a los empleados. Por un lado forman parte
del plantel ejecutivo. Son el canal a través del cual fluye la información desde los directivos hacia los
empleados. Por otra parte, los gerentes de proyecto forman parte del plantel de empleados y les brindan a los
ejecutivos una visión de las necesidades, capacidades y deseos de los empleados.
9 TRANSMITIR LO APRENDIDO: los directivos de proyecto son la reserva de conocimientos prácticos. Suelen

ser útiles a sus organizaciones transmitiendo lo que han aprendido a sus pares, a los directivos y a los
empleados. Estos conocimientos se transmiten generalmente de manera informal durante reuniones informales
o cuando se les pide un consejo.
EL ESTILO DE DIRECCIÓN.
Cuando hablamos de estilo de dirección nos referimos a la manera en que los gerentes interactúan con su equipo.
Analizaremos por separado los tres estilos separadamente en función de los flujos de información.
9 LOS GERENTES AUTOCRÁTICOS: a ellos no les interesa procesar la información que viene de afuera ni
tampoco les interesa la realimentación proveniente del equipo.
El estilo gerencial autocrático tiene sus pros y sus contras. Entre las ventajas podemos decir que el método
autocrático es adecuado para los proyectos de rutina y de bajo riesgo, en los que el equipo se limita a llevar
adelante el plan como fue establecido. Es eficaz cuando es preciso tomar decisiones rápidamente. Una desventaja
es que el enfoque autocrático lleva a la desmoralización del equipo, ya que los colaboradores no pueden hacer
ninguna contribución importante al proceso de toma de decisiones. Puede llevar a tomar decisiones erróneas, ya
que el jefe no recibe suficiente información desde el exterior.
9 EL LAISSEZ‐FAIRE: LOS GERENTES PERMISIVOS: nos encontramos con escaso flujo de información o
con un flujo de información aleatorio, que no se canaliza adecuadamente.

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En un sistema permisivo, el equipo del proyecto debe ser capaz de realimentar a los managers; pero
lamentablemente los managers no suelen actuar bien respecto de esa realimentación.
El método permisivo puede ser eficaz en proyectos innovadores, en los que los directores fomentan la
creatividad y son reacios a imponer sus propios puntos de vista. Si examinamos las desventajas de este
enfoque veremos que puede llevar a la desorganización por falta de dirección. Otra importante desventaja es
que resulta simplemente desastroso cuando es preciso tomar decisiones rápidas.
9 LOS GERENTES DEMOCRÁTICOS: antes de tomar decisiones, los gerentes democráticos tratan
activamente de recibir información originada en el equipo.
El método democrático facilita la toma de buenas decisiones, ya que refleja un amplio espectro de puntos de
vista. Incrementa el compromiso del equipo de implementar las decisiones ya que el conjunto de sus miembros
participó en el proceso decisorio.
Una de las desventajas, es algo que los científicos políticos llaman la tiranía de la mayoría. Esto se produce
cuando en un sistema democrático siempre se impone determinada mayoría, en desmedro de lo que pasa a
ser una perpetúa minoría.
La segunda desventaja se pone en evidencia cuando se confeccionan encuestas con los votantes
equivocados y, en consecuencia, se toman decisiones sobre la base de una información incorrecta. Una
tercera desventaja es que puede ser inútil cuando es preciso tomar decisiones rápidas.
CÓMO ELEGIR UN ESTILO DE MANAGEMENT.

En las situaciones reales de proyecto no es posible ni aconsejable que los directores adhieran a un estilo el ciento
por ciento del tiempo. Los buenos gerentes adaptan su estilo para que reflejen las circunstancias que enfrentan.
El estilo empleado por el director de proyecto puede llegar a tener enorme influencia sobre los resultados. El secreto
consiste en saber qué estilo aplicar según las circunstancias. Esa decisión depende, en gran medida, del sentido
común del director del proyecto y de su capacidad para evaluar correctamente las situaciones.
ESTRUCTURAR LOS EQUIPOS DEL PROYECTO Y DARLES COHESIÓN.

Los equipos son la unidad de trabajo de los proyectos. Un equipo es un conjunto de personas que trabajan juntas
para alcanzar determinado objetivo. Sus esfuerzos deben ser coordinados.
En los equipos de proyecto sucede con frecuencia que los miembros son tomados en préstamo de otros lugares y
sólo participan brevemente del trabajo en conjunto. Trabajan en una parte del proyecto y, cuando terminan, pasan a
otro. Debido a esto, suelen no sentirse como parte de un equipo. No pueden desarrollar el espíritu de equipo, es
decir el compromiso con el proyecto.
Una de las tareas más importantes de los gerentes de proyectos consiste en desarrollar en su plantel cierto sentido
de identificación con el equipo.
La estructura del equipo tendrá un fuerte impacto en las posibilidades de éxito de un proyecto. Un equipo bien
estructurado es una condición necesaria, pero no suficiente, para alcanzar el éxito e incrementar la eficiencia. En
cuanto al equipo mal estructurado, es una fórmula segura para fracasar.

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LA EFICIENCIA DEL EQUIPO.

Definimos a la eficiencia del equipo como la fracción de desempeño potencial del equipo que se logra realmente. No
nos preocupamos por medir con exactitud la eficiencia del equipo sino por alcanzarla. Podemos decir que un equipo
de proyecto es ineficiente porque su diseño básico causa ineficiencia o porque la fricción organizacional impide que
opere con la suavidad que podría operar. Las principales fuentes estructurales de ineficiencia de un equipo de
proyecto son:
9 FRICCIONES BASADAS EN LA MATRIZ: en un proyecto de estructura de matriz la falta de continuidad del

plantel es siempre causa de ineficiencia. La fricción organizacional es alta porque la gente pasa una importante
parte de su tiempo de trabajo revisando lo que han hecho otros. Si consideramos este hecho con la falta de
compromiso característica de los proyectos con personal de rotación frecuente, veremos que la ineficiencia
será baja. Otra importante fuente de fricción en un proyecto de matriz es que el manager carece de control
directo sobre el plantel y sobre los recursos materiales.
9 MALA COMUNICACIÓN: examinaremos ahora tres de las diversas clases de fricción basadas en la
comunicación.
1. LA COMUNICACIÓN COMO FIN Y NO COMO MEDIO: a medida que los proyectos se burocratizan, se invierte más y más
esfuerzo en transmitir información y coordinar tareas. Cuando se dedica demasiado tiempo a enviar y recibir
mensajes, la eficiencia del equipo empieza a disminuir.
2. ARTERIOSCLEROSIS DE LA INFORMACIÓN: se produce cuando los canales de comunicación están tan obstruidos que la
información importante apenas si puede circular. La obstrucción es consecuencia de la exigencia de que la
información sea procesada de manera burocrática. También pude ser causada por grandes cantidades de
información inútil que circula por los canales y bloquea el flujo de mensajes importantes. Frente a esto vemos
que el trabajo en equipo se ve perjudicado.
3. MENSAJES DISTORSIONADOS: en los proyectos, las instrucciones que llegan distorsionadas pueden lograr que el
equipo realice mal su trabajo. Si ese trabajo tiene que hacerse nuevamente o si causa problemas en otras
áreas, la eficiencia del equipo diminuye. La comunicación entre los clientes del producto y el equipo es también
muy importante. Si las necesidades de los clientes son mal transmitidas al equipo, el producto final será
rechazado.
9 MALA INTEGRACIÓN: los directores del proyecto deben integrar las piezas, reunir todos los elementos para
que el proyecto y el producto funcionen correctamente. Si la integración no se lleva adelante correctamente,
aparecerán grandes deficiencias en el proyecto. En cuanto a los directores de proyecto, en la medida en que
sean eficaces integradores del sistema, aumentarán drásticamente la eficiencia de su equipo de
trabajo.
COMO ESTRUCTURAR LOS EQUIPOS.

Para estructurar equipos de proyecto de modo de incrementar la eficiencia del trabajo, debemos evitar las
estructuras que producen fricciones organizacionales que hemos mencionado.
No hay una sola estructura adecuada para todos los proyectos. Al configurar la estructura de un equipo es preciso
tener en cuenta varias cosas:
9 Tamaño del proyecto.
9 Disposición de personal permanente o si se producen rotaciones frecuentes.
9 Aspecto técnico del proyecto.
9 Características de la cultura organizacional.
9 Características psicológicas de los miembros del equipo y otras personas involucradas.
LA ESTRUCTURA ISOMÓRFICA.
Se dice de dos cosas que son isomórficas cuando comparten la misma apariencia estructural. Si configuramos un
equipo de proyecto de modo que refleje fielmente la estructura física del producto, lo que se está produciendo, el
equipo y el producto serán mutuamente isomórficos.

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Con un proyecto así estructurado se corre el riesgo de que las partes no encajen bien, ya que se las desarrolla por
separado. La principal función del gerente de proyecto será servir de integrador.
Las ventajas del enfoque isomorfico son:

9 Es organizacionalmente simple.
9 Los diferentes módulos del sistema son independientes, el método isomórfico permite una implementación de
las tareas en paralelo, lo que acorta considerablemente el tiempo de realización del proyecto.
9 Es adecuado para los proyectos en los que hay miembros de equipo que están trabajando por primera vez en
un proyecto. Su simplicidad facilita la integración de los novatos a su ambiente.
LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO POR ESPECIALIDAD.
Siguiendo este método se les pide a los miembros del equipo que apliquen sus conocimientos específicos a
diversas tareas. Por lo tanto, el conocimiento es usado donde conviene hacerlo. Con este método, los gerentes de
proyecto se enfrentan al clásico dilema del Management de matriz: tienen un alto nivel de responsabilidad pero
carece del correspondiente nivel de autoridad.
Algunas de las deficiencias de la estructuración de los equipos por especialidad son: la responsabilidad es muy
difusa y la distribución del trabajo es desigual. La estructura por equipo por especialidad tiene también ventajas.
Requiere un nivel bastante elevado de autogestión. En cuanto a la toma de decisiones, ésta se desplaza
notablemente desde el gerente de proyecto hacia los miembros del equipo. Los conocimientos se aplican donde es
conveniente hacerlo.
LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO SIN EGOCENTRISMO.
Si observamos un producto desarrollado por un equipo sin egocentrismo, o sea el resultado de un trabajo de
verdadera colaboración, no podremos discernir quién produjo qué parte. La estructura del equipo no egocéntrico
fomenta altos niveles de interacción y comunicación entre los colaboradores. Si la comunicación es buena y si los
miembros del equipo trabajan juntos hacia un objetivo común, los problemas de integración de sistemas serán
pocos.
Una de las críticas más frecuentes es que el equipo no egocéntrico no funciona porque cada persona tiene su propio
ego. Los directores y colaboradores de proyecto sienten orgullo por su autoría, quieren hacer contribuciones únicas,
destacarse entre la multitud. Otra de las críticas se refiere a la falta de liderazgo.
En ciertas situaciones, los equipos no egocéntricos pueden trabajar de manera eficaz en las culturas occidentales.
El equipo debe ser relativamente pequeño, ya que en los equipos grandes los canales de comunicación son
numerosos y ello produce burocracia y sus correspondientes ineficiencias.
Segundo, los equipos no egocéntricos requieren que los colaboradores tengan continuidad: en ese aspecto se
parecen mucho a un equipo deportivo. Tercero, los equipos no egocéntricos pueden funcionar bien en proyectos de
vanguardia en los que al principio el producto final está definido vagamente.
Los equipos no egocéntricos suelen ser eficaces en proyectos en los que sus miembros, sumamente
creativos, se resisten a aceptar un liderazgo fuerte porque va en contra de sus principios y porque
restringe la creatividad. El concepto de equipo no egocéntrico es particularmente interesante hoy en
día, porque muchos de sus principios básicos reviven en el concepto de equipos auto gerenciados.
LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO QUIRÚRGICO.
En la dirección de proyecto se le da a un individuo la responsabilidad total de llevar adelante el cuerpo principal del
trabajo de proyecto y se lo resguarda de presiones administrativas. En cuanto a la estructuración de equipos, el
método quirúrgico es diametralmente opuesto al no egocéntrico. En el primero, toda la atención se concentra en un
solo individuo y en su capacidad. En el segundo, lo que cuenta en el trabajo general del grupo.
El método del equipo quirúrgico tiene una ventaja importante: que elimina el problema de la integración de los
sistemas. Como el producto del proyecto fluye directamente de la mente de un solo individuo, es muy probable que
las partes encajen perfectamente.
El método quirúrgico tiene una desventaja importante: que para desempeñar el papel de cirujano requiere un
individuo enormemente capaz. Y si no se dispone de una persona así, el producto resultante puede ser mediocre.
Otra desventaja es que bien puede suceder que el equipo termine por tener tres jefes. El cirujano, sin duda, un jefe,

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pero sobre todo en lo concerniente a las cuestiones técnicas. El administrador del proyecto también es jefe, porque
está a cargo del mantenimiento y el control de presupuestos, cronogramas y asignación de recursos materiales. Y,
por último, el asistente personal está absolutamente en condiciones de asumir la responsabilidad de coordinar y
controlar al personal técnico especializado. Si estos tres individuos no se comunican entre sí clara y frecuentemente,
o si tienen ideas diferentes sobre los objetivos del proyecto, la eficiencia del equipo será baja.
El método del equipo quirúrgico es muy eficaz en proyectos de diseño, de programación de computación y en los
que implican gran cantidad de redacción de textos. También puede ser usado en proyectos grandes si se le da esta
estructura a cada uno de los módulos.
La estructura del equipo tiene enorme influencia sobre su desarrollo y desenlace. No hay una sola estructura
perfecta para dirigir proyectos. Es conveniente que el equipo del proyecto estudie la arquitectura de la organización;
así desarrollará paulatinamente la capacidad de predecir muchas de las cosas que suceden en los proyectos ya que
gran parte de todo ello tiene que ver con la estructura.
COMO CREAR LA IDENTIDAD DE UN EQUIPO.

A los gerentes de proyecto les interesa especialmente estimular el sentido de identidad entre sus colaboradores.
Hay muchas maneras de lograrlo. Muchas veces el estilo del manager, su personalidad, unifican al equipo. Los que
carecemos de un excepcional carisma debemos esforzarnos mucho para desarrollar un sentimiento de identidad
entre los miembros del equipo. La tarea de armar un equipo debe centrarse en tres tópicos:
1. LOGRAR QUE EL EQUIPO SEA ALGO TANGIBLE: todos los gerentes de proyecto tratan de hacer tangibles

sus equipos. Algunos recursos para esto son: organizar reuniones, conseguir un espacio físico para el trabajo
grupal, darle un nombre al equipo.
9 Usar bien las reuniones: el propósito más evidente de las reuniones de equipo es comunicar la
información. Una función menos obvia consiste en establecer una identidad de equipo concreta. Al
iniciarse un proyecto se organiza la reunión de lanzamiento que hace tangible al grupo. Si es posible, debe
estar presente un ejecutivo de alto nivel, para demostrar claramente el compromiso de los directivos con el
proyecto. Otra reunión importante es la de revisión del estado del trabajo. Se trata de reuniones periódicas
en las que se evalúa el desarrollo del proyecto.
9 Lugar físico de trabajo: la manera más obvia de hacer tangible al equipo es reunir a los colaboradores en
un espacio común. Hay que establecer un cuartel general puesto que sirve como señal tangible de la
existencia del equipo. Aun cuando se encuentre apartado del ámbito de sus actividades cotidianas, los
colaboradores asociarán al equipo con el cuartel general.
9 Darle nombre al equipo: otro recurso para dar vida concreta al equipo es bautizarlo. Muchas veces se crea
también un logotipo.
2. CREAR UN SISTEMA DE RECOMPENSAS: sin incentivos, es difícil motivar a los colaboradores de un
proyecto. Como los miembros del equipo de proyectos no participan del sistema de recompensas y castigos de
la institución deben inventar uno propio. Algunas sugerencias son:
9 Cartas de recomendación: los gerentes de proyecto pueden escribir cartas de recomendación que luego
podrán ser incorporadas en los legajos personales.
9 Reconocimiento público por buen desempeño: los mejores colaboradores deben ser felicitados por su
trabajo, no sólo al final del proyecto, sino en diversas ocasiones.
9 Asignación de tareas: puede ser utilizada para recompensar y castigar a los miembros de un equipo. El
buen desempeño se puede recompensar con la retribución de una tarea estimulante e importante.
9 Horarios flexibles: los buenos colaboradores pueden ser recompensados con cierta flexibilidad en la carga
horaria.
9 Beneficios según el desempeño: la mayoría de las organizaciones otorga ciertos beneficios como
incentivos: espacio especial en el estacionamiento, derecho a utilizar un vehículo de la empresa, oficina
confortable, etc.
9 Nuevo equipamiento: cada vez que se reciba nuevo equipamiento, las mejores piezas se distribuirán entre
los colaboradores más destacados, como señal de reconocimiento por sus esfuerzos (este recurso es
especialmente eficaz con personal técnico).

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9 Recomendación para la asignación de bonificaciones: los mejores empleados reciben bonificaciones en

dinero efectivo. Desde luego, los directores de proyecto deben apoyarse en esta posibilidad para motivar a
su gente.
3. DAR UN TOQUE PERSONAL AL EQUIPO: el tercer recurso para construir un sentimiento de identidad de

equipo consiste en utilizar bien el toque personal, la relación directa entre los gerentes y su personal prestado.
La lista que un gerente puede hacer para reforzar su toque personal es interminable. Se ha demostrado que las
siguientes acciones son eficaces para construir un espíritu de equipo en los proyectos: ser solidario, ser claro,
informarse acerca de los miembros del equipo, celebrar las ocasiones especiales, ser accesible, entre otras
características.
ASEGURARSE DE QUE EL PROYECTO SE BASE SOBRE UNA

NECESIDAD CLARA
EVOLUCIÓN DE LAS NECESIDADES.
Las necesidades son la fuerza motriz fundamental que impulsa los proyectos. El surgimiento de una necesidad
desencadena el proceso del proyecto. Si al comienzo no comprendemos totalmente una necesidad y sus
consecuencias, si la formulamos incorrectamente, o si por error abordamos una necesidad equivocada, habremos
dado origen a un mal comienzo y podemos estar seguros de que nuestro proyecto estará lleno de problemas.
EL CICLO DE VIDA DE LAS NECESIDADES Y LOS REQUERIMIENTOS.

En primer lugar, hay una fase de aparición de las necesidades. Existe después una fase de reconocimiento de las
necesidades. Esto es seguido a su vez por una fase de formulación de las necesidades. Una vez expresadas, las
necesidades pueden servir de base para establecer los requerimientos funcionales (descripción detallada de lo que
un proyecto tendría que hacer para satisfacer las necesidades que se han formulado). A partir de estos
requerimientos, se pueden formular los requerimientos técnicos.
1. APARICIÓN DE LAS NECESIDADES.

El cambio es el generador de las necesidades. Como vivimos en una era caracterizada por el cambio, debemos
enfrentar constantemente la aparición de nuevas necesidades. Las necesidades pueden surgir desde adentro o
desde afuera de una organización. Las necesidades internas por lo general se relacionan con la mejora del
desempeño organizacional.
2. RECONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES.

Sin embrago, no basta con que sólo surjan necesidades. Esas necesidades deben ser reconocidas. Si no, no se
emprenderá acción alguna para satisfacerlas. No es fácil detectar las necesidades nuevas. El reconocimiento de las
necesidades requiere un esfuerzo consciente. La gente de las organizaciones debe preguntarse constantemente:
9 ¿cuáles son nuestras necesidades?
9 ¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes?
Podemos afirmar que no basta con concentrarse en las necesidades del momento, sino que es preciso prever las
que surgirán. Esto se hace en base al plan estratégico de la organización, y el plan estratégico de TI.
3. FORMULACIÓN DE LAS NECESIDADES

Una vez reconocida la necesidad, es preciso formularla claramente. Esta formulación implica un examen profundo
de la necesidad reconocida. Por medio de ese examen nuestra comprensión de la necesidad cambiará. La
formulación de las necesidades tiene, además, un costado práctico: sirve de base para el desarrollo de los
requerimientos funcionales.
En la práctica, las necesidades pueden ser formuladas de muchas maneras diferentes. Uno de los métodos posibles
para formular eficazmente las necesidades consta de los siguientes cinco pasos:
Paso 1: pedirles a las personas que experimentan la necesidad que la definan lo más claramente posible. Es
importante ver la necesidad a través de los ojos de los clientes, aunque, por lo general, tienen una idea bastante

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vaga de la necesidad. Para ello existen plantillas de captura de información o definición de procesos que permiten
establecer las necesidades y así poder documentarla y evaluarla en base a la óptica del cliente, por ejemplo la
metodología PDCA tienen plantillas de captura muy útiles y fáciles de usar.
Paso 2: formular una batería de preguntas acerca de la necesidad. Estas preguntas nos obligarán a encarar la
necesidad de distintos puntos de vista. Y al responderlas nos brindará una visión multidimensional.
Paso 3: realizar toda la investigación necesaria para comprender mejor la necesidad. Antes de que estemos en
condiciones de formular claramente una necesidad, es preciso que la entendamos en todos sus aspectos,
incluyendo los técnicos. Es conveniente realizar una exposición de nuestra óptica y comprensión de la necesidad
antes el usuario o cliente interno que realiza el requerimiento de la necesidad para que el determine si entendemos
su punto de vista y si le entregaremos lo que el espera.
Paso 4: en vista del conocimiento obtenido en los primeros tres pasos, formule la necesidad lo mejor que pueda.
Paso 5: pídales a los clientes que comenten su formulación de la necesidad, y después revísela. Durante el ciclo
vital de las necesidades y los requerimientos, es muy común que los expertos modifiquen las necesidades para que
los satisfagan a ellos y no a los clientes. Para reducir al mínimo la posibilidad de que esto suceda, la persona que
formula las necesidades debe hacer un gran esfuerzo para asegurarse de que lo que ha articulado refleja realmente
las necesidades de los clientes. Esto puede lograrse trabajando en estrecho contacto con los clientes.
4. REQUERIMIENTOS FUNCIONALES Y TÉCNICOS.

Una vez definidas cuidadosamente las necesidades, podemos utilizarlas como base para la elaboración de un plan
de proyecto. Hacemos esto formulando las necesidades como requerimientos funcionales (describen características
del producto en lenguaje corriente, de modo que cualquier persona sin conocimientos técnicos pueda
comprenderlas).
Los requerimientos técnicos surgen de los requerimientos funcionales (se escriben para el equipo técnico). La
especificación de los requerimientos es una de las tareas más difíciles que deben realizar los planificadores y los
gerentes de proyecto. Los requisitos inadecuadamente especificados producen siempre el fracaso o el mal
desempeño del proyecto.
ASPECTOS DIFÍCILES EN LA DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES.

De lo que hasta aquí se ha expuesto acerca del ciclo de vida de las necesidades y los requerimientos, se deduce
que el proceso de definición de las necesidades puede marchar mal por diversos motivos y en diferentes formas.
Examinaremos tres categorías amplias de problemas.
1. CÓMO ENCARAR LAS NECESIDADES NECESARIAMENTE VAGAS.
La causa fundamental de la dificultad para definir las necesidades es que esas necesidades son inherentemente
vagas.
Hay dos características de las necesidades que contribuyen a su natural vaguedad:

9 Necesidades dinámicas: la razón de que las necesidades sean de índole dinámico es que siempre se las
define en relación con el ambiente con el que surgen. Lamentablemente cuando las necesidades surgen y
nosotros nos esforzamos por formularlas con precisión, el ambiente no se queda quieto, sino que sigue
cambiando.
Algunas fuentes específicas de modificación de las necesidades son:

• Cambio de actores: cada vez que aparecen en escena nuevos actores, ellos traen consigo su
propia perspectiva del proyecto.

• Cambio de presupuesto: todos los gerentes de proyecto han tenido alguna vez la experiencia de
que se les asigne una partida presupuestaria para realizar determinado proyecto y después esa
partida sea retirada.
• Cambio de tecnología: cada vez que se introduce en el mercado una tecnología nueva, esa
tecnología estimula a la gente y la induce a replantearse sus necesidades.
• Modificación del ambiente comercial.

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Teniendo en cuenta la naturaleza dinámica de las necesidades, es una buena idea crear planes de proyectos
flexibles.
Hay algo más que los planificadores y los gerentes de proyecto pueden hacer: prever los cambios en las
necesidades por medio de la predicción. Al formular una necesidad, el gerente de proyecto no debe definirla en
función del ambiente existente, sino también en función del ambiente comercial futuro.
9 Entender mal las necesidades: a las necesidades se las percibe vagamente y, por lo tanto, no es posible
satisfacerlas de modo eficaz, al menos mientras se las conciba de esa forma. Las implicancias de todo
esto para los planificadores de proyecto son clara: si los gerentes basan sus planes sólo en las
formulaciones de las necesidades del cliente, es casi seguro que no lograrán producir objetos que
satisfagan las verdaderas necesidades de sus clientes.
El equipo de proyecto debe reconocer que uno de los papeles más importantes que ellos desempeñan es el de ser
una guía para los clientes. Al trabajar en estrecho contacto con clientes, los miembros del equipo de proyecto deben
ayudarlos a identificar claramente lo que necesitan
2. IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES PREMATURAMENTE.
La inherente vaguedad de las necesidades es una trampa importante que acecha constantemente a los
planificadores de proyecto. Otro inconveniente muy común consiste en abreviar el proceso de formulación de las
necesidades, lo cual hace que produzcan respuestas antes de haber formulado las preguntas correctas.
El análisis de las necesidades requiere una buena dosis de paciencia y autocontrol. Con frecuencia
estamos dispuestos a ofrecer una solución antes de haber entendido cabalmente la necesidad.
El reconocimiento y la formulación de necesidades es un proceso evolutivo. Es importante que al comienzo dejemos

abierta la mayor cantidad posible de opciones. A medida que hacemos el esfuerzo de formular las necesidades,
obtenemos más y más información pertinente, lo que nos permite ir disminuyendo la cantidad de opciones. Sólo
después de haber cumplido con todo este proceso dispondremos de información suficiente para considerar con
seriedad las soluciones específicas que podrían satisfacer nuestras necesidades.
3. ENCARAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EQUIVOCADOS.
En las primeras etapas del ciclo vital de las necesidades y los requerimientos, debemos tratar de esclarecer quienes
son las personas que experimentan esas necesidades. Si no, existen grandes posibilidades de que tratemos de
satisfacer las necesidades de personas que no son las necesitadas.
Hay dos inconvenientes o engaños posibles: hay muchos clientes y nosotros encaramos la resolución de las
necesidades del sector equivocado de clientes. Y el segundo malentendido es que nuestros valores personales
tiñan nuestra interpretación de las necesidades del cliente, y terminamos encarando la satisfacción de nuestras
necesidades.
9 CÓMO DISTINGUIR LAS NECESIDADES DE LOS DIFERENTES CLIENTES.
Siempre hay muchos clientes involucrados, y sus necesidades por lo general no se superponen. Un planificador de
proyectos debe distinguir las diversas necesidades, determinar cuáles son las más importantes y construir un nuevo
conjunto de necesidades que capte los rasgos más importantes del conjunto general.
Cuando se trabaja con muchos clientes la tarea de reconocer las necesidades y formularlas puede tornarse
compleja. Esto se debe al hecho de que hay más necesidades. Estas diversas necesidades pueden entrar en
conflicto, por lo tanto, es evidente que hay que establecer prioridades.
9 ESTABLECER PRIORIDADES: LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
La jerarquía de necesidades es un diagrama que muestra toda la gama de necesidades para determinado problema
y sus relaciones mutuas. Las necesidades que aparecen en un nivel incorporan las necesidades que aparecen en el
nivel inferior siguiente. En todos los niveles de la jerarquía es preciso tomar decisiones para establecer prioridades
entre las necesidades encontradas en ese nivel.
Para elaborar los detalles de una jerarquía de necesidades, es preciso determinar el contexto de la situación. Al
construir una jerarquía, nos vemos obligados a actuar sistemáticamente para identificar a los actores relevantes y
sus necesidades. También tendremos que tomar decisiones: establecer un orden de importancia. Y, por último, si
recurrimos a un equipo bien elegido de análisis transfuncional de las necesidades para que construya la jerarquía

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por medio de un proceso de consenso, incrementaremos también la posibilidad de que las necesidades formuladas
reflejen las verdaderas necesidades de los clientes.
Necesidad
Global
Necesidad Necesidad Necesidad
Necesidades Necesidades
subsidiarias subsidiarias
Necesidad Necesidad Necesidad
9 DISTORSIONAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
Siempre existe el peligro de que los individuos que analizan las necesidades alteren su formulación a fin de reflejar
sus propias tendencias y no las verdaderas necesidades de los clientes.
Las distorsiones pueden ser diversas. Las tres más comunes son:
DORAR LAS NECESIDADES: el problema de “dorar” las necesidades es muy común en organizaciones que no
tienen grandes restricciones presupuestarias. Un proyecto concebido como simple y relativamente barato
puede llegar a ser complejo y caro si las necesidades se redefinen una y otra vez para incorporar todas las
contingencias posibles. Las organizaciones de recursos modestos no tiene gran tendencia a “dorar” las
necesidades, no porque no les guste la tecnología más avanzada, sino porque la disciplina de la cuenta
exigua, las obliga a ser prudentes.
FILTRAR SELECTIVAMENTE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: todos vemos el mundo a través de un filtro que refleja
nuestras experiencias, valores y conocimientos. Nuestros filtros tiñen nuestra percepción de las cosas. Los
problemas empiezan cuando nuestras percepciones se desvían drásticamente de la realidad. En tal
situación nuestra respuesta a los problemas puede tener poca relación con lo que se necesita para
resolverlos. La mejor manera de superar este problema es hacer que el reconocimiento y la formulación
de las necesidades sean aplicados por un grupo transfuncional. Así las necesidades serán contempladas
desde diversos ángulos.
APLICAR AL RECONOCIMIENTO Y LA FORMULACIÓN DE LAS NECESIDADES EL MÉTODO LLAMADO “PAPÁ SABE LO QUE HACE”: por
lo general las personas que trabajan en la formulación de las necesidades han sido seleccionadas para la
tarea porque tienen la experiencia y la competencia técnica necesarias para traducir la percepción de la
necesidad del cliente en algo concreto y viable. El agente asume una postura paternalista y piensa que
sabe lo que es mejor para su cliente, aun cuando ese cliente se resista a aceptar sus sugerencias. En esta
situación, es muy probable, que el proyecto resultante de la formulación que hagan desemboque en un
producto que será mal interpretado, mal utilizado o simplemente no usado.
ESPECIFICAR LO QUE EL PROYECTO DEBE LOGRAR.

Los malentendidos y los errores son una presencia constante en la vida cotidiana. Los proyectos también están
llenos de malentendidos entre el equipo y los clientes. Con mucha frecuencia lo que el cliente recibe no es lo que
pidió o, exactamente, lo que cree que pidió.

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La esencia misma de una importante fuente de malentendidos en los proyectos es la formulación incorrecta de los
requerimientos del cliente. Los directores del proyecto deben esforzarse por reducir al mínimo posible el riesgo de
malentendidos, y pueden lograrlo especificando cuidadosamente los requerimientos del cliente.
LA NATURALEZA DE LOS REQUERIMIENTOS.

Los requerimientos especifican cómo debe ser el producto del proyecto, y pueden dividirse en dos categorías
básicas: requerimientos funcionales y requerimientos técnicos. Los requerimientos funcionales describen
las características del producto en lenguaje corriente, no técnico. Deben ser comprensibles para los clientes. En
cuanto a los requerimientos técnicos, describen las características del producto en lenguaje técnico.
Las especificaciones del proyecto son importantes al menos por dos razones. En primer lugar, son la encarnación
tangible de las necesidades del cliente. La planificación del proyecto se reduce a determinar cuál es la mejor manera
de satisfacer las exigencias de las especificaciones. Y si éstas son erróneas o están mal expresadas, el plan será
defectuoso.
En segundo lugar, las especificaciones son importantes porque definen las obligaciones que el equipo tiene para
con los clientes.
PROBLEMAS CON LOS REQUERIMIENTOS.

Los problemas de especificaciones se producen por diversas causas: las especificaciones son incorrectas, son
imprecisas o ambiguas, cambian a medida que se desarrolla el proyecto. Independientemente de la índole
específica de estos problemas, sus consecuencias se despliegan de manera alarmante.
Cuando surgen problemas con las especificaciones, los gastos se disparan y los organigramas colapsan, o los
clientes quedan totalmente insatisfechos. Lo mejor es evitar los problemas antes de que aparezcan, porque una vez
que aparecen es difícil resolverlos. ¿Cómo evitarlos? Esforzándose al máximo por formular cuidadosamente las
necesidades del cliente y trabajando después en estrecho contacto con él para elaborar especificaciones
funcionales precisas, carentes de toda ambigüedad.
1. REQUERIMIENTOS INCORRECTOS.
Las necesidades del cliente pueden ser mal interpretadas y mal expresadas, por diversos motivos y de diversas
maneras. Las especificaciones funcionales construidas a partir de necesidades mal expresadas no cumplirán su
objetivo. El producto final tendrá escasa o ninguna relación con lo que los clientes necesitan y desean. Veamos un
resumen de los pasos que hay que dar para reconocer y articular correctamente las necesidades.
Primero, los directores del proyecto deben reconocer la dificultad intrínseca de la formulación de las necesidades.
Las necesidades suelen ser confusas, a veces ni siquiera quienes las experimentan son capaces de precisarlas. El
reconocimiento de la dificultad es importante, porque insta a los individuos encargados de formular las necesidades
a prestar gran atención a su tarea.
Segundo, los planificadores de proyectos deben identificar quiénes son los clientes más importantes.
Tercero, los directores de proyecto deben trabajar en estrecho contacto con los clientes para poder formular las
necesidades. Deben evitar el exceso y no deben imponer a los clientes sus propias necesidades ni asumir una
actitud paternalista y de superioridad.
2. REQUERIMIENTOS IMPRECISOS Y AMBIGUOS.
Cuando se plantean los requerimientos en términos imprecisos y ambiguos, susceptibles de interpretaciones
diversas, es inevitable que haya graves problemas. Las especificaciones se formulan imprecisamente por diversas
razones. A continuación se cita una lista de razones obvias para una especificación imprecisa de los requerimientos.
LA ÍNDOLE DEL LENGUAJE HUMANO.

El lenguaje humano es naturalmente ambiguo. Pero esa ambigüedad no es adecuada para describir las
especificaciones del producto de un proyecto. Es arriesgado depender sólo del lenguaje para describir
especificaciones. Para que las especificaciones sean precisas debemos añadir material complementario:
dibujos, muestras, mapas, fotografías, datos técnicos.
IMPRECISIÓN DELIBERADA EN BENEFICIO DE LA FLEXIBILIDAD.

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A veces la ambigüedad con que se formulan las especificaciones es deliberada y está destinada a
preservar la flexibilidad del proyecto. Este método se aplica sobre todo en los proyectos innovadores,
cuando existe una gran incertidumbre con respecto del desarrollo. Se teme que una formulación muy
precisa de los requerimientos limite el trabajo del equipo y desaliente el aprovechamiento de
oportunidades inesperadas.
CONSENSO PARA EVITAR CONFLICTOS PERSONALES.
Si las personas involucradas no pueden lograr consenso sobre lo que debe salir de un proyecto, tampoco
podrán formular requerimientos precisos. Muchas veces pospondrán decisiones difíciles, en espera que el
conflicto que las separa se disuelva. En esos casos es probable que las especificaciones formuladas con
vaguedad asuman vida propia y lleven a la construcción de un producto que no satisfaga a nadie.
PROYECTOS DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA SON INHERENTEMENTE NEBULOSOS.
Los proyectos de tecnología informática y sistemas de información suelen tratar con temas intangibles o
“semi-tangibles”. Para diseñar un proyecto manejamos fundamentalmente abstracciones. Pretender que
una firma capte estas abstracciones es como pretender aferrar un puñado de arena.
Para minimizar los problemas generados por la índole inherentemente etérea de sus proyectos, los
directores y equipos deben tratar de ayudar a los clientes a “ver” el resultado cuanto antes. Deben valerse
de herramientas visuales: dibujos, diagramas de flujo, tablas.
Ya se ha creado una metodología para ayudar a los planificadores y directores de proyectos a utilizar
eficazmente los prototipos en proyectos de informática. Esa metodología se llama construcción de
prototipos de aplicación o construcción rápida de prototipos.
LOS CLIENTES NO SON EXPERTOS
Una de las tareas más importantes del equipo de trabajo de un proyecto es enseñarles a los clientes las
características más importantes del futuro producto. Por cierto, no es de esperar que los clientes lleguen a
saberlo todo. ¿Cuánto deben saber? En general, podemos decir que deben saber lo suficiente como para
poder hacer un aporte significativo a la formulación de las necesidades y a la especificación de los
requerimientos. También deben saber lo suficiente para no sorprenderse con el resultado final. Teniendo
en cuenta estas condiciones, la cantidad específica de información que deben recibir será determinada
caso por caso.
DESCUIDOS POR PARTE DE LOS AUTORES DE PROYECTOS
La imprecisión de los requerimientos puede deberse a un mero descuido, más que a prejuicios o mala
comprensión del tema.
Estas imperfecciones se producen en todos los proyectos, excepto en los más rutinarios. En cierto modo
es inevitable que así sea. Se producen porque todos actuamos según supuestos tácitos y porque, como
no somos omniscientes, carecemos de la imaginación necesaria para identificar todas las contingencias
que podrían afectar negativamente nuestro proyecto.
Una manera de minimizar estos descuidos consiste en acudir a las personas que realizan las tareas y
preguntarles cuáles son las contingencias que podrían surgir en las especificaciones del proyecto. Un
buen método de largo plazo para encara estos inconvenientes consiste en compilar poco a poco, proyecto
tras proyecto, una lista de las especificaciones que deben ser tenidas en cuenta en todos los proyectos.
3. REQUERIMIENTOS CAMBIANTES.
Los proyectos son dinámicos y, por lo tanto, no es sorprendente que, en el proceso de su desarrollo, surjan fuertes
presiones para modificar los requerimientos, y puede producir un desborde de los costes y el incumplimiento de los
organigramas.
Por ejemplo, el cliente se arrepiente, después de mucha reflexión y grandes debates, se toma la decisión de lanzar
un costoso proyecto; pero no bien empiezan los trabajos, los responsables cambian de idea. Tratan de reducir el
proyecto, para así limitar las perjudiciales consecuencias que imaginan tendrían que sufrir si el emprendimiento
fuera un fracaso. La reducción puede ser muy costosa, sobre todo si el proyecto está adelantado.
Otro punto, es la aparición de obstáculos insalvables. Es una experiencia común en ciertos proyectos. Todo
proyecto innovador corre ese riesgo. Un ejemplo claro de esto es cuando a alguien se le prohíbe continuar
investigando sobre algo o se le deniega una determinada autorización para realizar algo vital para continuar con el
desarrollo del proyecto.
Muchas veces los cambios en las especificaciones (raptos de fantasías) pueden llevar a la concreción de un
producto superior, también pueden crear graves problemas para el gerente de proyecto.

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Por otra parte, los cambios en las especificaciones tienen un coste económico. Debido a ellos los plazos se alargan,
los gastos aumentan y es preciso posponer o cancelar otros proyectos que esperaban ser realizados. Si se
introducen cambios constantemente, el proyecto corre riesgo de no llegar a realizarse nunca.
Es delgada la línea que separa la fantasía de la oportunidad. No obstante hay entre ambas una diferencia
importante. Los raptos de fantasía implican casi siempre un desordenado impulso a cambiar las especificaciones,
sin tener en cuenta costes, organigramas ni recursos. Quienes practican habitualmente este método de desarrollo
de proyectos confunden planificación con realización ad hoc. Proponen una escuela de dirección de proyecto
basada en la idea de planificar a medida que se avanza.
Por el contrario, el aprovechamiento de las oportunidades implica una respuesta mesurada ante los desarrollos
imprevistos; implica capitalizar lo inesperado. Para que este enfoque tenga éxito hay que asegurarse de que el
beneficio del cambio de especificaciones supere al aumento de los costes.
Es fácil y natural que los requerimientos cambien. A veces el cambio es para mejor y produce una mejora del
producto. Pero en otras ocasiones es meramente una perturbación y sólo produce demoras e injustificados
aumentos en los costes.
Una vez que los profesionales han identificado los posibles cambios deben aprender a prever sus consecuencias.
Sin una metodología consciente para encarar los cambios en las especificaciones, el equipo no llegará a tener un
verdadero y real control de su proyecto.
LA NEGOCIACIÓN EN LA ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS.
Las personas encargadas de especificar los requerimientos de un proyecto deben enfrentar un conflicto implícito.
Por una parte tendrán que especificar todo en detalle para evitar errores de interpretación por parte del equipo de
trabajo.
Por otra, los directores de los proyectos deben poseer sensatez suficiente como para mantener las cosas lo más
flexibles posible de modo que el proyecto sea capaz de responder rápidamente a los cambios del ambiente que
puedan requerir cambios en las especificaciones.
9 Ambos casos presentan problemas.
PROBLEMAS POR EXCESIVA ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS.
• INFORMACIÓN INSUFICIENTE: es imposible que una persona tenga toda la información necesaria para
planificar algo hasta sus más mínimos detalles. Esto es así porque nadie sabe con exactitud lo que sucederá.
Si no quieren dejar nada librado al azar, deben conocer en detalle todas las contingencias que pueden surgir
durante el curso de la implementación del proyecto, a fin de elaborar diversos cursos de acción para
enfrentarlas.
• OPOSICIÓN A LA INICIATIVA PERSONAL: si los planificadores trabajan con demasiados detalles,
desalientan la iniciativa personal del equipo de trabajo. Esto traerá aparejado dos posibles consecuencias
negativas. Una se desalentará la creatividad del equipo de trabajo. La segunda es que las personas no querrán
asumir la responsabilidad de dar lo mejor de sí.
• IGNORAR LAS ESPECIFICACIONES: Si éstas son demasiado detalladas, es probable que el equipo de
trabajo simplemente las ignore. La filosofía de no dejar nada librado al azar puede tener un efecto contrario, ya
que los encargados de realizar el proyecto se sentirán abrumados por la exigencia.
• REHACER LAS COSAS ES CARO: La excesiva rigidez en la especificación de los requerimientos puede
conducir a una innecesaria y costosa repetición de partes del trabajo. Inevitablemente habrá cambios y estos
cambios requerirán que repensemos las especificaciones: si son rígidas y está prohibido desviarse de ellas, es
muy probable que en cierto momento la resistencia al cambio se nos vuelva en contra.

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PROBLEMAS POR EXCESIVA FLEXIBILIDAD.
• PRODUCTOS EMPARCHADOS: el método de especificar a medida que se avanza puede llevar fácilmente a
una falta de coherencia, el producto final será un conjunto de remiendos reflejando las decisiones ad hoc que
se tomaron y no una visión general y abarcadora.
• PLANIFICACIÓN CAÓTICA: si nuestros requerimientos son mal definidos y evolucionan arbitrariamente a lo
largo de la vida del proyecto, nuestra planificación será caótica. No tendremos plan alguno que actúe como
elemento de cohesión.
• MÁS TIEMPO Y MÁS COSTES: un producto emparchado que no satisface las necesidades del cliente puede
terminar con el rechazo del producto y la exigencia de que se lo rehaga. Si la excesiva flexibilidad produce una
planificación caótica, ello causara a su vez grandes imperfecciones en la implementación del proyecto.
Vemos, que en lo que se refiere a especificaciones de los requerimientos, los dos extremos son malos. Por lo tanto,
debemos buscar un término medio, un método que al mismo tiempo evite la rigidez de las especificaciones
inflexibles y el caos de las demasiado libres.
ORIENTACIÓN GENERAL PARA LA ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS.
Muchos de o problemas vinculados con la especificación de los requerimientos pueden ser minimizados si las
personas involucradas prestan la suficiente atención a ciertas instrucciones básicas.

REGLA 1: FORMULE CLARAMENTE LOS REQUERIMIENTOS Y HAGA FIRMAR EL DOCUMENTO POR
TODOS LOS MIEMBROS DE EQUIPO DE TRABAJO. Frecuentemente, sobre todo en los proyectos pequeños e
informales, los requerimientos no son formulados explícitamente. La enumeración explícita de los requerimientos
tendrá el aspecto de un contrato que especifica lo que los clientes quieren y lo que el equipo de proyecto acepta
realizar.
REGLA 2: SI UN REQUERIMIENTO PUEDE SER MAL INTERPRETADO, SERÁ MAL INTERPRETADO. Al
redactar o revisar la redacción de un requerimiento esfuércese por determinar cómo puede ser mal interpretado.
Esto es fundamental realizarlo al inicio del proyecto para evitar sorpresas desagradables en mitad del trabajo o, peor
aún al terminarlo.
REGLA 3: RECONOZCA QUE EN SU PROYECTO HABRÁ CAMBIOS Y QUE LAS COSAS NO SALDRÁN TAL
COMO LO HABÍA PLANEADO. La lección básica es: prever los cambios y evitar la excesiva rigidez en la
formulación de las especificaciones.
REGLA 4: AL FORMULAR LAS ESPECIFICACIONES INCLUYA, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE,
FOTOGRAFÍAS, GRÁFICOS, MODELOS FÍSICOS Y OTROS ELEMENTOS NO VERBALES. Un dibujo, gráfico,
prototipo o diagrama de flujo valen por mil palabras.

REGLA 5 ESTABLECER UN SISTEMA PARA CONTROLAR CUIDADOSAMENTE TODOS LOS CAMBIOS
QUE SE INTRODUZCAN EN LAS ESPECIFICACIONES. Los sistemas elaborados para rastrear los cambios
deben estar dirigidos a dos cuestiones: primero, los proyectos mismos son sistemas, es decir, están compuestos por
partes interrelacionadas. El segundo punto importante es que los cambios cuestan. El coste económico suele ser
obvio, como cuando es preciso desarmar una pieza de un artefacto y rearmarla de otro modo. Pero a veces el coste
es más sutil. Por ejemplo, un cambio conlleva siempre gastos administrativos ocultos. Mientras mayor sea el
impacto de un cambio en el sistema en su conjunto, mayor será la probabilidad de que los costos que acarrea sean
considerables.
REGLA 6: ENSÉÑELES A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO Y A LOS CLIENTES QUÉ SIGNIFICA
ESPECIFICAR LOS REQUERIMIENTOS. Una importante causa de problemas es que los equipos inexpertos y los
clientes ingenuos ignoran lo que significa crear y satisfacer los requerimientos de un proyecto. Para reducir los
problemas causados por ignorancia e ingenuidad, es preciso esclarecer a los clientes y a los miembros del equipo
acerca del ciclo vital de las necesidades/ requerimientos. Es preciso que todos tomen conciencia de que los
requerimientos constituyen el objetivo hacia el cual se dirige el proyecto.

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INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA REALIZAR EL PROYECTO.

La buena planificación y el control son condiciones necesarias para el éxito pero, no son condiciones suficientes
para alcanzarlo. Vamos a concentrarnos en las prácticas de planificación y control más comúnmente aceptadas que
se utilizan para realizar proyectos.
EL PLAN DEL PROYECTO.

Un plan de proyecto es básicamente un mapa de ruta. Consideramos que el plan es el punto de partida de un
proyecto: un comienzo, una guía para los desarrollos futuros. Es importante reconocer que un plan es la
consecuencia de un gran esfuerzo. El plan surge gradualmente, a medida que se definen las necesidades, se
especifican los requerimientos, se hacen predicciones acerca del futuro y se estiman los recursos disponibles.
Por lo general, los planes son tridimensionales. Se concentran en el tiempo, el dinero y los recursos humanos y
materiales. A lo largo del tiempo se han elaborado instrumentos de planificación para las tres dimensiones. La
dimensión temporal se maneja por medio de agendas, diagramas de Gantt y las redes de programación, por
ejemplo.
9 La dimensión dinero se maneja por medio de presupuestos que nos muestran cómo se distribuirán los
fondos de nuestro proyecto.
9 La dimensión de los recursos humanos y materiales se ocupa de la mejor manera de asignar nuestros
limitados recursos en un proyecto.
PLANIFICACIÓN E INCERTIDUMBRE.
La planificación implica el futuro, y al tratar con el futuro estamos, desde luego, tratando con la incertidumbre. Por lo
tanto una realidad fundamental de la planificación es que implica cierto grado de incertidumbre. Nuestros mejores
planes son estimaciones, meras aproximaciones de lo que el futuro puede reservarnos. A veces, la incertidumbre se
reduce porque tenemos una amplia experiencia histórica sobre la cual basar nuestras suposiciones acerca del
futuro.
El carácter del plan está fundamentalmente determinado por el nivel de incertidumbre del proyecto propuesto. Con
proyectos que implican bajos niveles de incertidumbre podemos crear planes muy detallados, porque tenemos una
buena idea de la forma en que se desarrollará el proyecto. Los proyectos con altos niveles de incertidumbre, por el
contrario, no soportan este grado de planificación detallada, porque hay información insuficiente sobre el desarrollo
probable de los acontecimientos.
En este contexto, cuando hablamos de “buena planificación” casi siempre queremos decir “planificación por fases”.
Primero una planificación detallada para la fase 1. Luego hacia el final de la fase 1 se inicia la planificación de la
fase 2 y así sucesivamente.
TODO PROYECTO IMPLICA RIESGOS.

9 El capital a invertir siempre estará sometido a riesgos.
9 Las necesidades del mercado pueden no estar claras y mover a decisiones erróneas.
9 Las acciones de la competencia no son fácilmente previsibles y menos aún en un mundo globalizado.
9 La realidad económica, competitiva, política, social y cultural de la entidad que realizará la inversión,
marcará los criterios que se seguirán para realizar la evaluación adecuada, independientemente de la
metodología empleada.
9 Los criterios y la evaluación son parte fundamental de toda evaluación. El análisis interno y externo y la
evaluación no eliminan los riesgos, pues el futuro siempre es incierto. Lo que si se logra es eliminar los
riesgos de la imprevisión y de no seleccionar la mejor opción posible.
CONTROLES DEL PROYECTO.

9 Controlar el proyecto significa examinar el plan, ver lo que está sucediendo verdaderamente en el
proyecto, y luego comparar ambas cosas.
9 El propósito del control es mantener el rumbo del proyecto vigilando atentamente su curso. El control
cumple su función de realimentación.

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9 Una de las realidades fundamentales del Management de proyecto es que habrá variaciones entre el plan
y los hechos. Debemos tener en cuenta que todos los planes son presunciones, y si bien estas
presunciones pueden ser bastante acertadas, es muy improbable que sean perfectas.
9 Nuestra atención se concentra en determinar si las variaciones, que inevitablemente encontraremos, son
razonables o si son desmesuradas.
9 Para eso debemos aceptar criterios de aceptabilidad de las variaciones.
9 Una vez que las hemos establecido, nuestros esfuerzos deben estar dirigidos a revisar las tareas que
tienen variaciones excesivas.
9 Hacia el final del proyecto, las variaciones positivas y negativas aceptables que se produjeron en el
transcurso de las acciones deben más o menos neutralizarse mutuamente, dejándonos con una variación
general próxima a cero, si hicimos un buen trabajo de planificación y control.
9 Sin embargo, aunque podamos aceptar variaciones del 5% respecto del plan, mientras el proyecto está
realizándose, no podemos darnos el lujo de aceptar un exceso de coste o de tiempo del 5% para el
proyecto en su conjunto. Si estamos dispuestos a aceptar tales excesos generales, debemos construir
algo llamado reserva de Management e incorporarlo a nuestro presupuesto.
ESTRUCTURA DE ANÁLISIS DEL TRABAJO.

Cuando se empieza a programar la realización de un proyecto, lo primero que se hace es redactar una lista de todas
las tareas que se cumplirán. Primero hay que tener una visión amplia y general del proyecto y enumerar las
principales fases que hay que encarar. Luego se empiezan a añadir detalles de cada fase, y después se agregan
más detalles a los detalles. Por lo tanto, se podría decir que el plan del proyecto va tomando forma de arriba hacia
abajo, empezando con la descripción general y avanzando hacia los detalles. Esta forma de trabajo tiene un
nombre: work-breakdown structure (WBS) (estructura de análisis de trabajo). Por lo general, la WBS asume una de
dos formas posible: tabla o diagrama.
En esta etapa es muy importante hacer una lluvia de ideas, generar una lista, hacer verificación de calendarios con
fechas de posibles fechas de feriados o asuetos, validar la parte las mismas fechas para proveedores externos o de
otros países, así como la parte de vacaciones de los integrantes de los equipos, fechas de posibles entregas de
proveedores tercerizados etc.
DIAGRAMA DE GANTT.
El diagrama de Gantt nos permite ver fácilmente cuándo deben empezar y cuándo deben terminar las tareas.
Cuando se agregan las fechas reales de iniciación y finalización, el diagrama de Gantt es útil también para el control
del proyecto. Luego podemos comparar nuestro plan con los datos reales, y eso nos permitirá determinar la
magnitud de la variación en el cronograma, que tengamos en nuestro proyecto.
Los diagramas de Gantt se usan mucho para la planificación y el control de los cronogramas en proyecto. Su
popularidad reside en su simplicidad. Es fácil construirlo y comprenderlo.
RED DE PERT / CMP.

La principal desventaja de los diagramas de Gantt es que, si bien representan las fechas de iniciación y de
terminación de las tareas, no muestra las consecuencias generales de las modificaciones del cronograma en cada
tarea específica. Es decir, el diagrama de Gantt contempla las tareas como si fueran actividades independientes, no
tiene en cuenta que están interrelacionadas.
Para subsanar esta falencia se han desarrollado dos técnicas que permiten a los grupos de trabajo de un proyecto
examinar las consecuencias que tiene sobre el cronograma general del proyecto la modificación de las fechas de
iniciación y de terminación. Una de ellas es el PERT (Program Evaluation and Review Technique). La otra es el
método del Camino Crítico (CPM). Ambos métodos se basan en diagramas de flujo que parecen similares, pero que
contienen un enfoque diferente en los cálculos del cronograma.
La configuración de una red PERT/CMP depende, fundamentalmente, de la cantidad de recursos que se puede
asignar al proyecto. Por ejemplo, mientras más gente tenemos, más actividades paralelas podemos realizar.
La utilidad de la red PERT/CPM para la planificación y el control

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Las redes PERT/CPM son muy útiles para la planificación de proyectos, porque obligan al equipo de trabajo a
identificar cuidadosamente las tareas que deben realizarse, y a determinar con precisión la relación mutua que
existe entre éstas.
Las redes PERT/CPM son también útiles en la planificación, porque permiten a los planificadores elaborar libretos
alternativos que les servirán para determinar el impacto que tienen sobre el cronograma general del proyecto, los
retrasos y las aceleraciones de las tareas individuales.
LOS INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: EL PRESUPUESTO.

Una de las responsabilidades más importantes del manager de proyecto es elaborar un presupuesto y ceñirse a él.
Casi siempre el éxito o el fracaso del director del proyecto se medirá por el hecho de que su trabajo se desarrolle
dentro de los límites del presupuesto o lo supere.
Excederse del presupuesto puede tener graves consecuencias para el director del proyecto y para la organización
dentro de la cual trabaja.
Componentes del presupuesto.
Por lo general, el coste de un proyecto se compone de cuatro elementos:
9 costes directos de mano de obra,
9 gastos generales,
9 prestaciones suplementarias y
9 costes auxiliares.
1. LOS COSTES DIRECTOS DE MANO DE OBRA se determinan multiplicando los salarios de los trabajadores por
la cantidad de tiempo que se espera dediquen al proyecto.
2. LOS GASTOS GENERALES son los gastos típicos que se hacen para mantener el ambiente en el que se
desempeñan los trabajadores.
3. LAS PRESTACIONES SUPLEMENTARIAS son beneficios fuera del salario que la organización otorga a los
empleados.
4. LOS GASTOS AUXILIARES son gastos específicos del proyecto que la organización no hace regularmente
(gastos de viaje, adquisiciones de equipamiento especial, etc.).
Para los proyectos tecnológicos, en los que los salarios de los trabajadores del conocimiento suelen ser el
componente más importante del presupuesto, la estimación del presupuesto está íntimamente vinculada con la
estimación de la cantidad de mano de obra que se necesita para realizar las tareas.
Fondo de reserva.
Una lamentable realidad de la dirección de proyecto es la amenaza permanente de que los costes del proyecto
superarán el presupuesto. Para enfrentar esta amenaza es común que los directos de proyecto “engorden” algo sus
estimaciones. Construir un fondo de reserva de entre 5 y 10% es típico en proyectos de bajos niveles de
incertidumbre; en los proyectos de alto riesgo, el porcentaje puede ser mucho mayor.
Control del presupuesto.
Como ya se mencionó en este capítulo, es frecuentemente que el equipo del proyecto descubra que se están
produciendo variaciones, es decir, desviaciones respecto del plan original. Lo importante no es si existe una
variación, sino qué dimensiones tiene. Si una desviación excede los niveles aceptables, la variación debe ser
identificada y sus causas investigadas.
CURVA DE COSTES ACUMULADOS.

En la planificación de proyectos es práctica común crear un diagrama de gastos acumulados. A ese diagrama se lo
llama curva de costes. Las curvas de costes para los gastos planificados y los gastos reales se crean sumando los
gastos de cada mes al informe previo de los gastos del período. Las curvas de costes acumulados son útiles para
controlar las variaciones de coste de un vistazo.

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INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: RECURSOS HUMANOS Y

MATERIALES Y SOFTWARE
El objetivo fundamental de la planificación de los recursos humanos y materiales es la asignación eficiente y eficaz
de recursos al proyecto. El problema fundamental que deben enfrentar los planificadores de recursos es la escasez:
la necesidad de recursos sobrepasa a la disponibilidad de recursos.
Existe una serie de instrumentos para ayudar a los planificadores de recursos a distribuirlos eficazmente, la matriz
de recursos, el diagrama de recursos de Gantt, la hoja de cálculo de recursos y el diagrama de cantidad de
recursos.
Matriz de recursos.
Su función consiste en vincular los recursos humanos y materiales para las tareas del proyecto. Se la construye
enumerando las tareas que se encuentran en la WBS a lo largo del eje vertical, y enumerando los recursos
disponibles a lo largo del eje horizontal.
El desarrollo de una matriz de recursos es un primer paso muy conveniente para determinar cómo se asignarán los
recursos.
Diagrama de recursos de Gantt.
La matriz de recursos sólo muestra cómo se asignan los recursos a las diferentes tareas; no muestran cómo esos
recursos son asignados a lo largo del tiempo. Esto se logra por medio del diagrama de recursos de Gantt.
La hoja de cálculo de los recursos.
La hoja de cálculo de los recursos muestra en forma de tabla la información contenida en el diagrama de Gantt de
recursos.
Al sistematizar una hoja de cálculo de recursos, el equipo de trabajo del proyecto puede crear fácilmente muchos
libretos alternativos, lo que permite determinar el impacto de las diferentes configuraciones de asignaciones de
recursos y seleccionar la mejor configuración.
Diagrama de cantidad de recursos.
El diagrama de cantidad o carga de recursos, también llamado histograma de recursos, representa el ciclo de vital
del proyecto desde la perspectiva del consumo de recursos. Este diagrama muestra que en las primeras etapas de
un proyecto, cuando estamos poniéndonos e movimiento, se emplean relativamente pocos recursos; en la etapa
intermedia estamos avanzando a toda máquina en la utilización de los recursos; y hacia el final del ciclo de vida,
nuestro consumo de recursos disminuye.
Los diagramas de cantidad de recursos son muy valorados en la dirección de proyectos, porque simplifican la tarea
de controlar los recursos.
Nivelación de los recursos.
La principal preocupación de los planificadores de recursos es asignar los recursos humanos y materiales eficiente y
eficazmente, es decir, asignar los recursos adecuados a las tareas adecuadas de modo que nunca estén sobre
asignados ni subutilizados.
La nivelación de recursos se aplica a la mayoría de las situaciones de proyecto. Los planificadores de recursos
saben muy bien que cuando se producen dramáticas oscilaciones en la demanda de los recursos, algo tiene que
ceder, y ese “algo” es el cronograma del proyecto.
Control gráfico de los proyectos.
Hasta ahora hemos examinado los principios básicos de la planificación y el control de proyectos y hemos discutido
sobre los instrumentos de planificación y control más utilizados. Examinemos hora la manera de unir estos principios
y algunas de las herramientas más importantes, con el propósito de brindarle al equipo de trabajo del proyecto una
metodología muy poderosa para realizar los controles necesarios.
Para tener una visión completa de la marcha del proyecto, el director debe examinar el cronograma, el presupuesto
y la asignación de recursos, todo al mismo tiempo.

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Una manera muy eficaz de hacer esto consiste en colocar un resumen gráfico del desempeño del cronograma
(diagrama de Gantt), del desempeño del presupuesto (curva de costes acumulados) y de las asignaciones de
recursos (diagrama de cantidad de recursos) en una sola hoja de papel, de modo que el equipo de trabajo pueda
fácilmente comparar el cronograma, el presupuesto y la información sobre los recursos.
Basándose en estas informaciones amplias y valiosas, los managers de proyectos pueden corregir el curso del
trabajo sobre la marcha, ya que disponen de una visión total del estado del proyecto, en lugar de verse limitados a
echar un mero vistazo de datos fragmentarios y dispersos.
COMO DIRIGIR PROYECTOS COMPLEJOS Y RESOLVER PROBLEMAS

ESPECIALES
LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE GRANDES PROYECTOS.
Es importante saber cuales son las características a tener en cuenta para saber si un proyecto debe catalogarse
como pequeño o grande, puesto que existen diferencias entre ambos y una de estas diferencias se traduce en la
forma de dirigirlos.
Las características básicas de un proyecto pequeño son: emplea pocos recursos humanos y materiales, es de corto
plazo y su foco es más bien estrecho, es decir, se ocupa de una parte reducida de una gama de actividades que se
llevan adelante en una organización. Los detalles operacionales están al alcance de la mayoría de los gerentes de
proyecto, de modo que casi nunca es necesario exponerlos formalmente.
Mientras que, las características de un proyecto multimillonario son: emplea enormes cantidades de recursos
humanos y materiales, es de largo plazo y su foco es amplio. De hecho, por lo general, se establece una
organización especial para manejar el proyecto.
Cuando se trata de un proyecto muy grande, es tanto lo que hay que controlar que se hace necesario establecer un
sistema formal y específico de planificación y seguimiento que domine todos los desarrollos, tanto planificados como
imprevistos. Suele suceder que se dedique más de la mitad del presupuesto del proyecto a las cuestiones
administrativas vinculadas con la planificación y el control formales.
La necesidad de formalidad en la planificación y el control de los proyectos grandes.
Si bien las técnicas anteriormente analizadas funcionan bien tanto en proyectos grandes como pequeños, su
exposición daba por sentado que debían ser usadas con cierta flexibilidad, lo cual es perfectamente más apropiada
para los proyectos pequeños.
Sin embargo, este grado de flexibilidad para definir la WBS (work-breakdown structure) no es viable en un proyecto
grande, donde quizás haya cien jefes de grupo, cada uno de los cuales creará su parte de una super WBS para el
proyecto en su conjunto. Cada uno de estos jefes de grupo debe recibir instrucciones específicas y formales sobre la
manera de construir la WBS; de otro modo los resultados de su esfuerzo no concurrirán para formar un super WBS.
Lamentablemente, un efecto secundario de la necesidad de mayor formalidad es un aumento de la circulación de

papeles, lo que tiene por objeto mantener las comunicaciones en el equipo del proyecto.
En procesos muy grandes existe siempre el peligro de que el equipo de trabajo no pueda separar el grano de la
paja, porque casi siempre a esas personas se las bombardea con un exceso de información. Esto se torna
especialmente importante con respecto al rastreo de los presupuestos y cronogramas.
Nos acercamos entonces a un método llamado la técnica del valor ganado, de gran utilidad para que los equipos de
trabajo puedan administrar mejor la información sobre presupuesto y cronograma.
La técnica del valor ganado.
Está destinada a ayudar al equipo del proyecto a hacer un mejor seguimiento de lo que esta sucediendo. Reconoce
que los datos de los costes solos, o los datos del cronograma solos, pueden llevar a una percepción distorsionada
del desempeño del proyecto. Habíamos visto que este problema puede manejarse consultando los diagramas de

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Gantt, las curvas de costes acumulados y los diagramas de cantidad de recursos. Sin embargo, la aplicación de este
método a proyectos muy grandes, con gran cantidad de actividades, superaría totalmente las posibilidades de
cualquier equipo de trabajo.
El método del valor ganado permite a los profesionales examinar las variaciones de costes y de planificación al
mismo tiempo y en forma numérica, y eso facilita tener una visión holística del progreso del proyecto.
La técnica del valor ganado se basa en tres bloques fundamentales. Uno se llama el BCWS (coste presupuestado
de trabajo planificado). Es equivalente al concepto convencional de presupuesto planificado, es decir, que el BCWS
expresa lo que nosotros pensamos que costará determinada tarea o paquete de trabajo. El segundo bloque se llama
el ACWP (Coste real del trabajo realizado) Esta idea es equivalente al concepto convencional de costes reales, es
decir, que el ACWP expresa cuánto gastamos realmente para realizar determinado trabajo.
La técnica del valor ganado se torna interesante con la introducción del concepto BCWP (coste presupuestado del
trabajo realizado) conocido también como valor ganado. El “coste presupuestado” de este término significa que nos
preocupamos por nuestro plan original, mientras que el “trabajo realizado” se refiere a lo que se ha logrado
realmente. Así, el BCWP – o sea el valor ganado – es una medida híbrida que combina elementos del plan con
elementos de los datos reales. Con el BCWP evaluamos nuestro desempeño real en función de lo que
originariamente habíamos planificado realizar.
Estos tres elementos (BCWS, ACWP y BCWP) nos permiten calcular la varianza del presupuesto y el cronograma
de una manera nueva y poderosa.
Una debilidad fundamental en la técnica del valor ganado es que para calcular el BCWP es necesario conocer el
porcentaje de una tarea que se ha completado. Cuando tratamos de estimar qué parte de una tarea se ha
completado, entre dos extremos, empezamos a transitar un terreno peligroso.
Si es difícil saber qué parte de una parte tarea se ha completado cuando estamos tratando con empresas tangibles
y a ras de tierra, consideremos el nivel de dificultad que plantea hacer una estimación semejante en proyectos de
tecnología informática, que operan sobre todo en el ámbito de lo intangible.
El método del valor ganado tiene un medio para encarar este problema: la regla del 50-50. Inmediatamente se inicia
una tarea se supone que se ha completado la mitad del esfuerzo, y se ingresa en el libro de contabilidad del
proyecto la mitad del valor del BCWS asociado con la tarea en cuestión. Sólo después de que se ha completado la
tarea, se ingresa de contabilidad la otra mitad del valor BCWS. Cuando se están considerando muchas tareas, este
método proporciona una buena aproximación estadística del BCWP.
Muchos expertos en dirección de proyectos creen firmemente que el método del valor ganado es vital para el control
de los proyectos muy grandes. También puede resultar útil para los proyectos pequeños, aunque para estos últimos
no es necesario seguir reglas tan estrictas.
Todo lo que necesitamos para poner en práctica el sistema del valor ganado es poseer estimaciones adecuadas de
los costes de las tareas planificadas (BCWS), datos sobre los gastos reales (ACWP) y una estimación bastante
aproximada del porcentaje de trabajo completado hasta el momento (un método riesgoso), o bien el empleo de la
regla del 50 – 50.
Planificación y control para proyectos múltiples.
Muchas veces los proyectos se organizan en un portafolio, es decir, un conjunto de proyectos que deben ser
administrados al mismo tiempo.
Podemos encontrarnos con portafolios de proyectos en muchas situaciones diferentes. Por ejemplo, en los
departamentos de procesamiento de datos, en los de investigación y Desarrollo, en los departamentos contables y

las agencias de publicidad.
EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS.
Los portafolios de proyectos pueden presentarse en muchas diferentes formas y tener tamaños diversos. Puede
existir un portafolio de proyectos que se ocupan todos del mismo tema básico, pero que son independientes entre sí;
el resultado de un proyecto tiene escasa o ninguna influencia sobre el trabajo en los otros proyectos. Lo que une al

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proyecto es un fuerte proceso de selección de proyectos que filtra todas las posibilidades de proyectos que no tiene
nada que ver con la misión.
Otra posibilidad es que el portafolio constituye lo que suele llamarse un programa. Su principal característica es la
fuerte independencia de los proyectos que componen el portafolio. Estos proyectos diferentes se unen y se dirigen
hacia un resultado común. Este tipo de portafolio requiere una vigilante planificación y un control estricto que
abarque la totalidad de los proyectos.
Otro caso, puede ser de un portafolio que no sea más que una yuxtaposición de proyectos que poco o nada tienen
en común. La planificación y el control son responsabilidad de los diferentes gerentes de proyecto.
Algunas consideraciones especiales sobre la administración de un portafolio
Es mucho más complejo dirigir un portafolio de proyectos que dirigir un solo proyecto. Veamos algunas de las
razones de que esto sea así. Los portafolios son administrativamente más complejos que los proyectos únicos.
La optimización del desarrollo del portafolio requerirá una sub optimización de los proyectos individuales. El objetivo
del gerente de portafolio es optimizar la realización del portafolio, y eso exige invariablemente que las decisiones
que tome respecto de la asignación de recursos y la planificación beneficien a los proyectos de primera prioridad, a
expensas de los proyectos de prioridad secundaria.
Es difícil mantener constantemente un punto de vista equilibrado sobre los proyectos grandes y pequeños que
suelen coexistir en un portafolio. Por definición, los proyectos grandes tiene un perfil más pronunciado que los
proyectos pequeños: son más visibles. Los proyectos tienden a tener acceso a lo mejor de los recursos escasos.
Cuando los proyectos grandes tienen problemas, los proyectos pequeños del portafolio suelen verse sumamente
perjudicados en el proceso.
La secuencia de los proyectos dentro del portafolio
La secuencia de los proyectos dentro de un portafolio puede tener una gran influencia sobre el desarrollo general de
los trabajos. También tiene influencia sobre el flujo de beneficios que surgen de ellos.
Análisis de la brecha
En el capítulo anterior se analizaron las dificultades inherentes a la confección de un presupuesto para un proyecto
único. Las asignaciones presupuestarias para un portafolio de proyectos múltiples presentan dificultades aún
mayores.
El análisis de la brecha es una técnica que suele resultarles muy útil a los profesionales para visualizar las opciones
presupuestarias prácticas de que disponen en los portafolios de proyectos. El método de análisis de la brecha utiliza
previsiones exploratorias y normativas. En el caso de las previsiones normativas, examinamos un futuro estado de
cosas y nos preguntamos: ¿qué debemos hacer para llegar a este punto? Con las previsiones exploratorias
extrapolamos de las experiencias y proyectamos hacia el futuro.
Una vez elaborados los presupuestos individuales, se los suma y se genera así un presupuesto total para los
proyectos que componen el portafolio. En el análisis de la brecha, la curva vinculada a las exigencias del
presupuesto total de los proyectos existentes se compara con una curva del presupuesto total anticipado para todos
los proyectos, incluidos aquellos que todavía no han comenzado.
El análisis de la brecha no proporciona una respuesta automática a la pregunta de cómo debe construirse el
portafolio, pero puede servir como un instrumento útil para conceptualizar el futuro carácter del portafolio.
"Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder"

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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS POR CONTRATO.

Muchos proyectos se realizan por contratos. Desde luego, el mayor financista de los contratos para los proyectos es
el gobierno. También el sector privado trabaja por contrato. Compañías grandes y pequeñas utilizan asesoramiento
externo para realizar obras que no podrían emprender con sus recursos propios.
Cuando hablamos de la dirección de proyectos por contrato, agregamos una nota más de complejidad a una
situación que es ya de por sí compleja. En este caso, los clientes están fuera de la organización que realiza el
trabajo. Estos clientes, que pagan un dinero para obtener ciertos resultados, están siempre interesados en sacar
beneficio de su inversión en el proyecto. Por lo tanto, casi siempre insisten en desempeñar un papel activo en la
supervisión del progreso y, de hecho, sienten que ellos son los verdaderos gerentes del proyecto.
Tipos de contrato.
Un contrato es un acuerdo legal que especifica los derechos y responsabilidades de las partes contratantes. Los
contratos pueden adoptar formas muy diversas. Nos concentraremos más bien en los dos tipos más comunes de
proyecto por contrato: de precio fijo y del tipo coste-más.
Contratos de precio fijo.
Con un contrato de precio fijo, el financiador y el realizador negocian un precio estipulado para realizar el proyecto.
El realizador acuerda hacer lo que se describe en el contrato por un precio total e inamovible. Si el realizador puede
llevar adelante el trabajo que demanda el proyecto a un coste menor que el precio fijado, obtiene una ganancia, pero
si le cuesta, más de lo previsto, entonces enfrenta una pérdida.
En teoría, los contratos de precio fijo colocan las responsabilidades de la dirección totalmente en manos del
realizador. Lo único que el ente financiador tiene que hacer es sentarse a esperar los resultados en la fecha
prometida. Pero, en la práctica, el financiador debe vigilar el trabajo del realizador.
Un contrato de precio fijo es un acuerdo, no una garantía de que el producto será entregado a tiempo y en las
condiciones acordadas.
Las organizaciones experimentadas tratan de no hacer contratos de precio fijo para proyectos no rutinarios y no
predecibles. Y, si contratan un proyecto riesgoso por un precio fijo, agregan una bonificación por alto riesgo que
aumenta generosamente las estimaciones de los costes del proyecto con el propósito de prever contingencias
inesperadas.
Contratos de coste‐más.
En este caso, el financiador acepta remunerar el trabajo del realizador del proyecto y ofrece, además, una
bonificación adicional, de modo que la organización obtenga unas ganancias por sus esfuerzos. Estos contratos se
firman sobre proyectos muy especulativos: proyectos sobre los que es difícil o imposible predecir acertadamente
cuánto costarán.
Los profesionales de proyecto de la organización contratada sufren menos presiones con los contratos de coste-más
extras que con los contratos de precio fijo. Con los contratos de coste-más extras, existe siempre el peligro de que el
realizador afloje el control de la obra. Controlados erróneamente es fácil que los gastos se vayan de las manos. Si
bien es fundamental que la organización que financia haga un seguimiento de la marcha del proyecto, es preciso
evitar una intervención tan fuerte que pueda provocar el fracaso del proyecto.
Como manejar los cambios en el plan de los proyectos por contrato.
Los gerentes de proyectos deben contar con que en el plan se producirán cambios. En los proyectos contratados de
precio fijo, los gerentes de proyecto deben utilizar conscientemente una metodología explícita para atender los
pedidos de modificaciones del financiador, ya que, casi siempre, esos cambios aumentan el coste del proyecto.
Sin una posición explícita para encarar los pedidos de modificaciones, los gerentes de proyecto recientemente
iniciados pueden llegar a tener graves problemas. En su deseo de complacer al cliente, pueden llegar a acceder a
introducir pequeños cambios aquí y allá. Pero poco después se darán cuenta de que esos pequeños cambios van
sumando dólares y reduciendo su margen de ganancias.

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Es mucho mejor que los contratistas del proyecto pongan en claro desde el comienzo que todo cambio solicitado por
el cliente será registrado y cobrado. Esta política obligará al cliente a pensarlo dos veces antes de pedir un cambio.
Además, este método evitará que el gerente de proyecto de la organización que realiza la obra se vea en una
situación de pasar de una actitud complaciente a un duro rechazo ante las solicitudes del cliente.
Planificar y controlar con metas burocráticas.
En general, los proyectos financiados por el gobierno son más difíciles de manejar que sus equivalentes del sector
privado. Esto se debe fundamentalmente al hecho de que gran parte del proceso de dirección de los proyectos está
regida no por el buen sentido, sino por normas y reglamentaciones que, dentro del contexto de determinados
proyectos, puede parecer arbitraria e insensata. Una clave importante para minimizar los problemas en los
proyectos gubernamentales es el conocimiento de los aspectos legales y administrativos del procedimiento
contractual.
El material instructivo de los gerentes de proyectos se concentra, por lo general, en una optimización del
cronograma o en una optimización de los recursos. Pero en muchas organizaciones burocráticas la buena
planificación tiene menos que ver con el cronograma o la optimización de los recursos que con la identificación de
las metas burocráticas clave de importancia para la organización y con el establecimiento de una secuencia de las
tareas que permita ir alcanzando esas metas a tiempo.
Estas etapas burocráticas están con frecuencia vinculadas con el ciclo presupuestario de la organización. Los
técnicos suelen prestar poca atención a las cuestiones burocráticas. Lo más común es que simplemente ignoren los
plazos o no cumplan con los requisitos de los hitos burocráticos hasta el último momento posible. El equipo de
proyecto que llega a dominar los vericuetos de la burocracia, puede utilizar ese conocimiento para construir una
autoridad en el campo burocrático que le ayudará a negociar sus proyectos a través del laberinto de las exigencias
burocráticas.
COMO ALCANZAR BUENOS RESULTADOS.
PRINCIPIOS PARA TRIUNFAR COMO GERENTE DE PROYECTO.

Un problema muy común que enfrentan los especialistas en dirección de proyectos es que se involucran tanto en su
trabajo y se concentran de tal modo en las minucias, que pierden de vista la perspectiva general del trabajo. Los
principios más rudimentarios que debemos tener en cuenta para maximizar las posibilidades de llevar nuestro
proyecto a un final feliz son los siguientes:
1.- TENGA CONCIENCIA DE LO QUE ESTÁ HACIENDO: no sea un director accidental. Hombres y mujeres tropiezan con la
responsabilidad de dirigir un proyecto accidentalmente y tienen sólo un vaga conciencia de lo que son los proyectos
y de cómo hay que dirigirlos. Entonces adoptan el método de ensayo y error.
Gran parte de las dificultades que los gerentes de proyecto encuentran podrían evitarse si ellos simplemente
hicieran el esfuerzo de aprender algo acerca de la teoría y la práctica de la dirección de proyectos.
2.- INVIERTA MUCHO EN EL TRABAJO INICIAL: empiece bien desde el principio. En un proyecto, hacer las cosas bien desde
el principio es siempre conveniente. Pero hacer las cosas bien requiere tiempo y esfuerzo. Para la gente impetuosa,
es más satisfactorio lanzarse al proyecto y empezar a resolver los problemas a medida que se presentan, que
identificar con precisión cuáles son esos problemas.
Lamentablemente, si al comienzo de un proyecto no se realiza ese penoso trabajo inicial, es muy probable que las
diversas tareas que componen el proyecto no se realicen adecuadamente; será necesario volver a efectuarlas hasta
que el proyecto finalmente tome un rumbo. Pero volver a realizar una tarea es caro.
3.- PREVEA LOS PROBLEMAS QUE INEVITABLEMENTE SURGIRÁN: Los conflictos y los problemas son inherentes a los proyectos
y, por lo tanto, es inevitable que aparezcan. Pero si prevemos esos problemas, podremos determinar con tiempo
cómo encararlos, y mientras más experiencia adquirimos como gerentes de proyecto, hasta podemos llegar a
utilizarlos en nuestro beneficio.
4.- NO SE DEJE ENGAÑAR POR LAS APARIENCIAS: examine las cosas a fondo para descubrir la verdadera situación. Los
gerentes de proyecto están continuamente en problemas porque aceptan las cosas como se les presentan a primera

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vista. En la medida en que los directores de proyecto no comprendan lo que está sucediendo realmente en su
trabajo, es muy posible que corran detrás de las sombras. Así nunca tomarán decisiones acertadas.
5.- SEA LO MÁS FLEXIBLE POSIBLE: no se deje ganar por una rigidez y una formalidad innecesarias. El gerente de
proyecto trata de crear un orden donde el estado natural de las cosas parece ser el caos.
En nuestra lucha por generar orden, sin embargo, corremos el riesgo de sacrificar una razonable flexibilidad en el
altar de las exigencias formales del proyecto.
Muchas veces la gente no entiende que se puede alcanzar el orden sin excesiva formalidad. Si somos conscientes
de lo que estamos haciendo en un proyecto y tratamos de no ser gerentes de proyecto accidentales, si invertimos en
un trabajo inicial duro y eficiente, si prevemos los problemas inevitables y si penetramos por debajo de las
apariencias, podremos poner orden en nuestro proyecto. Y si, además, rechazamos la innecesaria formalidad y la
rigidez es factible que podamos tener orden y flexibilidad al mismo tiempo.
Ciertos proyectos requieren un alto grado de formalidad, por ejemplo, los proyectos de bajo riesgo. Teniendo en
cuenta el menor tamaño de los proyectos típicos de la era de la información y su elevado grado de incertidumbre, la
necesidad de una formalidad rígida para dirigirlos es usualmente baja, por lo tanto, en la mayoría de los casos, la
gran formalidad no es conveniente.
LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DEL MANAGER DE PROYECTO.

Para cualquier organización, hacer más con menos es importante. Para alcanzar este objetivo, es preciso que la
mano de obra está constituida por gente altamente calificada: personas que no sólo conozcan los aspectos técnicos
de su trabajo, sino que, además sean buenos realizadores.
Esta preocupación por identificar a los buenos trabajadores y alentarlos produjo una tendencia conocida como
“movimiento de las competencias básicas”.
El PMI identificó ocho competencias fundamentales que el buen profesional de proyectos debe dominar:
9 Management de campo de acción (por ejemplo, construcción de WBS, interpretación del ciclo vital del
proyecto).
9 Management del tiempo (construcción de cronogramas con diagramas de Gantt)
9 Management del coste (buen empleo de las metodologías de estimación de los costes, elaboración de
presupuestos).
9 Management de los recursos humanos (manejo de los conflictos, motivación de los recursos de matriz)
9 Management del riesgo (identificación y modelación del riesgo, planificación para el riesgo)
9 Management de la calidad (identificar quiénes son los clientes, hacer las cosas bien la primera vez)
9 Management del contrato (entender los procesos de contratación y tramitación, resolver disputas)
9 Management de la comunicación (entender la influencia de los diferentes vehículos de comunicación,
evitar las interrupciones de la comunicación).
Entre otras también son consideradas de gran importancia, las siguientes capacidades en los Directores de
Proyectos:
9 Liderazgo.
9 Capacidad técnica. Generalista con base técnica.
9 Capacidad para controlar. Objetivos, resultados esperados, personas, presupuesto y acciones.
9 Tener criterio para compaginar soluciones técnicas con intereses, plazos, costos y otros factores
humanos.
9 Capacidad de adaptación.
9 Capacidad de identificación de problemas relevantes

9 Cada una de ellas es de gran importancia en el comportamiento del manager y va a facilitar que el
desarrollo del proyecto en cuestión sea viable.
REFLEXIÓN:
"La magnitud de un líder está dada por la profundidad de sus convicciones, el
grado de sus ambiciones, el ángulo de su visión y el alcance de su amor"

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CAPITULO 2
ETAPAS DE LOS PROYECTOS Y SUS

COMPONENTES.
GESTIÓN DE PROYECTOS.
REFLEXIÓN:
"La habilidad es lo que eres capaz de hacer. La motivación determina lo que harás. La actitud
determina lo bien que lo harás"

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PLANIFICACIÓN Y CONTROL
ETAPAS DE UN PROYECTO.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:
FASE DE PLANIFICACIÓN. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones
de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y
evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
FASE DE EJECUCIÓN. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente
dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características
técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la
forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su
tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.
FASE DE ENTREGA O PUESTA EN MARCHA. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un
plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema
desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su
momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la
operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y
provocando retrasos y costes imprevistos.
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas,
es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas
para el desarrollo del proyecto:
¾ FASE DE INICIACIÓN. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su
ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la
preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que
deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua
principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas
personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
¾ FASE DE CONTROL. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo
planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo,
proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:


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Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos
internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto
externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y
lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el
contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse
de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo
la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva
más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver más sobre la importancia del perfil
comercial en el apartado de oferta.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos
de proyectos:
Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de la realización
armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada
momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la
estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento
profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las
dificultades que en la práctica suelen aparecer.
A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicación informática:
ETAPA 1: NACIMIENTO DE LA IDEA DEL PROYECTO:

El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. Se crea
un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.
ETAPA 2: ESTUDIO DE OPORTUNIDAD:

El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y
los medios a emplear.

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ETAPA 3: ESTUDIO DETALLADO:

El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su
análisis funcional, las cargas de trabajo previsto y la metodología a desarrollar.
ETAPA 4: CUADERNO DE CARGAS PARA INFORMÁTICA:

A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y
medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con
el nombre de cuaderno de cargas o, más concretamente, "pliego de especificaciones".
ETAPA 5: ANÁLISIS ORGÁNICO:

Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.
ETAPA 6: PROGRAMACIÓN Y PRUEBAS:

Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.
ETAPA 7: RECEPCIÓN PROVISIONAL:

Al resultar satisfactorias las pruebas se realizan la recepción provisional, dando lugar a los manuales de usuario y
de explotación.
ETAPA 8: PUESTA EN MARCHA:

La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su
correcto funcionamiento. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto.
ETAPA 9: BALANCE DE FUNCIONAMIENTO:

Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los
beneficios que realmente ha producido a la empresa.
ETAPA 10: AUDITORÍA:

Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoría de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo
adecuada o si es necesario introducir modificaciones.
Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse varias fases que
generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:
1. Decisión de acometer el proyecto.

2. Nombramiento del jefe de proyecto.
3. Negociación de objetivos.
4. Preparación.
5. Ejecución.
6. Información.
7. Control.
Dentro de la preparación, se integrarían actividades como la descripción de actividades, identificación de recursos,

valoración de los mismos -presupuesto-, planificación y eventual reconsideración de los objetivos.
LA OFERTA.
El primer objetivo que aparece antes de acometer un proyecto es el de presentar una oferta con el fin de conseguir
el contrato, es decir, convencer al cliente de que nuestra propuesta es más adecuada que la de los competidores, ya
sea en el aspecto técnico, ya sea en las condiciones ofrecidas en cuanto a coste o plazo, sin olvidar la influencia
que en la decisión del cliente suelen tener otros elementos menos objetivos, pero no por ello menos reales, como
son la imagen de la empresa, las referencias anteriores, la confianza en las personas, etc.
Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchos casos las personas con un perfil más
técnico no suelen destacar por sus aptitudes comerciales, es muy frecuente que la organización de la empresa
separe en órganos o personas diferentes la tarea de realizar y negociar la oferta de la labor de dirigir y ejecutar el
proyecto. Y es aquí donde surge el primer conflicto, pues el comercial, en su fin de obtener el contrato, puede
ofrecer una serie de condiciones y seguridades que posteriormente el técnico considerará imposible de respetar.

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Este antagonismo entre las facetas técnica y comercial de la oferta es algo que muy pocas empresas tienen
totalmente superado. La dificultad radica precisamente en que la oferta tiene inevitablemente la doble característica
de documento técnico y comercial. Tan negativo es realizar un oferta excepcional desde el punto de vista técnico y
no conseguir el contrato, como ofrecer "el oro y el moro" para hacerse con él y luego no poder respetarlo.
FINALIDAD COMERCIAL.
Como hemos dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello implica la necesidad de respetar al menos
los siguientes principios:
¾ Captar bien el interés y la necesidad del cliente.

¾ Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que creemos que necesita o lo que sería
conveniente ofrecerle.
¾ Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y presentada, completa.
¾ Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta.
¾ Sintonizar con el interés, la terminología y la mentalidad del cliente.
¾ Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos que puedan interesar al cliente.
¾ Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar confianza al cliente: fotografías,
esquemas, referencias, ejemplos, muestras, etc.
ORIGEN TÉCNICO.
Toda oferta supone en el caso de un proyecto imaginar el resultado final de la obra, los recursos que va a ser
necesario emplear y, consecuentemente, la solución técnica que se va a desarrollar. El plazo de realización,
presupuesto, calidades, etc. serán precisamente consecuencia de esa solución técnica concebida.
Desde el punto de vista técnico, también es aconsejable seguir una serie de normas o principios a la hora de
elaborar la oferta:
¾ Incluir una solución técnicamente correcta, viable y coherente con las necesidades del cliente.
¾ Concretar suficientemente las especificaciones técnicas que habrá de respetar la obra y que permitirán
controlar su calidad.
¾ Añadir los planos o documentos necesarios para identificar claramente las características de la obra.
¾ Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa para poder tomar una decisión: calidades,
plazos, costes, formas de pago, aportación a efectuar por el propio cliente, servicio postventa, garantías.
¾ Identificar con claridad los compromisos que se adquieren mutuamente.
A menudo se argumenta que realizar una oferta tan clara puede resultar perjudicial para la faceta técnica. Sin
embargo, los clientes, cada vez más exigentes en este aspecto, siempre agradecen y valoran muy positivamente
una oferta técnicamente bien hecha, donde quede claro a qué se comprometen ambas partes.
Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una inversión muy rentable,
ya que lo que ahora se gaste más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.
LOS PROYECTOS INTERNOS.

Lógicamente, en los proyectos internos no se presenta en la misma forma esta necesidad de realizar una oferta
previa y redactar un contrato formal. Sí es conveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus diversos grados
de necesidad, con las diversas opciones técnicas existentes, contemplando si se dispone de los recursos financieros
y humanos precisos y eligiendo entre los diversos proyectos que se pudiesen acometer.
También resulta aconsejable en estos casos que la formulación del proyecto, una vez adoptado las decisiones
previas, se refleje en un documento que, pudiendo ser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del proyecto.
Ahora la faceta comercial queda relegada a un lado, y se busca un pseudo contrato que sirva como marco de
referencia a la relación entre organización y jefe de proyecto.

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LOS OBJETIVOS.
Un principio básico de en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de gestión, es que los objetivos estén
definidos a priori y con un grado de suficiente de claridad y precisión. Hay proyectos donde la definición de objetivos
se hace realmente difícil, pero esa dificultad no significa que no deba hacerse, puesto que cuanto más inmaterial es
o más arriesgado sea un proyecto más necesario será contar con un marco de referencia, aunque sus contornos
sean menos nítidos que en otras ocasiones.
OBJETIVO TRIPLE: Resultado, Coste, Plazo.

El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos objetivos, ni hay que dar más
importancia a uno o a otro.
El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar y que supone el origen y
justificación del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo. Pero la
consecución del objetivo técnico no es suficiente. Eso sí: ha de considerarse más bien como una condición
ineludible. En el caso de abordar la electrificación de una aldea, la aldea se debe electrificar, pero a cualquier precio
ni en cualquier plazo.
En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido y tiene una importancia grande.
Normalmente existe un contrato, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá dificultades para revisar al alza el
presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure en forma explícita, algo que se
debe intentar reducir.
El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que mejor mide el grado de calidad
de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse
excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se
convierte en el más importante. ¿Qué pasaría si las obras del estadio olímpico no estuvieran terminadas para la
inauguración de los Juegos Olímpicos?
El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporción entre los mismos. Los
tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las
restantes. Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible, es necesario maximizar
una cierta combinación entre ellos, priorizando aquellos que se adapten mejor a las estrategias de la empresa.

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La combinación no es única y, de hecho, puede pensarse en una zona de validez de la aproximación seguida. La
figura representa esa zona en la que el proyecto puede “moverse” dentro de la disponibilidad de recursos existente.
Con ello, se quiere indicar también que no existe una única forma posible de gestionar un proyecto satisfaciendo los
requisitos básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona permitida) permitiría abordar otras actividades que
mejoren, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Las técnicas de gestión de proyectos deben considerar además las
actuaciones relacionadas con las desviaciones de la zona objetivo durante el desarrollo del proyecto y, por tanto, la
aplicación de medidas correctoras para evitar problemas adicionales. Ello implica ser capaces de monitorizar el
cumplimiento de los objetivos identificados de forma continua (en la práctica en determina dos hitos, o puntos de
control del proyecto en los que hay que tener determinada visibilidad de resultados intermedios).
EL CUARTO OBJETIVO.
Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del usuario. Con ello se quiere indicar
la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las especificaciones,
se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos. La
satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una estrategia general de muchas empresas (sobre todo de
las de servicios) y elemento clave para la valoración del éxito de los proyectos que emprendan.
CONTEXTO Y ESTRATEGIA.
Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades que lleva a cabo la organización. Todas las
actividades contribuyen a conseguir unos fines generales expresados en las estrategias de la organización. Por ello,
el tipo de organización influye no sólo en los proyectos que se van a a realizar sino también en la forma en la que se
realizan. Todo ello forma parte del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto del proyecto es un elemento
fundamental para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.
Como se ha dicho, la gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos. Para ello hay que conocer la
importancia relativa de cada factor respecto a cómo responde a la estrategia de la organización ejecutora del
proyecto. Distintos enfoques estratégicos, como poner productos lo antes posible en el mercado, o poner productos
de calidad contrastada aunque no sean muy innovadores, o maximizar el beneficio, dan más peso a un objetivo u
otro. Así mismo, el entorno externo puede forzar una determinada posición ante la aparición de una nueva
tecnología, los avances de la competencia, etc.
EL CICLO DE VIDA.
Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines ligados a la obtención de un producto, proceso o servicio que es
necesario generar a través de diversas actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases
porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y
facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina “ciclo de vida”.
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productos intermedios que
se generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las
tecnologías empleadas.

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La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con el tamaño, con lo que
rápidamente se haría inabordable si no fuera por la vieja táctica de “divide y vencerás”. De esta forma la división de
los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su complejidad, tratándose de escoger las
partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples posibles.
La definición de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo
tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratación de partes a otras
organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la
estructura de las fases. El control de calidad también se ve facilitado si la separación entre fases se hace
corresponder con puntos en los que ésta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales
obtenidos).
De la misma forma, la práctica acumulada en el diseño de modelos de ciclo de vida para situaciones muy diversas
permite que nos beneficiemos de la experiencia adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros
requerimientos.
ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA.

Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables. Según el
modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo que
conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto,
recibiendo en cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo
(realimentación).
Para un adecuado control de la progresión de las fases de un proyecto se hace necesario especificar con suficiente
precisión los resultados evaluables, o sea, productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada
fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.
A continuación presentamos los distintos elementos que integran un ciclo de vida:

Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se
construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de
vida de un proyecto. La agrupación temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes a la
asignación de recursos (humanos, financieros o materiales).
Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitará en la definición de las fases para que
el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un
“micro-proyecto” en sí mismo, compuesto por un conjunto de micro-fases.

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Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores puede ser el interés de separar partes temporales del
proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesos de gestión.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las
que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la
fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior,
experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.
¾ Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases.
¾ Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software).
¾ Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuación o
no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. Cada una de
estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del
proyecto.
TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA.

Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:
El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede
comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la
cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y modificaciones posteriores hasta su
retirada del mercado.

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Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se
refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la
organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división interna o externa del trabajo).
La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral. Veámoslo con más
detalle:
CICLO DE VIDA LINEAL:
Es el más utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el más sencillo.
Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal, es decir, cada
una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la siguiente. Con un ciclo lineal es fácil
dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite resultados de las
siguientes (realimentación), aunque pueden admitirse ciertos supuestos de realimentación correctiva. Desde el
punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación), requiere también que se sepa bien de antemano lo
que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.
CICLO DE VIDA CON PROTOTIPADO:
A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones importantes, o cuando se prevé la utilización de
tecnologías nuevas o poco probadas, que las incertidumbres sobre los resultados realmente alcanzables, o las
ignorancias sobre el comportamiento de las tecnologías, impiden iniciar un proyecto lineal con especificaciones
cerradas.
Si no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o cuáles son las especificaciones de forma
precisa, suele recurrirse a definir especificaciones iniciales para hacer un prototipo, o sea, un producto parcial (no
hace falta que contenga funciones que se consideren triviales o suficientemente probadas) y provisional (no se va
a fabricar realmente para clientes, por lo que tiene menos restricciones de coste y/o prestaciones). Este tipo de
procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado.
La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluación deben permitir la definición de las especificaciones más
completas y seguras para el producto definitivo.

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A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipado repite las fases de definición,
diseño y construcción dos veces: para el prototipo y para el producto real.
CICLO DE VIDA EN ESPIRAL:
El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalización del anterior para los casos en que no basta
con una sola evaluación de un prototipo para asegurar la desaparición de incertidumbres y/o ignorancias. El propio
producto a lo largo de su desarrollo puede así considerarse como una sucesión de prototipos que progresan hasta
llegar a alcanzar el estado deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van resolviendo
paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no
es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los
resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesaria repetidas veces.

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El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un bucle en espiral, donde los cuadrantes
son, habitualmente, fases de especificación, diseño, realización y evaluación (o conceptos y términos análogos).
En cada vuelta el producto gana en “madurez” (aproximación al final deseado) hasta que en una vuelta la
evaluación lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.
OBJETIVOS DE CADA FASE.

Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden establecer una serie de objetivos y tareas
que lo caracterizan.
Fase de definición (¿qué hacer?)

• Estudio de viabilidad.
• Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de contexto).
• Asegurar que los requisitos son alcanzables.
• Formalizar el acuerdo con los usuarios.
• Realizar una planificación detallada.
Fase de diseño (¿cómo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)

• Identificar soluciones tecnológicas para cada una de las funciones del sistema.
• Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.
• Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas.
• Establecer métodos de validación del diseño.
• Ajustar las especificaciones del producto.
Fase de construcción
• Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.
• Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente.
• Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseño previamente definidos y realizar, si es
necesario, los ajustes necesarios en dicho diseño para corregir posibles lagunas, errores o
inconsistencias.
Fase de mantenimiento y operación

• Operación: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.
• Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar
averías o desgastes habituales - este es el caso del mantenimiento en productos software, ya que en un
programa no cabe hablar de averías o de desgaste).
LOS PROYECTOS DE I+D.

En el caso de la investigación básica el resultado esperado son conocimientos científicos. No existe ninguna fase de
construcción y sí fases que recojan las tareas de experimentación.
En la investigación aplicada el resultado esperado suele ser alguna tecnología aplicable para procesos o para
productos. Dependiendo del grado de cercanía a la aplicación que llegue a alcanzarse el modelo puede ser
básicamente como el anterior o incluir una fase de aplicación piloto.
En el desarrollo de productos o procesos nuevos o significativamente modificados sí aparece ya una fase de

construcción, aunque normalmente se tratará de la realización de un prototipo.
Normalmente el cliente no será el usuario final, sino los departamentos de ingeniería de producción de la propia
empresa o de otra que contrata el desarrollo.
La I+D es costosa por depender de personal muy cualificado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por
requerir bucles de realimentación que multiplican, para hacer frente a incidencias, la duración del proyecto.

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IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES.
La realización de todas las actividades y tareas identificadas es, a la vez, requisito necesario y
suficiente para lograr el resultado final que el proyecto persigue.
Una de las primeras y más importantes misiones del jefe de proyecto es la identificación y descripción de las
actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la andadura
hay que elegir el camino más conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo a imprimir a cada etapa. Esta
tarea implica elegir entre múltiples opciones y resolver un sinfín de incógnitas. Y todo ello hay que hacerlo "a priori",
desconociendo lo que ocurrirá en la realidad y asumiendo los niveles de complejidad e in habitualidad que son
propios de los proyectos.
Se trata pues de un trabajo de naturaleza técnica que sólo podrá ser realizado por un profesional en la materia, que
reúna la formación técnica necesaria y una suficiente dosis de experiencia. Por ello es necesario que el Jefe de
Proyecto posea una elevada competencia profesional en la tecnología dominante del proyecto, aparte de otras
cualidades gerenciales y personales. No obstante, si la dificultad del proyecto lo requiere, el Jefe de Proyecto podrá
ser en este punto asesorado y aconsejado por otros expertos.
En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un segundo escalón de jefatura dentro del
proyecto, nombrando responsables de subproyectos o de paquetes de actividades o de actividades y tareas. La
metodología siempre es la misma: subdividir el proyecto en partes con entidad propia pero más dominables que el
proyecto global. Si el caso lo justifica, la descripción de actividades podrá hacerse de forma piramidal en varios
niveles: subproyectos, paquetes, actividades, tareas.
Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes datos:
• La Estructura de Desagregación de Proyecto

• Especificaciones y objetivos del proyecto
• Información histórica qué actividades fueron necesarias en proyectos similares anteriores
• Limitaciones presupuesto total, plazo de entrega
• Hipótesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete todas las actividades requeridas para
realizar el proyecto.
En la tarea de descomposición de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en componentes lo
suficientemente pequeños para facilitar las tareas de programación, ejecución y control. Para ello, será necesario:
• Identificar los elementos principales del proyecto, fases y micro fases.

• Identificar los componentes de dichos elementos ¿Dónde acaba la descomposición? Cuando se disponga
de: entradas y salidas definidas
• Obtención de estimaciones adecuadas de duración y coste.
• Comprobar la corrección de la descomposición ¿son los componentes inferiores necesarios y suficientes?
¿Se puede programar y presupuestar cada componente?
Pero la enumeración de actividades no es suficiente, y ha de ir acompañada de una descripción concreta que

permita comprender su razón de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de
ejecución. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice dichas descripciones y
sirva de quía a cuantos deban efectuarlas.
RELACIONES.
Es lógico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma simultánea. Se
trata de enlazarlas en el orden más conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos técnicos del
proyecto y para lograr la combinación óptima de costes y plazos, obteniendo una lista de precedencias entre
actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales.
Las precedencias pueden ser de tres tipos:
• Técnicas (por ejemplo los cimientos antes que la estructura).

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• Procedimentales: determinadas por la política y procedimientos de la organización (por ejemplo. el plan de

calidad antes que el diseño detallado)
• Impuestas: por los recursos (por ejemplo vacaciones del personal) por la administración (por ejemplo el
estudio de impacto ambiental antes que la ejecución de la obra) por el contexto (climatología, otros
proyectos...)
En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el apoyo de
técnicas de planificación específicas que son comentadas en el apartado de programación.
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.

Se trata de evaluar el número de períodos de trabajo estimados necesarios para completar la actividad.
Datos para la estimación de duraciones

• Los recursos asignados a la actividad;
• La capacidad (productividad) de dichos recursos;
• Información histórica – proyectos anteriores similares – bases de datos comerciales – conocimientos y
experiencia del equipo de proyecto
Técnicas para la estimación de duración de actividades
• Asesoría especializada, basada en experiencia en la gestión de proyectos en el sector.

• Estimación por analogía, basada en información histórica de duraciones reales de actividades anteriores
similares.
• Simulación: – Cálculo de múltiples duraciones basadas en distintas hipótesis. -Monte Carlo: definida una
distribución de probabilidad para cada actividad se calcula la distribución de probabilidad para el proyecto
completo.
LOS RECURSOS.
La asignación de los recursos suele ser, en la práctica, uno de los aspectos que más complicaciones produce. La
definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres elementos:
• qué tipo de recursos se van a usar;

• en qué cantidad;
• durante cuanto tiempo.
Y los tres elementos están estrechamente ligados, puesto que el coste de su aplicación es el producto naturaleza
del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variación de una de las
variables implica modificar alguna de las otras dos. La calidad de las estimaciones depende directamente de la
capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos.
PLAZOS Y COSTES.
Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se ha determinado qué
recursos van a emplearse en cada una de ellas, aparecen con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para
el conjunto del proyecto. Así, lo difícil es saber cuántas horas/hombre u horas/máquina y de qué tipo vamos a
emplear. El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer. Y el coste total de proyecto será la suma
del coste de todas las actividades.
Algo similar ocurre con los plazos: si habíamos calculado el plazo de realización de cada actividad en función de los
recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento lógico de las actividades, el plazo total del proyecto
resultará del camino más largo que definan las actividades y las relaciones establecidas 8el camino crítico en el
gráfico PERT). En el apartado programación aparecen comentadas varias de las técnicas que se utilizan para
calcular estimaciones de plazos, así como el calendario del proyecto.

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TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN.
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la
duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las
actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el
calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los
objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada
actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).
PASOS:
Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo).
RESULTADOS:
¾ Disponer de un diagrama de tiempos.
¾ Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.
Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
Estimación de duración de actividades;
Recursos asignados a las actividades;
Calendarios de recursos para actividades;
Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras.
En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuación:
ESCALA TEMPORAL SÍ ‐ DEPENDENCIAS NO
DIAGRAMA DE GANTT.
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la I Guerra Mundial para la
programación del arsenal Frankford. En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las
duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias.

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El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la
relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la
duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar
correspondiente.
La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de disponibilidad en los
momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de
la información global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia
que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.
GRÁFICA DE HITOS.
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes de poder proseguir
con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un
hito en la realización de un proyecto de ingeniería software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas de Gantt, la
programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.
ESCALA TEMPORAL NO ‐ DEPENDENCIAS SÍ
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto
entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar
interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:
PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE).
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D
que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha
utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre.
Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de
las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada
para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste. Se suponen tres
duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la
duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 .

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Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de
proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más
adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.
Aplicación de las técnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del
proyecto completo.
Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse
(en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mínimo.
PDM (PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD)
Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras
de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten
reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la
modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales.
ADM (ARROW DIAGRAMMING METHOD)
Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo
de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para
mostrar las dependencias.
ESCALA TEMPORAL SÍ ‐ DEPENDENCIAS SÍ
Diagrama de tiempos con interdependencias Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias
entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más real del
proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que mostrábamos anteriormente.

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MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM.
Camino crítico
El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo.
Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos
necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos métodos:

¾ Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más probable de
duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m). Situación determinista.
¾ Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos esperados
(Te), en función de los siguientes tiempos:
• Duración más corta (a)
• Duración más larga (b)
• Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
• Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6
Cálculo del camino crítico

1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o debajo de cada
flecha.
2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anterior- y “last” - fecha
mínima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el
proyecto. (Calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto).
3. Cálculo de las holguras.
4. Identificación del camino crítico.
Holguras
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las
actividades críticas no tiene holgura.
• Holgura de un suceso “Hs”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso

• Holgura total de una actividad “Ht”: Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crítica.
• Holgura libre de una“Hi”: HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad.
• Holgura independiente “Hi”: Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo más tarde
posible, y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.
Actividades críticas
Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalización sin modificar la
duración total del proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino crítico.
En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más temprana de
finalización coincide con la fecha “last” de la actividad. La holgura total es 0.
PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON COSTE MÍNIMO.
9 Programación con recursos limitados
9 Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las actividades del
proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso,
por lo tanto, ante la programación sería el siguiente:

9 Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.
9 Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que representan sus holguras, se
puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos.
9 Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de recursos.

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Minimización de costes
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total esté prefijada por las
actividades críticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el
tiempo (costes indirectos). Existen dos métodos:
9 Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costes.
9 Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son costes directos; si se
consigue alargarlas, se reducen sus costes.
Proceso de minimización de costes

Fase 1: Estimación de los límites de duración y coste de cada actividad
Fase 2: Determinación de la pendiente de coste para cada actividad
Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan pendiente de coste negativa
Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-coste más favorable de las posibles en el
camino crítico
Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que las pendientes positivas y
negativas resultantes sean iguales.
TOMA DE DECISIONES.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros
pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La
toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente
tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:
9 Planeación,
9 Organización,
9 Dirección y
9 Control.
Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

LA PLANEACIÓN: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica
“Toma de decisión”.
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
LA ORGANIZACIÓN: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

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¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
LA DIRECCIÓN: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
EL CONTROL: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan
lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
RACIONALIDAD.
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar
una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el
deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta,
debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión
basada en la racionalidad.
RACIONALIDAD LIMITADA O CIRCUNSCRITA
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la
luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea
satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman
con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el
tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES.
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como “el proceso ideal”. En su
desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición
real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
“Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo,
dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamaño, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.

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Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia
condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor
tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de
importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las
alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso
racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo
la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este
proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de
aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente
racional:
9 Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del
objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a
las necesidades concretas.
9 Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles.
9 Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden
de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la
naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin
revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución,
frecuentemente la invención de un nuevo producto.
Etapas De La Toma De Decisión

9 Identificación y diagnostico del problema
9 Generación de soluciones alternativas
9 Selección de la mejor alternativa
9 Evaluación de alternativas
9 Evaluación de la decisión
9 Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con
respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.

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Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se
pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron.
¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias
menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será
una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de
tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
¾ Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
¾ Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta
forma se satisface una meta o criterio buscado.
¾ Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes
participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan
dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión
en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin,
las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:
¾ Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
¾ Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión
totalmente operativa.
¾ Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
¾ Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
¾ Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos
problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden
representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¾ ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¾ ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¾ ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¾ ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión:
“Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique
la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o
negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que
incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación
es negativa, podría ser que:

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1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o

2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso
(re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias
que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
a) Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un
método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de
pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un
problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
b) Decisión no Programada:
“La reestructuración de una organización” o “cerrar una división no rentable”, son ejemplos de decisiones no
programadas, También “la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto”.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de
contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de
manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
1. Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más
información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la
educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en
la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
2. Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas

decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como
una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta
medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del
individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más
participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión
para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difícil que los asistentes al
grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones
grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
3. Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de
la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos.
Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene
no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la
varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que
tienen un menor nivel de error.
4. Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de

decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la

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solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se
enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de
la participación del grupo.
Desventajas:
1. Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las
reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la
organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más
tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.
2. Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre
para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe
cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia
“Pensamiento grupal”. Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia
positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la
opinión de la mayoría. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de
ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres
condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado
que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
3. Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo
tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados.
4. El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo

sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente
es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una
solución diferente.
COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como
debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a
cada integrante del grupo elementos específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los
aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
LA GERENCIA DEBE TOMAR DECISIONES DIFÍCILES Y ESO HACE IMPOSIBLE HACER FELICES
A TODOS:
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar
decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un
juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe
“trabajar para el bien” de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas
que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.
Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia
de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a
alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben
hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aún así, no
poderles dar todo lo que quieren.

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GESTIÓN DE LOS RECURSOS RRHH.

La gestión exitosa de proyectos, independientemente de la estructura organizativa, es sólo tan
buena como lo sean los individuos y líderes que gestionen las funciones básicas.
Cuando hablamos de Gestión de Recursos Humanos nos estamos refiriendo a la gestión de las personas que
conforman la organización; y estamos, en este caso, hablando de la gestión del principal recurso del que disponen
las organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.
¿Por qué esta importancia, cada vez mayor, al recurso humano? Nos encontramos en un ambiente en el que las
tecnologías, los mercados, los productos... cambian muy rápidamente; en un ambiente en el que la innovación y la
actividad centrada en el cliente son dos de las principales armas estratégicas de que disponen las empresas. Y son
las personas que conforman la organización las que van a innovar y las que van a conseguir que los clientes estén o
no satisfechos.
En el área de la gestión de proyectos, la gestión de recursos humanos es un elemento fundamental. La creación del
equipo de trabajo es básico para que el proyecto se pueda realizar bien. La figura más importante la representa el
Director de Proyecto, ya que su estilo de dirección y la forma de resolver los conflictos influye de manera decisiva en
la marcha del proyecto. A él dedicamos un apartado especial.
En esta sección presentamos las siguientes divisiones:

El equipo de trabajo. Cómo se constituye, quienes lo integran, características.
Perfiles típicos de los integrantes. Director técnico del proyecto, organización del equipo.
Conflictos. Causas, cómo resolverlos.
PERFILES DE UN EQUIPO DE TRABAJO.

Un perfil es una caracterización genérica de un tipo de actividad ligado a las necesidades de una organización. No
todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto ni en todos los proyectos. En función del ciclo de vida
empleado y de las actividades a realizar, se pueden determinar a priori los perfiles requeridos.
En la definición de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:

¾ Conocimientos generales requeridos.
¾ Conocimientos técnicos especializados requeridos.
¾ Habilidades de comunicación requeridas.
¾ Actitudes requeridas en el trabajo.
¾ Relación con otros perfiles.
¾ Recursos materiales asociados al perfil.
¾ Características temporales.
A partir de esa información es posible conocer las personas requeridas y asignar responsabilidades individuales a
cada una de ellas. No obstante, no debe confundirse esta definición con las actitudes deseadas en una determinada
persona. Recuérdese que no siempre hay una relación biunívoca.
Extrapolando las características comunes de la mayor parte de proyectos, podemos establecer una relación de
perfiles típicos, como la que se muestra a continuación:
¾ Documentalistas.
¾ Diseñadores.
¾ Analistas.
¾ Probadores.
¾ Implementadores.
¾ Vendedores.
¾ Director de Proyecto.
¾ Psicólogos.
¾ Controladores de tiempos.
¾ Administrativos.

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Es necesario hacer ciertos comentarios a alguna de las actividades expuestas. En primer lugar, todos los proyectos
de ingeniería poseen la función de “documentación” como una de las más importantes. Téngase en cuenta que, en
muchos casos, el proyecto sólo genera documentación durante las primeras fases del ciclo de vida. Esta función
puede estar distribuida entre todos los componentes del equipo de trabajo y la responsabilidad de la misma recaer
en los responsables de cada una de las fases y, en última instancia, en el Director de Proyecto. Desde luego, el
contenido de la documentación siempre la tiene que generar la persona o personas a cargo de una determinada
tarea. Este enfoque tiene como consecuencia negativa la necesidad de integrar toda la documentación generada
por diversas personas en diferentes momentos de acuerdo con unos formatos preestablecidos y dificulta el control
de la misma.
Como contrapartida, es posible generar un perfil específico como “documentador” con la responsabilidad, no de
generar el contenido específico de la documentación que haya que generar, sino del almacenamiento, control,
integración, generación de documentos concretos para diversos fines (e idiomas) y homogeneización de la misma.
Otro perfil importante y básico de un equipo de trabajo en un proyecto de ingeniería es el de diseñador. Existen
distintos niveles a los que se desarrolla esta actividad (arquitecto, analista, funcional, a alto nivel, etc.) e incluso en
proyectos grandes y complejos puede ser necesario distinguir un papel especial como Director Técnico del Proyecto
(no confundir esta figura con la de Director Técnico de una organización que no tiene por qué estar ligada a un
proyecto concreto sino a todas las actividades de carácter técnico que se hagan en la empresa, como la gestión del
recurso tecnológico).
El Director Técnico tiene las siguientes funciones:
1. Determinar las características técnicas del producto o proceso objeto del proyecto.
2. Tomar las decisiones relativas a las soluciones técnicas a emplear.
3. Determinar las tecnologías requeridas y responsabilizarse de su identificación, evaluación o selección en caso de
no disponer de ellas.
4. Responsabilizarse de la formación técnica del equipo de trabajo (en coordinación con otras unidades funcionales
de carácter horizontal de la empresa).
En proyectos pequeños esta figura se solapa con la de Director de Proyecto. Junto con éste último y, en muchas
ocasiones, el Director administrativo (costes, compras, personal, etc.), constituyen el equipo de dirección del
proyecto.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIÓN JEFE DE PROYECTO ‐
JEFE UNIDAD FUNCIONAL:
Como se ha comentado, una de las funciones más relevantes de la dirección de proyectos es la de integrar en el
equipo de proyecto a especialistas procedentes de otras áreas o de otras empresas, responsabilidad que debe ser
asumida por el jefe de proyecto. La mayor dificultad deriva de que se rompe uno de los principios de gestión
clásicos, como es el principio de unidad de dirección. Es decir, un empleado de una unidad funcional que es
asignado temporalmente a un proyecto pasa a tener dos jefes: su jefe jerárquico de la unidad funcional, del cual
depende formal y habitualmente, y el jefe de proyecto, a las órdenes del cual trabaja sólo en el ámbito del proyecto.
Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en el nombramiento de los diferentes
técnicos que intervendrán en el proyecto. Si el director funcional es el que posee los recursos y conoce la valía
personal y forma de trabajar de los mismos, es evidente que será la persona más adecuada para proporcionar las
personas que intervendrán en el proyecto. Pero si el jefe de proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en
juego los recursos aportados al proyecto, deberá velar porque esos recursos sean idóneos en calidad y cantidad, no
pudiendo en caso contrario responsabilizarse de la consecución de los objetivos.
A continuación representamos un diagrama con la organización matricial de un proyecto donde queda reflejada esta
interdependencia entre los recursos asignados y las unidades funcionales.

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JEFE DE PROYECTO -- LA GERENCIA DE PROYECTOS.

El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución y control del proyecto y es el motor
que ha de impulsar el avance del mismo mediante la toma de decisiones tendentes a la consecución de los
objetivos. El Jefe de Proyecto es un verdadero jefe, es decir, tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar
decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto. No es un mero coordinador o animador, como en algunas
ocasiones se piensa. De la misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un poder
absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y organización de la empresa.
Las relaciones básicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas dependen, en gran medida, de la
estructura organizativa que posea la organización. A continuación se muestra el caso de una empresa que sigue
una estructura orientada a proyectos, donde se observa la importancia del Director de Proyecto.

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Es necesario hacer mención a una característica importante como es el carácter transitorio de todo proyecto, lo que
hace que la misión de un Jefe de Proyecto tenga la misma naturaleza temporal. Al término de un proyecto, el Jefe
del mismo puede pasar a dirigir otro o a formar parte de su equipo, pero también puede pasar a desarrollar alguna
actividad de tipo permanente dentro de la organización. Facilitar esa integración a la estructura habitual debe ser
una tarea no despreciada por la empresa, evitando así el "hacer pasillos" al que se ven sometidos muchos
directores de proyecto entre una operación y otra.
DE QUÉ SE OCUPA:
La misión del Director de Proyecto podría resumirse en: dirigir el equipo de que dispone para alcanzar los objetivos
del proyecto. Más concretamente, podemos destacar las siguientes funciones específicas:
Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto.

Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a
poner en juego, los plazos y los costes previstos.
Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.
Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas,
otras direcciones, etc.
Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación con los objetivos
establecidos.
Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones que se hubieran
detectado.
Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del proyecto.
Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto cuando concurran
circunstancias que así lo aconsejen.
Esta definición de funciones no puede considerarse exhaustiva. En cada entidad sería necesario hacer una
definición de funciones más concreta y adaptada a las características particulares de cada proyecto.
EL PERFIL DE UN JEFE DE PROYECTO:
El Jefe de Proyecto debe tener una perspectiva mucho más amplia que el conocimiento de las implicaciones
técnicas relativas al proyecto. Se trata de un gestor que necesita un triple perfil:
A. TÉCNICO:
El dominio de la tecnología principal del proyecto es el punto de partida necesario para que el Jefe de Proyecto
pueda comprender los puntos clave del mismo, planificar los recursos, generar ideas y soluciones eficaces, controlar
la calidad, etc.
B. GESTOR:
Pero el Jefe de Proyecto también debe poseer una notable aptitud gestora, pues no sólo se encarga de una
dimensión técnica, sino que debe controlar y conseguir todos los objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y
de plazo, que suelen ser los más críticos y más frecuentemente incumplidos.
C. RELACIONES PERSONALES:
El Jefe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales, puesto por un lado, es el
representante principal del proyecto ante clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones funcionales, la
propia empresa..., y por otro, debe dirigir a un conjunto de personas sobre los que normalmente no tiene poder
jerárquico, y por lo tanto, es necesario hacerlo con grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y capacidad
de convicción.
ESTILO DIRECTIVOS:
La habilidad de un Jefe de Proyecto para ganar el apoyo de otros depende de su manera de dirigir. Si bien el estilo
de influencia se compone de una parte de autoridad personal y una política de recompensas o castigos, el Jefe de
Proyecto no tiene capacidad directa de influir sobre las segundas (sí podrán hacerlo indirectamente a través de
informes formales o informales) pues son competencia de los responsables funcionales.
A continuación se muestra una relación donde se identifican nueve bases de influencia sobre el estilo directivo,
datos1 recogidos durante una serie de seminarios sobre dirección de proyectos. Están ordenados en orden de
mayor a menor importancia para los propios directivos:

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Conocimiento: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto posee una
experiencia o conocimiento especiales; es decir, se considera que posee conocimientos que ellos estiman
importantes.
Autoridad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto percibe que el jefe de
proyecto tiene poder para dar órdenes.
Desafío del trabajo: Capacidad para ganar apoyo, basado en el disfrute personal mientras se realiza un
tipo particular de trabajo; orientado a la motivación intrínseca del personal.
Amistad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto se siente atraído
personalmente hacia el jefe de proyecto, al proyecto o ambos. Este poder de la amistad o poder referente
y el de conocimiento, a diferencia del de autoridad, no es otorgado por la Dirección de la organización,
sino que se gana a través de su relación con los integrantes del equipo.
Asignación de futuras tareas: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal percibe que el
jefe de proyecto es capaz de influir en la asignación de sus tareas futuras.
Distribución de recursos: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal percibe que el jefe de
proyecto tiene el poder de asignar recursos financieros (presupuesto).
Promoción: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto piensa que el jefe de
proyecto puede otorgar recompensas organizativas.
Salario: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto percibe al jefe de proyecto
como capaz de dispensar directamente recompensas económicas.
Penalización: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal siente que el jefe de proyecto
puede aplicar penalizaciones que desean evitar. El poder basado en penalización está inexorablemente
unido al poder basado en recompensa, siendo uno una condición necesaria para el otro.
Existe una estrecha relación entre el estilo de influencia y el estilo de resolución de conflictos, encontrando que
ciertos modos de influencia tienden a usarse junto con ciertos modos de resolución de conflictos. De esta forma,
resultados al respecto indican que los jefes de proyecto que ponen énfasis en sus conocimientos y en el reto del
trabajo como bases de influencia, tienden a resolver los conflictos por confrontación y a evitar la retirada, lo que
parece lógico puesto que cuanto más experto es un jefe de proyecto, más capacidad tiene para evaluar y cuestionar
el progreso y la calidad del trabajo. Por otro lado, aquellos jefes de proyecto que se basan en la amistad para
obtener una mejor colaboración con los subordinados, tienden más a los modos de resolución de conflictos de
compromiso, conciliación y retirada.
CÓMO ACTÚAN:
Si se relaciona el estilo de influencia del jefe de proyecto, los modos que utiliza para resolver los conflictos y el nivel
de resultado global del proyecto, se llega a cuatro conclusiones globales en relación con las prácticas reales de
dirección.
1. Parece que los jefes de proyecto no adoptan un estilo de dirección que minimice la conflictividad
global de sus proyectos.
Las bases de influencia que los jefes de proyecto piensan que son más importantes, como experiencia, autoridad y
reto en el trabajo, no están asociadas a menores grados de conflicto que las demás. Es decir, en proyectos
complejos los conflictos son inevitables, y la buena realización de los trabajos depende a menudo del acierto con
que el jefe de proyecto pueda resolver una cantidad de cuestiones conflictivas delicadas , sin poner en peligro el
calendario acordado, el presupuesto o los parámetros acordados.
2. La eficacia de los modos de resolución de conflictos está determinada en gran medida por la
situación.
A menudo, la conflictividad sobre diferentes cuestiones, como fechas, prioridades o recursos humanos, se origina
debido a las interacciones del jefe de proyecto con diferentes elementos de la empresa. Por ello, gestionar diversas
situaciones de conflicto requiere por su parte un alto grado de adaptabilidad a diferentes situaciones para encontrar
el modo más apropiado de resolución de los conflictos.
3. Los jefes de proyecto presentan generalmente mayor flexibilidad para alterar sus modos de
resolución de conflictos que para modificar sus estilos de influencia.
Algunos modos de resolución de conflictos pueden funcionar mejor que otros al aplicarlos sobre una cuestión dada,
o sobre unos integrantes del grupo u otros. Sin embargo, alterar el estilo de dirección parece que les resulta más
difícil. Aunque un jefe de proyecto puede intentar tratar con sus diferentes interlocutores de forma diferente, lo más

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probable es que en sus relaciones con una interfaz específica utilice siempre el mismo estilo. El cambio continuo
podría conducir a confusión y desconfianza por parte de sus interlocutores.
4. Cuanto menos utilizan los jefes de proyecto las bases de influencia derivadas de la organización
como autoridad, salario y penalización, y más se basan en el reto del trabajo y en el conocimiento,
reciben una valoración más alta de su habilidad para resolver de forma eficaz los conflictos y para
dirigir proyectos.
El reto del trabajo está más relacionado con la integración de los objetivos personales de los componentes del
equipo en los objetivos del proyecto que otros modos de influencia, que parecen más proclives a adaptarlos. El reto
del trabajo está principalmente orientado hacia la motivación intrínseca del personal, mientras que los otros métodos
están más dirigidos hacia las recompensas extrínsecas. Y no se puede olvidar que cuando se piensa que la
autoridad es inmerecida, su uso puede aumentar la conflictividad.
CÓMO MEJORAR LA EFICACIA DEL JEFE DE PROYECTO:
A continuación se muestra un conjunto de sugerencias que pueden incrementar potencialmente la eficacia del jefe
de proyecto para resolver conflictos y, en último lugar, para mejorar el resultado global del programa.
La gestión eficaz de la comunicación es uno de los Siempre, deben mantener y desarrollar sus
principales factores que determinan la calidad del conocimientos técnicos en el campo de trabajo, ya que
entorno organizativo. Al tener que crear el jefe de sin entender la tecnología que están manejando no se
proyecto equipos a varios niveles de la empresa, es ganarán la confianza de los miembros del equipo, ni
importante que las decisiones clave del proyecto, como crearán credibilidad en los clientes.
los objetivos o las tareas de cada uno, sean
comunicadas de forma apropiada a todo el personal
relacionado con el proyecto. Las reuniones de revisión
pueden ser un buen medio.
El jefe de proyecto debe buscar un estilo de liderazgo Sus propias acciones influyen decisivamente en el
que le permita adaptarse a las enfrentadas demandas clima de trabajo del equipo. Su preocupación por los
de clientes, miembros del equipo y organización, sin miembros del equipo, su habilidad de integrar los
tener miedo de variarlo si es preciso para estar en objetivos y necesidades personales de los
consonancia con lo que se exige en cada momento. componentes con los objetivos de éste y su capacidad
para crear entusiasmo por el trabajo estimulan un
ambiente de gran motivación, involucramiento en el
trabajo, comunicación abierta y un mejor resultado final
del proyecto.
En cuanto a su habilidad para manejar los conflictos, Los jefes de proyecto deberían tratar de acomodar los
deben conocer las principales causas que los intereses y deseos profesionales de los integrantes del
determinan en su entorno y los momentos más proyecto, cuando se les asigna sus tareas. El resultado
probables en que ocurren en la vida de los proyectos, del mismo también depende de lo bien que se les
deben considerar la efectividad de los modos de proporcionen trabajos desafiantes para motivarles y de
resolución de conflictos que han utilizado en el pasado lo bien que se encajen sus objetivos personales en los
y experimentar con modos alternativos si sienten que del proyecto.
se precisa una actuación mejor.
Resumiendo, podríamos decir que:

LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA DEL PERSONAL DEL PROYECTO...

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LA POSICIÓN DE PODER DEL JEFE DE PROYECTO...
Depende de:
Lugar que ocupa en la empresa
El alcance y naturaleza del proyecto
Autoridad que se haya ganado
Capacidad de influir en la promoción y futuros trabajos de los participantes
EL EQUIPO DE TRABAJO.
Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las personas que lo componen.
La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y
en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado "ad-hoc" para una operación determinada, y
está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos
departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer
que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al
reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una
mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
A continuación resumimos los distintos ámbitos desde los que se puede aportar personas al equipo de trabajo:
9 Asignación permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos conocimientos que les
permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema. Generalmente, esta situación tiene reflejo en la
estructura organizativa de la compañía.
9 Asignación temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad organizativa para la ejecución
de ese proyecto, pero que al finalizar éste continúan a disposición del Jefe de la Unidad (no
necesariamente el Director del Proyecto).
9 Reclutamiento de nuevas personas: esta situación se produce cuando el proyecto requiere más mano de
obra de la disponible, o con conocimientos no disponibles. Hay que tener en cuenta que, en función de la
duración del proyecto, esta situación puede ser inviable puesto que el tiempo requerido para seleccionar y
contratar a una nueva persona puede ser muy alto.
9 Transferencia de personas de otros departamentos: situación que se produce cuando hay personas
“disponibles” en otras unidades de la organización. Estas personas suelen ser las que primero se le
ofrecen al Director del Proyecto ante su petición de personal, pero puede constituir una “trampa” al no ser
las más adecuadas. Lamentablemente, los responsables de departamento tienden a veces a considerar
los empleados que trabajan bajo su mando (y que son recursos de la organización) como "sus" recursos,
siendo remisos a desprenderse de determinada gente para aportarlos a un proyecto, cediendo a personal
menos cualificado.
9 Consultores: son siempre personas externas a la organización que poseen conocimientos muy específicos
de los que no se dispone internamente. En muchos casos, están ligados a las tecnologías que se van a
utilizar en el proyecto.
9 Subcontratadas: corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada actividad que se
subcontrata. No las elige el Director del Proyecto ya que pertenecen a la empresa subcontratista. Un caso
particular de esta situación es la de emplear “personal ajeno a la empresa” mediante una empresa de
trabajo temporal que se asocia (como en el caso de la asignación temporal) al equipo de trabajo, aunque
la organización ejecutora del proyecto puede intervenir en el proceso de selección.
En muchas ocasiones la constitución de un equipo de trabajo no se hace para un único proyecto, sino para una
“línea de actividad” en la que a lo largo del tiempo se van a desarrollar diversos proyectos. Generalmente, la línea

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de actividad responde a un tipo de productos o tecnologías en los que se van a aplicar conocimientos que el equipo
de trabajo posee y que no puede limitarse al proyecto que se esté desarrollando.
Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas necesarias para el proyecto, puesto
que aunque la selección del equipo de trabajo intenta obtener personas con los conocimientos necesarios, nunca es
posible cumplir totalmente este objetivo, debido a:
9 Existencia de conocimientos ligados a los procesos o productos propietarios.

9 Entrenamiento necesario en herramientas, tecnologías o métodos no disponibles en las instituciones
educativas y características de las empresas.
9 Obsolescencia de los conocimientos tecnológicos o de actividad de la empresa.
Así pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo deben renovarse
continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos inmediatamente en el proyecto. Esta estrategia ayuda a
cohesionar más al equipo dándoles un marco temporal de trabajo conjunto más amplio.
INTEGRACIÓN:
Dentro de un equipo humano se requiere una relación estable para la realización de las tareas del proyecto. Se
presentan distintos enfoques sobre la forma de proceder en este sentido:
9 Aislamiento: la relación entre los componentes es mínima. Las tareas se descomponen en subunidades
independientes y el control se basa en relaciones jerárquicas.
9 Interdependencia: las relaciones se maximizan, mientras que las tareas se hacen muy dependientes.
9 Cooperación: realización de tareas conjuntas. Existe un apoyo mutuo entre subunidades.
La organización interna de un equipo de trabajo depende fuertemente de dos factores:
1.- Tamaño del equipo de trabajo:

Grande. Se caracteriza por:
9 Los costes y esfuerzo para la comunicación dentro del equipo de trabajo son altos, requiriéndose la
existencia de mecanismos formalizados para ello. Se requieren inversiones tecnológicas para promocionar
el trabajo en equipo.
9 Se requiere un Director de Proyecto con más experiencia.
Pequeño. Se caracteriza por:

9 Pueden requerirse generalistas.
9 Puede ser adecuado un Director de Proyecto con menos experiencia.
2.- Duración del proyecto:

Corto. Se caracteriza por:
9 Contribuciones de persona a tiempo parcial.
9 Dificultades para justificar la recolocación física del personal.
9 Mantenimiento del Director de Proyecto en todas las fases.
Largo. Se caracteriza por:

9 Contribuciones de persona a dedicación plena.
9 El Director de Proyecto puede variar con las fases.
9 Posible recolocación física del equipo de trabajo.
No se puede negar que el mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los profesionales que lo
conforman, y por lo tanto, la buena elección de los mismos, así como una correcta gestión en pos de aunar un
conjunto de esfuerzos y conseguir unas metas comunes claramente identificadas, son la base del éxito en cualquier
proyecto.
SUBCONTRATACIÓN:
Por último vamos a hacer mención de la subcontratación, actividad que se lleva a cabo en muchos proyectos para
realizar tanto tareas rutinarias de bajo nivel de cualificación como tareas esenciales para las que no existe personal
propio cualificado, como es el caso de los consultores.

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La pregunta sería: ¿es posible controlar las competencias de las personas que van a participar en una
subcontratación? La respuesta es afirmativa. Aunque es habitual que en el proceso de selección de una subcontrata
se analice el equipo humano que va a realizar la actividad, es necesario que ese control se realice de forma
continua. Esta situación es básica en el caso de consultoría o de proyectos de I+D en el que las decisiones se
toman en función de la cualificación y experiencia de las personas afectadas.
En algunos sectores industriales, como el de automoción, las empresas fabricantes (ensambladores) de vehículos,
prestan mucha atención a las empresas auxiliares, manteniendo una estrecha relación con ellas. Concretamente,
apoyando sus procesos de formación.

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CAPITULO 3
TIPS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
REFLEXIÓN:
"La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la
inteligencia"

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25 SECRETOS PARA MANTENER MOTIVADO A TU EQUIPO DE TRABAJO

DE PROYECTOS
De todos los recursos necesarios en un proyecto, el equipo de trabajo es el más difícil de administrar. Si está
motivado, el equipo puede hacer frente a una tarea titánica sin sudar una gota ni quejarse. Pero, cuando tenemos
problemas con la motivación, debemos de ajustar el rumbo oportunamente antes de que se nos hunda el barco.
La motivación es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la motivación es mostrar aprecio y brindar
recompensa al equipo, pero ¡cuidado! cada incentivo funciona diferente para personas distintas:
1. Siempre empezar por uno mismo: para motivar a otros se debe estar motivado y notarse en todas las situaciones.
Como líder que eres, si muestras energía y seguridad el equipo tendrá confianza y te seguirá convencido.
2. Siempre compartir la información que se tenga acerca del proyecto, el equipo debe hacer suyo al proyecto y
conocer las circunstancias que le rodean y sus limitaciones, esto también puede llevar a que el equipo tome
iniciativas para hacer sugerencias sobre nuevas formas de mejorar el proyecto.
3. Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto, el equipo es nuestro mejor recurso.
Además, podemos aprovechar la ocasión y motivar a la gente al compartir los problemas con el equipo. Propicia la
participación para buscar ideas y modos alternativos de salir del problema. Una vez que sienten que el líder también
es parte del equipo es mas fácil llevarlos a resolver los retos del proyecto.
4. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un ambiente amigable. Las personas
usualmente trabajan mejor si no sienten la respiración del jefe en su cuello. Las fechas y compromisos deben ser un
reto, de tal forma que el equipo se sienta orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligación impuesta que
ocasione discusiones si no se cumplen.
5. Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto motiva a su equipo al señalar los
milestones del proyecto, usualmente se puede preparar una celebración especial al alcanzar los milestones en
tiempo. Planee sus fiestas de trabajo con anticipación o prepárelas dentro del horario de trabajo. Así el equipo
completo podrá disfrutarlas en lugar de preocuparse de otros compromisos.
6. Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo, incluso las tareas pequeñas deben terminar con
al menos un gracias, las personas pueden esforzarse más al buscar ese reconocimiento. Al comunicarse sea
humilde, elija las palabras cuidadosamente, utilice más el nosotros que el yo.
7. Durante la evaluación el principio es no intentar culpar a nadie, pues esto puede generar un ambiente de
desconfianza. Para un buen ambiente se debe entender que es un logro de equipo o una falla de equipo.
8. Dar retroalimentación positiva; mencione que es lo que se ha realizado correctamente, las deficiencias y como
el equipo lo puede hacer mejor. Sea parte del equipo cuando haya que responsabilizarse por una falla y termine
siempre la retroalimentación con una nota positiva.
9. Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo, platique de temas triviales incluso algunos
relacionados con el trabajo y disfruten el tiempo juntos, será una comida gratis para ellos y un tiempo bien empleado
para usted, porque al final se está trabajando en una relación, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabrá
que es valorado.
10. Escuchar a sus colaboradores; deles espacio de tiempo en tiempo, y esmérate en escucharlos. Esto debería
ser un ritual para obtener sus perspectivas. Se pueden obtener ideas frescas que ayuden a mejorar las políticas y
beneficiar al proyecto.
11. Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo en su análisis, trate de encontrar una
solución definitiva para que este regrese a trabajar en ella. Incluso considera arremangarte las mangas para ayudar
a llevar cabo la solución. Esto es Ganarse el respeto con acciones y no con palabras.

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12. Siempre apoye a su equipo, deles confianza y deles oportunidad de ganar su confianza. Es imperativo que
confíen en que los apoyarás en caso de que estén en problemas.
13. No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como líder le corresponde a usted escoger a la persona
adecuada para el trabajo correcto. Aunque un miembro poco convencido de enfrentar una tarea nueva podría ganar
mucha confianza al completar exitosamente el objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla.
14. Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en equipo cuando alguien le presente algún
tema relacionado con el trabajo. Básicamente matará dos pájaros de un tiro.
15. Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo aumentará si se les da un día donde puedan
probar nuevas ideas, siempre y cuando tengan algo que ver con el proyecto que nos ocupa.
16. ¿Qué es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en juego las recompensas monetarias, incluso
puede ser emocionales o personales. Si logra inculcar un sentido de propiedad o pertenencia en el equipo, tomarán
las metas del proyecto como metas personales, si se consigue no tendrá que preocuparse por el resultado, pues la
gente siempre hará su mejor esfuerzo.
17. Considere la diversión, puede ser algún tiempo libre en un juego de mesa o algo similar, puede hacer equipos
de miembros junior contra veteranos y dejar que disfruten la competencia o quizás fiestas de trabajo para romper el
hielo; esto ayudará a que se tomen mejor las responsabilidades, se trata de aligerar y compartir.
18. Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para cada miembro. Cuando algo vaya bien
se deben brindar elogios, un correo electrónico que reconozca una buena idea, una palmada en la espalda por una
entrega temprana o elogios con el equipo o con los directivos es una excelente manera de mostrarles aprecio.
19. Cuando se solicitan ideas y retroalimentación usualmente los miembros más tímidos tienden a quedar
rezagados. Deles a estas personas la oportunidad de adelantarse y hablar, debe escuchar cuidadosamente y
evaluar las ideas por sus méritos. Asegúrese de no desalentar la participación calificando rápidamente como una
mala idea, esto podría significar que no participen más.
20. Durante alguna discusión, si existe un punto que necesite aclararse, busque el tiempo y asegúrese de pedir
las aclaraciones pertinentes. Los malentendidos pueden llevar a grandes errores y estos pueden ser perjudiciales
para los miembros de su equipo. Busque evitar los conflictos y resolver las situaciones antes de que puedan dañar
la moral del equipo o de las personas.
21. Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su equipo que muestran gran entusiasmo e incitan
a los demás miembros a hacer lo mismo sin decirlo. Identifíquelos y ponga alta prioridad en su desarrollo
profesional.
22. Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden producir grandes ideas, además de mostrar a
sus colaboradores que son tomados en cuenta. El ser tomado en cuenta viene de la mano con la adquisición de
responsabilidades así que asigne roles de acuerdo a sus aptitudes e intereses.
23. Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus colaboradores metas alcanzables. Así les brindará
libertad para hacer las cosas a su modo, dejándoles ganar confianza y hacer así su mejor trabajo.
24. Alcanzar metas importantes para la organización debe mostrar beneficios para el equipo. Pueden ser
económicos o paquetes y prestaciones como planes médicos, de vacaciones o algo similar.
25. Por último, pero no el menos importante, considerar la pirámide de Maslow de las necesidades. No todos
tenemos la misma motivación y necesidades. Mientras que un cierto incentivo para el trabajo puede funcionar para
un miembro del equipo, no necesariamente va a motivar a los demás. Por ejemplo, si un miembro tiene algún
problema financiero un aumento es lo que lo motivara mas. Pero, un miembro con ese tema resuelto pensará en

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seguridad del empleo, comodidades o beneficios de otro tipo. Por lo tanto, es de suma importancia conocer bien a
su equipo. Elabore una jerarquía de necesidades con esto se puede calcular la mejor motivación y el incentivo para
sus colaboradores.
FOMENTANDO LA COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

La gente y sus expectativas crean un ambiente mas grande en donde los proyectos se
llevan a cabo.
La comunicación puede concretar o deshacer proyectos. Los administradores de proyectos tienen la gran
responsabilidad de construir modelos de comunicación sólida que ayude, como instrumento para tener información
clara, concisa y oportuna para atender las metas, expectativas, tareas, revisiones, retroalimentación y el
asesoramiento requerido durante el ciclo del proyecto para promover el éxito y la transparencia en el proyecto.
Así, la comunicación puede ser una herramienta estratégica no solo para el proyecto y comunicación externa sino
también para la comunicación interna y la mejora.
La administración y comunicación de proyectos se están volviendo mas complejas conforme proyectos multiregiones
entran al panorama. El desafío se multiplica si involucra trabajar con vendedores. Teniendo proveedores globales
puede hacerlo todavía más complejo. Se debería tener un modelo robusto de comunicación para manejar la
comunicación de proyectos internos, proyectos internos geográficamente esparcidos ó proyectos de vendedores
externos.
El objetivo de un modelo de comunicación debe ser:
Proporcionar comunicación precisa y concisa

Involucrar a todos los stakeholders ( stakeholders = partes interesadas) necesarios y mantener contacto
regularmente para mantener transparencia durante todas las transacciones.
Tener canales claros de comunicación con roles y responsabilidades bien definidas.
Facilitar revisiones y retroalimentación de las entregas de proyectos y el rendimiento del proyecto ya sea
interna o externamente.
Aclarar dudas, superar desafíos y prevenir riesgos que afecten al proyecto
Crear una relación de confianza entre las partes.
Entrenar, motivar y asesorar los equipos del proyecto.
El propósito de este artículo es proporcionar información sobre que debería de contemplar un Administrador de
Proyectos en sus modelos de comunicación, más allá de un mero reporte del progreso del proyecto. Las siguientes
secciones cubren algunos de los puntos que un Administrador de Proyectos debe tener en mente mientras idea su
estrategia de comunicación.
Un buen modelo de comunicación empieza por el principio
Los Administradores deberían darse cuenta de que la comunicación trasciende durante todo el ciclo de vida del
proyecto. Un modelo de comunicación debería ser desarrollado en una etapa temprana del proyecto, debería ser
implementado en su totalidad y el plan debería mantener a los stakeholders informados en contacto en intervalos
bien definidos. El plan de comunicación debe ser construido basado en los requerimientos del proyecto y su
ejecución. Los administradores pueden tomar ventaja del histórico de información, normas, plantillas, etc. y
adaptarlos como los requerimientos del proyecto actual lo requieran. Todos los roles necesarios y las
responsabilidades deben estar claramente definidos al igual que quien tiene que comunicar que, cuando, como y
donde. Se deberán definir canales apropiados de escalamiento. La periodicidad de la información debe ser
determinada, considerando los requerimientos de todos los stakeholders del proyecto. Los Administradores de
proyectos deberían identificar los componentes del modelo de comunicación, nodos de comunicación, construir y
revisar los planes de comunicación, reconocer donde está fallando el modelo de comunicación, reconocer la
necesidad de diferentes estilos de comunicación de los stakeholders y periódicamente evaluar la efectividad de el
plan de comunicación. La flexibilidad debe incluirse como parte del plan de comunicación para cumplir con los
requerimientos cambiantes del proyecto.
Identificar a todos los stakeholders y comunicar claramente las expectativas

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Los Administradores de Proyectos deberían identificar todos los stakeholders y sus necesidades de comunicación.
Diversos stakeholders estarán involucrados en diferentes etapas del proyecto y sus expectativas, requerimientos y
necesidades varían. Un Administrador de Proyectos debe hace hincapié en involucrar a todos los stakeholders para
aprovechar la experiencia y especialización.
Mecanismos estructurados deberían usarse para conocer, priorizar y entregar requerimientos del proyecto de
acuerdo a las expectativas de los stakeholders. También se debería dejar claro que será entregado en el proyecto y
por que algo no será entregado.
El administrador de Proyectos debe comunicar de manera clara que se espera de los stakeholders y el tiempo y
ritmo en el que serán requeridos y lo que recibirán a cambio. Cuando se trabaje con proyectos en Outsourcing, los
Administradores de Proyectos del cliente y el proveedor deberán determinar las líneas de comunicación, roles y
responsabilidades; quien comunicará a quien, que será entregado. En proyectos dispersados geográficamente, se
debe tomar en cuenta el ambiente creciente, el cual trae consigo diferencias lingüísticas y culturales, para asegurar
que la información es comunicada, procesada, interpretada y absorbida como se esperaba. Si tú eres un
Administrador de Proyectos del proveedor, deberías saber con quien trabajar del lado del cliente. Si tú eres
Administrador de Proyectos del cliente, tú deberías asignar una clara línea de comando de quien se comunicará con
el proveedor, quien pasará las entradas de información, retroalimentación, revisiones, resultados, etc. También
deberías establecer una clara línea de comunicación de como el proveedor entregó la información y los entregables
serán evaluados y absorbidos de regreso a la organización del cliente.
El Outsourcing podría crear resistencia interna y un plan de comunicación claro deberá ser redactado e
implementado por la alta dirección en el cual se definirá como los miedos internos de la organización serán
apaciguados, como los empleados serán motivados, como deberían de trabajar con el punto de contacto del cliente
y del punto de contacto del proveedor, etc.
TENGA UN ROBUSTO ENFOQUE A LOS PROCESOS:
La comunicación del proyecto maneja la entrega y revisión de un conjunto de artefactos del proyecto. Estos incluyen
los entregables del proyecto y los artefactos de comunicación del proyecto como reportes, predicciones,
retroalimentación, etc. Procesos robustos deberán estar implementados para capturar la información para su futuro
uso. Los Administradores de Proyectos deberían determinar la entrega y documentación necesaria para una
comunicación exitosa. Las plantillas y normas pueden ser útiles en éste ámbito.

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Cuando se trabaje con proveedores, las plantillas que pueden ser entendidas mutuamente deberán ser negociadas,
incluyendo el formato, contenido, modo y frecuencia de entrega. Llevar a cabo sesiones de revisión y el capturar las
lecciones aprendidas, deberá ser realizado al final de cada etapa o proyecto. Ningún proyecto está terminado si no
se realizan las revisiones/auditorias finales del proyecto y to todas las lecciones aprendidas deberían ser capturadas
en el repositorio de proyectos de la organización.
Todos los artefactos del proyecto y la documentación también deberían ser recolectados en los activos del proceso
organizacional para futuras referencias. Los registros positivos se volverán en buenas prácticas y los resultados
negativos pueden servir como elementos de acción para mejorar la eficacia y eficiencia de la organización. Las
revisiones finales deberían también revisar que se ha hecho bien y que podría haberse hecho bien. Cuando se
trabaje con proveedores, el equipo del cliente y el del proveedor deberian revisar entre ellos en intervalos
designados el progreso del proyecto y lecciones aprendidas. La comunicación deberá vigilar los remedios sugeridos
durante tales sesiones y como están siendo implementados.
Procedimientos Operativos Estándar los cuales listan las suposiciones que son comúnmente entendidas deberán
estar disponibles para evitar malos entendidos. Ambas partes deberían entender el lenguaje puesto que esto ayuda
a comprender la manera de tomar decisiones. El proveedor y el cliente deberían además proporcionar una
perspectiva general de la cultura interna en vez de solo transmitir lo que se va a realizar. Al exponer la cultura
interna, ayudará a que ambas partes entiendan un contexto mas grande en el que el proyecto se llevará a cabo y el
entendimiento mutuo creara una relación entre las dos partes. Un error común es que cuando ya se han identificado
las prácticas de comunicación, rara vez son incorporadas dentro de los procedimientos de IT. Estas normas
deberían de ser discutidas internamente dentro de la organización para hacer de los stakeholders parte integral del
proyecto, programa o proceso de administración de portafolios. Todos los stakeholders del proyecto deberían estar
adecuadamente educados en estas habilidades importantes.
La consistencia en la comunicación será mayor si el equipo se subscribe a formatos predefinidos y plantillas

operacionales. Los estándares deberían estar establecidos para formato, lenguaje, nomenclatura, procesos de
administración de proyectos y componentes técnicos. La comunicación se vuelve mas desafiante cuando involucra
equipos virtuales. Normas específicas de comunicación y las herramientas a usar deberían ser claramente
identificadas puesto que las dinámicas de grupo juegan un rol en la comunicación asíncrona entre equipos virtuales.
El equipo debería tener la oportunidad de hacer borradores de protocolos que dicten cuando se debe usar cada
herramienta. Cada miembro del equipo debería participar activamente en las juntas de equipo, cualquiera que sea el
formato, tomando responsabilidad de ser escuchado y entendido. Métodos ya aceptados para estar en contacto con
miembros del equipo durante el ciclo de vida del proyecto son útiles y pueden servir de puntos de inicio para discutir
ideas, temas e información. Un calendario de comunicaciones, tan detallado como el plan de administración de
comunicaciones, debería ser establecido de forma que sea flexible y pueda ser ajustado en caso de ser necesario a
causa de condiciones dinámicas. Comunicación mas frecuente podría tener que ser permitida para que los
miembros del equipo se sigan sintiendo conectados.
La atención a sentimientos, prioridades y percepciones es igual de importante y se vuelve mas desafiante en un

ambiente virtual cuando se transmite información. Los procesos de comunicación y los procedimientos pueden
requerir modificaciones para asegurar cohesión y compromiso entre los miembros del equipo. Tiempo de sobra y
una agenda específica son necesarias para una participación completa durante las juntas. Métodos son necesarios
para revisar la comprensión. El plan debería también especificar quien hablará y cual será el tiempo limite para
hablar o responder a ideas o hacer sugerencias. La contingencia y medidas de seguimiento deberán implementarse
para manejar variables como tecnología o la unanimidad falla en las juntas virtuales.
PROMUEVA SER ABIERTO Y LA TRANSPARENCIA:
El progreso de un proyecto debería ser reportado en forma oportuna con información precisa. El proporcionar
información honesta, aunque esta sea negativa ayudará a tomar acciones para corregir el curso del proyecto. Los
Administradores de Proyectos deberían usar las herramientas y técnicas apropiadas para estar al tanto de los
signos vitales del proyecto contra los rangos de varianza. Una vez que la varianza es identificada, los
Administradores de Proyectos deberían comunicarlo a todos los stakeholders no solo para informar el estatus sino
para que también vean si pueden ayudar con su especialización a corregir tales varianzas. El monitoreo de la
varianza y las acciones correctivas también deberían ser notificadas a todos los stakeholders.
Este reportaje honesto no solo ayudara a tomar acciones oportunas sino también ayudará a cultivar confianza y
responsabilidad entre los stakeholders. Los Administradores de Proyectos también deberían involucrar a los

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miembros del equipo durante fases como finalización de diseño, revisión de proyecto, aceptación de proyecto, etc.
pues esto hará que se sientan importantes y asuman la responsabilidad del proyecto. Involucrar a los miembros del
equipo durante el levantamiento de requerimientos y diseño también ayudará a tener mas ideas de como cumplir,
mediante un diseño de solución óptimo, con los requerimientos propuestos.
La comunicación abierta debe ser fomentada para que todo miembro del equipo se sienta cómodo contribuyendo en
las discusiones y debates. Los debates y discusiones deberían ser manejados apropiadamente para ser un foro útil
para proporcionar información, ideas y formas para compartir información entre el equipo. Las políticas de
comunicación deberían proporcionar un ambiente que asegure que la información compartida es valiosa para el
proyecto.
TENGA MAS RESPONSABILIDAD HACIA LAS PERSONAS Y MAS ALLÁ:
Los Administradores de Proyectos necesitan darse cuenta de que tienen un rol relacionado con los equipos de los
proyectos. Los Administradores de Proyectos deberían darse cuenta que el entrenamiento y la educación que
necesitan los miembros del equipo y debería encargarse de que se obtenga. Los proyectos pueden tener efectos
negativos en la organización y los Administradores de Proyectos deberían tener planes para minimizar lo negativo e
impulsar lo positivo. Mientras haya Outsourcing, los stakeholders de la organización tendrán inseguridades y miedos
que pueden adversamente impactar el rendimiento. Los Administradores de Proyectos deberían explicar como el
desarrollo por Outsourcing puede ser beneficial al trabajo actual y cual será el rol que cada personal interno deberá
jugar para contribuir en este ejercicio. Esto permitirá que los empleados internos sepan no solo que están a salvo
sino también como trabajar bajo este nuevo escenario para absorber la sabiduría y aplicarla a su trabajo actual una
vez que el proveedor haga la transferencia de conocimientos y la transición del proyecto. Los Administradores de
Proyecto deberían también darse cuenta de que tienen la gran responsabilidad de motivar a los empleados. Un área
que los Administradores de Proyectos ignoran una vez que las fases o proyectos terminan es sentarse con los
empleados para proporcionarles retroalimentación de su rendimiento durante el proyecto. El tener revisión de
compañeros o revisiones de 360 grados puede ayudar a sugerir mas contribuciones de los empleados. Los
Administradores de Proyectos deberían hacer esto periódicamente, no solo para asesorar a los empleados, sino
también para identificar las áreas de mejora y ayudarlos a trazar planes para mejorar. Retroalimentación honesta y
asesoramiento puede fomentar a los individuos y crea una sana relación con ellos.
Los Administradores de Proyectos tienen mayor responsabilidad hacia la profesión de Administración de Proyectos.
Los Administradores de Proyectos pueden hablar o escribir acerca de sus experiencias de proyectos y pueden
compartir sus logros y fracasos con la comunidad de la administración de proyectos. Esto los ayuda a compartir que
funcionó y que no.
En resumen, la comunicación del proyecto se esta volviendo mas compleja día tras día debido al gran número de
stakeholders involucrados y su bagaje de ideas, vistas, percepciones y puntos de vista. Un modelo sólido de
comunicación apoyado por procesos debería estar implementado para explicar los requerimientos de los diversos
stakeholders. Los Administradores de Proyectos deberían darse cuenta de que el motivo es incluir toda la
información y personas necesarias y que el lema es proporcionar comunicación honesta y oportuna acerca del
proyecto. El tener un enfoque hacia la gente y el proceso es importante para hacer efectiva la comunicación.
OFICINA DE PROYECTOS.
En la última década, más y más corporaciones han vivido modificaciones, a través de una nueva estructura
organizativa, capaz de centralizar todos los proyectos de la compañía, estableciendo estándares, procesos y
herramientas, así como políticas comunes, con el propósito de disminuir el número de proyectos fallidos e
incrementar los beneficios de la empresa.
Más recientemente la necesidad de obtener ventajas competitivas, producto de la globalización, muchas empresas
han introducido en la (Project Manager Office, PMO) los recientes conceptos de negocios de pensamiento,
innovación y comportamiento organizacional, evolucionando hacia algo bueno a algo aún mejor.
El concepto de PMO tiene ya más de medio siglo. La “Oficina de Proyectos” (PO) tuvo sus comienzos a fines de la
Segunda Guerra Mundial, a través de las instituciones militares de los EEUU. Durante las décadas de los setenta y
ochenta, las empresas de construcción incorporaron el nuevo concepto de una manera muy activa, pero casi
siempre creando la oficina para proyectos grandes pero aislados. Algunas pocas empresas adoptaron la PO para
estandarizar, fijar procedimientos y procesos similares en sus proyectos.

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Posteriormente, al comienzo de los noventa, muchas empresas relacionadas con Tecnologías de Información (IT) y
otras industrias, comenzaron a reestructurar progresivamente sus organizaciones de proyectos incorporando la
PMO, al principio como una entidad “táctica”, o sea capaz de crear normas, procesos y seleccionar herramientas
aplicables por igual a todos sus proyectos.
A finales de la década y durante los primeros años del siglo XXI, el concepto de seleccionar los proyectos acordes a
los objetivos estratégicos de la organización, creando y gestionando el portafolio de planes de la empresa, empezó
a introducir en el entorno de proyectos, el concepto de NGPMO (Next Generation PMO) u Oficina de Administración
de Proyectos de la Siguiente Generación. Esta idea incluye una nueva visión para realizar proyectos pensando en el
concepto de “negocios” más que en el de “procesos”, concentrándose tanto en problemas estratégicos como en
situaciones de comportamiento organizacional y de recursos humanos, más que en procedimientos y procesos
tácticos.
¿POR QUÉ UNA PMO?
Cuando las empresas empiezan a tener problemas realizando proyectos, entonces se impone la necesidad de
reestructurar su organización. ¿Cuáles son algunos de los síntomas para requerir la instalación de una Oficina de
Administración de Proyectos?:
9 Se arrancan demasiados proyectos y se finalizan muy pocos.

9 Nuestros profesionales se ven desmotivados y faltos de liderazgo.
9 Se hace sumamente difícil controlar proyectos, especialmente los más importantes.
9 El rendimiento promedio de nuestros proyectos es deficiente y continúan en debacle a medida que
transcurre el tiempo.
9 Nuevos problemas siguen apareciendo agobiando a nuestros equipos de proyectos, quienes se
encuentran continuamente en el rol de apagar fuegos.
9 No hay suficiente tiempo para resolver todos los problemas que surgen.
9 Demasiados problemas se convierten en crisis, algunas irrecuperables.
9 Siempre parecemos estar faltos de recursos, tiempo y presupuesto.
9 ¿Cuál es el proyecto que deberíamos iniciar primero?
9 ¿Podríamos terminar nuestros proyectos más temprano reduciendo el período de Tiempo-al-Mercado y
convirtiendo nuestros productos en verdaderas ventajas competitivas?
9 Nuestros proyectos no están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
9 Si algunos de estos problemas se manifiestan con demasiada frecuencia en nuestros proyectos, entonces
se requiere hacer una reorganización que permita minimizar sus efectos y alcanzar un mayor éxito.
TIPOS DE PMO :
La Oficina de Administración de Proyectos se ha dado en diferentes organizaciones con distintos “sabores” y
“colores”. El concepto de PMO se ha utilizado como medio de “estandarización” creando procedimientos, procesos y
herramientas para su uso común en todos los proyectos.
También se ha creado para establecer un sistema de control de proyectos que permita informar a la Alta Gerencia
acerca de “cómo van los proyectos”, convirtiéndose más bien en un “departamento de control de proyectos”, sin
establecer pautas para su realización.
Otras PMO son de género autoritativo, fijando políticas y dando instrucciones para la planificación y ejecución de
proyectos, y muchas veces usándola para vigilar y llamar la atención al personal.
Y finalmente otra versión, quizás la más frecuente es la de tipo “consultivo”. En este caso, los proyectos pseudo-
independientes utilizan a la PMO como a una empresa de consultoría y el staff de la PMO se convierte en realidad
en consultores internos, expertos en Administración de Proyectos para apoyar a los planes que emprenda la
corporación.
Muchas veces en estos casos, la PMO se convierte en un suministro adicional de recursos, enviando a los
consultores como personal “temporal” de un proyecto determinado. Otras combinaciones de PMO están diseñadas
de acuerdo al patrón que haya impuesto la propia organización.
ALGUNOS DATOS SOBRE PMO:
9 De 450 organizaciones encuestadas por la revista PMO/CIO Magazine, dos tercios tienen PMO’s.

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9 El 50% confesó que la PMO había mejorado el resultado de sus proyectos.

9 De esas empresas, las que tenían sus PMO instaladas desde hacia más tiempo, informaron tener mayor
éxito, 37% el primer año, 62% el segundo año y 65% a los cinco años. Esto sugiere que un incremento de
dos tercios en el rendimiento de los proyectos puede ser un resultado a esperar.
9 Estas empresas informaron dos razones principales para establecer una PMO:
- Mejorar el índice de éxito en los proyectos.
- Implementación de prácticas estándar.
VENTAJAS DE UNA PMO:
Una PMO puede aportar muchas ventajas a los proyectos de la empresa y en definitiva a toda la organización, tales
como:
9 Uso efectivo de recursos, para aprovecharlos de manera apropiada en mayor cantidad de proyectos.
9 Prácticas de Administración de Proyectos estandarizadas. Uso de las mismas metodologías, procesos y
herramientas, disminuyendo el tiempo de aprendizaje.
9 Permite establecer un sistema centralizado de seguimiento y control de proyectos, capaces de producir
reportes para todos los niveles de la organización que posibiliten una toma de decisiones rápida y efectiva.
9 La PMO permite comunicaciones centralizadas.
9 El conocimiento en Administración de Proyectos está ubicado en una sola entidad y se distribuye
adecuadamente a los planes que lo requieren. La apropiada recolección y procesamiento de “lecciones
aprendidas” alimenta este sistema de conocimiento.
9 Facilita una gerencia eficaz del portafolio de proyectos.
9 Incrementa la cantidad de proyectos exitosos.
9 Acorta el Tiempo-al-Mercado de nuevos productos desarrollados.
9 Reduce costos en la estructura de proyectos, incrementando por tanto los beneficios de la organización.
9 La PMO es un ingrediente primordial para alcanzar la madurez en Administración de Proyectos.

LA NGPMO:
La PMO de la siguiente generación, o NGPMO, enfoca sus objetivos hacia al bienestar de la empresa, más allá del
rendimiento de los proyectos. El concepto ha sido explotado y está siendo madurado entre otros, por Jack Dugal del
Grupo Projectize.
9 Mientras la PMO tradicional se concentra en asuntos de tipo táctico, tales como procesos, estándares y
herramientas, la NGPMO se centraliza en la estrategia de la corporación, en su cultura y comportamiento.
9 Los recursos humanos y su comportamiento son primordiales en las consideraciones principales de una
NGPMO.
9 Basa su accionamiento en colaboración más que en seguimiento y control.
9 Provee herramientas capaces de indicar el norte a seguir.
9 Es una estructura basada en “Negocios” al contrario de la PMO clásica que está basada en “Procesos”.
9 La metodología de la NGPMO es flexible y adaptable a todas las circunstancias.
9 Los equipos de trabajo se adaptan a todas las circunstancias e innovan. La iniciativa impera en los
espacios de una NGPMO.
9 Mientras la PMO se basa en eficiencia de los proyectos, la NGPMO mide la efectividad e innovación en la
organización.
9 En la PMO el liderazgo funciona por procesos y en la NGPMO funciona el liderazgo de pensamiento. Está
basada en gerencia, mando y liderazgo balanceado, más que un una gerencia de corte duro.
LAS CARACTERÍSTICAS CLAVE DE LA NGPMO SON:
9 Está conducida por los Negocios.
9 Se basa en el diálogo y la colaboración, además, las decisiones están fundamentadas en liderazgo.
9 Es una PMO basada en el manejo de las relaciones y el comportamiento organizacional (PMO relations
management o PRM).
9 Lo más importante es medir y usar métricas que tengan sentido (al igual que con los objetivos estratégicos
de la empresa). Permite comprender, liderar y nivelar el cambio en la organización.
9 Capaz de repensar las Mejores Prácticas
Se basa en simplicidad.

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Así como la PMO es la ruta hacia la madurez en GP, la NGPMO muestra el camino hacia la “Excelencia” en
Administración de Proyectos.
No todas las empresas están en capacidad de establecer una NGPMO, pues se requeriría cambiar profundamente
del pensamiento y cultura de la misma. A veces la instalación de una PMO tradicional se impone antes que una
NGPMO, tratando posteriormente de migrar paulatinamente algunos de los conceptos tácticos hacia los
estratégicos.
TIPS PARA LA GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Autoridad sin autoritarismo.
Normalmente los Líderes de Proyecto tienen algún nivel de autoridad sobre los miembros del equipo de trabajo y los
recursos, dependiendo de la forma en que la empresa prefiera elaborar sus proyectos.
Sin embargo, supongamos que el Líder de Proyecto cumple funciones administrativas y es el jefe inmediato de los
miembros del equipo, lo cual le asigna un nivel de autoridad considerable para la administración de los recursos que
le han sido confiados.
La pregunta es: ¿cómo ejercer esa autoridad?, no hay una respuesta concreta, pues al igual que el liderazgo,
depende de las circunstancias y de la personalidad del Gerente del Proyecto, sin embargo, lo que no puede suceder
es que la autoridad se convierta en un autoritarismo desmedido, en donde sólo primer el criterio y el querer de quien
está ejerciendo esa labor.
De allí que deba existir un equilibrio en donde más que autoridad (la cual debe existir) se demuestra liderazgo, de tal
forma que todo el equipo sienta confianza y voluntad de seguir al Director de Proyectos.
Debe ser proactivo y no reactivo.

El Líder de Proyecto no debe ser como un bombero que anda por el proyecto apagando incendios. Su misión es la
de prevenir que algún desastre ocurra, previendo las situaciones más diversas y estructurando planes para
enfrentarlas.
Ante una situación de riesgo o complicada, el buen Líder de Proyecto no pregunta ¿Qué vamos a hacer?, sino que
recurre a su plan de contingencias y sigue los procedimientos allí consignados. Se requiere mucha experiencia para
identificar todos los riesgos que pueden afectar un proyecto al principio de éste, es una labor que no debe ser
menospreciada y estar constantemente con los sentidos bien puesta para detectar la ocurrencia de una situación
riesgosa.
Recompensar el esfuerzo.
Los miembros del equipo de trabajo no son simples recursos que ejecutan unas funciones asignadas, son personas
que tienen una serie de expectativas ante la labor que desarrollan. Como lo indican varias teorías del
comportamiento humano, un empleado no sólo trabaja por un salario, también lo hace por garantizarse una
seguridad social y un reconocimiento profesional.
Todo esfuerzo o labor realizada, merece una recompensa para quien se ha dedicado con empeño a llevarla a cabo.
El Líder de Proyecto debe inclinarse por el crecimiento personal y profesional de los miembros de su equipo y una
forma de hacerlo es dando el reconocimiento adecuado a cada quien por los esfuerzos realizados.

Responsabilidad.
La responsabilidad es una cualidad inherente a cualquier persona que desempeña un cargo determinado, sin
embargo, para un Líder de Proyecto esta característica se extiende a todos los elementos relacionados con la
ejecución de un proyecto. Es así como el Líder de Proyecto debe asumir la responsabilidad por las equivocaciones
o errores que puedan cometer los miembros del equipo de trabajo, como una planeación inadecuada, fallas en la
comunicación del estado del proyecto, malos pronósticos, y otros muchos posibles eventos.
De igual forma, la calidad del producto o productos finales del proyecto están bajo la responsabilidad del Líder de
Proyecto. Es inaceptable que el máximo responsable del proyecto desvíe su responsabilidad señalando a otras

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personas de las posibles fallas que puedan presentarse, pues es su obligación tomar los correctivos necesarios para
evitar que tales situaciones sucedan.
Entregarse totalmente.
Todo proyecto debe ser para el Líder de Proyecto como la obra maestra para un artista, es decir, debe apasionarse
con el proyecto, vivir el proyecto, entusiasmarse con el proyecto, dar lo mejor de sí para lograr los objetivos y
entregar hasta la última gota de sudor para ver el proyecto concluido.
Todo lo anterior se logra con dedicación y entrega. Una frase muy popular afirma que: “los grandes inventos se
logran con un 1% de imaginación y un 99% de transpiración”, dando a entender que el esfuerzo y el trabajo son los
factores que contribuyen en gran medida al resultado final. De alguna forma, ésta sentencia puede ser aplicada a la
Administración de Proyectos, pues sin trabajo constante y comprometido por parte quienes laboran en la ejecución
de un proyecto, difícilmente podrían cumplirse las metas propuestas.
Metódico.
Un Líder de Proyecto organizado tiene una metodología para cada una de las actividades que desarrolla en función
de su rol. Por ejemplo, tiene un método para el discurrir de las reuniones de trabajo, se basa en métodos ya
definidos que le permitan crear el plan del proyecto, del mismo modo, sigue los parámetros establecidos para
informar sobre el estado del proyecto, también sigue un marco de referencia para evaluar las propuestas de los
proveedores y muchas otras actividades que requieren el seguimiento de un proceso ordenado y definido.
Las metodologías y estándares adoptados son herramientas de gran utilidad en el desarrollo de las funciones de un
Líder de Proyecto, pues sirven de soporte y guía, facilitando y agilizando los procesos a ejecutar.
Asumir la realidad.
Aceptar hechos y circunstancias de la forma en que se presentan, con realismo, sin perder el tiempo lamentando los
errores del pasado o pensando que todo hubiese sido mejor de tal o cual modo, son características de una persona
realista que sabe afrontar las situaciones en su justa medida. El Líder de Proyecto debe aceptar la realidad tal cual
ella es, sin fanatismos o especulaciones y con la mente puesta en los objetivos del proyecto.
En la vida cotidiana de cualquier persona, siempre se presentarán hechos y circunstancias que no son posibles
remediar, sin embargo, aceptarlas en su contexto real es un buen inicio para seguir adelante. Nadie está exento de
crisis familiares, personales, financieras, laborales o de cualquier tipo. El Líder de Proyecto debe ser el faro y guía
para superar cualquier dificultad que se presente durante la ejecución del proyecto.
Sentir y mostrar optimismo hacia el proyecto.

¿Qué pensaría usted de un Líder de Proyecto que no cree en los objetivos del proyecto ni en las capacidades de los
miembros de su equipo y que sólo espera como resultado un fracaso?. Este Project Manager, prácticamente
debería ser relevado de su posición, pues si él como máximo responsable no tiene el grado mínimo de confianza, el
proyecto fracasará evidentemente.
El Líder de Proyecto siempre debe esperar lo mejor del proyecto y de los miembros de su equipo de trabajo, por lo
que debe confiar en las habilidades de sus recursos y en el potencial de cualquier persona relacionada con el
proyecto.
El optimismo trae consigo la energía necesaria para lograr los objetivos que se pretenden alcanzar; así que es
necesario contagiar a los miembros del equipo de ese espíritu entusiasta, de tal forma que ellos también crean en sí
mismos y en los propósitos que han sido trazados.
Líder de Proyecto precavido vale por dos.

El buen Líder de Proyecto no permite que ciertas situaciones o acontecimientos que tienen alta probabilidad de
ocurrencia lo tomen por sorpresa. Por tal razón, siempre está analizando factores de riesgo y evaluando las medidas
necesarias que deben ser tomadas en el caso de ocurrencia de una situación fortuita.
Hay que reconocer que no es posible el evitar que algunas situaciones ocurran, pues no está en las manos del Líder
de Proyecto esa potestad, pero lo que si debe ser posible, es el prever la forma de enfrentar esas situaciones una
vez que han sido detectadas y evaluadas.

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Bajo ninguna circunstancia debe dejarse a la suerte a al azar el éxito de un proyecto, son muchos los factores en
juego para permitir que situaciones no previstas den al traste con los resultados del mismo, acabando con recursos
y esfuerzos invertidos.
Tolerancia.
Un Líder de Proyecto debe saber aceptar las diferencias culturales y de opinión que puedan existir entre los
miembros de su equipo o los interesados en el proyecto, pues en primera instancia debe comprender que nadie es
poseedor de la verdad absoluta y el análisis de cualquier punto de vista es válido para enfrentar una situación
determinada.
La aceptación de la diversidad de opiniones que puedan existir respecto a un tema, sin el portar el grado o nivel de
quienes las expresan, se resumen en una sola palabra: Tolerancia.
Es imposible que todas las personas relacionadas con un proyecto sean ajustadas a un molde determinado y que
todos piensen de la misma manera. Es necesario que aquellas diferencias de cultura, opinión o personalidad
contribuyan a enriquecer los resultados el proyecto y no sean una carga pesada para el logro de los objetivos.
Respeto por los demás.

La Administración de Proyectos no es una ciencia fría que sólo esté limitada a analizar, planear y controlar las
actividades de los proyectos; es una actividad que incluye muchos factores metodológicos y técnicos, sin embargo,
son las personas el componente más valioso de un proyecto.
Es por ello que el Líder de Proyecto debe interactuar con todas las personas de una forma respetuosa, dándoles la
dignidad y el trato educado que se merecen como seres humanos, evitando hacer comentarios sobre defectos o
comportamientos de los ausentes y exaltando siempre las virtudes de cada cual. Incluso al momento de tener una
observación hacia algún integrante de su equipo, obviamente debe hacérselo saber pero anteponiendo un
comportamiento respetuoso, sin necesidad de exponer o menoscabar la dignidad del individuo.
Aunque los anteriores párrafos parezcan ser tomados de un tratado de moral, hay que tomar en cuenta que también
hacen parte del comportamiento que debe tener un buen Líder de Proyecto, cuya demostración de ética debe estar
implementada en cada actividad que realiza.
El don de saber delegar.

Un Líder de Proyecto debe reconocer que él no es la estrella del equipo y que sólo es un miembro más del grupo de
trabajo, cuya misión es la de coordinar las actividades propias del proyecto. El Líder de Proyecto que lleva a cuestas
toda la carga sin permitir que otras personas intervengan o contribuyan con su aporte, está cometiendo un grave
error.
No debe tomar todas las decisiones por sí solo, confiando únicamente en su propio criterio, desechando las
opiniones de otras personas con un mayor conocimiento técnico y casi creando un culto a su persona.
El Líder de Proyecto que actúa con sensatez, sabe confiar en las personas que pueden tomar decisiones con un
mayor nivel de conocimiento técnico, y por tal razón, sabe delegar ciertas funciones que otros pueden desempeñar
de una mejor manera. Lo anterior no significa que el Líder de Proyecto estará jugando un papel pasivo en tales
circunstancias, por el contrario, asume la responsabilidad por los resultados derivados de una actividad delegada.
Implementación del auto aprendizaje.

El auto estudio es la capacidad de aprender un tema específico por cuenta propia, sin esperar a recibir la enseñanza
por parte de alguien más. En nuestros días existen muchas posibilidades de obtener información y conocimiento
haciendo uso de las modernas tecnologías disponibles. Si un Líder de Proyecto no desea quedarse en el camino
muy pronto, debe adquirir cierta auto motivación por estudiar los temas en los que es necesario mejorar o adquirir el
conocimiento.
Pero ¿cómo auto motivarse?, ¿cómo y cuándo estudiar y qué temas? No existe una única respuesta para éstas
preguntas, pues depende de los vacíos y expectativas de cada quien. Por lo tanto, hacer una lista de aquellos temas
en los cuales se tienen lagunas, o aquellos en los cuales se desea profundizar; sería de gran utilidad, pues serían
las asignaturas pendientes de aprobar. Como buenos Líderes de Proyectos, podemos crear un “Plan de Carrera”,

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generar un proyecto cuyos objetivos sean los de aprobar tales asignaturas, en lo posible, con metas cuantificables.
En cuanto a la disciplina de estudio, es recomendable proponerse una hora diaria para estudiar, o el tiempo que
nuestras obligaciones nos permitan, lo más importante es permanecer en continuo crecimiento.
Investigador.
La curiosidad forma parte de la naturaleza del hombre y ha permitido que el ser humano adquiera el conocimiento
necesario para evolucionar constantemente. De igual forma el Líder de Proyecto está llamado a ser inquieto y
tener la capacidad de adquirir conocimiento nuevo y valioso que le permita estar a la vanguardia de los temas más
influyentes en su labor cotidiana. Evaluar nuevas herramientas, investigar sobre nuevas tecnologías, indagar
nuevos conceptos, preguntar a los colegas sobre cómo trabajan, en fin, buscar aquel conocimiento que permita
replantearse continuamente su rol como Gerente de Proyectos.
No es fácil adquirir la disciplina de un investigador, y mucho menos, la perseverancia necesaria para descubrir o
apropiarse de un conocimiento, pero si es posible forjarse una actitud de compromiso frente a lo novedoso y
desconocido.
El don del buen negociador.

Haciendo un pequeño ejercicio de símil, podríamos decir que el Líder de Proyecto es como aquella persona que
está en un mercado en el medio de la calle, realizando actividades de compra y venta de varios tipos de productos.
Con el patrocinador acuerda recursos para el proyecto; con los stakeholders define el alcance, con los miembros del
equipo valido tiempos y costos de las actividades, participa en los procesos de selección de proveedores, entre
otros.
Lo anterior obliga al Líder de Proyecto a aprender sobre tácticas y técnicas de negociación, a saber exponer sus
argumentos con suficiente criterio, a no comprometerse con requerimientos imposibles de cumplir, a no permitir la
imposición de razonamientos no objetivos, a no permitir presiones para aceptar ofertas o propuestas sin el suficiente
análisis, en fin, aprender sobre todo aquello que signifique ser un buen negociador para impedir que por algún
descuido algo salga mal en el proyecto.
Flexibilidad.
Aquella figura filosófica que enseña que un roble puede ser arrancado de tajo ante un viento fuerte por estar erguido
y no someterse a la fuerza con que el éste le golpea puede ser aplicable a la forma como recibimos los
acontecimientos que se presentan en nuestra vida cotidiana.
El Administrador de Proyectos siempre estará expuesto a las modificaciones de las condiciones en cualquier
aspecto, ya sea laboral, de mercado, familiar o personal. Ante cualquier cambio que represente un atentado a la
denominada “zona de comodidad”, en donde se siente tan a gusto, es necesario adaptarse a con la mayor rapidez y
flexibilidad posible, pues no es viable estar remando en contra de la corriente cuando se presentan circunstancias
que definitivamente no se pueden controlar.
En la tarea de coordinar el equipo de trabajo también es necesario ser flexibles ante las situaciones propias de los
miembros del equipo, por ejemplo, permisos para estudiar o diligencias personales, obviamente, sin que esto altere
o afecte el curso normal del proyecto.
Actualización y profesionalización permanente.

El Líder de Proyecto debe estar siempre en la cresta de la ola de las nuevas tecnologías, las metodologías y de todo
aquello que represente un avance en la disciplina de la Administración de Proyectos. En los tiempos modernos la
volatilidad es el pan nuestro de cada día y cada vez se definen más estándares y los existentes son sometidos a
una constante revisión, por lo que es imprescindible que el Director de Proyectos busque una constante
actualización de sus conocimientos.
Los miembros del Project Management Institute tienen acceso a una gran cantidad de documentos y libros que
permiten estar al tanto de las últimas tendencias en las diversas vertientes que forman parte de esta disciplina.
Cientos de Project Managers alrededor del mundo comparten sus experiencias y conocimientos con la comunidad
de socios del PMI, lo cual resulta ser una herramienta muy valiosa para el desarrollo profesional de un Líder de
Proyecto.

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De igual forma, es muy recomendable la participación en cursos, seminarios y simposios relacionados con el tema,
pues es la gran oportunidad de interactuar con otros colegas y recoger de viva voz las enseñanzas y experiencias
que afloran en tales eventos.
Además de estar actualizado en cuanto a temas relacionados con la Administración de Proyectos, dentro de su
permanente capacitación, el Líder de Proyecto también debe estar al tanto de los últimos acontecimientos
relacionados con el tipo de negocio en el que se desenvuelve o de la legislación relacionada con la empresa u
organización a la que presta sus servicios.
El Project Manager es entonces una especie de esponja que debe tener la habilidad de absorber los conocimientos
que sean necesarios para garantizar su éxito como Líder de Proyecto.
Amplia visión.
Aunque no se trata de ser brujo o adivino, el Líder de Proyecto debe ser capaz de visualizar el término del proyecto
antes de que éste inicie, lógicamente todos sus pensamientos y acciones están dirigidos a la entrega del producto,
pero sin descuidar el presente pues reconoce que el día a día irá conformando la estructura para acabar con éxito
determinado proyecto.
De forma metafórica, el Líder de Proyecto es el dueño de un telescopio que le permite observar cualquier situación
futura con todos los detalles.
Esta visión de largo plazo es una habilidad muy importante que debe desarrollar el Líder de Proyecto, pues le
permitirá anticiparse a los hechos, corregir desviaciones futuras y tomar decisiones con suficiente criterio. Es una
búsqueda permanente del porvenir, teniendo en cuenta circunstancias y situaciones futuras que permiten remover
obstáculos del camino antes de tropezarse con éstos.
Un buen Líder de Proyecto sabe anticiparse a los hechos y tiene todo preparado para afrontar las situaciones
futuras; sabe qué pasará mañana, qué sucederá la próxima semana, qué se espera para el próximo mes. No se
trata de adivinar el futuro en una bola de cristal o de consultar el destino con un charlatán, es un análisis serio y
detallado de todo aquello que podría llegar a presentarse durante el curso del proyecto.
El rol de conciliador.
En cualquier actividad del quehacer humano es inevitable que surjan conflictos por razón de criterios encontrados,
choques culturales, temperamentos, diferencias personales y por un sinnúmero de circunstancias que se entretejen
en las relaciones humanas. El Líder está llamado a evitar que este tipo de situaciones afecten al proyecto tratando
de conciliar posiciones contrarias.
Lo anterior no significa que el Líder de Proyectos sea un mediador o un árbitro para resolver diferencias personales,
pues los problemas deben ser solucionados por las partes interesadas; sin embargo, siempre deben procurarse las
vías y soluciones para que el proyecto no se vea afectado por éste tipo de circunstancias.
Por otro lado, el Líder de Proyectos debe estar en la capacidad de armonizar las expectativas, requerimientos y
deseos de los stakeholders con lo que el proyecto puede ofrecer. Por ejemplo, si un cliente propone un
requerimiento que va más allá de los recursos asignados al proyecto, o si existe una solicitud por parte de un
miembro del equipo de trabajo que no es posible satisfacer, éstas deben ser consideradas con argumentos creíbles
y razonables de tal forma que el interesado o el miembro del equipo de trabajo puedan comprender la posición del
Líder del Proyecto.
No improvises.
Un Director de Proyectos experimentado sabe que la improvisación es sólo para los trovadores y no está dispuesto
a tomar decisiones sin labores de análisis y planeación previas; sin investigar sobre el impacto y los riesgos
generados por cualquier acción u omisión. Un buen Gerente de Proyectos no piensa que “las cargas se arreglan por
el camino” como solían decir los antiguos arrieros.
Cuando un Director de Proyectos decide improvisar, simplemente está creando un mayor nivel de riesgos,
atentando contra los objetivos y metas del proyecto, pues acciones no medidas y sopesadas generan incertidumbre,
contribuyen al caos y pueden terminar por hacer no viable el proyecto.

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Es necesario tener mucho cuidado con la improvisación y no permitir que miembros del equipo u otros stakeholders
vayan por la vida improvisando sin ninguna clase de responsabilidad, es nuestra obligación como Directores de
Proyectos el evitar que estas situaciones se presenten y tomar todas las medidas necesarias para lograr éste
objetivo.
Comunícate eficientemente con tus stakeholders y colaboradores:

Un Gerente de Proyectos pasa la mayor parte del tiempo en comunicación con los stakeholders, con los miembros
del equipo, con el sponsor, con los customers y con agentes externos al proyecto; pues una de sus funciones
principales es convertir los datos relativos al proyecto en información útil para cualquier persona interesada en el
desarrollo del mismo. Por esto, una virtud del Gerente de Proyectos es la de ser un buen comunicador que sabe
expresar y transmitir las ideas y resultados, con facilidad de expresión y dominio de herramientas que le sirven de
ayuda en este propósito.
De igual forma, el Gerente de Proyectos sabe interpretar el lenguaje verbal y no verbal, conoce el significado de
gestos y modos de expresión, es claro y sin ambigüedades, con buena redacción y ortografía, incluso, con
capacidad de sostener conversaciones en otros idiomas (por lo menos en inglés).
El Gerente de Proyectos debe saber transmitir al equipo de trabajo los requerimientos y necesidades de la alta
dirección de la empresa, y de igual forma, informa a la alta dirección sobre las inquietudes del equipo de trabajo.
La relación con los stakeholders debe ser de manera abierta, clara y concisa, con mucha cordialidad y espíritu de
trabajo en equipo.
Estar atento en la elección del equipo.

Si no intervienes en la elección de la gente que formará tu equipo tienes más riesgo de pagar los platos rotos.
Siempre que se puede procura involucrarte en esta decisión.
Aprende a decir que no.

Es imposible quedar bien con todos y cada uno de los stakeholders. Ofrecerles "las perlas de la virgen" y decir que
sí a todo sólo te meterá en problemas.
Recomendaciones al ejecutar un proyecto.

Para todos los desarrolladores de software dedicados a la administración de proyectos, aquí les traemos unas
breves recomendaciones que deben tener en cuenta a la hora de ejecutar un proyecto:
Considerar siempre el calendario y los eventos significativos o de trascendencia.

Considerar siempre el esfuerzo de trabajo, el presupuesto real, y el espacio.
Considerar siempre las metas, los requerimientos y los entregables.
Nunca hacer cambios en los requerimientos sin ajustar el tiempo, costo y alcance.
Identificar riesgos y realizar planes de respaldo.
Nunca saltar la etapa de diseño, esta ahorrará tiempo en el futuro.
Realizar una buena documentación de código.
Conservar el equipo, ventas y clientes enlazados.
Regularmente evaluar y mejorar la productividad.
Trabajar en equipo es una habilidad, apréndela, enséñala y mejórala.
Cuando estés estancado en algo, para ahorrar tiempo, pregunta a otros para obtener ayuda.
Probar tu implementación antes de que la liberes al equipo de pruebas.
Realizar un documento de lecciones aprendidas del proyecto y mantenerlo actualizado.
Cuando el riesgo en el Proyecto es la ausencia imprevista del Project Manager:

Una de las actividades que realiza el Project Manager junto a su equipo es identificar aquellos eventos que puedan
ser una amenaza u oportunidad para alcanzar los objetivos del proyecto (costos, tiempo, calidad). Las actividades
para identificar, calificar, seleccionar y mitigar riesgos son constantes durante todo el proyecto. Desde el inicio hasta
el final. Pero es usual que dentro de esos escenarios eventuales no se prevea la ausencia imprevista del Project
Manager. Pues si… el PM también es un riesgo.
En días pasados un colega PM se ausentó de manera sorpresiva y obviamente no planificada. El PM se convirtió en
un riesgo no identificado. Tampoco sabíamos cuando se reincorporaría. Urgentemente el PM seleccionado, para
hacerse responsable, debe obtener información de manera rápida sobre:

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¿Qué es el proyecto?
¿Quién es el cliente?
¿Cuál es el estatus actual?
¿Quién está en el equipo y qué está haciendo?
¿Qué compromisos hay con el cliente? ¿Qué se le debe entregar?
¿Cuáles son las fechas importantes?
La situación anterior se logra mitigar en gran medida tomando algunas acciones prioritarias, tales como:
1. Tener un back up: En el caso de que falle el PM asignado, alguien pueda asimilar la situación y tomar decisiones.
(En una organización donde existe una PMO es un poco más fácil porque se puede delegar.)
2. Estatus del Proyecto a la mano: Con un documento que indique cuales son las actividades realizadas, las
próximas, los hitos por concluir y el avance del proyecto, el PM que tome el mando podrá tener una idea de qué
sucedió y deberá suceder en las próximos días.
3. Folder físico: En una carpeta (así como lo recomienda el artículo “Herramientas esenciales para el PM”) se tiene
acceso a las actas de reunión, aprobaciones, documento de Alcance, etc.
4. Los archivos digitales ordenados: Saber donde están los archivos, documentos aprobados, información del
proyecto, etc. ayudará a identificar cualquier fuente de información necesaria. (Algún documento de apoyo que
describa esta organización será de ayuda)
5. Mails accesibles: Tener acceso a los mails del proyecto para poder verificar la información vital del proyecto,
comunicaciones, aprobaciones, etc.
6. Cronograma público: Teniendo acceso al cronograma se podrá saber qué se ha hecho, que se está haciendo y
cuáles son los hitos.
7. Confianza en el equipo: Este tema es vital. El equipo sabe perfectamente qué está haciendo y que mejor que
ellos para ayudar dentro de la organización. Una reunión con el equipo para evaluar la situación y tomar medidas
solucionará muchos inconvenientes.
8. Actitud del PM: El PM debe saber que en algún momento puede faltar y debe organizar las cosas de tal forma que
puedan ser accesibles y entendibles por alguien más.
IMPORTANCIA DEL REPORTE DE ESTADO DEL PROYECTO.

El reporte de estado debe ser un documento corto, de no más de 2 páginas, aunque el proyecto sea grande. El
propósito principal de este reporte es comunicar al receptor si el proyecto está yendo según lo planeado y por qué. Y
si no está yendo según lo planeado, también por qué. Este reporte no es producido para registrar qué trabajo hizo o
hará el equipo del proyecto, sino que su foco es describir los desvíos del plan y cómo serán corregidos.
Debe constar de por lo menos los siguientes capítulos:
RESUMEN EJECUTIVO: un resumen que describa si el proyecto está yendo según lo planeado, si está
cumpliendo con las fechas estimadas de los hitos y fechas de entrega de los entregables. También indicar:
si surgieron riesgos nuevos, o aumentó la probabilidad o el impacto de riesgos conocidos. También indicar
qué acciones a corto plazo se le piden al cliente externo y/o interno, o patrocinadores, para que el
proyecto sea exitoso.
DETALLE DE AVANCES Y DESVÍOS: descripción breve de aquellas partes del proyecto que no están

yendo según lo planeado y qué se está haciendo para corregir este problema. También datallar: hitos
principales alcanzados y por alcanzar en el corto plazo. Esta sección no es para comentar qué hizo tu
equipo en el último mes, sino para hablar del próximo mes: que se hará para regresar el proyecto a su
cauce normal.
REGISTRO DE RIESGOS: indicar si surgieron riesgos nuevos o aumentó la probabilidad o el impacto de

riesgos conocidos, por intermedio de una planilla con las siguientes columnas: Id del factor de riesgo,
descripción, plan de minimización, plan de contingencia, probabilidad de ocurrencia, impacto en el
proyecto.
MÉTRICAS: reportar el progreso de las métricas elegidas para el proyecto. Por ejemplo: uso de recursos
en horas, por día, días hábiles trabajados, días hábiles para finalizar, porcentaje de avance en los

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entregables más importantes, porcentaje del presupuesto total gastado, costo hasta hoy, indicadores
EVM, etc.
Métricas en proyectos:
Una Métrica de un proyecto es la medida de alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de
administración de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original.
Si se definen métricas acerca de un entregable específico, estas métricas son particulares al proyecto. Las métricas
relacionadas al proceso de administración de proyectos pueden usarse en todo tipo de proyectos. Las métricas
pueden ser usadas para medir el estado, efectividad o progreso de las actividades de un proyecto y así contribuir a
tomar decisiones estratégicas ante los desvíos, incidentes o diferentes problemas que surgen en la ejecución.
Ejemplo
En el contexto de un proyecto en particular, las métricas describen las expectativas sobre un determinado
entregable o sobre las tareas que se ejecutarán para producirlo.Por ejemplo, si el entregable del proyecto es "Datos
convertidos al nuevo sistema y validados por el cliente interno", un grupo de métricas podría ser:
¿Cuántas tablas de los sistemas legacy fueron migradas al nuevo sistema hasta hoy?
¿Cuántas tablas del nuevo sistema fueron validadas por el cliente interno hasta hoy?
¿En qué pantallas del sistema se encuentran las tablas convertidas y cuántas de ellas han sido validadas por el
cliente interno?
Este conjunto de tres métricas se mediría cada semana durante el proceso de conversión, para tener una idea
acerca del avance y los desvíos.
¿Para qué sirven las Métricas?

Identifican eventos y tendencias importantes en los proyectos y otorgan a la organización la información
necesaria para la toma de decisiones.
Sirven como vocabulario común entre el grupo de personas que participa de la implementación de los
proyectos, y el grupo que los patrocina (Sponsors, Stakeholders).
Sirven como motivación para el equipo, porque relacionan en esfuerzo personal de los miembros con los
resultados generales del proyecto.
LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS TI.

La dirección de proyectos de tecnologías de la información se ha convertido en los últimos años en una pieza
importante dentro del rompecabezas que un director de IT tiene que resolver para desarrollar su actividad diaria.
Para responder a la actividad de las áreas del negocio y a las necesidades del mercado se añaden, cambian o
eliminan proyectos de forma continua a la lista de proyectos tecnológicos a realizar. Este incremento en el número y
variabilidad en los proyectos excede en muchos casos la capacidad del área de IT de proveer recursos, cambiar
prioridades o adaptar la infraestructura a los cambios.
Como respuesta a esta problemática, el papel que la dirección de proyectos tiene en las áreas de tecnologías de la
información ha ido creciendo año tras año desde mediados de los 90. En un estudio de la Universidad de Bremen y
el PMI (Project Management Institute) [1] se detalla que el uso de la dirección de proyectos se extiende al 86% de
las actividades de IT. Otra muestra de este crecimiento es el crecimiento en el número de asociados en las
asociaciones de directores de proyectos que tienen en el Project Management Institute su máximo representante
con cerca de 250.000 socios, proviniendo una gran parte de ellos de las áreas de IT.
Sin duda, este aumento en el uso de la dirección de proyectos en IT ha mejorado sustancialmente los resultados de
los proyectos. En un informe del Standish Group [2] donde se estudian 30.000 proyectos de IT se muestra una
evolución desde el 1994 al 2003, donde se aprecia que los desvíos en plazo han bajado del 222% en el 1994 al 63%
en el 2003 y los desvíos en costes desde el 189% al 49% en el mismo periodo. Viendo estos resultados podemos
concluir que la dirección de proyectos ha hecho que el proyecto individual y el trabajo asociado a él se hagan mejor
y que los desvíos disminuyan. A pesar de ello queda todavía mucho espacio para mejorar.

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A pesar de tener esta relevancia, la dirección de proyectos ha sido tradicionalmente estudiada y puesta en práctica
desde un punto de vista muchas veces operacional, siendo la unidad de análisis el proyecto, y sus medidas de éxito
restringidas a los elementos clásicos de alcance, tiempo y costes. Además de la gestión propia del proyecto
individual, los responsables de IT se encuentran con la problemática de que para poner en marcha la estrategia de
Tecnologías de la Información no realizan un solo proyecto con recursos dedicados, sino que tienen que gestionar
un conjunto de proyectos con recursos trabajando en entornos multitarea. Para ello se encuentran con tres
dificultades: la gestión de los recursos asignados a proyectos, la gestión de las interrelaciones entre los proyectos y
la contribución de los proyectos a la estrategia de IT.
Para resolver estas dificultades, es necesario gestionar el conjunto de proyectos que realiza la organización como
un todo. Con esta intención, en los últimos años, se esta acuñando el concepto de Dirección del Portafolio de
proyectos, conocido como PPM (Project Portafolio Management). En una encuesta recientemente publicada [3]
realizada a 130 responsables de IT en Estados Unidos, el 25% de los consultados aplican de forma óptima las
técnicas de la Dirección de Portafolio , 45% las aplican o las están adoptando y el 78% las aplican, las están
adoptando o tienen planeado adoptarlas.
Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie de recursos y que
son dirigidos dentro de una misma organización. Podemos considerar la dirección de portafolio como un proceso de
decisión dinámico donde el conjunto de proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la
contribución a la estrategia. De acuerdo con los principios del PPM, los recursos tienen que estar asignados a los
proyectos de acuerdo con la estrategia.
Este movimiento de la dirección del proyecto hacia el portafolio de proyectos llevó al PMI al lanzamiento de su
estándar para la Dirección de Portfolio en el 2006. Este estándar representa un compendio de las mejores prácticas
en la Dirección del Portafolio de proyectos [4].
Una organización gestiona de forma efectiva su portafolio de proyectos cuando los proyectos que forman el
portafolio cumplen tres condiciones:
Están alineados estratégicamente.

Maximización de valor.
El conjunto de proyectos está balanceado.
La gestión de múltiples proyectos y la dirección del portafolio de proyectos
Hay que hacer una distinción entre dirigir un conjunto de proyectos y dirigir un portafolio de proyectos. En muchas
organizaciones se considera que un grupo de proyectos forman un portafolio sin tener en cuenta su contribución
estratégica.
En realidad un grupo independiente de proyectos no forma un portafolio, solo es un grupo de proyectos que
consume tiempo y recursos. Podemos gestionarlos de la forma más eficiente posible, optimizando la asignación de
recursos y priorizando en función de ésta.
El portafolio de proyectos tiene un claro foco estratégico, la selección y priorización ha de realizarse con una clara
visión estratégica. Dentro del portafolio se busca la eficiencia, esto es que todo proyecto contribuya a la estrategia
de la mejor forma posible. En la tabla 1 tenemos una comparación de las diferencias entre la dirección de portafolio
y la gestión de múltiples proyectos [5].
Dirección de Portafolio Gestión de múltiples proyectos

Propósito Selección y priorización de proyectos Asignación de recursos
Foco Estratégico Táctico

Planificación Medio / Largo plazo Corto plazo
Responsabilidad Dirección de Portafolio Responsables de proyectos y recursos

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A menudo, la planificación a corto plazo del grupo de proyectos responde a una incapacidad de la dirección para
definir una visión y objetivos estratégicos o a una tendencia a caer en disputas políticas u organizativas (ver figura
1).
Mediante la creación del portafolio de proyectos (ver figura 2) se establece una visión compartida entre todos los
actores respecto al gobierno de los proyectos.
Las principales ventajas que conlleva la dirección de portafolio de proyectos son:
Conseguimos alinear de forma dinámica los proyectos de IT con los objetivos de negocio.
Maximizamos el retorno de la inversión en IT.
Damos visibilidad a toda la organización del proceso de selección y priorización de proyectos.
Conseguimos que la Dirección, las áreas funcionales y el área de IT hablen un lenguaje común,
compartan la misma visión sobre el riesgo y colaboren en el proceso de toma de decisiones.
Consolidamos y reducimos el número de proyectos redundantes y es más fácil evitar proyectos
inadecuados.
Redirigimos la inversión de IT de proyectos de bajo valor a proyectos de mayor valor.
Permitimos a los responsables de recursos a planificar su asignación de forma más eficiente.
Los proyectos deben ser priorizados basándose en su importancia relativa y en su contribución a la estrategia. Cada
proyecto debe ser priorizado relativamente a otros proyectos evaluados y a los proyectos que están en desarrollo.
Además, a medida que el entorno técnico y de negocio cambia, la prioridad de uno o más proyectos también debe
cambiar. Una vez definidas claramente las prioridades, los responsables de los proyectos y los responsables de los
recursos tienen que hacerse continuamente varias preguntas críticas:
(1) ¿Se están asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad?
(2) ¿Se está maximizando el uso de los recursos?
(3) ¿Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo los estándares de
calidad?
La dirección de la cartera de proyectos y la dirección de proyectos

Consultor IT
En un informe del CIO Council sobre mejores prácticas [6] se enumeran una serie de lecciones aprendidas sobre
Dirección del Portafolio de IT. La primera de estas lecciones es "Entender las diferencias y relaciones entre la
Dirección del Portafolio y la Dirección de Proyectos y gestionar cada uno de la forma adecuada"
Dentro de los proyectos e iniciativas que acomete un departamento de IT, la dirección del portafolio de proyectos IT
se centra en el nivel agregado y se focaliza en las metas y objetivos de la organización. La dirección de proyectos se
centra en una iniciativa especifica, definiendo y alcanzando sus objetivos dentro del coste, tiempo y rendimiento
previstos.
Como podemos ver en la figura 3 la dirección de proyectos genera valor a través de la realización eficiente de los
proyectos individuales, consiguiendo los objetivos dentro del tiempo y coste establecidos. Mientras que la dirección
de proyectos genera valor a través de la identificación, selección y priorización de los proyectos. Podríamos decir
que la dirección de proyectos se centra en el proyecto, en "hacer las cosas bien" (do things right), mientras que la
dirección de portafolio se centra en el conjunto y en hacer las cosas correctas (do the right thing).
La generación de valor del departamento de IT aumenta por la dirección adecuada tanto del proyecto como del
portafolio. La información del portafolio se obtiene a nivel del proyecto y además de tener en cuenta el estado del
conjunto, sus prioridades, nivel de riesgo, consumo de recursos y compromisos entre los proyectos. También se
preocupa por la salud y el buen hacer de los proyectos individuales. En la misma dirección, la mejora en la dirección
de los proyectos siempre repercute de forma positiva en el portafolio. Dentro de la dirección de proyectos, los
elementos que más contribuyen a nivel de portafolio es la disponibilidad de información para la toma de decisiones y
la eficiencia en la dirección de proyectos.
UN MODELO DE PROCESOS PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO.

En el estándar del PMI para la dirección de portafolio [4] podemos encontrar un modelo de procesos muy detallado
que nos lleva de la estrategia al portafolio y de éste a los programas y proyectos. Un modelo más simple aparece en
la figura 4 adaptada de Archer y Ghasemzadeh [7]. Este esquema de procesos nos relaciona los tres niveles,
estrategia, portafolio y proyecto.

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El modelo empieza con la propuesta del proyecto y su análisis individual. Este análisis, que suele ir acompañado de
un Business case, pretende hacer una evaluación individual del riesgo y recompensa asociado a la realización del
proyecto donde se usan criterios financieros tales como VAN, TIR y ROI y criterios de valoración del alineamiento
estratégico. Algunos proyectos son ya descartados en esta etapa.
Los proyectos que pasan los criterios individuales entran en el proceso de selección de proyecto donde se
comparan los proyectos entre ellos, tanto los proyectos que están en ejecución como los proyectos recién
propuestos. La selección se basa en la evaluación de varios criterios simultáneamente mediante pesos ponderados
o diagramas de burbujas. Estos criterios, al igual que en el análisis individual de proyectos miden riesgo, beneficio y
alineamiento estratégico. En la figura 5, podemos ver un diagrama de burbuja donde podríamos tener una
representación de cuatro criterios, por ejemplo riesgo y beneficio en los ejes y tamaño del proyecto y alineamiento
en el tamaño de las burbujas y el color.
Con los proyectos seleccionados se realiza un balanceo y priorización de los proyectos. En base a los recursos
disponibles y a la valoración previa, los proyectos se categorizan y priorizan y se asignan recursos a ellos. El
seguimiento de los proyectos se realiza en base a esta priorización y categorización. El resultado de este proceso
supone una actualización de los planes de proyectos individuales, ajustándolos a las nuevas prioridades (ver figura
6). A partir de este punto el proceso se convierte en iterativo, los proyectos se van ejecutando de acuerdo al plan
actualizado y, a medida que determinadas etapas son desarrolladas, se evalúa continuamente el proyecto de
manera individual y respecto al resto del portafolio, hasta su finalización o cancelación. En el análisis individual, la
selección y el balanceo y priorización de proyectos, se hace necesario tener una estrategia de IT definida que
permita una valoración adecuada en cada uno de los pasos.
NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE IT PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO.

Tal como hemos visto en el esquema de procesos anterior, disponer de una estrategia de IT para tu negocio es la
única forma de balancear los proyectos dentro del portafolio. Esta estrategia es necesaria para asegurar un balance
entre el corto plazo: los proyectos cortos y urgentes, y los proyectos a largo plazo o importantes. Si el portafolio tiene
demasiados proyectos pequeños que consumen demasiados productos, esto suele ser debido a que la estrategia no
se ha definido o no se ha operación de la forma correcta.

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Hemos de tener en cuenta que la estrategia se convierte en una realidad en el momento de invertir, en el caso de IT
a través de los proyectos. Por este motivo, la estrategia de IT ayuda a asignar a los recursos a diferentes proyectos,
entre proyectos a corto plazo y largo plazo, entre alto riesgo y bajo riesgo, entre nuevas tecnologías y tecnologías
existentes, etc.
LA PUESTA EN MARCHA DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS.

Poner en marcha una dirección de portafolio de IT desde el principio no es una tarea fácil, al igual que no lo es
poner en marcha la dirección de proyectos cuando la organización no está habituada a ello.
Al abordar su puesta en marcha se ha de tener en cuenta que es un proceso de mejora continuo y es recomendable
seguir un modelo de madurez, como el modelo de madurez de Kerzner [8]. Aunque inicialmente concebido para la
mejora de la dirección de proyectos, es perfectamente aplicable en la implantación del portafolio de proyectos.
LAS CINCO ETAPAS DEL MODELO DE KERZNER SON:

1. Lenguaje común: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y la necesidad de una
buena comprensión de los términos, conceptos asociados a su gestión.
2. Procesos comunes: En esta etapa se definen los procesos básicos para la dirección de portafolio de forma que el
proceso sea repetible. Se aplican los principios y técnicas de la dirección de portafolio.
3. Metodología única: El proceso y todos los criterios para la dirección del portafolio de proyectos (selección,
priorización, evaluación, etc.) son los mismos para todas las áreas, para que así el proceso de decisión sea único y
objetivo.
4. Benchmarking: Reconocimiento de que el proceso de dirección del portafolio necesita mejorar y la evaluación
debe ser realizada de forma continúa. Decidiremos que área mejorar y qué mejorar.
5. Mejora continua: Evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla a la metodología

existente.
Una vez puesto en marcha nuestro portafolio de proyectos ha de responder a una serie de características básicas
para su funcionamiento:
Visión centralizada de los proyectos.

Análisis financiero y análisis de riesgo.
Interdependencias entre proyectos.
Priorización, alineamiento y selección.
Evaluación dinámica del portafolio.

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Restricciones: limitación de recursos, capacidades del staff, de presupuesto o de infraestructura.
PRERREQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA DIRECCIÓN DE PORTAFOLIO.

Antes de empezar la implantación de un PPM en su organización se han de tener en cuenta algunas
precondiciones:
Existencia de una estrategia de negocio y de IT: La organización que vaya a implantar un PPM ha de tener
una estrategia de negocio y de IT definida, y comunicada a todos los departamentos involucrados. Los
objetivos del PPM se ajustarán a esta estrategia. Las iniciativas de poner en marcha un portafolio serán
infructuosas si no existen primero una estrategia de negocio y de IT, y nos quedaremos en una mera
gestión multi-proyecto.
Involucración de la dirección: La dirección ha de estar involucrada para tener una visión integrada del
portafolio y de sus proyectos. Sin el apoyo y el entendimiento total de por parte de la dirección, la
competición constante por los recurso, y los cambios de prioridad nunca serán efectivos.
Habilidades del equipo: Otro aspecto relevante es la importancia de tener un equipo de proyecto con
conocimientos y habilidades relevantes financieras y estratégicas.
SOFTWARE PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO.

El aumento de interés por parte de los departamentos de IT en la Dirección del Portafolio de proyectos ha ido
acompañada por una proliferación de paquetes de software para proyectos y portafolios.
La aparición de estos paquetes de software están ayudando al trabajo más administrativo de recoger los datos y
preparar la información para el análisis. A pesar de ello el software para la dirección del portafolio está orientado a
una visión más operativa del portafolio. Son de gran ayuda para recoger datos que existen en la programación del
proyecto y agregarlos a nivel de portafolio, lo cual mejora de forma importante la gestión de los recursos. No
obstante, se necesita una adaptación para llegar a analizar el proyecto desde el punto de vista más estratégico.
En esta adaptación tendremos que añadir información adicional a los proyectos que no está en su componente de
programación. La clasificación de clientes, los cálculos financieros, las etapas dentro del portafolio, las evaluaciones
de riesgo, etc. Son estos últimos, los que nos permiten una clasificación de los proyectos según los elementos
estratégicos, maximizar el valor y balancear los proyectos y utilizar las técnicas relacionadas con la Dirección del
Portafolio.
PROCESOS CLAVE EN LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS.

El Dr. Roger Kaufman señaló en uno de sus artículos (“Benchmarking”) que es casi universalmente popular tomar
como referencia a otras organizaciones y buscar en ellas las mejores prácticas que utilizan para que la propia
organización pueda copiarlas y ser más eficaz, previo a un análisis de las mismas. Un error común es creer que los
procesos en sí mismos deben ser la base para determinar la mejor práctica, sin relacionar a éstos a la creación
interna de valor. Si uno busca una organización o metodología como referencia, debería asegurarse de que las
metas y objetivos de la institución referente sean similares a la suya y que los procesos que se tomarán como
modelo sean adecuados y funcionarán dentro de su organización.
Si los procesos que actualmente utiliza para la gestión de proyectos o los que se propone implementar resultan en
más trabajo que el proyecto mismo, evidentemente usted necesitará repensar o simplificar dichos procesos.
Eso ocurre frecuentemente con procesos propietarios o metodologías desarrolladas que no tienen en cuenta
aspectos más ágiles del negocio. Recuerdo un proyecto en donde me tocó trabajar con otros consultores de la ex
Arthur Andersen quienes utilizaban “Method/1”. Si bien ellos me dieron acceso a dicha metodología francamente
nunca la leí, pero puedo asegurar que ocupaba toda una biblioteca, y uno debería tener mucho tiempo para poder
leer todos esos libros en menos tiempo del que se necesitaba para llevarlos a la práctica. No discuto el proceso sino
su usabilidad. Cualquier proceso o metodología que ayude en el trabajo es bueno, con tal que, genere valor al
cliente y no sea excesivamente pesado.
Para asegurar el éxito en la gestión de proyectos se necesita recurrir a las mejores prácticas del mercado y no re-
inventar la rueda. Los procesos o métodos de mejores prácticas deberían ser una biblioteca de toda la experiencia
pasada de una organización en la ejecución de sus proyectos. Estos deberían ser modulares de manera de poder
adaptarlos a los distintos tamaños o complejidades de los proyectos. La biblioteca de las mejores prácticas se

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construye realizando los análisis post-mortem o lecciones aprendidas y documentando esa información para la
mejora continua de los mismos.
Para las organizaciones que no tienen información histórica de proyectos anteriores o desean desarrollar la propia
basándose en las mejores prácticas del mercado de metodologías existentes para la administración de proyectos, el
material de referencia estándar es el PMBOK® del Project Management Institute con información muy detallada
acerca de los procesos para la gestión de proyectos. Otras normas o metodologías tales como ISO, CMMI, Prince 2,
APM, etc., son otras fuentes de información aunque en algunos casos son propias de determinadas industrias (IT) y
otras no tan difundidas o completas. El PMBOK® distribuye las mejores prácticas en 42 procesos y nueve áreas de
conocimiento o disciplinas. En la práctica muchos proyectos no utilizan ni la mitad de esos 42 procesos, sin embargo
a los efectos educacionales el PMBOK® provee la más clara y profunda explicación de las distintas áreas que
envuelven a la gestión de cualquier proyecto. La flexibilidad es muy importante aquí.
Primero se trata de otro BOK (Body of Knowledge) por lo que no se espera encontrar todas las respuestas allí sino
que cada profesional deba consultar infinidad de otras fuentes relacionadas con cada proceso y disciplinas
descriptas. Segundo, utilizar el sentido común, la experiencia y la intuición para decidir qué procesos son los que
conviene aplicar en cada proyecto que vamos a encarar.
Tomando como base el PMBOK®, a mi criterio el documento que sigue siendo más importante como referencia para
la gestión de proyectos, en este artículo vamos a detallar algunos conceptos muy importantes, advertencias y temas
claves que se deben contemplar en la administración de todos los proyectos y que normalmente suelen pasarse por
alto o no darles la importancia necesaria en la gestión de los mismos.
1 - SEGUIR UN PROCESO DE INICIACIÓN ESTRUCTURADO: realizar un estudio de factibilidad financiero, tecnológico,

de recursos, impactos, estratégico y de negocio del proyecto, para prevenir inconvenientes, priorizarlo y obtener el
soporte y justificación de negocio necesario para poder implementarlo. Durante la fase de inicio o arranque, una
correcta valoración de riesgos, asunciones, obstáculos y restricciones deben ser convenientemente evaluados y el
factor crítico es realizar un adecuado proceso de valoración de requerimientos (RM) para clarificar objetivos,
necesidades y alinear las expectativas. En muchos casos los procesos de RM pueden automatizarse pero siempre
es conveniente mantener sesiones y reuniones con los stakeholders para aclarar los puntos grises. Todas las
metodologías de administración de proyectos recalcan la importancia de una fuerte relación con los stakeholders y
su proceso de análisis, dado que con ellos podremos lograr más fácilmente el éxito y romper diversas barreras en
los proyectos. Un error frecuente es que muchos proyectos pueden tener un gran número de stakeholders y el team
sólo dialoga con aquel más sociable y entusiasta sin evaluar las expectativas de los otros que directa o
indirectamente están involucrados y son precisamente los que pueden ponernos los palos en la rueda. Un factor
común para el éxito de los proyecto es poseer la habilidad de negociar y manejar las expectativas y necesidades de
los stakeholders afectados por el proyecto. La relación con el sponsor y los stakeholders es vital y la clave es
establecer una buena “relación” lo que implica más que identificar y manejar sus expectativas, manejar una
conexión emocional con la gente. El PM debe focalizarse en mejorar sus habilidades interpersonales, y asegurarse
de que todos los stakeholders están a bordo del proyecto manteniendo fluida comunicación con ellos. El análisis de
los stakeholders debería permitir al PM no sólo identificarlos sino categorizarlos bajo distintos aspectos: relación y
actitud hacia el proyecto, están a favor o en contra del proyecto, cuál es su poder e influencia, existen conflictos
entre ellos, etc.
2 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO: de acuerdo a la industria donde se realice el proyecto, la planificación podrá
tomar diferentes matices. Los proyectos para el desarrollo de software son bastante particulares, tan es así, que
surgieron metodologías propias para los mismos (“Agil Development”) diferentes a las tradicionales como el
PMBOK®. Algunos aspectos de las metodologías ágiles pueden ser utilizados en cualquier otro proyecto.
Actualmente está de moda hablar también de Lean Six Sigma Project Management, otra aproximación a la gestión
efectiva de proyectos. Independientemente de que se utilice una metodología tradicional, ágil o lean; una buena
planificación siempre es necesaria. En la metodología tradicional la planificación es exhaustiva y completa, en los

ciclos más acelerados y livianos (ágil o lean) la planificación se concentra en delimitar los bordes del proyecto para
crear una lista priorizada de entregables que serán liberados en fases de tipo iterativa. Planes comprensivos,
realistas y bien comunicados son imprescindibles en todos los proyectos, aún con cortos ciclos de vida. Involucrar
no sólo al team sino a los stakeholders en el desarrollo de los planes, discutir acerca de todos los objetivos y
entregables del proyecto y explicar claramente los riesgos involucrados son también factores esenciales. Como
corolario final el consejo es no embarcarse en planificaciones extensas, construir planes a corto plazo y detallados

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(elaboración progresiva según el mismo PMBOK®), e ir elaborando los requerimientos sobre la marcha en una
aproximación de tipo iterativo.
3 - UTILIZAR AUDITORÍAS: para evaluar la salud del proyecto, deberían realizarse auditorías y reuniones de “quality
assurance” en forma frecuente para chequear no sólo los entregables sino el estado y progreso del proyecto. Medir
el progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy importante, al igual que realizar mediciones de calidad
respecto del cumplimiento de los requerimientos y el alcance de los entregables. No podemos controlar y mucho
menos mejorar si no tenemos métricas. Debemos desarrollar criterios estándar de medición tanto de calidad como
de productividad y eficiencia, para saber no sólo dónde estamos sino qué y cómo debemos mejorar. El PM debe
desarrollar todas las actividades y procesos definidos dentro del grupo de Monitoreo y Control del Proyecto que
involucra el control del progreso del mismo (tiempo y tareas), el control del alcance (cambios), control del
rendimiento (performance), control de los costos (método del valor ganado) y el control de calidad. De dichos
controles surgirán reportes y medidas correctivas o preventivas.
Las auditorías también pueden ser efectuadas por personal externo al proyecto, y se denominan “peer reviews”,
realizadas por colegas o el departamento PMO o de Aseguramiento de Calidad. El alcance de la misma debería ser
similar al comentado más arriba. Toda auditoría consta de las siguientes etapas:
Planificación: Elección del tipo de auditorías a realizar (costos, performance, calidad, etc.), determinar
los procedimientos a utilizar, elección del personal, fijación de su periodicidad (mensual, anual,
esporádica, etc.).
Realización de auditorías según procedimiento y plan definidos: Es conveniente desde el punto
de vista práctico que la realización de auditorías sea sistemática, y el propio director o responsable del
área a auditar transmita a sus subordinados afectados las fechas concretas en las que estas auditorías
sistemáticas van a realizarse para que presten su mayor colaboración. Los documentos que recaben los
resultados de las auditorías, es decir, respuestas, comprobaciones, resultados de medidas y ensayos,
etc., han de estar consensuados entre auditor y auditado, de tal forma que recojan la conformidad de
ambos, evitándose discusiones inútiles. Se trata de auditar la efectividad de la gestión del proyecto, tanto
a través del grado de cumplimiento de los procesos, como a través de la calidad del producto obtenido.
Evaluación de los resultados de la auditoría: Toda auditoría ha de realizarse para obtener una nota

final que sirva, aunque sólo sea comparativamente, para medir la evolución y progreso del proyecto. Lo
que se pretende es la obtención de una valoración totalmente objetiva por lo que el sistema de valoración
ha de ser consensuado, y además, experimentado durante cierto tiempo, para poder fijar las señales de
alerta, índices de ponderación, etc.
Redacción de un informe y propuesta de medidas correctivas de ser necesario, con
expresión de su grado de urgencia: Una vez valorada la auditoría y antes de la redacción del informe
final y propuesta de las medidas correctoras, es conveniente la reunión con el PM afectado por la auditoría
para que sea el primer informado y pueda incluso colaborar en la propuesta de medidas correctoras así
como la decisión sobre la urgencia de las mismas, pues es conveniente que tanto el informe de la
auditoría como la propuesta de medidas correctoras, lo asuma como algo propio, entre otras cosas porque
a veces, podrá ejercer más presión sobre la Gerencia que el propio auditor, sobre todo si alguna de las
medidas propuestas corresponden o requieren inversiones.
4 - UTILIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: la correcta utilización de las “técnicas blandas” y el uso adecuado de las
habilidades interpersonales son factores críticos en el manejo de todos los proyectos. Un tema controversial que
suele traernos dolores de cabeza se refiere a las horas que cargan los recursos al proyecto: ¿deben ser las reales o
teóricas?. En las organizaciones en las que trabajé, como ocurre con muchas consultoras o empresas de servicios,
al cliente se le cobra de acuerdo al proyecto un “precio fijo” o “time & material” (por hora de consultoría). En ambos
casos se toma para la formación del precio el “cost rate” de los recursos que trabajarán en el proyecto,
independientemente de que el recurso pertenezca o no a la organización ejecutante. Si pertenece a la organización

y trabaja más de 40 horas a la semana, su salario será siempre el mismo, pero a los efectos de cobro al cliente en el
caso de time & material podríamos cobrar las horas “overtime”, algo que, en la práctica sólo se le paga al recurso si
es externo a la organización. En los casos de precio fijo, durante la planificación normalmente calculamos en la
herramienta de scheduling 40 horas de trabajo semanal. Si observamos que existen recursos con sobre alocación
(más de 8 horas por semana) la técnica más común a utilizar sería el resource-leveling algo que generalmente
terminará por enviarnos el final del proyecto al lado oscuro de la luna. En la práctica normalmente no se hace nada

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dado que el recurso si es parte de la plantilla de la organización, trabajará esas horas extras que por lo general y
debido a su rango no son pagadas en la práctica dado que recibe su sueldo mensual fijo. El problema se presenta
cuando existen sistemas de control de costos y productividad que no toma en cuenta esta realidad (dado que se
maneja con planillas separadas). En estos casos es frecuente que se le obligue al recurso a cargar las horas que
realmente trabaja en el proyecto en algún sistema para su registro. De ser así, estaremos en un aprieto desde el
punto de vista de costos, dado que las horas cargadas y costeadas superarán lo que estaríamos facturando. La
única solución en este caso será que no cargue sus horas extras, bajando su nivel de “billability”, algo que no sólo
puede perjudicar al recurso sino también al mismo gerente (problemas de utilización y productividad). Otro tema
importante es la no disponibilidad de los recursos claves (algo frecuente en los proyectos de alta tecnología). La
demanda puede ser superior a la oferta y los planes suelen subestimar el tiempo requerido para adquirir estos
recursos, lo mismo que el tiempo necesario para organizar el grupo (“team building”).
5 - ESTIMACIÓN EN LOS PROYECTOS: las estimaciones de costos y tiempos en un proyecto constituyen la parte más
difícil en la planificación, y es más un arte que una ciencia. Como consultor tuve que realizar una revisión a un
proyecto que estaba con un sobrecosto muy elevado y querían un análisis de la causa de la variación del mismo. Mi
primera pregunta fue “cuál era el método que utilizaban para las estimaciones”, la respuesta clásica fue el proyecto
tiene que estar listo para Octubre y se vendió en este precio considerando una determinada carga de recursos. Mi
segunda pregunta fue “¿si la base de estimación es una ficción, como quiere que la varianza en el costo tenga algún
significado?”. Lamentablemente muchas organizaciones venden sus proyectos de acuerdo a lo establecido por
Ventas y no tienen tiempo de realizar una estimación bottom-up o utilizar buenas técnicas de métodos cuantitativos
de administración de proyectos para al menos estimar las variaciones e incertidumbres con los buffers de
contingencias necesarios. Cuanto más largos en recursos, tiempo, costos o complejidad son los proyectos mucho
más complicada resultará la realización de las estimaciones. El Standish Group a través de sus estudios empíricos
nos arroja estos resultados de éxito/fracaso de proyectos en su relación con su tamaño y duración.
Tamaño del proyecto Personas Tiempo (meses) Porcentaje de éxito
Debajo de $750K 6 6 55%
$750K-$1.5M 12 9 33%
$1.5M-$3M 25 12 25%
$3M-$6M 40 18 15%
$6M-$10M +250 +24 8%
>$10M +500 +36 0%
Esto nos demuestra una vez más que los mega-proyectos pasaron de moda y que el desarrollo iterativo es el mejor
método para mitigar riesgos y una estrategia buena para estimar mejor el alcance, costo y tiempo de los entregables
a distribuir en el proyecto.
6 - PRACTICAR UN ESTRICTO CONTROL DE CAMBIOS: independientemente del tamaño del proyecto y para evitar el
“Scope Creep” se deberá ser muy riguroso en lo que respecta al control y seguimiento de los cambios al proyecto,
utilizar herramientas automáticas de RM (Requirement Management) y CM (Configuration Management). Tener muy
claro el procedimiento para solicitar los cambios, el tipo de formulario, cómo debe ser completado y el método para
aprobación respectivo. Si el Gerente de Proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, será
tremendamente difícil administrar el mismo. El propósito de la administración de cambios es proteger la viabilidad de
la definición del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se solicita formalmente un cambio implica que dicho
cambio está fuera del alcance acordado en la definición del Proyecto o de los requerimientos o solicitudes detallados
durante el análisis. Si dicho alcance es confuso, poco claro, o deja lugar a interpretaciones, entonces el cliente dirá
que el cambio está dentro del alcance, y el Gerente de Proyecto encontrará difícil apegarse a un proceso formal de
Gestión de Alcance. En algunos proyectos es posible anticipar todas las solicitudes y requerimientos durante el
proceso de análisis. No obstante lo cual, siempre podrá existir la posibilidad y la necesidad de incorporar cambios
durante el ciclo de vida. Estos cambios pueden ser muy necesarios para la solución, y pueden existir razones
poderosas de negocio por las que deberían incorporarse. El Gerente de Proyecto y el equipo de trabajo, deben
reconocer el momento en que los cambios son requeridos y deberán seguir un proceso predefinido de gestión del
alcance. Este proceso, eventualmente, proporcionará información para que el sponsor tome las decisiones

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pertinentes y también le permitirá decidir si la modificación deberá aprobarse en base al valor e impacto en el
proyecto en términos de costo y tiempo. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos
requerimientos con los mismos recursos de la definición anterior, es prácticamente imposible.
7 - BUFFERS: incertidumbre, probabilidades: son temas que hacen a la gestión cuantitativa de los proyectos. Primero
y fundamental es necesario no mezclar (al menos sin identificar claramente) las contingencias que nos tomamos en
las estimaciones con la duración puesta a cada tarea. Esta contingencia debe ser claramente identificada y
manejada para evitar el efecto de la famosa “Ley de Parkinson”. El método de la Cadena Crítica coloca todas estas
contingencias en un buffer compartido para todo el proyecto de uso exclusivo del PM. De no utilizar este método el
PMBOK® nos aconseja utilizar contingencias o buffers por las incertidumbres en las estimaciones utilizando
CPM/PERT, MonteCarlo, Varianza de la media, o simplemente un porcentaje del total de costo o tiempo adicional.
El cálculo del tamaño del buffer debe tener en cuenta muchos factores. Hablar de incertidumbre en riesgos o en las
estimaciones no es exactamente lo mismo que hablar de cuál sería la probabilidad de ocurrencia. En forma simple,
al arrojar una moneda existe una incertidumbre respecto de si saldrá cara o ceca. Pero no hay incertidumbre
respecto de las probabilidades de que salga cara dado que ambas tienen un 50%. Si la probabilidad de un evento se
acerca más al 100% estaremos mucho más tranquilos porque reducimos su incertidumbre, pero inevitablemente
aumentaremos su rango. Por ejemplo, si tenemos una pieza mecánica que a través de mediciones hechas durante 5
años sabemos que puede causar daños humanos en un impacto con rango del 35% al 45% (10%) y esto no es
aceptable, lo que ocurrirá es que se realizarán tareas de ingeniería para mejorar dicha pieza y reducir ese impacto
negativo. Supongamos que logramos armarla de otra forma y que ahora las probabilidades de que ocurra algo malo
son del rango entre 5% y 25% (20%). Hemos reducido significativamente la probabilidad de un accidente pero como
no hay historia pasada el rango de la incertidumbre es más alto (del 10 al 20%).
8 - SUBCONTRATAR DESARROLLOS EXTERNOS (“OUTSOURCING”): muchas veces he trabajado como “prime

contractor” en proyectos en donde teníamos muchos proveedores involucrados (en algunos casos, su desarrollo era
más importante que el nuestro). En este aspecto son válidas todas las recomendaciones del PMBOK® sobre
adquisiciones, además de tener en cuenta todas las modalidades contractuales y de mantener el “pari passu”
(mismas condiciones de obligaciones y responsabilidades contractuales) de las cláusulas del cliente con nuestros
proveedores. En este caso me referiré a un tema muy corriente en el ambiente de IT que es la exigencia de ciertos
niveles de calidad (CMMI) que se suele requerir cuando se contrata o se hace un outsourcing. La mayoría de las
empresas hoy en día pregonan ser certificadas en CMMI. Esto es imposible dado que CMMI no es una certificación,
el SEI no certifica organizaciones como el ISO o el ITSMF, sino que autoriza a personas denominadas “lead
appraisers” a conducir auditorías para determinar el grado de madurez de la organización respecto del modelo. El
SEI no confirma la certeza del nivel de madurez reportado, sino que su foco es más bien la calidad continua de la
organización, que identifique en qué nivel se encuentra y que realice todos los esfuerzos necesarios para mejorar su
calidad y hacer sus procesos repetibles.
Datos de desempeño
Estados Europa y
India Japón Total
Unidos otros
Número de proyectos 24 27 31 22 104
Programador LOC/MO 209 469 270 436 374
Mediana de índice por

.263 .020 .400 .225 .150
defecto/KLOC
El gráfico mostrado más arriba es un informe del IEEE Software que documenta un estudio sobre 104 proyectos de
software en el mundo. India es el país que proclama tener la mayoría de sus empresas con Nivel 5 de CMMI y sin
embargo está en el tercer lugar en cuanto a programas con errores (el informe incluye empresas como Motorola
India, Infosys, Tata Consulting), ¿algo como para tener en cuenta no?. No estoy desmereciendo la evaluación del
modelo de madurez sino que debería preguntarse mucho acerca de cómo se obtuvo y otras cuestiones de la
empresa a contratar tales como:
¿Cuándo fue publicado su último assessment? (dura 2 años)

Copia de la documentación donde figura ¿qué áreas son las más fuertes y cuáles con las más débiles?.

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¿Quién desarrolló el lead assessment?

¿Cuáles son sus planes de mejora continua?
¿Con qué otros clientes trabaja?
Otra característica asociada a la inmadurez de nuestro mercado es el error de escuchar a un gerente decir: “esta
tarea ya no representa un problema porque la hemos subcontratado”. Esto es falso, fundamentalmente porque la
inestabilidad de nuestro mercado hace que sea muy difícil desarrollar relaciones cliente – proveedores que perduren
en el tiempo. Por otro lado, esta inestabilidad y lo pequeño del mercado generan el problema que los proveedores
en gran medida sean Pymes, y éstas permanentemente deben de tener una muy agresiva actitud de venta, sobre
todo si son proveedores que dependen de la aparición de proyectos en el mercado para tener trabajo y resulta muy
difícil su evaluación porque no hay una manera simple de saber el estado en que se encuentra dicho proveedor. Es
posible analizar los contratos que tiene en ejecución, pero no es posible analizar los contratos que “están a la firma”,
y muchas veces la concreción de uno, genera mejores condiciones en las Pymes para enfrentar las negociaciones
con los otros contratos, y se produce una cascada de contratos que se firman, una cantidad de compromisos
simultáneos que este proveedor tiene que cumplir, y como generalmente no cuenta con reservas de recursos
humanos ni con una planificación previa tiene como resultados crisis de recursos y falta de cumplimiento en todos
los contratos. En el caso a su vez que el contratista sub-contrate el servicio en otra organización se le suma a la
inestabilidad propia del contratista, que tiene sus crisis internas, las que potencian a la de los subcontratistas.
Cuando bajamos de nivel, nos encontramos con empresas más pequeñas, más inestables, más riesgosas y más
difíciles de predecir, con grandes inconvenientes para tomar buenas decisiones.
9 – PROJECT MANAGER, LÍDER O FACILITADOR: Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes roles por lo que
es importante la óptima aplicación de sus habilidades personales. Normalmente un PM debe cumplir con su rol de
Gerente pero además debe también ser el Líder del grupo de trabajo, aspectos que tienen distintos objetivos. El
lector debería conocer la importancia del proceso de “Team Building” y cómo los grupos van madurando a lo largo
del desarrollo del proyecto. Actualmente también podemos clasificar a los equipos de trabajo conforme a su
capacidad técnica y resolutiva, llegando a tener equipos de trabajo denominados de Alto Desempeño en donde los
conflictos los resuelven entre ellos, toman decisiones propias y pueden autogestionarse. En estos casos el rol del
PM más importante es el de Facilitador donde lo que prima es dejar trabajar con libertad y preocuparse más en
eliminar los problemas u obstáculos del equipo. Las características de los facilitadores son: Lideran pero no
dominan; utilizan mucha escucha activa; motivan a la participación y trabajo cooperativo; lideran con el ejemplo;
mantienen al sponsor activamente involucrado pero se aseguran que no interfiera en el trabajo; documentan al nivel
necesario. Estamos hablando de gente de alta confianza y estima que demuestran carisma, empatía, respeto y
sensibilidad por el grupo de trabajo. Podemos decir entonces que otro factor clave en la gestión de los proyectos es
colocarse el sombrero adecuado teniendo en cuenta el tipo de proyecto, el team de trabajo o las circunstancias
especiales que estemos controlando.
LÍDER MANAGER FACILITADOR

Focalizado en hacer que se Focalizado en lograr el trabajo Focalizado en ayudar a la gente
haga bien el trabajo correcto en el logro del trabajo
Se concentra en el qué y el por Se concentra en el cómo Ayuda a la gente a concentrarse
qué
Establece la Dirección y Metas Establece el Plan Ayuda a la gente a entender la
Dirección y Metas
Se asegura que los otros Ordena a los otros a completar Se asegura que los otros se
respondan y lo sigan sus tareas comprometan en las tareas
Inspira, motiva, incita creación e Ejecuta, controla, gestiona, Ayuda a la gente a resolver sus
innovación resuelve problemas problemas eliminando barreras
10 – PROJECT MANAGEMENT ESTRATÉGICO: el tema se basa en asegurarse de que todos los proyectos están
estratégicamente alineados y fueron previamente analizados por la PMO o un proceso de PPM. Se debe definir un
criterio contra el cual todos los proyectos pueden ser priorizados que incluya el impacto en las estrategias
corporativas y los clientes, y confeccionar una lista de todos los proyectos, sus metas y objetivos estratégicos.
Después, tratar de identificar el criterio de éxito de los mismos y determinar el impacto esperado que cada proyecto

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tendrá en la organización y sus clientes. Asignar un rango para cada proyecto cuantitativamente y determinar su
nivel de prioridad. Alinear los proyectos con los planes estratégicos corporativos y departamentales, y ejemplificar
cómo la ejecución exitosa de cada proyecto apoyará la estrategia corporativa o departamental. En ciertos casos no
queda otra salida que cancelar los proyectos que son de baja prioridad o que no están ligados al plan estratégico de
la corporación o del departamento. ¿Qué se puede hacer para implementar las mejores prácticas de Project
Management Estratégico?: la retención del conocimiento es uno de los mayores beneficios para las organizaciones
ya que contribuye al aprendizaje continuo y ayuda a evitar la repetición de errores. Con objeto de retener el
conocimiento sobre la implementación efectiva de proyectos y que puedan ser pasados como lecciones aprendidas
hacia equipos de proyectos a futuro, la PMO debería tener una reunión de cierre de proyecto tan pronto como haya
terminado, mientras el conocimiento sobre la administración del mismo aún está fresco en las mentes de todos. El
propósito de esta reunión es revisar qué sucedió durante el transcurso del proyecto y qué puede aprender el equipo
y la organización de lo sucedido. El sponsor del proyecto, el responsable del proyecto y el equipo de trabajo deberán
estar presentes así como cualquier recurso exterior o “stakeholders” quienes quisieran contribuir con ideas. El
resultado final de esta reunión de cierre del proyecto será la creación de un documento formal de “lecciones
aprendidas” para ser llevadas a proyectos futuros, a los gerentes y a sus equipos de trabajo.
El establecimiento de mediciones de proyectos exitosos desde el punto de vista estratégico también ayudará a
proveer a la alta dirección de información relevante y necesaria para tomar decisiones que afecten el proyecto. Por
ejemplo, la presentación estratégica de las medidas del éxito del proyecto puede convencer a la alta dirección de re-
priorizar proyectos o de re-asignar recursos. Las medidas del éxito del proyecto proveerán a la PMO de la
información necesaria para que venda el impacto de la efectividad al nivel gerencial. Los criterios para el éxito en la
medición de los proyectos estratégicos deben incluir:
La utilización de un criterio de calidad especificado.

La habilidad para enfrentar cambios en los requerimientos.
El número de recursos usados actualmente contra el número de recursos anticipados originalmente.
La habilidad del proyecto para alcanzar sus objetivos y entregables específicos.
Las encuestas de satisfacción de clientes que indican su conformismo con el producto o la entrega del
servicio del proyecto.
La puesta en producción o lanzamiento exitoso y sin problemas.
Mediciones financieras adecuadas y dentro de los límites.
Finalmente, para las organizaciones que están considerando en definir cuál es la mejor metodología para
administrar sus proyectos, o cómo adaptar la metodología del PMBOK® a sus propias necesidades, la
recomendación es considerar un buen programa de entrenamiento de sus PM y considerar su posible certificación,
que ofrezca una revisión de la metodología y las áreas claves para su organización: costos, tiempos, riesgos,
calidad, junto con una visión más amplia, crítica y realista. Otra alternativa es contratar a una organización con
consultores especializados y certificados PMP para que colaboren en la implementación de los proyectos y realicen
la transferencia de conocimientos y prácticas necesarias.
7 TIPS PARA ADMINISTRAR MÚLTIPLES PROYECTOS.

Responsabilizarse de nuevos proyectos y multi-tareas parece ser la norma en la mayoría de las industrias. La
buena noticia acerca de esta tendencia es que una sola persona puede obtener más logros en menos tiempos. La
mala noticia es que la mayoría de nosotros no nacimos para ser multitareas. El resultado: más trabajo de mala
calidad y/o líderes desgastados y desmotivados.
Los siguientes 7 tips han sido creados para ayudarte en el manejo de múltiples proyectos paralelos, sin tener que
aumentar el estrés:
1.- DI ¡NO!: “Decir no podría ser imprudente.” es lo primero que todos pensaríamos. Es decepcionante cuando
escuchamos a la gente decir que no se puede cuando le solicitamos realizar alguna tarea. Pero, es doblemente
decepcionante cuando una persona dice a todo que sí, y nunca termina nada de lo que se le pide. Si, con toda
honestidad, consideras que no puedes completar una tarea, es mejor que digas “no”. Puede ser doloroso en un
principio, pero te vas a ahorrar más adelante muchos dolores de cabeza; para ti y para los demás. Puede ser que
estés en una posición donde decir que “no” no sea una opción, o que tu “no” sea rechazado. Si es tu caso,
entonces olvida este y pasa a los siguientes 6 tips.

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2.- PIENSA EN LA FOTO COMPLETA: ¿Cómo es que este nuevo “sombrero” embona en el perchero de los
sombreros? Si puedes entender cómo se acomodan todos esos proyectos para ayudar a tu organización a
alcanzar sus objetivos, puede ayudarte a convencerte de que el esfuerzo extra vale la pena. Otra parte de la foto
completa es que aprenderás y crecerás con la experiencia de lidiar con varios proyectos paralelos. El manejo de
varios proyectos aumentará tus habilidades y capacidad para manejar más responsabilidades en el futuro. Ver la
foto completa te ayudará a identificar lo que podría ser un gran retorno sobre la inversión.
3.- DELEGA: Delega las tareas o proyectos apropiadas. Ayuda a que tu equipo aprenda a manejar más
responsabilidades. Les estás haciendo un daño si tú tratas de encargarte de todo. Aún si el proyecto es demasiado
importante para delegarlo, busca un poco de apoyo por lo menos en algunas de las tareas. Entre más
responsabilidades puedan manejar tus recursos, más brillante será su futuro.
4.- ORGANIZA Y PRIORIZA: No siempre lo primero que llega debe ser lo primero en despacharse. Tenemos
demasiada información procesándose en nuestras cabezas para recordarlo todo. Los grandes líderes organizan sus
responsabilidades para poder hacer más. Y de manera similar, los grandes líderes priorizan sus responsabilidades.
No es de mucho valor realizar una gran cantidad de proyectos menores cuando el proyecto de mayor prioridad se
queda incompleto. Sería genial completarlos todos, pero si tienes que escoger, organiza y prioriza de manera que
aproveches tu tiempo al máximo en lo que dará más beneficios a la organización.
5.- ¡NO OLVIDES! : Revisa, revisa, revisa. La mayoría de los líderes están familiarizados con la culpa de
haberse desviado en la fecha de entrega. Pero, con tantas tareas que se presentan constantemente no es ninguna
sorpresa que algunas de ellas se nos pasen o simplemente se retrasen. Desarrollar el hábito de revisar las fechas
compromiso, tanto inmediatas como futuras, te ayudará a que estas se no se te pasen. A algunos líderes les
resulta muy productivo revisar su plan de compromisos al final de cada día o al principio del siguiente.
6.- SI TE QUEDA EL SOMBRERO PÓNTELO…: Pero, si no te queda – ¡Déjalo o tíralo! La justificación de

“siempre lo hemos hecho así” es una terrible justificación para seguir haciendo las cosas de la misma manera. Si
tienes un sombrero que ha perdido su utilidad, considera hacer algo con él. Quizás un sombrero grande debería de
encogerse recortando cosas que ya no le sirvan. El sombrero puede ser manejado por alguien más en el equipo?
O quizás desecharlo sea la última y mejor opción.
7.- APRENDE A HACER MALABARISMO CON LOS SOMBREROS (PROYECTOS): No te debería de

sorprender que te sigan cayendo más proyectos. La invención del teléfono no solucionó el problema, ni el fax, y por
supuesto que tampoco el correo electrónico. Ninguno de los inventos supuestamente ahorradores de tiempo ha
funcionado como se suponía. Pareciera que entre más tiempo consigues ahorrar, más proyectos nuevos te llegan.
Así que es mejor que aprendas las técnicas para manejare varios proyectos al mismo tiempo. Normalmente
aprendemos técnicas para manejar un proyecto, pero nadie nos enseña los bemoles de administrar varios proyectos
al mismo tiempo. Busca bibliografía y aprende las técnicas específicas para administrar un portafolio de proyectos.
Si eres un gerente o director de proyectos, es importante que conozcas las buenas prácticas de administración de
proyectos. Pero, no te quedes ahí, ve y aprende las prácticas para administrar portafolios de proyectos.
GREEN PROJECT MANAGEMENT.

¿Nueva tendencia en administración de proyectos?
La administración de proyectos verdes o Green Project Management es más que salvar el medio ambiente (no
quiere decir que eso no sea un enorme esfuerzo). Los administradores de proyectos siempre han sido verdes, tal
vez sin que lo sepan. Por definición, los project managers siempre están constantemente intentando reducer costos,
incrementar el valor para los stakeholders y proteger los recursos escasos, sin duda eso es mantener una conducta
a favor del medio ambiente. En nuestra mente, todos los procesos para lograr estos nobles objetivos de la dirección
de proyectos simplemente se han fragmentado y lo único que ha faltado es colocarle la etiqueta “medioambiente”.
Hay que recordar cuando la administración de proyectos fue considerada una "profesión accidental”. Pero gracias a
las contribuciones de organizaciones como el Project Management Institute (PMI®) y una gran cantidad de trabajo
individual, que llevaron a esta disciplina a convertirse en una codiciada carrera, convirtiendo al líder de proyecto en
el encargado de dirigir los cambios necesarios para continuar con el desarrollo, viabilidad y rentabilidad dentro de
una empresa.

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Con la tendencia hacia los negocios verdes, creemos que el director del proyecto es ahora "accidentalmente verde"
- y no necesita serlo. Las mismas disciplinas, normas y métodos que han hecho el director de proyectos una parte
integral de los ambientes empresariales puede ser aplicada a los entornos de negocios verdes, dando lugar a un
enfoque estructurado para la administración de proyectos orientada en el bienestar ambiental. Veamos un poco más
dentro de la gestión de proyectos verdes y lo que significa un gerente de proyectos hoy en día.
Si la administración de proyectos es mucho más que salvar al medio ambiente, entonces ¿por qué debe tener una
etiqueta “verde”?. Si importar si alguien es amante de los árboles o escéptico al tema de preservación del planeta,
hay que aceptar la existencia de una creciente "ola verde" de ambientalismo. Las personas pueden navegar por
ésta, o ver desde la orilla, y no va a desaparecer. Los project managers ven sus proyectos a través de una gran
cantidad de cristales como costos,
Quienes promueven el green project management creen que un proyecto debe considerarse también a través de
una cristal ambiental para que el equipo del proyecto aumente su forma de pensar a largo plazo y aprovechen la
mencionada ola verde. También tiene sentido desde un punto de vista profesional. Sólo en los EE.UU., 130 billones
de dólares se han dispuesto para proyectos relacionados con energía, como parte de los gastos de estímulo del
Gobierno.
¿Qué observa un project manager a través del cristal de medio ambiente?; ¿Cómo éste cristal puede ayudar a
definir Green Project Management?. Mirar a través de éste permite al administrador de proyectos buscar y ver las
oportunidades dentro del proyecto para ahorrar esos recursos escasos y hacerse preguntas cómo ¿En qué parte de
los procesos como diseño, planificación, implementación y cierre se puede ahorrar energía?. Estamos hablando de
la energía humana como tal, aunque todo esto puede traducirse a la reducción de emisiones de carbono. Por
ejemplo, es más eficiente tener reuniones virtuales que permitir que las personas viajen para tener este tipo de
encuentros. Con todos los avances técnicos en cuanto videoconferencias, éstas son fáciles, baratas e incluso
divertidas, es casi como estar en un mismo espacio físicamente, con la excepción del ahorro de tiempo en traslado,
gastos y consumo de combustibles de origen fósil.
¿Debería dotarse al equipo de proyecto de herramientas virtuales que le permitan descargar y leer los documentos
del proyecto y así evitar el uso innecesario de papel?. ¿Esto también no sería una forma más conveniente para los
miembros a los fines de poder mantener un monitoreo permanente y revisar los documentos del proyectos, sin tener
que encender sus computadoras, ahorrando así energía?. Éstas son únicamente un par de cosas a considerar para
el equipo de proyecto, especialmente cuando se trabaja de forma remota, como parece ser la tendencia en estos
días. Sin embargo existen muchas más consideraciones para ayudar a los green project managers.
No creemos que la gestión de proyectos verdes se limita a la gestión de los aspectos ambientales de un proyecto.
Creemos que está conectada a la responsabilidad social corporativa, a la triple línea de fondo, y las cuatro

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características de sustentabilidad establecidas por la organización ecologista Natural Step, la cuales son descritas
como las 4 Ls: Lean, Learn, Linked and Lasting – Apoyo, Aprendizaje, Vinculación y Durabilidad.
La administración de proyectos verde se trata de personas, el planeta y beneficios. Es también sobre lo mencionado
por el Sistema de Pensamiento de Natural Step: eliminar nuestra contribución a la acumulación de sustancias
tóxicas (combustibles fósiles, metales pesados), eliminar nuestra contribución para acrecentar tóxicos químicos
(DDT, PCB), eliminar nuestra contribución para la destrucción de la naturaleza y eliminar nuestra contribución de
socavar la capacidad de las personas para satisfacer las necesidades básicas humanas. Finalmente, Green Project
Management es sobre Apoyo – reducir los residuos y hacer más eficientes las operaciones; Aprender – compartir
las lecciones aprendidas para crecer desde un punto de vista organizacional Vinculación – realizar la conexión con
el plan de gestión ambiental de la organización y Durabilidad – pensar a largo plazo. Hacer eso sin duda alguna que
ayudará al planeta.
Pero este tipo de pensamiento también ayudará al proyecto, así como a la organización. Vaya que eso suena como
una gran responsabilidad colocada sobre los hombros de una sola persona que es el project manager. Pero los
administradores de proyectos ya tienen las habilidades y los conocimientos inherentes para dirigir sus proyectos con
intenciones a favor del medio ambiente. Es lo que hay que hacer, porque afectará positivamente a la triple línea de
fondo y ayudará al equipo de proyecto a hacer lo correcto.

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CAPITULO 4
DIMENSIONES DE LOS PROYECTOS.
REFLEXIÓN:

"Los pequeños actos que se ejecutan son meres que todos aquellos grandes que se planean"

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MODELO PARA LA EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.
Este modelo esta compuesto de tres dimensiones y sus respectivos componentes e interrelación entre si.
Dimensión 1: GESTIÓN DE PROYECTOS.
D1.1.‐ GESTIÓN DE PARTES INTERESADAS:
Como es conocido en un proyecto existen como mínimo dos partes, la parte interesada o contratante y la parte
ejecutora. Es por ello que la gestión de partes interesadas es vital para el proyecto porque definir un Gerente de
Proyecto por parte del cliente, sus funciones y atribuciones es muy importante. Ser gerente de proyecto es un
trabajo de tiempo completo, ya que debe de administrar los recursos del lado del cliente, tales como: personal a
colaborar en el mismo, tiempos ordinarios, tiempos extras, para realizar las tareas asignadas al cliente, así como la
compra de productos o servicios complementarios que sean requeridos para la correcta ejecución del proyecto.
De igual manera de la parte ejecutora del proyecto es necesario contar con un Gerente de Proyecto que será el
responsable de administrar los recursos antes mencionados (Tal como se mencionan para el cliente sin llevar a
cabo los gestiones dentro del cliente) la gran diferencia radica en la administración del recurso técnico que ejecuta el
proyecto, debido a la variedad de recursos multidisciplinarios que se cuentan por parte de los consultores de la
empresa ejecutora.
También se debe de delinear las métricas de medición del avance, para lo cual se utilizan las actividades a realizar
en el proyecto por cada parte, las cuales están incorporadas en el Gantt o Pert del proyecto respectivo.
La frecuencia de las reuniones para medir los avances, la dinámica a utilizar (reunión, presentación con
Diapositivas) los indicadores de desempeño, los hitos del proyecto, los tiempos del trabajo de las partes, los feriados
o días de asueto en las localidades, para que no sean motivos de atrasos o gastos innecesarios.
Como ven un proyecto de implementación de sistemas informáticos es complejo en los aspectos que debe
contemplar, por las múltiples dimensiones a administrar. Es valido mencionar que los proyectos de construcción son
más lineales u horizontales, a diferencia de los proyectos de informática que son de tipo verticales y específicos a
los requerimientos del mismo.
D1.2.‐ GESTIÓN DEL ALCANCE:
Este es el punto crítico del proyecto, debido a que en esta parte se delimitan las necesidades del cliente, lo que
espera recibir y como espera recibirlo. Es por ello que el secreto para el éxito de un proyecto informático radica en
la correcta definición de estos requerimientos, la revisión a conciencia de estas necesidades, la definición adecuada
de los informes o reportes que espera recibir el cliente (recordemos que el objetivo de un proyecto de este tipo es
obtener información oportuna, pero para esto se deben de procesar datos de la forma adecuada a los
requerimientos, para que el sistema sea capaz de procesar y generar la información de requerida) .
Quienes, como, cuando, donde y porque definen los requerimientos listados en el documento de respectivo, son
importantes puntos a contemplar en la definición de requerimientos, ya que en ocasiones se encuentran con
peticiones innecesaria para la organización y que únicamente complacen a una persona que desea ver la
información de una forma particular, lo cual puede elevar el nivel de dificultad del proyecto y por ende incrementar
costos.

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Es por ello que se recomienda que las empresas tengan definidos sus procesos, en plantillas uniformes, de
preferencias con plantillas de procesos de ISO 9000 para poder tener un estándar de la información descrita en los
procesos. Es comprensible que en las empresas existan muchos procesos, y que exista resistencia a querer
documentar los procesos por parte de los empleados, ya que esto en algunas culturas les genera temores
indebidos.
La definición de proceso operativos del cliente es una actividad independiente al proyecto, de preferencia debe ser
previa al proyecto, para así poder optimizar recursos, y tener claro el panorama de necesidades por parte del
cliente. Esta definición también es útil para una verificación si hay actividades duplicadas o innecesarias en la
organización, con lo cual se lograría realizar una reorganización de funciones y atribuciones de la empresa. En
algunos casos se habla incluso de una Reingeniería de procesos, ya que se dan cuenta que la actividades no están
correctamente desempeñadas.
Como comprenderán la Gestión del Alcance de un proyecto de informática es relativo a la dimensión del proyecto.
Los alcances deben de cumplir con el dimensionamiento estratégico de la empresa, así como el plan estratégico de
TI, Es por ello que es delicado y crucial tener correctamente definidos los requerimientos de información de la
empresa.
El proyecto se fundamenta en la correcta definición de las necesidades de la empresa, su revisión por los gerentes
responsables, y la definición de prioridades de dichas necesidades para poder así definir las etapas y fases de
trabajo del proyecto.
D1.3.‐ ESTIMACIÓN Y COSTEO:
Tema critico en la restructuración correcta de un proyecto, este delimita los entregables por ende los alcances del
proyecto en si. Existen generalmente 2 modalidades de presupuestos de para este tipo de proyectos, la primera y
mas conocida es la de costeo por hora de servicios de consultor, la segunda de proyectos de llave en mano. Ambas
modalidades son buenas, pero hay que tomar en cuenta que es una relación gana-gana por lo cual la negociación
debe ser muy transparente en el tema de cuantificación de los recursos necesarios para efectuar el proyecto. Así
como el coste de los productos y servicios necesarios para la correcta ejecución del mismo. Al tener claro el
panorama de estos temas se puede determinar que modalidad de presupuesto se propondrá al cliente.
Proyectos Llave en Mano: Modalidad que se caracteriza por realizar un levantado de requerimientos con el cliente,
validarlos y con ello proceder a establecer los diversos renglones de trabajo con los cuales se estimaran los
recursos necesarios y tomar como factor extra los imprevistos, con lo cual se puede generar el presupuestos del
caso. La ventaja competitiva de este modelo de presupuesto es que si se presupuestan más recursos y se logra
ejecutar con menos recursos la diferencia es a favor del proveedor.
Tomar nota importante que es más riesgosa que todas las modalidades porque los imprevistos pueden ser mayores
y no llegar a punto de equilibrio y traspasar al punto de perdida.
Proyectos por Hora de servicios: Modalidad que al igual que la anterior toma como base el levantado de
requerimientos con el cliente y su respectiva validación. La diferencia radica en que las horas de servicios, las
adquisición de productos o servicios esta abierta a los requerimientos del proyecto, e inclusive si salen
requerimientos extras se pueden negociar anticipadamente, e incorporar al coste del proyecto. Otra diferencia
radica en la flexibilidad de cambios al proyecto según requerimientos del cliente.
Como observaran ambas metodologías de costeo y estimación para un proyecto están basadas en la determinación
de las necesidades o requerimientos del los clientes. Como se menciona en temas previos, el secreto y éxito del
proyecto radica en la definición correcta, pero más importante en la validación por parte del cliente de estas
necesidades así como fijar un nivel de prioridad a cada tema.
Como mencionamos antes la estimación y costeo de un proyecto de este tipo debe contemplar temas como:
9 Recursos Humanos Cliente. (Horas Hombre)
9 Recursos Humanos Proveedor (Horas Consultor)
9 Hardware y Software necesarios para el proyecto.
9 Recursos varios como Transporte, hospedaje, Alimentación, etc. que sean necesarios para llevar a cabo el
proyecto.

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D1.4.‐ PLANEACIÓN DE RECURSOS:
Tema de especial atención, ya que en este tipo de proyectos se deben de preveer todos los recursos necesarios
para la implementación del proyecto con lo cual se deben de contemplar temas como:
9 Feriados y Días de Asueto.
9 Proyectos alternos en los cuales se utiliza un mismo recurso.
9 Planes de vacaciones del personal del cliente como consultores estos pueden coincidir con hitos críticos
del proyecto, generando rutas críticas que colapsarían en vez de llegar a su término en tiempo y coste sin
generar atrasos en el proyecto.
9 Diagrama de Gantt es vital para tener un mapa del trazo del proyecto y tener claros los Hitos del mismo,
pero también tener claro el diagrama de Pert con las respectivas rutas críticas del caso.
9 Actividades paralelas del mismo proyecto que se pueden ejecutar anticipadamente, y sus recursos
necesarios. Prestar atención a las capacidades del recurso para ejecutar dichas actividades paralelas
puesto que esto puede entorpecer la ejecución del proyecto y en vez de ser una actividad anticipada
puede convertirse en una actividad crítica por llegar a perjudicar mas adelante el proyecto.
9 El nivel de prioridad de cada actividad determinar también la prioridad de los recursos a utilizar, por lo cual
es importante determinarla.
9 En los casos de compra de Hardware y Software establecer los tiempos de entrega e interacción al país
para que estos tiempos sean contemplados en las compras del caso, Este tema es mas critico de tomar
en cuenta porque depende de terceros y por ende se convierte en un factor más complejo de manejar en
la ruta del proyecto. Es conveniente que este tipo de temas sean catalogados como un Hito para que
sean monitoreados con la atención del caso.
9 De las contrataciones de servicios de terceros o subcontrataciones para determinadas actividades o
necesidades del proyecto. Estas deben ser muy analizadas porque cada proveedor tiene una cola de
trabajo que debe de atender y por ende este factor puede llegar a generar atrasos en la ejecución del
proyecto.
9 Realizar un diagnostico de Hardware y Software existente para establecer si será necesario realizar
sustituciones, las cuales deben ser presupuestadas y planificadas en el proceso del proyecto.
9 Definición completa de todos los recursos que necesitara el proyecto, porque con ellos se lograra anticipar
la adquisición de bienes o servicios que serán elementos para la ejecución del mismo.
D1.5.‐ CONTROL DE EJECUCIÓN:
Tema interesante porque varía entre proyectos, pero realmente se puede medir por las actividades definidas, su
prioridad y tiempo de ejecución. Los hitos son muy importantes por este tema, ya que son indicadores de la
ejecución de los proyectos.
Métricas reales de medición de la ejecución del proyecto se definen en el diagrama de Gantt al establecer en el
mismo un porcentaje al que equivale dicho hito o actividad importante.
El control de ejecución de una proyecto de informática generalmente es revisado y reportado por los dos gerentes
de proyecto(cliente-Proveedor) ya que deben revisar las tareas o actividades asignadas a cada uno de los miembros
de cada equipo según corresponda, para que así sean validadas como positivas o negativas en la ejecución del
proyecto.
Una característica importante de esta actividad es que en ella se debe de mencionar lo bueno que se ha realizada
en el trabajo de los equipos, pero de igual manera hacer publicas las irresponsabilidades o errores que se presenten
en la ejecución del trabajo. Mas importantes es que al reportar lo malo de un trabajo deben tener también las
soluciones y los tiempos que conllevara solventar estas situaciones. En los casos en que se incurre en costes
adicionales se debe de haces una estimación del coste y ser aprobada por el comité del proyecto.
Este tipo de seguimiento es importante de realizarse por lo menos cada quince días para tener un monitoreo del
respectivo avance, tener al tanto al comité del proyecto para que se pueda conocer la trayectoria del mismo y poder
tomar las decisiones pertinentes a las circunstancias.
Es importante exponer por medio de una presentación la estadística de avances del proyecto, así como los
porcentajes de avance del mismo. Es recomendable definir una plantilla que llene las expectativas de Ambas partes
para que se toquen los temas de interés.
La documentación más importante es la que deja constancia de las actividades concluidas o pendientes según el
Gantt del proyecto, este tipo de documentación es recomendable realizarlo por medio de una minuta que sirva de

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constancia del trabajo efectuado en el proyecto. Esta misma minuta debe estar amarrada a la parte contractual del
proyecto, por ende a la parte de pagos o desembolsos del mismo, la misma será instrumento de constancia de
trabajo y permitir que se gestionen los pagos del caso en las áreas respectivas.
La minuta es una herramienta tan importante en los proyectos que es capaz de evidenciar en un ámbito legal las
responsabilidades de las partes en donde sea necesario.
Las minutas deben ser circuladas a todos los involucrados y tomar nota que se debe proporcionar un tiempo
prudente de correcciones a las mismas.
D1.6.‐ GESTIÓN DE RIESGOS:
L a gestión del riesgo requiere que los gerentes de proyecto y el comité sean muy visionarios para poder anticipar
las consecuencias de cada acción que se ha planificado para el proyecto. Generalmente las empresas no generan
planes de contingencia para casos de fallos o problemas dentro del proyecto.
Como he mencionado anteriormente la correcta definición del alcance del proyecto permite tener un plan de
actividades que permitirá visualizar los posibles incidentes o riegos que existen en el proceso de implementación del
proyecto.
Existen diversos tipos de riesgos tales como:

9 Valor de nuestro sistema informático, esto es, de los recursos y la información a proteger.
9 Coste de los medios necesarios para romper las medidas de seguridad establecidas en nuestro sistema.
9 Coste de las medidas de seguridad.
9 Personal que labora en el proyecto.
9 Hardware utilizado en el proyecto, planes de contingencia en caso de fallos.
9 Software utilizados en el proyecto, políticas de Back up y de restauración de las configuraciones del sistemas
a soportar.
9 Contratos de servicios de soporte 24 x 7 para contingencias.
Los antes indicados son temas o riesgos directos al proyecto, pero no debemos de olvidar temas de seguridad de la
información que se esta manejando en el proyecto, por lo cual es recomendable tener claro el panorama de la
situación interna de seguridad de la empresa para proteger aspectos como:
9 Vulnerabilidad física
9 Vulnerabilidad natural
9 Vulnerabilidad del hardware y del software
9 Vulnerabilidad de los medios o dispositivos
9 Vulnerabilidad por emanación
9 Vulnerabilidad de las comunicaciones
9 Vulnerabilidad humana
Tipos de amenazas:
9 Intercepción
9 Modificación
9 Interrupción
9 Generación
9 Amenazas naturales o físicas
9 Amenazas involuntarias
9 Amenazas intencionadas
Para ampliar estos temas pueden consultar el documenta denominado aspectos para auditorías de sistemas de
información y tecnologías informáticas e implementación de estándares de seguridad informática.
D1.7.‐GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES:
En el mundo de hoy las empresas cuentan con múltiples oficinas en diversas localidades o países y por ende hay
que interactuar con estas otras instalaciones ya que el proyecto es para bien común.
Por este entorno de múltiples localidades se debe establecer comunicación con el personal que interactúa en las
diversas fases del proyecto. Este entorno mas complejo involucra temas muy relacionados con la comunicación y

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es los canales para efectuar las mismas, por ello es que las telecomunicaciones son elementales en el proceso de la
gestión de los proyectos.
Generalmente en la región latinoamericana las telecomunicaciones están muy avanzadas en las zonas urbanas,
pero no todas las oficinas de las empresas están áreas urbanas, por lo cual es posible que no tengan acceso a
todos los servicios de comunicación que se tienen el las zonas citadinas.
Por ejemplo el proyecto puede tratarse de la implementación de un ERP, lo cual significa que el sistemas estará
centralizado y que las oficinas externas a la central de la empresa deberán de acceder de forma remota, para lo cual
es necesario tener enlaces de telecomunicaciones, pueden ser de tipo punto a punto o Internet, para que por medio
de una VPN se canalice el trafico del sistema a implementar.
Este tipo de infraestructura física y lógica debe estar prevista en el plan de trabajo del proyecto, debido a que se
deben de evaluar las necesidades y proceder a realizar los planes de contratación de servicios antes mencionados y
utilizar el Software de acceso remoto para poder así optimizar los anchos de banda, recordemos que estos enlaces
generalmente se utilizan para mas de un servicio, tales como:
9 Voz sobre IP.
9 Correo electrónico.
9 Salida de Internet.
9 VPN.
9 Traslado de Archivos en la Intranet.
9 Etc.
Es por ello que la parte de comunicaciones es más compleja que simplemente planificar las reuniones y comunicar o
capacitar a las partes involucradas en el proyecto.
Anteriormente se menciono que es muy útil tener una evaluación de la situación actual de la empresa a que se le
implementara el proyecto para poder hacer las previsiones del caso y por ende hacer los requerimientos de recursos
con la anticipación necesaria para que no se conviertan problemas.
De ser necesarios instalar enlaces se deber de catalogar como una ruta critica por la dependencia de terceros y
posibles incumplimientos.
D1.8.‐ GESTIÓN DE ADQUISICIONES Y CONTRATOS:
Un tema muy interesante de manejar en el proyecto, debido a que los temas de adquisiciones y/o contrataciones
como se sabe son dependientes de terceros, para lo cual se deben de evaluar la trayectoria del proveedor, la
calidad de productos o servicios que prestara y sus recomendaciones.
La contratación de este tipo de servicios o productos debe ser planificada anticipadamente para que se cuente con
tiempo de holgura por posibles atrasos imprevistos en el proyecto.
En el presente documento se ha mencionado temas de este tipo, debido que es factible que se encuentre con un
proveedor que incumpla y por ende dañe el trayecto del mismo.
La parte contractual o legal que una contratación debe contemplar es muy importante porque es donde la empresa
se puede defender de posibles incumplimientos, se debe contemplar sanciones o fianzas de cumplimiento para que
se realice el cubran estos inconvenientes.
Es común que la gente de sistemas no tenga conocimientos de este tema, por lo cual se deben de apoyar en un
departamento legal que genere un contrato capaz de proteger los intereses del proyecto.
Recordemos que las negociaciones son Gana-Gana por lo cual un contrato que tiene amonestaciones también debe
tener premios por diversas situaciones. Es allí donde se debe negociar un contrato que satisfaga a ambas partes.
Estos aspectos se deben de considerar en esta gestión de Adquisiciones y contratos:

9 La necesidad de contratar
9 El contrato
9 Rangos en la contratación

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9 Con quien contratar

9 Ambiente de negociación
9 Análisis de las propuestas
9 Requisitos mínimos de un contrato
9 Garantías
9 Cláusulas indispensables
9 Perfeccionamiento del contrato
9 Responsabilidades
9 Convenios de confidencialidad
Como observaran son muchos los aspectos a contemplar en este tipo de procesos por lo cual es muy importante
contar con la accesoria del caso para que el proceso no se vea perjudicado en algún momento.
D1.9.‐ GESTIÓN DE TALENTO HUMANO:
Cuando hablamos de Gestión de Recursos Humanos nos estamos refiriendo a la gestión de las personas que
conforman la organización; y estamos, en este caso, hablando de la gestión del principal recurso del que disponen
las organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.
¿Por qué esta importancia, cada vez mayor, al recurso humano? Nos encontramos en un ambiente en el que las
tecnologías, los mercados, los productos... cambian muy rápidamente; en un ambiente en el que la innovación y la
actividad centrada en el cliente son dos de las principales armas estratégicas de que disponen las empresas. Y son
las personas que conforman la organización las que van a innovar y las que van a conseguir que los clientes estén o
no satisfechos.
En el área de la gestión de proyectos, la gestión de recursos humanos es un elemento fundamental. La creación del
equipo de trabajo es básico para que el proyecto se pueda realizar bien.
La figura más importante la representa el Director de Proyecto, ya que su estilo de dirección y la forma de resolver
los conflictos influye de manera decisiva en la marcha del proyecto.
En esta sección presentamos las siguientes divisiones:
9 El equipo de trabajo. Cómo se constituye, quienes lo integran, características...

9 Perfiles típicos de los integrantes. Director técnico del proyecto, organización del equipo.
9 Conflictos. Causas, cómo resolverlos.
El error humano es común, por múltiples temas, por lo cual debemos de tener en cuenta que el capital humano
puede generar situaciones que afecten el correcto desempeño del proyecto.
Es por ello que monitorear frecuentemente el desempeño de las personas involucradas, su situación personal o
emocional, aprendizaje en las capacitaciones, nivel de Pro actividad en el proyecto, para poder determinar si se
genera un plan de incentivos a los mejores miembros de los equipos de trabajo.
Los proyectos que manejan y presupuestan incentivos a los mejores empleados que colaboran con el mismo, son
beneficiados en gran medida. Es conveniente hacer eventos para publicar el buen desempeño del personal y los
grandes avances del proyecto.
D1.10.‐ GESTIÓN DE DOCUMENTACIÓN:
Este tema se relaciona a la bitácora de actividades del proyecto, tomen en cuenta que en un proyecto de este tipo
generalmente se realizan una serie de actividades, entrevistas y reportes que generan datos para ser procesados y
así generar un proceso o requerimiento específico para el proyecto.
Al mismo tiempo se pueden tomar decisiones de modificar partes del proyecto en si, debido a las circunstancias del
entorno empresarial, por lo cual es vital tener documentado los cambios, acuerdos y razones por las cuales se
toman estas determinaciones.
En los proyectos de información y tecnología se generan configuraciones de Hardware y Software que deben ser
documentadas para posteriores reconfiguraciones.

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Además los controles de cambios a las configuraciones iniciales es muy importante de documentar.
Se recomienda que para esta parte se usen metodologías de documentación como las de ITIL o RUP que poseen
bases sólidas para generarla.
De especial importancia es la documentación en proyectos de Gestión empresarial en la cual se implementan

sistemas como son:
9 ERP.
9 CRM.
9 SCM.
9 RRHH.
9 Etc.
Como ustedes saben este tipo de sistemas son parametrizados según los procesos y necesidades de la
organización, por lo cual es muy importante dejar documentadas las configuraciones que se le da al sistema, muy
especialmente si se generan desarrollos complementarios al sistema ya existente.
Las bitácoras de desarrollo son esenciales para la conclusión correcta del proyecto.
Otra parte importante de documentar es la relacionada a los reportes que generan información, ya que
generalmente tienen cierto nivel de complejidad por lo cual es recomendable tener bien definidos los puntos donde
son estructurados los extraídos los datos que conforman la información del reporte respectivo.
Temas de seguridad, infraestructura, telecomunicaciones y sistemas de soportes periféricos también se deben de

documentar, bajo las normativas de COBIT para tener un estándar de dicha documentación.

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Dimensión 2: ASPECTOS TÉCNICOS.
D2.1.‐ DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS.
Como mencionamos antes este tema es fundamental en la estructuración del proyecto, es por ello que se le dedica
tanta atención, ya que en ellos radica la magnitud del compromiso, las horas de trabajo, los recursos necesarios, por
ende el costo total del proyecto,
Para este efecto es conveniente realizar una matriz de requerimientos versus compromisos de entrega, además de
colocar el nivel de prioridad por medio de una valoración que permita determinar la importancia.
Suena complejo, pero es mas sencillo de lo que se imaginan si existe un entendimiento claro de lo que el cliente
requiere y el consultor de área funcional puede hacer un punto de validación de la ejecución del requerimiento e
indicar que si se puede cumplir.
Aspectos a considerar en los requerimientos:

⇒ Numero de Ítem para el requerimiento.
⇒ Descripción del requerimiento.
⇒ Área funcional o departamento de la empresa que será beneficiado con el mismo.
⇒ Proceso en el que es utilizado.
⇒ Responsable del requerimiento.
⇒ Nivel de prioridad generado por el responsable del proyecto.
Como ven los temas antes indicados son únicamente los que ha requerido el cliente o parte contratante, por lo cual
no se han contemplado las factibilidades de lo requerido versus las capacidades del sistema a implementar.
Aspectos a considerar en la parte de consultoría versus el requerimiento:

⇒ Determinar si el sistema es capaz de realizar el requerimiento de forma nativa, esto significa sin tener que
realizar un requerimiento de desarrollo adicional.
⇒ Determinar si el requerimiento no esta en las capacidades nativas del sistemas, establecer si con un
desarrollo a la medida se puede acoplar y solventar el requerimiento.
⇒ Indicar cuando NO se puede realizar un requerimiento por el sistemas, es conveniente colocar las razones
para que queden documentadas.
D2.2.‐ INTEGRACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
Este tema es complejo y se basa en el diagnostico que se realizo previamente antes de iniciar el proyecto. La forma
de establecer que tecnologías posee en el momento actual la empresa del cliente y a que nuevas tecnologías desea
moverse, es por medio de una evaluación o diagnostico que permite establecer la situación previa al proyecto.
En este tema es valido citar tecnologías y su respectiva compatibilidad, (hago la salvedad que mi tendencia laboral
es sobre herramientas Microsoft por lo que se mencionan los ejemplos) por ejemplo tener entornos donde existen
sistemas Unix SCO con dominios MS 2003 es factible su co existencia, pero se deben contemplar los emuladores
de terminales que corran sobre las plataformas dominantes.
Integrar productos y servicios requiere de un grupo de consultores, no es labor de única de un gerente de TI o de

proyecto, ya que cada producto corre sobre cierta plataforma y esto mismo hace que se necesiten características
específicas en Hardware y Software para su correcto funcionamiento.

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Un caso de integración de productos y servicios es por ejemplo las capacidades de un servidor y la cantidad de
usuarios a los que prestara servicio, el software que tendrá corriendo y los requerimientos de memoria RAM, Este
ejemplo integra Hardware necesarios para soportar el Sistema operativo y las aplicaciones o bases de datos que se
posicionaran sobre el mismo.
También se deben de proyectar los crecimientos a futuro para que en la integración sean contemplados y no
quedaren un nivel límite muy bajo y generar posibles problemas en un futuro.
Integrar como la palabra misma indica, significa buscar las mejores alternativas y compatibilidad de herramientas
que generen una solución para la empresa.
Integración es un trabajo de equipo que se basa en las necesidades o requerimientos, con lo cual se busca entregar
una solución generada en el CASE (Consultaría y Análisis de la Solución Empresarial).
Finalmente integrar productos y servicios significa armar un proyecto y tener establecidos los proveedores serán los
responsables de trabajar en equipo para integrar una solución que satisfaga las necesidades del cliente.
Como ven todo esta entrelazado y es vital un tema con el otro, es por ello que al inicio del presente documento cito
otros manuscritos que he elaborado que son complementarios para el desarrollo de un proyecto de informática.
Frase: Su equipo integrador de soluciones tecnológicas.
D2.3.‐ VALIDACIÓN.
El proceso de validación es relativo a las dimensiones del proyecto. En los casos que un proyecto es muy grande
se recomienda realizar Fases o etapas del mismo para poder realizar la validación de los trabajos realizados de una
forma más exacta.
Como indicamos antes la validación esta relacionada estrechamente a los requerimientos, es por ello que la matriz
de requerimientos permite tener un mapa de los entregables que se están generando.
El proceso de entrega de un requerimiento debe ser correctamente documentado y mencionado en una minuta de
los temas que se están entregando, también destacar si se entregan en tiempo y costo estimado previamente.
Es recomendable realizar una plantilla o formulario para entregar, con el cual quedara constancia de que la persona
que los requirió los revisa y recibe a entera satisfacción. El formulario también deberá tener un área de
observaciones para que si no esta satisfecho la persona que recibe se puedan hacer las anotaciones del caso y las
correcciones respectivas.
Recuerden que al momento de realizar la recepción de requerimientos de parte del cliente se documentaron y por
consiguiente se tiene una métrica de comparación de lo que solicito contra lo que se le esta entregando. Es por ello
que se debe de adjuntar las copias de esta documentación al momento de la entrega para que la validación sea de
uno a uno.
El proceso de validación es tan práctico si se documenta correctamente, es por ello que se recomienda
anteriormente utilizar las técnicas de RUP para poder tener el soporte de validación del caso.
Anteriormente se menciona que se debe tener una plantilla de entrega de informes o presentaciones para el comité
en donde se pueda resumir las actividades y ser valorizadas, con lo cual se destaca el nivel de avance.
El proceso de validación es mas bien una disciplina documental que a muchas personas no agrada, pero es
elemental para este tipo de procesos de implementación.
Si bien es cierto cada proyecto es diferente, y se pueden contemplar muchos aspectos a entregar, pero es habilidad
del gerente o director de proyecto el como desarrolle las métricas de validación mas viables y practicas para el
mismo.

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D2.4.‐ ADMINISTRACIÓN DE PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS.
Este tema es muy amplio y complejo, ya que una empresa puede tener “N” plataformas operando entre si
internamente o agregarle complejidad al tema y tener que interactuar con plataformas externas como de clientes o
proveedores, incluso entidades gubernamentales.
Es por ello que este tema se debe contemplar en el CASE antes mencionado, para preveer como se estructurará la
administración de las plataformas, las herramientas de monitoreo que se utilizaran, la definición de funciones o
atribuciones del puesto que será responsable de esta o estas actividades, porque cabe mencionar que esta es una
labor que requiere mas de una persona, lo cual implica temas como capacitación, y duplicidad de conocimientos.
Cuando hablamos de duplicidad de conocimientos nos referimos a que por lo menos 2 personas sean capaz de
realizar la misma función con lo que se esta garantizado la continuidad.
Los planes de contingencia para son vitales en esta parte, por lo que deben estar documentados y probados de
forma anticipada en escenarios previstos en las contingencias.
Anteriormente se habla de ITIL y COBIT que son metodologías que se relacionan con este tema directamente.
ITIL es la metodología de Service Desk para garantizar el servicio continuo y documentar las fallas y soluciones, así
como el control de cambios del caso. Es por ello que es vital contemplar esta parte en la administración del
proyecto.
COBIT vela por las buenas prácticas administrativas y de seguridad de la información, por lo cual se complementan
en relación a la administración de plataformas tecnológicas.
No se pretende que se llegue a la implementación de ITIL o COBIT sistemáticamente en un proyecto de este tipo,
pero si hace referencia a estas para que puedan extraer las mejores practicas de este tipo de metodologías y así
poder tener sólidas estructuras administrativas de sus plataformas.
El secreto de la administración de plataformas esta dividido en dos clases de personas que pueden realizar esta
actividad:
⇒ Personal administrativo o súper usuarios que serán capaces de dar soporte a las aplicaciones según el nivel de
escalabilidad al que fueron capacitados para ser soporte de primer nivel y/o ejecutar tareas de administración
de sistema de baja jerarquía.
⇒ Personal técnico del área de TI que será capaz de brindar soporte de nivel mediano o alto, en quien recaerá las
responsabilidades del sistema y su correcto mantenimiento preventivo y/o correctivo.
Esto resume que las tendencias de administración de plataformas en informática hoy en día son delgadas según el
rol de la persona que puede aportar conocimiento.
D2.5.‐RESTRUCTURACIÓN DE LA SOLUCIÓN.
Este tipo de situaciones son poco comunes pero es factible que sucedan, generalmente se dan por dos tipos de
motivos más comunes:
⇒ El diseño del proyecto no fue revisado adecuadamente por el cliente y se encuentran en una disyuntiva entre lo
que el pensaba que recibiría y lo que tiene planeado en las actividades del proyecto. Es por ello que se hace
énfasis en la correcta revisión de la matriz de requerimientos para el que ambas partes estén completamente
satisfechas.
⇒ La otra razón para hacer cambios en la solución planteada esta relacionada a circunstancias relacionadas al
entorno económico o político, lo cual puede hacer que una empresa realice cambios radicales en plan
estratégico, por ende en el proyecto. Es por ello que se debe de contemplar en la parte contractual este tipo de
situaciones para que se puedan re definir los proyectos.

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Es factible este tipo de situaciones que provocan inconformidad entre las partes, por lo cual se debe estar claros que
se deber de realizar un alto total en el proyecto, realizar una evolución nuevamente (esta debe ser como la
evaluación inicial en la que se diagnostico la situación antes del inicio del proyecto, pero en esta ocasión se reflejara
los cambios y la respectiva evolución del proyecto), el informe deberá reflejar la nueva situación en que esta el
proyecto y en base a esta poder generar una proyección de cambios respectivos.
La recomendación anterior es poco usual que la siga la gente involucrada en los proyectos, pero en los casos en
que se llega a instancias legales es un punto de referencia para argumentos de ambas partes,
El reestructurar un proyecto es delicado porque se deberá de fijar un nuevo rumbo y por consiguiente un punto de
partida. Esto cambia todos los temas de costos y manejo de recursos, por lo cual se recomienda que cuando se
tomen este tipo de determinaciones se considere los gastos en que se incurrirá.
Incluso se puede caer en penalización por parte de proveedores debido a circunstancias en las que ellos incurrieron
en gastos para esta preparados y anticipados según el plan inicial del proyecto.
Finalmente la restructuración de la solución debe ser revisada como se menciona anteriormente y así fijar dar por
aceptados ambas partes.
En los casos que son requerimientos adicionales que no modifican el proyecto, pero que si adicional actividades se
pueden realizar como fases sub siguientes para que no se entorpezca el plan original, siempre y cuando el comité lo
acepte como valido.
D2.6.‐VERIFICACIÓN.
Este tema es crucial para el proyecto, porque es una actividad que realizan terceros en el proyecto, para dar fe de
que los compromisos adquiridos previamente están generando los resultados o información que se requería al inicio
del proceso de implementación.
El tema de Validación que se realiza recomendaciones relacionadas a las métricas a utilizar en el proceso de
entregas y verificación de resultados para las partes.
La verificación es un proceso minucioso y delicado, hay casos en los que se están implementando sistemas
transaccionales y por consiguiente la variabilidad de la información es constante al flujo de operaciones que se
trabajan en el sistema.
Es por ello que hay ocasiones en las que terceros (auditores financieros o de sistemas) realizan verificación del
correcto resultado de las transacciones realizadas en el sistema.
Es un proceso minucioso y por consiguiente las partes deben ser pacientes en el mismo, ya que es la garantía del
correcto funcionamiento.
Son varios los factores a tomar en consideración:

⇒ Preparar Verificación.
⇒ Ejecutar Verificación.
⇒ Análisis de resultados y toma de acciones correctivas.
D2.7.‐ GESTIÓN DE ENTREGABLES (PRODUCTOS Y SERVICIOS).
Estrechamente relacionado a los procesos de Validación y verificación del proyecto, debido a que el plan de trabajo
tiene estimados una serie de entregables para determinadas etapas o fases del proyecto en si.

⇒ Identificar Ítem.
⇒ Establecer sistemas.
⇒ Controlar cambios de Ingeniería.
⇒ Ejercer auditorias.

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D2.8.‐ GESTIÓN DE TECNOLOGÍA.
La parte mas interesante del proceso de implementación es la coexistencia de los sistemas antiguos y los nuevos
sistemas, por lo cual se debe tener una gestión de tecnología muy bien estructurada. Esta estructura se genera en
el plan estratégico de TI, el cual tiene la visión y misión del departamento ante la empresa y su alineación en general
con el plan estratégico de la empresa.

⇒ Definir estrategia tecnológica.
⇒ Definir plan de tecnología.
⇒ Negociar Tecnología.

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Dimensión 3: ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO.
D3.1.‐ DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL.
Esta parte no es un tema que genera la gente del proyecto, debido a que las empresa ya poseen un plan estratégico
a X años el cual se sobre entiende que tiene las empresas revisan cada cierto tiempo.
Una organización madura posee misión, visión, metas, objetivos y estructura, así como asignaciones para cada una
de sus áreas funcionales o departamentos. El organigrama refleja la estructura del mismo por consiguiente se
puede tener las funciones o atribuciones de cada puesto.
El proyecto debe tener como objetivo generar beneficios en el mediano y largo plazo a la empresa, por lo cual el
plan estratégico contemplo la necesidad y por ende la inversión.
Es por ello que este tema es de referencia para la presentación del proyecto, ya que resaltara las áreas en las que
impactara en la organización. El termino Impactar es rudo pero es el mas adecuado para este tipo de proyectos
debido a que la empresa espera un retorno de la inversión.
Es por ello que establecer las fortalezas del proyecto y los cambios o mejoras que estructura a le empresa son de
gran importancia para que no se pierda el horizonte del mismo.

⇒ Definir marco estratégico general.
⇒ Definir estrategias.
⇒ Definir plan de desarrollo.

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D3.2.‐ PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TI.
El plan estratégico de TI debe anteceder a cualquier proyecto, por lo cual es como el corazón de la estructura del
departamento de TI-IS en cualquier empresa. Este plan debe estar alineado al plan estratégico corporativo el cual
define el rumbo y rol del la tecnología de la información en la empresa.
Este tema se debe desarrollar por independiente y con antelación, para que los proyectos que se generen en IT
tengan un ROI bien enfocado a la estructura central del plan estratégico general de la empresa.

⇒ Alinear plan de TI.
⇒ Crear / mantener la arquitectura de forma uniforme, esto quiere decir mantener una
línea de plataformas tecnologías que sea ampliamente soportada.
⇒ Incluir necesidades internas de TI.
⇒ Elaborar plan de HW y SW base.

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INDICADORES Y CUANTIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO.

Este tema es mencionado anteriormente, se puede cuantificar y tomar indicadores de desempeño de un proyecto en
base al nivel de ejecución del mismo, pero mas importante el nivel de entregables decepcionados satisfactoriamente
que son al final los tangibles que espera la empresa, como resultado del esfuerzo e inversión.
Esta lista debe de definirse desde el inicio para que sean los indicadores de punto donde se encuentra el proceso y
el nivel de satisfacción en los resultados.

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CAPITULO 5
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE

PROYECTOS.
COMUNICACIÓN EFICAZ.
DEFINICIÓN DE METODOLOGÍAS
RELACIONADAS.
TEMAS RELACIONADOS A LA GESTIÓN DE

PROYECTOS.

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HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN.

Existen herramientas que son muy útiles en la administración tales como Microsoft Project, Mindjet MindManager,
Visio, pero primordialmente son los diagramas de Gantt y Pert que permiten monitorear la trayectoria y desempeño
del proyecto.
ProChain Project Scheduling
Es una poderosa herramienta de decisión y programación de calendarios la cual ayuda en la implementación de
conceptos de mejora en la cadena crítica. Con este software se pueden gestionar los planes de proyectos más
fácilmente, resolver conflictos orientados a la calendarización, enfocarse en las tareas claves, seguimiento preciso
del estado del proyecto y obtener resultados previsibles en el menor tiempo posible.A través de esta herramienta se
pueden planificar tareas de forma automáticas a través de diagramas de Gantt o modelos PERT, identificar la
cadena crítica, eliminar errores y analizar las redes de trabajo, proprocionar ayuda online, generar reportes, entre
otras muchas funciones.
Manymoon
Es una aplicación sin ningún costo que facilita los procesos de compartir y organizar información con el equipo del
proyecto. Esta herramienta ayuda a las organizaciones a escapar del caos que puede representar la comunicación
vía e-mail, combinando nuevas formas de comunicación bajo una plataforma de seguridad y administración que
requiere toda empresa. Manymoon es una buena opción para mantener un monitoreo permanente, así como una
constante comunicación con el project team. Al ser gratis se reducen los costos generados por la adquisición de
software. Además no requiere de instalación y tampoco de entrenamiento para su uso y hace una perfecta
mancuerna con aplicaciones de Google.
LiquidPlanner
Esta herramienta completamente basada en web resulta muy interesante, siendo su mayor particularidad la forma
bajo la cual aborda la incertidumbre sobre la fecha de término de cada tarea y por consecuencia del proyecto en
general. Ciertamente, es muy satisfactoria esta característica porque el usuario puede colocar la duración prevista
de una tarea con un mínimo y un máximo. Posteriormente este mínimo y el máximo es usado para establecer el
cálculo de las probabilidades de que las tareas dependientes tengan un inicio y puedan concluir en una fecha
específica. Cuando el cálculo de probabilidades se propaga en cascada, en el cronograma se puede observar muy
claramente lo que sucederá en el mejor y peor de los casos.
Celoxis
Esta es una herramienta de administración de proyectos global basada en web que contribuye a mejorar la
colaboración y dinamizar el manejo de los proyectos, hoja de registro de horario, gastos e incluso procesos de
negocio específicos de una organización. Para aquellos que tienen poca experiencia en project management, este
software será rápido y fácil de utilizar. Además incluye todas las herramientas necesarias para manejar en tiempo
real los proyectos, tales como diagramas de Gantt, sub tareas, dependencias, restricciones, entre otras.
Spectrum Project Management Software
Este programa ayuda a hacer el trabajo de manera más eficiente y efectiva, proporcionando un proceso fluido y
fiable para manejar los flujos de trabajo, la racionalización de cada actividad desde su entrada hasta la salida.
Asimismo permite el ingreso e intercambio de datos que finalizan las interminables exploraciones del equipo y el
administrador de proyecto por conseguir o dar a conocer alguna información, mitigando contradicciones en cuanto a
ésta, a través de la obtención de óptimos informes.
Genius Project
Es una solución asombrosa para la administración de proyectos y mantener la colaboración en el trabajo, pues va
más allá de una simple planeación, dando cobertura a todas las fases de un proyecto, así como el manejo de todos
los documentos relacionados al proyecto. Esta herramienta es una solución basada 100% en web lo que permite a
los miembros del equipo del proyecto tener acceso en tiempo real a la última información generada. Proporciona
una administración de proyectos escalable, la cual puede ser monitoreada cuando se desee. Del mismo modo,
ofrece manejo de tareas, entregables, riesgos, incidentes t reportes de estatus, entre otras múltiples alternativas que
ofrece.
Wrike

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Este software para la administración de proyectos, permite a sus usuarios visualizar fácilmente en qué estado se
encuentran sus proyectos y en lo que está trabajando cada uno de los miembros de su equipo. De forma simple le
da al usuario la posibilidad de llevar a cabo un profundo seguimiento al avance del proyecto, gracias a la recepción
diaria de un resumen vía correo electrónico, captando de esta forma el tiempo dedicado a las tareas y construyendo
en tiempo real informes de proyectos transversales. Además, permite mejorar la Gestión de la Comunicación, ya
que los cambios aplicados en la planificación se hacen visibles al instante para todos los miembros del equipo.
Mingle
Es un instrumento de administración de proyectos ágiles y de colaboración para el equipo que proporciona un
espacio de trabajo para todo el grupo. Se adapta a la forma de pensar y trabajar de los equipos ágiles a la vez que
soporta varios métodos ágiles como XP, Scrum o híbridos. Gracias a su plataforma cada miembro del equipo puede
ver lo que están haciendo los demás integrantes, permitiendo una colaboración global.
TaskJuggler
Es una moderna y poderosa herramienta de software libre orientada a administración de proyectos. A través del
filtrado poderoso y algoritmos de reportes se pueden diseñar listas de tareas, tablas de usos de recursos, reportes
de avances, calendarios de proyectos y declaraciones contables del proyecto. Su enfoque de la planificación de los
proyectos y registro es más flexible y superior a las herramientas de uso común para hacer diagramas de Gantt.
Además ofrece la posibilidad de presentar el calendario y avance del proyecto a todos los interesados en el mismo a
través de visualizaciones simples.
WBS Chart Pro
Esta aplicación es utilizada para crear y visualizar proyectos usando el proceso de Work Breakdown Structure o
Estructura de Desglose de Trabajo. Un gráfico de WBS permite observar la estructura de un proyecto, mostrando
cómo está organizado por fases y niveles. Gracias a este software, se pueden plasmar las fases y las subtareas de
manera simple, pues permite ver la información de horarios, duración, fecha de inicio, costo, recursos y todo lo
necesario para ejecutar una correcta planificación del proyecto.
Simply Project Office
Este software proporciona una solución integrada a través de muchas mediciones cualitativas en las cuales los
Project Managers podrían gastar mucho tiempo. La administración y los reportes de informaciones transitorias
pueden hacerse de manera sencilla, lo que desahoga un poco el tiempo del líder de proyecto. Asimismo, le ofrece la
posibilidad de monitoreo y manejo de sus propias responsabilidades a todos los miembros del equipo.
Adicionalmente ofrece la facilidad de presentar los avances a través de la web.
SPR KnowledgePLAN®
Es una herramienta de software diseñada para ayudar a la planeación de proyectos. A través de ésta se puede
dimensionar efectivamente el tamaño de los proyectos, así como estimar el trabajo, recursos, calendario y defectos.
Incluso se puede evaluar las fortalezas y debilidades para determinar su impacto sobre la calidad y productividad.
Basecamp
Frecuentemente, es considerada una óptima herramienta de administración de proyectos, gracias a su característica
que permite hacer listas, compartir archivos, tablero de mensajes, milestones, registro de tiempo, vistas globales del
proyecto y comentarios. Además cuenta con una interface muy ligera que posibilita un manejo más fácil del
software.
CA Clarity PPM On Demand
Esta herramienta que fue incorporada al mercado apenas en noviembre del 2008 es definida como una opción Saas
(Software as a Service) para Project & Portfolio Manager (PPM). Permite a los líderes de negocios, instituciones de
gobierno y organizaciones no lucrativas obtener sencilla y rápidamente la visibilidad que ellos necesitan para
mejorar su portafolio, demanda y administración de proyectos, todo lo que ayuda a alinear mejor a las Ti con los
objetivos de negocio de la empresa.
Artemis 9000
Es una herramienta que sirve para integrar procesos de gestión de proyecto como la planificación, calendarización,
agrupación y reporte. Este programa posibilita el desarrollo de una solución, de acuerdo a los requerimientos
específicos de una organización, apoyando la funcionalidad y la tecnología aplicada dentro de la empresa.

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@RISK para Project
Esta herramienta ayuda a los administradores de proyectos a darse cuenta de los efectos de la incertidumbre, a
comunicar pronósticos realistas acerca del trabajo realizado y a distribuir efectivamente los recursos. Este software
utiliza la simulación Monte Carlo para mostrar todos los posibles resultados de un proyecto, comunicando la
probabilidad de que éstos sucedan. Se puede determinar qué tareas son más importantes para luego administrar los
riesgos de la manera más adecuada.
Project Planning and Management
Si eres de los que prefiere manejar Excel para la administración de proyectos, esta plantilla te puede agradar. La
plantilla Project Planning and Management fue diseñada como una solución genérica para planificar y administrar
cualquier proyecto. Desarrollar el presupuesto mientras se identifican las tareas facilita los procesos para propuestas
de casos de negocios, valoración y financiación. El progreso puede monitorearse desde la creación automática y la
actualización o desde libros de trabajo remotos participantes. El desempeño del proyecto puede ser monitoreado
con las mejores prácticas de Análisis de Valor Devengado (Earned Value) a través de todo el ciclo de vida del
proyecto.
LiveProject
Es una aplicación que mejora MS Project, permitiendo que el usuario y su equipo puedan compartir y colaborar en
los planes del proyecto. Sin tener instalado MS Project, los miembros de su equipo tienen la posibilidad de acceder
a sus planes compartidos y hacer sugerencias sobre sus trabajos. Las capacidades de filtrado y clasificación le
permiten al equipo obtener información en vivo sobre información relevante.
ScrumDesk
Es una herramienta intuitiva de Administración de Proyectos para el desempeño Scrum (Método Ágil de Project
Management) de equipos de cualquier tamaño distribuidos en todo el mundo.
Este software no es sólo para administradores de proyecto, pues conecta equipos de proyecto y miembros del
equipo con los clientes y los gestores. Cualquiera puede identificar fácilmente el estado del proyecto usando
informes que muestran las métricas usadas típicamente en Scrum. ScrumDesk proporciona en cualquier momento
un acceso sencillo a herramientas de colaboración como mensajería, llamadas por Internet, correos electrónicos,
páginas web y sistemas de seguimiento de bugs.
PlanBee project management planning tool
Este instrumento sirve para el planeamiento de la Administración de Proyecto de la ruta crítica. Calcula el comienzo
temprano, último comienzo, final temprano, último final, flotador (holgura) e identifica actividades de la ruta crítica.
Calcula y resume costos. Los datos se pueden incorporar o importar manualmente de un archivo o del portapapeles.
Ofrece una ventana independiente ajustable de tamaño que se puede ocultar. Muestra vistas PERT y Gantt del
proyecto además de la vista de hoja de cálculo. Se pueden hacer reportes, diagramas de PERT y Gantt que pueden
ser impresos o copiados al portapapeles. También genera reportes de páginas Web.
Multi Project Planner
Para aquellos que manejan diferentes proyectos de manera simultánea y a su vez manejan recursos compartidos,
esta situación puede ser un verdadero problema. Es por esto que Multi Project Planner ofrece una lista detallada de
las actividades de un proyecto, las cuales son comunes para todos los equipos de trabajo participantes. Su principal
ventaja es una descripción global que presenta tanto la asignación de recursos como las relaciones mutuas entre las
actividades de todos los proyectos y el manejo de éstas en una misma ventana.
RationalPlan Project Viewer
Es un visor de software de gestión de proyectos, constituye una óptima solución para cualquier persona (desde los
involucrados directamente en el proyecto hasta el equipo de trabajadores), para ver los proyectos en detalle. Aún
cuando el gestor de proyectos planifica y controla los mismos de principio a fin realizando los cambios necesarios,
hay otras personas que necesitan revisar y tener una visión general de la evolución de los proyectos hasta su más
mínimo detalle.
DataDrill
Este software permite que las empresas desplieguen rápidamente las métricas de un proyecto y el sistema de
administración que entrega información crítica a los managers cada vez que lo necesiten. Para sistemas, software e
IT managers, DataDrill entrega las mejores prácticas fuera de lo común, así como una buena configuración para
apoyar las necesidades propias de una compañía.

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VIP TASK MANAGER
Es un software profesional tipo cliente/servidor para administrar las labores y la colaboración. Los usuarios
autorizados pueden acceder en forma simultánea a la base de datos común por medio de la red local para ver,
agregar, editar y eliminar las tareas de su equipo o personales. Es muy eficiente para planear, programar, compartir,
dar seguimiento y reportar tareas, citas, proyectos y todas las actividades relativas a negocios pequeños y
organizaciones educativas, gubernamentales o no gubernamentales.
XStudio
Es una aplicación de administración de pruebas que procesa el ciclo de vida completo de los proyectos de
QA/Testing de principio a fin. Permite administrar usuarios, requerimientos, especificaciones, SUTs, evaluaciones,
planes de prueba, informes de prueba, campañas y defectos. Utilizando la base de datos MySQL como memoria
principal, XStudio permite programar o ejecutar campañas de prueba completamente automatizadas o manuales.
B-kin Project Monitor es el software de gestión de proyectos online.
Características:
Te ayuda a monitorizar proyectos, tareas, personas, perfiles, áreas, trabajos, costes, compras,
entregables, documentación, foros, etc.
Visión permanentemente actualizada del avance de los proyectos y tareas,
Visión permanentemente sobre los impactos sobre costes y el uso de recursos
Puedes probar el software de gestión de proyectos gratis.
Posee tres versiones:

1.- Versión de prueba. Durante 30 días con todas las características del software de gestión de proyectos. Puedes
crear nuevos proyectos, tareas, personas.
2.- Versión Free. Con limitaciones en varias características pero con la opción de utilizar la gestión de proyectos
gratis y libre, sin limitación temporal.
3.- Versión completa. Con todas las características y servicios disponibles para la gestión de proyectos más
profesional. Esta versión tiene un costo.
Curio
Curio, es un software útil para administradores de proyecto que requieren de una organización mucho mas
interactiva y visual. Esta herramienta aunque no fue creada para administrar proyectos resulta ser de mucha utilidad
pues posee características útiles en el seguimiento y administración de proyectos de todos los rubros.
Características:
Permite manejar y crear mapas mentales, lluvia de ideas, aplicación y gestión de proyectos destinados a
promover el pensamiento visual en el marco de su innovador entorno virtual pizarra.
Puede recordar sus notas, ideas, documentos y, naturalmente, y visualmente.
Esta diseñado con herramientas que permiten ser más eficaz y eficiente cuando se trabaja en proyectos.
Curio dentro de un proyecto, puede crear un número ilimitado de espacios idea en la que puede realizar cualquier
cosa en cualquier parte de la página. Lluvia de ideas u organizar sus notas con collages de texto, imágenes, enlaces
a sitios web, documentos, mensajes electrónicos, películas y sonidos.
Curio es útil también para la gestión de proyectos con sus características tales como un sistema de la fecha de
inicio, fecha de vencimiento, a uno o más recursos, duración, prioridad, clasificación, y el porcentaje completo.
Dentro de un mapa mental o una lista, puede obtener fechas, la conclusión porcentajes, y los recursos en base a su
orden jerárquico.
Mindjet®, Project Management Jetpack
Estos son algunos poderosos recursos incluidos en el Jetpack:

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Contiene un libro detallado que ilustra cómo usar MindManager Pro para mejorar la cuenta de su equipo de entrega
de proyectos. La guía también contiene 15 ejemplos de ruta que le permiten:
Documento de definición de un problema
Especificar las necesidades de los proyectos
Escribir un plan de negocios
Desarrollar un proyecto de Carta
Lista de prestaciones del proyecto
Y mucho más ...
Útil para mejorar los resultados de reunión
Un ejemplo de un proceso de proyecto con ejemplos para ayudarle a usted y a su equipo al ahorro de tiempo,
aumentar la armonización y lograr mejores resultados. El proyecto incluye 19 plantillas que le ayudará a:
Preparar un caso de negocio

Reunir las necesidades de los proyectos
Colaborar en el alcance
Identificar los riesgos del proyecto y las cuestiones
Presentar el estado del proyecto
Elaborar listas de control de proyectos
Y más
Copper Project Management software
Línea de gestión de proyectos, diseñada para ayudar a los equipos en la gestión de clientes, los proyectos, tareas,
archivos y eventos. Esta herramienta ofrece un calendario dinámico para todo el equipo del proyecto permitiendo la
sincronización de actividades. Copper está diseñado para mantener fácil presupuestación y automatizado de
horarios. Copper puede utilizar el “drag'n'drop” de tiempo para revisar múltiples proyectos, tareas, personas,
volumen de trabajo, los archivos y los presupuestos. Y crear informes personalizados para una mayor flexibilidad.
Copper brinda opciones para adaptarse a la mayoría de las empresas. Paquetes para recibir cualquier tipo de
negocio organizado.
ProjectCenter ® ‐ El Poder de la Colaboración instantánea
ProjectCenter® le da a su equipo de proyecto del acceso inmediato a una mejor comunicación y compartir
información. No es posible cargar el software, no el hardware para la gestión. Basta con hacer clic en su página web
para el proyecto y comienza a experimentar el poder de la colaboración instantánea. Es tan intuitivo que la
formación tiene sólo una cuestión de minutos. Sea cual sea el tamaño o el alcance de sus proyectos, y no importa
cuán dispersas sus equipos pueden ser, ProjectCenter le proporciona las herramientas para gestionar de manera
más eficiente y con menos problemas a lo largo del camino.
Fácil de usar: ProjectCenter es un servicio alojado, no se requiere inversión de ningún hardware o software. Todo lo
que necesita es una computadora, un navegador web y una conexión a Internet. Y puesto que la capacitación dura
menos de una hora, los miembros del equipo estará capacitado en unas pocas horas.
Está diseñada para la Industria de la Construcción: ProjectCenter es configurable, incluye flujos de trabajo
especialmente diseñado para ingenieros, arquitectos, contratistas y propietarios de edificios.
Es personalizable y flexible: ProjectCenter está diseñado para permitir a las empresas la libertad para organizar
documentos, carpetas y la información sin tener que atenerse a plantillas. ProjectCenter permite crear y modificar
formas para satisfacer las necesidades específicas de su negocio, y para organizar documentos, carpetas y la
información en formas que sean más útiles para sus operaciones. Los usuarios pueden almacenar, gestionar y
administrar los datos de una manera que sea más familiar para ellos, ayudar a los miembros del equipo de ganar
eficacia inmediata.
Project Scheduler 8
Su página lo presenta como “la selección profesional para manejo de proyectos”.
Herramienta para estimaciones mediante COCOMO II. (El sitio permite descargar una versión de prueba con toda la
funcionalidad, pero con capacidad limitada en cuanto al tamaño del proyecto a estimar.)
Enterprise Architect
Simplemente la herramienta de bajo costo y amplia funcionalidad, para ingeniería de software. (Todavía nos
seguimos preguntando cómo le hicieron estos australianos para ofrecerla a ese precio.) Provee algunas funciones
útiles (aunque limitadas) para vincular los casos de uso con el manejo de proyectos.

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Mind Manager
No es estrictamente una herramienta de manejo de proyectos, pero es muy útil para sesiones de lluvia de ideas y
categorización de conceptos.
MS Project y MS Project Server
Las herramientas de Microsoft para manejo de proyectos.
Planner
Esta herramienta de manejo de proyectos fue creada originalmente para plataformas Linux y Unix por Richard Hult y
Mikael Hallendal, de Imendio. Actualmente es la herramienta de GNOME para manejo de proyectos en una gama
más amplia de plataformas: Linux, Solaris, HP-UX, BSD y Darwin de Apple.
Primavera
Herramientas de manejo de proyectos ampliamente utilizadas en varias ramas de ingeniería, y especialmente en la

industria de la construcción.
SIGLAS PMI
ACWP Actual Cost of Work Preformed (Costo Real de Trabajo Realizado)
AD Activity Description (Descripción de Actividad)
AF Actual Finish date (Fecha Real de Terminación)
BAC Budget at Completion (Presupuesto al Terminar)
CCB Change Control Board (Comité de Control de Cambios)
CPI Cost Performance index (Indice de Desempeño de Costos)
CPM Critical Path Method (Método de la Ruta Crítica)
DD Data Date (Fecha de Corte)
DU DUration (DUración)
EAC Estimate At Completion (Estimado al Terminar)
EF Early Finish date (fecha de Terminación Temprana)
ES Early Start date (Fecha de Comienzo Temprana)
EV Earned Value (Valor Ganado o devengado)
EVM Earned Value Management (Administración de Valor Devengado)
FS Finish-to-Start (Comienzo–a-Fin)
GERT Graphical Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica)
LF Late Finish date (Fecha de Terminación Tardía)
MPM Modern Project Management (Administración de Proyectos Moderna)
PDM Precedence Diagramming Method (Método de Diagramación de Precedencias)

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PERT Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas)
PMBOK Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos)
PMIS Project Management Information System (Sistema de información de la gerencia de proyecto
QC Quality Control (Control de Calidad)
RAM Responsibility Assignment Matrix (Matriz de Responsabilidad)
SOW Statement Of Work (Declaración de Trabajo)
TQM Total Quality Management (Administración de Calidad Total)
TS Target Start date (Fecha de Comienzo de la Meta)
WBS Work Breakdown Structure (Estructura de Desglose de Trabajo)
CONCEPTO DE RUP
RUP es un proceso para el desarrollo de un proyecto de un software que define claramente quien, cómo, cuándo y
qué debe hacerse en el proyecto. Como 3 características esenciales está dirigido por los Casos de Uso: que
orientan el proyecto a la importancia para el usuario y lo que este quiere, está centrado en la arquitectura: que
Relaciona la toma de decisiones que indican cómo tiene que ser construido el sistema y en qué orden, y es iterativo
e incremental: donde divide el proyecto en mini proyectos donde los casos de uso y la arquitectura cumplen sus
objetivos de manera más depurada.
RATIONAL UNIFIED PROCESS = RUP
El ciclo de vida de RUP

RUP divide el proceso en 4 fases, dentro de las cuales se realizan varias iteraciones en número variable según el
proyecto y en las que se hace un mayor o menor hincapié en los distintas actividades.
En las iteraciones de cada fase se hacen diferentes esfuerzos en diferentes actividades:

Inicio: Se hace un plan de fases, se identifican los principales casos de uso y se identifican los riesgos. Se
define el alcance del proyecto
Elaboración: se hace un plan de proyecto, se completan los casos de uso y se eliminan los riesgos
Construcción: se concentra en la elaboración de un producto totalmente operativo y eficiente y el manual
de usuario
Transición: se Instala el producto en el cliente y se entrena a los usuarios. Como consecuencia de esto
suelen surgir nuevos requisitos a ser analizados.
CONCEPTO DE ITIL
Introducción a ITIL
ITIL son las siglas de una metodología desarrollada a finales de los años 80’s por iniciativa del gobierno del Reino
Unido, específicamente por la OGC u Oficina Gubernativa de Comercio Británica (Office of Goverment Comerce).
Las siglas de ITIL significan (Information Technology Infrastructure Library) o Librería de Infraestructura de
Tecnologías de Información.
Esta metodología es la aproximación más globalmente aceptada para la gestión de servicios de Tecnologías de
Información en todo el mundo, ya que es una recopilación de las mejores prácticas tanto del sector público como del
sector privado. Estas mejores practicas de dan en base a toda la experiencia adquirida con el tiempo en
determinada actividad, y son soportadas bajo esquemas organizacionales complejos, pero a su vez bien definidos, y
que se apoyan en herramientas de evaluación e implementación.

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El objetivo de usar ITIL en Managed Services

ITIL como metodología propone el establecimiento de estándares que nos ayuden en el control, operación y
administración de los recursos (ya sean propios o de los clientes). Plantea hacer una revisión y reestructuración de
los procesos existentes en caso de que estos lo necesiten (si el nivel de eficiencia es bajo o que haya una forma
mas eficiente de hacer las cosas), lo que nos lleva a una mejora continua.
Otra de las cosas que propone es que para cada actividad que se realice se debe de hacer la documentación
pertinente, ya que esta puede ser de gran utilidad para otros miembros del área, además de que quedan asentados
todos los movimientos realizados, permitiendo que toda la gente este al tanto de los cambios y no se tome a nadie
por sorpresa.
En la documentación se pone la fecha en la que se hace el cambio, una breve descripción de los cambios que se
hicieron, quien fue la persona que hizo el cambio, así como quien es el que autorizo el cambio, para que así se lleve
todo un seguimiento de lo que pasa en el entorno. Esto es más que nada como método con el que se puede
establecer cierto control en el sistema de cambios, y así siempre va a haber un responsable y se van a decir los
procedimientos y cambios efectuados.
CONCEPTO DE COBIT
COBIT 4.0 (Control OBjectives for Information and related Technology | Objetivos de Control para tecnología de la
información y relacionada)
Es el modelo para el Gobierno de la TI desarrollado por la Information Systems Audit and Control Association
(ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI).
Tiene 34 objetivos nivel altos que cubren 215 objetivos de control clasificados en cuatro dominios: El plan y
Organiza, Adquiere y Pone en práctica, Entrega y Apoya, y Supervisa y Evalúa.
Enfatiza el cumplimiento normativo, ayuda a las organizaciones a incrementar el valor de TI., apoya el alineamiento
con el negocio y simplifica la implantación del COBIT. Esta versión no invalida el trabajo efectuado con las versiones
anteriores del COBIT, sino que mejora el trabajo hecho.
Representa los esfuerzos de literalmente cientos de expertos de voluntario de en el mundo entero. Lo ofrecen como
un descargado libre (gratis) de www.isaca.org/cobit, y, como una ventaja especial para miembros ISACA, está
disponible a miembros exclusivamente durante un período de dos semanas. El 16 de diciembre, el descargado se
hará disponible públicamente.
Es un marco de gobernación TI que permite a gerentes acortar el hueco entre exigencias de control, cuestiones
técnicas y riesgos de negocio. COBIT permite el desarrollo claro de política y la práctica buena para el control de TI
en todas partes de organizaciones.
La última versión del ITGI - COBIT ® 4.0 - acentúa el cumplimiento regulador, ayuda a organizaciones a aumentar el
valor logrado de TI, permite la alineación y simplifica la puesta en práctica del marco COBIT. Esto no invalida el
trabajo hecho basado en las versiones más tempranas de COBIT, pero en cambio puede ser usado realzar el
trabajo ya hecho basado sobre aquellas versiones más tempranas. Cuando actividades principales son planeadas
para iniciativas de gobernación TI, o cuando una revisión y reparación del marco de control de la empresa es
esperada (prevista), le recomiendan comenzar fresco con COBIT 4.0. COBIT 4.0 actividades de regalos en una
manera más dinamizada y práctica tan la mejora continua de la gobernación TI es más fácil que alguna vez para
alcanzar.
Esta nueva versión refleja la armonización aumentada con otras normas detalladas, el énfasis mayor sobre la
gobernación TI, el dinamizar de conceptos y lengua, y el análisis detallado de conceptos de métrico, entre otras
mejoras.
El nuevo volumen, consistiendo en más de 200 páginas, incluye una descripción ejecutiva, el marco, el contenido
principal (el control de alto nivel objetivos de control objetivos, detallados, directrices de dirección y el modelo de
madurez) para cada uno de los 34 procesos, y varios apéndices.

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PARA QUÉ SIRVE

Independientemente de la realidad tecnológica de cada caso concreto, COBIT determina, con el respaldo de las
principales normas técnicas internacionales, un conjunto de mejores prácticas para la seguridad, la calidad, la
eficacia y la eficiencia en TI que son necesarias para alinear TI con el negocio, identificar riesgos, entregar valor al
negocio, gestionar recursos y medir el desempeño, el cumplimiento de metas y el nivel de madurez de los procesos
de la organización.
Proporciona a gerentes, interventores, y usuarios TI con un juego de medidas generalmente aceptadas, indicadores,
procesos y las mejores prácticas para ayudar a ellos en el maximizar las ventajas sacadas por el empleo de
tecnología de información y desarrollo de la gobernación apropiada TI y el control en una empresa.
Proporciona ventajas a gerentes, TI usuarios, e interventores. Los gerentes se benefician de COBIT porque esto
provee de ellos de una fundación sobre cual TI las decisiones relacionadas e inversiones pueden estar basadas. La
toma de decisiones es más eficaz porque COBIT ayuda la dirección en la definición de un plan de TI estratégico, la
definición de la arquitectura de la información, la adquisición del hardware necesario TI y el software para ejecutar
una estrategia TI, la aseguración del servicio continuo, y la supervisión del funcionamiento del sistema TI. TI
usuarios se benefician de COBIT debido al aseguramiento proporcionado a ellos si los usos que ayudan en la
reunión, el tratamiento, y el reportaje de información cumplen con COBIT ya que esto implica mandos y la seguridad
es en el lugar para gobernar los procesos. COBIT beneficia a interventores porque esto les ayuda a identificar
cuestiones de control de TI dentro de la infraestructura TI de una empresa. Esto también les ayuda a corroborar sus
conclusiones de auditoria.
La misión COBIT es " para investigar, desarrollar, hacer público y promover un juego autoritario, actualizado,
internacional de objetivos de control de tecnología de información generalmente aceptados para el empleo cotidiano
por directores comerciales e interventores. " Los gerentes, interventores, y usuarios se benefician del desarrollo de
COBIT porque esto les ayuda a entender sus sistemas TI y decidir el nivel de seguridad (valor) y control que es
necesario para proteger el activo de sus empresas por el desarrollo de un modelo de gobernación TI.
CONCEPTO DE PMI
Este documento reemplaza El Cuerpo de Conocimiento de la Administración de Proyectos de PMI (PMBOK)
documento que fue publicado en 1987. Para asistir a los usuarios de este documento que puedan estar
familiarizados con su predecesor, hemos resumido aquí las principales diferencias
1. Hemos cambiado el título para enfatizar que este documento no es el PMBOK. El documento de 1987
definía al PMBOK como “todos los tópicos, áreas de materia y procesos intelectuales que están
involucrados en las prácticas de principios administrativos sanos a los ...proyectos”. Claramente se
observa que un solo documento nunca contendrá la totalidad del PMBOK.
2. Hemos reescrito completamente la sección del Marco Teórico. La nueva sección consiste de tres
capítulos:
• Introducción, que fija el propósito del documento y define de manera extensa los términos
“proyecto” y “administración de proyectos”.
• El Contexto de la Administración de Proyectos, que cubre el contexto en el que operan los
proyectos – el ciclo de vida del proyecto, las perspectivas de los partidos interesados, influencias
externas, y habilidades claves de la administración general.
• Los Procesos Administrativos de los Proyectos, que describe como los elementos varios de la
administración de proyectos se interelacionan.
3. Hemos desarrollado una definición revisada de “proyecto”. Queríamos una definición que era tanto
inclusiva (no debería ser posible identificar cualquier empresa generalmente considerada como un
proyecto que no llene la definición) y exclusiva (no debería ser posible identificar cualquier empresa que
satisfaga la definición y que generalmente no se piensa como proyecto). Se revisaron muchas de las
definiciones de proyecto en la literatura existente y se encontraron todas insatisfactorias de alguna
manera. La nueva definición es motivada por las características únicas de un proyecto: un proyecto es una
tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único.

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4. Hemos desarrollado una nueva vista del ciclo de vida del proyecto. El documento de 1987 definía las fases
de proyecto como subdivisiones del ciclo de vida del proyecto. Hemos reordenado estas relaciones y
definido el ciclo de vida del proyecto como una colección de fases cuyos números y nombres están
determinados por las necesidades de control de la organización ejecutora.
5. Hemos cambiado los nombres de las principales secciones de “función” a “área de conocimiento”. El
termino “función” ha sido frecuentemente malentendido como un elemento de la organización funcional. El
cambio de nombre deberá de eliminar este malentendido.
6. Reconocemos formalmente la existencia de una novena área de conocimiento. Ha existido un consenso
amplio durante algún tiempo de que la administración de proyectos es un proceso integrativo. El Capítulo
4, Administración de la Integración de Proyecto, reconoce la importancia de este tema.
7. Hemos agregado la palabra “proyecto” al título de cada área de conocimiento. Aunque esto pueda parecer
redundante, ayuda a clarificar el alcance de este documento. Por ejemplo, La Administración de Recursos
Humanos cubre solo esos aspectos de la administración de recursos humanos que son únicos o casi
únicos al contexto de proyectos.
8. Hemos escogido describir las áreas de conocimiento en términos de sus componentes de proceso. La
búsqueda de un método consistente de presentación nos ha llevado a reestructurar completamente el
documento de 1987 en 37 “procesos administrativos de proyectos”. Cada proceso esta descrito en
términos de sus entradas, salidas, herramientas y técnicas. Las entradas y salidas son documentos (e.g.,
una declaración de alcance) o ítems documentables (e.g., dependencias de actividades). Las
herramientas y técnicas son los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas. Además de
su simplicidad fundamental, esta aproximación ofrece otros beneficios, a saber:
• Enfatiza las interacciones entre las áreas de conocimiento. Las salidas de un proceso se
convierten en entradas para otro.
• La estructura es flexible y robusta. Cambios en conocimientos y prácticas pueden ser acomodados
agregando un nuevo proceso, cambiando las secuencias de procesos, subdividiendo un proceso, o
al agregar material descriptivo dentro de un proceso.
• Los procesos están en el núcleo de otros standards. Por ejemplo, los standards de calidad de la
Organización Internacional de Standards (serie ISO 9000) se basan en la identificación de los
procesos de negocios.
9. Agregamos algunas ilustraciones. Cuando se trata de estructuras de desglose de trabajo, diagramas de
red, y curvas S, una imagen vale más que mil palabras.
10. Hemos reorganizado el documento de manera significativa. La siguiente tabla provee una comparación
entre los encabezados del documento de 1987 con este:
Número y Nombre de 1987 Número y Nombre de 1996

0. Standards PMBOK B. Evolución de Una Guía al Cuerpo de
Conocimientos de la Administración de
Proyectos de PMI
1. Marco Teórico: El Raciocinio 1. Introducción (definiciones básicas)
2. El Contexto del Proyecto (ciclos de
vida)
2. Marco Teórico: Una Reseña 1. Porciones varias
2. Porciones varias
3. Porciones varias
3. Marco Teórico: Un Modelo Integrativo 3. Procesos Administrativos de Proyectos
4. Administración de Integración del

Proyecto
4. Glosario de Términos Generales IV. Glosario
A. Administración del Alcance 5. Administración del Alcance del
Proyecto
B. Administración de la Calidad 8. Administración de la Calidad del

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Proyecto
C. Administración del Tiempo 6. Administración de Tiempo del Proyecto
D. Administración de Costos 7. Administración de Costos del Proyecto
E. Administración de Riesgos 11. Administración de Riesgos del
Proyecto
F. Administración del Recurso Humano 9. Administración del Recurso Humano
del Proyecto
G. Administración de 12. Administración del Procuramiento del
Contratos/Procuración Proyecto
H. Administración de Comunicaciones 10. Administración de las
Comunicaciones del Proyecto
11. “clasificar a” ha sido removido de la lista de propósitos. Tanto este documento como la versión de 1987
proveen una estructura para organizar el conocimiento de la administración de proyectos, pero ninguna es
particularmente útil como una herramienta de clasificación. Primero, los tópicos incluidos no están
completos – no incluyen prácticas innovadoras o inusuales. Segundo, muchos elementos tienen relevancia
en más de un área de conocimiento o proceso de tal manera que las categorías no son únicas.
El Marco de la Administración de Proyectos

INTRODUCCIÓN
El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un término inclusivo que describe la suma de los
conocimientos dentro de la profesión de administración de proyectos. Como en otras profesiones tales como:
medicina, abogacía, contaduría, el cuerpo del conocimiento recae sobre profesionales y académicos que aplican
ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK entero incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se
aplican ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto un uso más
limitado.
CONCEPTOS DE COMUNICACIÓN EFICAZ

En esta parte se describe como crear un proceso de comunicación eficaz con los clientes, ya que cada usuario de TI
es un cliente, es por ello que se visualiza al personal de TI como un vendedor de servicios, por lo cual debe generar
satisfacción para sus usuarios.
EL ARTE DE ESCUCHAR
Nos gusta mas hablar que escuchar.
Casi todos estaríamos dispuestos a admitir que es mejor hablar que escuchar. Hablar es señal de autoridad y
actividad, mientras que escuchar parece ser un empeño pasivo. El hecho es que se ha demostrado que el escuchar
es algo activo, es trabajo mental. Hay pruebas que han demostrado que se produce una fluctuación en nuestros
patrones de ondas cerebrales, aumenta la temperatura y el corazón late con más rapidez cuando estamos
escuchando con atención.
No somos tan buenos escuchas como creemos.
Estas pruebas también han demostrado que no somos tan buenos escuchas como creemos serlo; la mayoría
escuchamos apenas con un 20 % de eficiencia. No podremos tener éxito como vendedores si solo escuchamos
una quinta parte de lo que se está diciendo. Las ventas efectivas requieren destrezas efectivas en el arte de
escuchar. El saber escuchar es la clave del arte de vender que nos permite determinar lo que el cliente desea y
necesita. Si no dominamos este arte no podemos poner en práctica nuestras otras destrezas.
No el que más habla es el que más vende.

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Antiguamente se pensaba que los vendedores debían ser personas muy hábiles y diestras en el arte de hablar, no
en el de escuchar. La famosa rutina del vendedor con gran habilidad para hablar, que por no saber escuchar, se ve
metido en un enredos que le están bien merecidos por no saber escuchar a su cliente.
El peligro de escuchar demasiado.
Por otra parte, si escuchamos demasiado y no hablamos lo suficiente, podemos perder el control de la entrevista de
ventas. Es frecuente evaluar la capacidad de escuchar en términos de conversaciones de final abierto. En nuestra
actividad de vendedores, no solemos participar en este tipo de conversaciones; tenemos, en cambio, un propósito
que nos empeñamos en alcanzar: determinar si nuestro producto cumple con las necesidades del cliente. Por lo
tanto, tenemos que ser directos: esta es una responsabilidad que constituye un reto.
Obstáculos que impiden hablar.
Para hacer aún mayor el reto de este proceso, existen varios obstáculos que impiden escuchar con eficiencia. Es
posible que la interferencia del medio ambiente escape a nuestro control, aunque, más adelante en la película,
vemos cómo el vendedor aprovecha esta interferencia. Sin embargo, sí podemos controlar las distracciones que
surgen de nosotros mismos. Una de estas distracciones es la atención dividida. Al tratar de hacer demasiadas cosas
a un tiempo, nos colocamos y colocamos al cliente en una posición injusta.
Nosotros mismos podemos ser un obstáculo.
Hay otro obstáculo que puede tener su origen en nosotros mismos; cuando hablamos con nosotros mismos
comprometemos nuestra capacidad de escuchar al cliente. Es evidente que debemos hacer planes anticipados,
pero debemos evitar hacerlos mientras nos esté llegando información importante. Esto lo vemos en la película,
cuando el vendedor pierde por completo lo que el cliente trata de decir.
El temor al fracaso.
Uno de los peores obstáculos para poder escuchar es el temor al fracaso. Al tratar de formarnos una vaga idea de
las preocupaciones del cliente o escucharlas sólo a medias, estamos buscando precisamente el fracaso que
queremos evitar.
Donde se inicia el proceso activo de escuchar con eficiencia.
El proceso activo de escuchar comienza incluso antes de que nos encontremos con el cliente. Antes de efectuar una
visita debemos preparar la información de base de la cuenta. Es necesario prever preguntas y objeciones que
podamos esperar del cliente y tener preparadas las posibles respuestas para esas objeciones.
Como preguntar.
Al saludar al cliente, debemos procurar formarnos una idea global de su situación haciéndole preguntas abiertas de
carácter general. Las respuestas nos darán un contexto global dentro del cual podremos profundizar más adelante
para obtener detalles.
La importancia del contacto visual y el tomar notas.

Mientras escuchamos al cliente conviene mantener el control visual y ofrecer confirmación verbal y no verbal de que,
de hecho estamos escuchándolo. Incluso si el cliente habla sin cesar, es importante seguir escuchando. Tal vez
seamos los beneficiarios de palabras "inadvertidas" que pueden ofrecernos un ángulo para una venta exitosa.
Siempre podremos volver a encauzar una conversación que se desvíe del punto, mediante una pregunta guía.

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A veces conviene tomar notas, aunque éstas deben limitarse a hechos y cifras. El confiar demasiado en las notas
puede interferir en nuestra capacidad de escuchar con eficiencia y puede constituir una distracción innecesaria para
las dos partes.
Debemos descubrir lo que el cliente realmente quiere.
Es frecuente que los clientes expresen en forma verbal lo que creemos que quieren y no lo que realmente quieren.
En la película; Un vendedor debe darse cuenta de que los clientes tienen problemas para expresar qué es lo que
necesitan y lo que desean y puede llevarlos a ver la casa que sabe que les va a gustar. Al escuchar y observar
atentamente al cliente podemos ayudar a reconocer un mensaje no expresado y a solucionar el problema.
La estrategia de aprovechar las interrupciones.
Claro que cualquier interrupción puede ser una molestia a menos que la aprovechemos como una oportunidad para
descubrir una información esencial para una venta exitosa. El vendedor de la película puede sacar ventaja de una
interrupción mediante "la imaginación".
Esta técnica consiste en recopilar información la información reunida durante la preparación de la visita y durante la
entrevista misma, para lograr una imagen coherente de la situación del cliente. Una vez logrado esto llega el
momento de buscar detalles que nos puedan ayudar a cerrar la venta. Por último, tenemos que darle al cliente
nuestra información de retorno para determinar si los datos que hemos reunido son correctos. A esto se le conoce
como proceso de verificación y sirve para confirmarle al cliente que lo hemos estado escuchando con atención.
En resumen.
Hemos aprendido que el proceso de escuchar se compone de técnicas sencillas: planes anticipados, toma de notas,
preguntas adecuadas en el momento adecuado, y estar atentos a lo que escuchamos, verificando los datos
mediante la información de retorno. El hábito de saber escuchar produce dividendos. A cambio de esto obtenemos
información, confianza y respeto mutuos.
ALGUNOS DATOS GENERALES
El arte de escuchar entre los griegos.
Los buenos hábitos del arte de escuchar se han reconocido durante siglos como algo indispensable para el éxito; de
hecho, Sócrates se quejó alguna vez de que sus jóvenes alumnos tenían muy malas cualidades como oyentes.
Muchos de los problemas son el resultado de que pensamos mucho más rápido de lo que hablamos.
La velocidad con la que hablamos y pensamos.
Se ha dicho que la mayoría de nosotros hablamos a una velocidad de cerca de 125 palabras por minuto. Sin
embargo nuestra velocidad de pensamiento es 4 veces mayor. Es evidente que esto nos deja mucho tiempo libre
mientras alguien nos habla. La forma en que utilicemos este tiempo determina el hecho de que seamos diestros o
no en el arte de escuchar. Si reconocemos, como vendedores, que la capacidad de escuchar es una destreza que
se adquiere, al igual que otras destrezas en el campo de la ventas, podremos utilizar ese tiempo para concentrar y
ampliar nuestros esfuerzos por obtener una venta exitosa. Podremos comprobar que al unir la capacidad de
escuchar con nuestra habilidad para prever, observar, interrogar; suministrar información de retorno y resolver
problemas, constituirá nuestra mejor garantía de éxito.
PLANIFICACION DE LA ENTREVISTA CON EL CLIENTE PARA ESCUCHAR

PROFESIONALMENTE

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Para elaborar planes anticipados tenemos que saber...
Antes de visitar a un cliente, es necesario plantearnos varias preguntas sobre las circunstancias de la visita:
1. ¿ Cuáles son los hechos específicos de la entrevista ?
Debemos averiguar cuanto sea posible acerca de las operaciones del cliente; el volumen de sus negocios, el tiempo
que lleva trabajando y sus planes para desarrollo y expansión. Si se trata de un cliente establecido, debemos estar
enterados de nuestra historia mutua. Si se trata de una nueva cuenta, debemos averiguar con otros para obtener
datos sobre el cliente.
2. ¿ Qué sabe el cliente de mi producto o servicio ?
No queremos que un cliente bien informado crea que estamos adoptando una posición paternalista, ni queremos
que un cliente mal informado piense que le estamos pidiendo que sepa más acerca de nosotros. En cualquiera de
los dos casos, es posible que el cliente se sienta intimidado y a disgusto. Debemos preparar la entrevista teniendo
en cuenta el nivel de conocimientos del cliente para poder dedicar nuestro tiempo a escuchar y a resolver
problemas. También debemos estar preparados y tener las respuestas para preguntas previstas sobre costos,
formas de pago y otras áreas relacionadas con nuestro producto o servicio.
3. ¿Qué actitud tiene el cliente hacia mi producto o servicio?
¿Ha tenido malas experiencias previas con mi producto o con otros productos similares? Con mi compañía? Estas
son preguntas que tenemos que plantearnos antes de visitar al cliente; del contrario, se nos irá la mayor parte del
tiempo oyendo una diatriba y no estaremos preparados para hacer frente a las objeciones del cliente.
4. ¿Cuál será la actitud del cliente hacia mí?
Hay muchas razones por las que el cliente puede tener una actitud negativa hacia nosotros. Puede ser por una
experiencia previa con alguna persona de nuestra compañía que la ha dejado una mala impresión al cliente. Puede
ser también porque el cliente tiene prejuicios contra nosotros por razones menos lógicas. En cualquier caso, es
absurdo enfrentarse a una situación negativa sin tener una estrategia preparada.
5. ¿Qué antecedentes o experiencias compartidas podemos tener en común?
Esta es una información muy útil que nos puede preparar el terreno para un interrogatorio y un análisis de carácter
general. Un tipo de "charla" suele ser útil par abrir puertas.
6. ¿Cuál será la tónica de la entrevista?
Debemos estar seguros de tener información sobre situaciones previas. También debemos procurar conocer el
estado actual y la posición financiera del cliente para poder manejar estos factores e impedir que se conviertan en
obstáculos.
Existe una correlación directa entre la elaboración de los planes y la capacidad de escuchar, aunque esta relación
pueda ser difícil de reconocer. Una elaboración previa de planes efectivos nos impide quedar atrapados de
improviso y tener que inventar una solución sobre la marcha. Al prepararnos, lograremos dos cosas: en primer lugar,
determinaremos la dirección que deseamos y, en segundo lugar, nos habremos permitido dedicar nuestro tiempo a
escuchar al cliente. Esto aumenta nuestras probabilidades de poder detectar las verdaderas necesidades del cliente.
OBSERVACION

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La película se refiere a la observación como a una " extensión en la necesidad de escuchar". Se nos ha dicho que
hay dos clases de comunicación: la verbal y la visual. Al escuchar acumula comunicación verbal y la observación es
el instrumento que nos permite acumular la comunicación no verbal. Si vemos que el cliente se siente incómodo con
un determinado estilo de interrogar debemos empezar a entrar más a fondo para descubrir el verdadero problema
del cliente.
La observación va más allá de la conversación real. Al observar el lugar donde el cliente desarrolla sus negocios,
podemos enterarnos de muchas cosas: de la situación del negocio, de la capacidad del cliente para pagar y de su
autoridad para comprar. Todos estos hechos son indispensables tanto para cerrar una venta como para determinar
la orientación de la entrevista. En la película, vimos como Al, el vendedor, identificaba varios de los problemas de su
cliente poniendo a prueba la "extensión de la capacidad de escuchar".
El tomar notas, si no se exagera, puede ser útil. Esto nos preparará con la opción de que si el cliente no responde a
nuestro primer abordaje, podemos cambiar de rumbo diciendo, " a propósito he visto que..." Por lo general el cliente
responde a este tono de interés personal.
EL INTERROGATORIO
Como lo hemos visto en la película, el interrogatorio es parte importante del arte de escuchar con efectividad. El
hacer la pregunta adecuada en el momento preciso nos permitirá determinar las verdaderas necesidades del cliente.
Hay cuatro clases de preguntas que debemos hacer en orden cronológico para obtener información sobre las
necesidades del cliente.
1. Las preguntas de carácter general que establecen nuestro interés por la situación del cliente.
2. Las preguntas de carácter específico que sirven para determinar la forma en que el cliente piensa utilizar nuestro
producto o servicio y nos suministra datos exactos.
3. Preguntas inquisitivas que determinan las necesidades. Una pregunta inquisitiva, es, por ejemplo, Desea usted
algo similar al modelo B2000?" o ¿Le interesaría este material si se pudiera conseguir en verde?
4. Preguntas orientadoras que llevan al cliente a darse cuenta de sus propias necesidades. Estas preguntas suelen
expresarse como ¿No es excepcional el funcionamiento de esta máquina?
Debemos recordar que el hacer preguntas, no importa qué tan hábilmente, es inútil a menos que se combine con
una buena capacidad de escuchar. Debemos concentrarnos en descubrir cuál es "el mensaje secreto" del cliente y
solo podremos determinar esto si prestamos mucha atención a lo que se nos dice.
INFORMACION DE RETORNO
La información de retorno, conocida también como "proceso de verificación" ha sido muy efectiva dentro del proceso
de saber escuchar. Son varias sus ventajas:
Le garantiza al cliente que lo hemos estado escuchando y que lo entendemos. En la mayoría de los casos el cliente
se siente honrado de que hayamos estado atentos y responderá en la misma forma.
2. Nos garantiza que poseemos datos correctos y le permite al cliente corregir cualquier malentendido.
3. Permite ventilar ideas para llegar a un entendimiento mutuo. Es frecuente encontrar que el suministrar
información de retorno da pie para analizar otros aspectos. Este proceso de verificación da pie para analizar otros
aspectos. Este proceso de verificación suele abrir paso a nuevas ideas y nuevos análisis así como a otras posibles
necesidades que el vendedor puede satisfacer.

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4. La información de retorno evita el síndrome de "a que usted no lo puede hacer mejor. "En este síndrome, se crea
un clima de competencia entre el cliente y el vendedor que, en lugar de escuchar a otro, llegan al punto en que
ninguno de los dos se benefician. Mediante la información de retorno podemos mantener la conversación dentro de
un tono comercial.
La retroalimentación, junto con la preparación anticipada, la habilidad de observación y la capacidad de interrogar y

escuchar, nos ofrecen la oportunidad de comprender las necesidades y problemas del cliente. De ahí en adelante
tenemos que convertirnos en solucionadores de problemas.
BARRERAS QUE IMPIDEN ESCUCHAR EN FORMA EFECTIVA
En la película vimos cómo varias formas de interferencia física por distraernos e impedirnos escuchar en forma
efectiva a nuestros clientes. El ruido, la confusión y el cansancio pueden limitar en alto nuestra concentración. Sin
embargo, las barreras mentales son más graves. En Better Business Comunication se encuentran cinco obstáculos
que impiden escuchar con atención y que surgen de nosotros mismos:
Barreras que impiden escuchar con eficiencia durante la venta:
1. La indiferencia: Muchas veces pensamos que lo que el cliente dice no tiene importancia y dejamos de escuchar
mientras nuestras mentes divagan. Esto trae dos desventajas evidentes: en primera, el cliente puede decir algo de
veras importante mientras estamos distraídos y, en segundo lugar, y aún más importante, nos estamos volviendo
escuchas perezosos y éste hábito puede ser difícil de erradicar después. La indiferencia al escuchar no tiene
excusa; significa que somos indiferentes a la venta y, de ser así, estamos en el lugar equivocado.
2. La impaciencia: puede ser más comprensible, aunque no deja de ser un problema igualmente grave. Nos
impacientamos con un cliente lento, o uno que no cesa de hablar, y nuestras ideas empiezan a adelantarse a la
conversación. El riesgo aquí está en que no podemos pasar por alto ningún indicio importante que pudiera
ayudarnos a la venta. Por lo tanto, debemos observar una estricta disciplina y concentrarnos en lo que diga el
cliente, aunque nunca termine de decirlo.
3. El prejuicio: Si permitimos que un prejuicio racial o de otro tipo interfiera con nuestra capacidad de
escuchar, estamos en el lugar equivocado y debemos hacer planes para cambiar de trabajo tan pronto como sea
posible. Pero si permitimos que aparezcan prejuicios como la forma de hablar del cliente, sus actitudes o su
compañía, tenemos que aprender a controlarlos. Al pensar en el cliente estamos interfiriendo en el proceso de
escuchar.
4. La preocupación: Todos somos humanos. Habrá momentos en que estemos preocupados por problemas
personales o por negocios. Es importante permanecer alerta durante la venta y no dejar que esto interfiera con
nuestro propósito. Cuando entremos y crucemos la puerta del cliente, debemos dejar todas esas distracciones atrás.
5. El mal uso de las palabras: Este es un problema de doble consecuencia. En primer lugar, el cliente
puede tener dificultad para expresarse y dar a entender cosas que no pretende decir. Esto nos puede confundir o
nos puede llevar a interpretar mal el mensaje. En segundo lugar, podemos ser culpables de utilizar mal las palabras
e interpretar mal lo que un cliente nos diga. En el primer caso, es importante hacer preguntas si sospechamos que el
cliente no se expresa con claridad. En el segundo caso, tenemos que concentrarnos en mejorar nuestra propia
capacidad de expresión y nuestro vocabulario.
COMO MEJORAR LOS HABITOS DE ESCUCHAR CON ATENCION
Hay múltiples técnicas exitosas que podemos utilizar para mejorar nuestros hábitos de escuchar. Todas son
técnicas sencillas y todas requieren autodisciplina.

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1. No interrumpir: Nada anula tanto la comunicación como la interrupción. Al interrumpir la línea de ideas
del cliente, interrumpimos también nuestro proceso de escuchar. La interrupción constante da como resultado un
cliente que no está dispuesto a hablar. Además, lo más seguro es que el cliente se sienta molesto con nosotros.
2. Aprender a escuchar entre líneas: Por lo general hay una discrepancia entre lo que el cliente dice
y lo que realmente quiere decir. Es posible que el cliente esté tratando de ocultar un problema en sus operaciones, o
que no esté seguro de cuál es el verdadero problema. En cualquier caso, la única forma de determinar el verdadero
significado de lo que el cliente está diciendo es escuchar con atención. Escuchamos entre líneas cuando
observamos tanto la comunicación no verbal del cliente como la que vemos a nuestro alrededor.
3. Concentrarse en desarrollar la capacidad de retención: El tomar demasiadas notas se

puede convertir en una "muleta" si confiamos demasiado en ello. Interfiere con nuestra capacidad mental de retener
información. Sin embargo, cuando un cliente nos presenta toda una lista de cifras de producción, es posible que nos
veamos obligados a tomar notas. En este caso resulta útil. Le indica al cliente que somos personas serias y que nos
preocupamos.
4."No desintonizar al cliente": Todos nos hemos encontrado con clientes aburridores o con clientes que
no cesan de hablar de temas sin importancia. Es probable que muchas veces hayamos "desintonizado" a estas
personas por pensar que no vamos a obtener nada valioso de su conversación. En esto hay dos desventajas:
primero, estamos desarrollando hábitos de escuchar con pereza que pueden interferir con información valiosa y
segundo, estamos perdiendo información útil. Vimos también en la película que el cliente se puede sentir molesto
cuando se da cuenta de que estamos fingiendo interés. Si una conversación se prolonga indefinidamente, podemos,
con mucho tacto, llevar al cliente de nuevo al tema que nos interesa con una pregunta guía.
5. No adoptar una actitud hostil ni emocional mientras escucha: Podemos ahogar

cualquier sonido si dejamos que domine la ira mientras escuchamos a alguien con quien no estamos de acuerdo. En
primer lugar, es posible que el cliente no sepa que disentimos: en segundo lugar, si no estamos de acuerdo, habrá
tiempo de sobra durante nuestra presentación de ventas para expresar nuestro punto de vista. Si estamos en
desacuerdo con relación a algo que no tiene que ver con nuestro negocio, es mejor dejar nuestros sentimientos
tácitos.
6. Aprender a ignorar las distracciones: No vale la pena de dejarnos distraer por influencias
ajenas durante la presentación de ventas. Si estamos bien disciplinados en nuestros hábitos de escuchar, será más
fácil anular las distracciones. Es útil recordar que, aunque el ambiente del negocio nos puede distraer, es probable
que esté acostumbrado y que a él no le afecte tanto como a nosotros. Es importante reconocer que el saber
escuchar es un proceso que requiere autodisciplina. Todas las sugerencias hasta ahora explicadas están orientadas
a fomentar la auto disciplina y se pueden aplicar a nuestras experiencias diarias.
EL CIERRE DE LA VENTA
La capacitación práctica en el campo de las ventas ha progresado considerablemente durante los últimos veinte
años. No obstante, resulta sorprendente que el cierre de la venta no haya perdido su carácter misterioso y
enigmático, como si no tuviera relación alguna con el resto del proceso de la venta. Por lo demás, con frecuencia
encontramos vendedores muy capaces que se desmoronan ante la necesidad de cerrar una venta.
El CIERRE DE LA VENTA retira el velo de misterio que rodea este paso final al considerarlo como la culminación de
los diferentes pasos que han llevado a un vendedor hasta ese momento. Por medio de una serie de escenas que
describen situaciones comunes en donde se cierran diferentes ventas, y mediante la colaboración de tres
importantes consultores en ventas y mercadotecnia, la película demuestra con claridad que el cierre de la venta es
el resultado lógico del empleo de destrezas adecuadas de ventas. Los consultores también presentan varias
técnicas que ayudan al vendedor a cerrar sus ventas cuando debe tratar con clientes especialmente difíciles.

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¿Qué deben hacer los vendedores cuando presienten que es propicio el momento para
tomar el pedido?
LA TECNICA DE SUPONER EL CIERRE
Se sugiere un sistema que podría ensayar un vendedor, a saber, suponer el cierre. Esta técnica implica que el
vendedor dé por hecho que el comprador está dispuesto a comprar, y es una manera útil de verificar hasta qué
punto se siente comprometido el cliente. Para que este sistema produzca los resultados esperados, el vendedor
debe ser asertivo.
El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador reflexiona y, para sorpresa de ambos, anuncia que
está cerrado el trato.
“El cierre consta de una serie de hechos y no de un hecho aislado ".
LA TECNICA DE CIERRE SI... ENTONCES...
Un ejemplo nos muestra un vivero poco antes de ser inaugurado. Un vendedor de sistemas de riego, presenta su
producto a Joan y a Karen, quienes aparentemente son las encargadas de las compras en el nuevo vivero. Mike la
felicita por la excelente distribución de las instalaciones. Joan responde que ella y Karen son las dueñas y que lo
hicieron todo.
Lo que parece ser una conversación superficial a menudo puede proporcionar la clave para el cierre de la venta.
Gentry señala que Mike ha utilizado la técnica conocida como clasificación o evaluación del cliente. Por medio de
preguntas. Mike se enteró de que Joan y Karen tienen autonomía para decidir, ya que serán quienes decidirán si
compran o no.
Mike sigue avanzando hacia el cierre de la venta, formulando preguntas a fin de conocer los problemas de sus
clientes y suministrar la solución adecuada. Les pregunta a las dueñas del negocio si sería posible que él
describiera sus necesidades con sus propias palabras. Con esta técnica Mike nos hace saber que el cierre de la
venta consiste en realidad en una serie de hechos: en este caso, en una serie de acuerdos entre el vendedor y su
cliente. Cada vez que Joan y Karen dicen "sí", Mike se acerca más al cierre.
Joan y Karen le informan que lo que más les preocupa es el costo inicial de la instalación del sistema de riego que
Mike considera ideal para su vivero. La mayor parte de su capital está invertido en las existencias, y temen exceder
su capacidad. Las dueñas del negocio han comenzado a dudar acerca de la posibilidad de comprar el sistema de
riego que les ofrece Mike.
Se discute la encrucijada en la que se encuentra Mike. Llegan a la conclusión de que en este caso no es adecuada
la técnica de "Quieren ustedes comprar" ya que es obvio que Joan y Karen sí desean comprar. La dificultad parece
ser el costo inicial del sistema de riego. Cole sugiere la técnica de Si...entonces, la cual adiciona un ingrediente.
Gentry se muestra de acuerdo y agrega: "Si la necesidad es real, la técnica Si...entonces la adecuada".
Mike procede a utilizar esta técnica con Joan y Karen por medio de incentivos para aumentar su deseo de contar
con el sistema de riego. Uno de estos incentivos consiste en decirles que si el pago se divide en varias cuotas,
entonces costo inicial se podría pagar con mayor facilidad.
Joan y Karen se muestran indecisas, pero ya que Mike insiste en su técnica, finalmente acceden. Mike les ha
ofrecido una alternativa factible que no representará una carga financiera demasiado considerable para su nuevo
negocio.
Los consultores se muestran satisfechos con el éxito de la técnica Si...entonces" en esta situación. George Caras
les pregunta a los otros consultores si esta técnica es la mejor que se puede emplear con un cliente que presenta
objeciones. D'Aulan Gentry sugiere que puede ser efectiva cuando el vendedor se enfrenta a un cliente levemente

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indeciso. Sin embargo, los consultores aceptan que quizá se requiera de una técnica más drástica cuando la
indecisión de los clientes sea extrema.
LA TECNICA DEL HECHO INMINENTE
El escenario es ahora una sala de juntas de una importante corporación. Tom, vendedor de sistemas para el
procesamiento de datos, resume su presentación a tres ejecutivos, Carole, Pete y Harold.
Se puede apreciar que Carole está a favor de comprar el sistema que vende Tom. Pete es el más indeciso y parece
inquietarle la perspectiva de tener que tomar una decisión. A Harold le tiene sin cuidado la decisión, y seguramente
votará con la mayoría. Cuando Carole trata de persuadir a Pete para que dé su aprobación y a Harold para que
participe, la reunión se torna bastante conflictiva. Pete se siente aún menos dispuesto a asumir la responsabilidad
Harold cambia el tema y, en el fondo de la sala, Tom ve esfumarse todas sus posibilidades.
Los consultores comprenden perfectamente la posición de Tom. Caras señala que Tom perdió todo el control de la
situación. En ocasiones el vendedor debe actuar como catalizador para que la venta se convierta en realidad. Un
vendedor que ha hecho una buena presentación al evaluar al cliente, comprender sus necesidades y satisfacerlas,
tiene todo el derecho para actuar enfáticamente para lograr la venta. Cole sugiere que Tom debe ensayar una de
esas técnicas positivas y enfáticas, la del Hecho Inminente.
De regreso en la sala de juntas vemos que la discusión ha subido de tono. Súbitamente, Tom interrumpe y con
mucha firmeza exige que los ejecutivos tomen una decisión...ahora mismo. Afirma que es necesario que lleguen a
un acuerdo con prontitud por su propio bien si desean que el sistema esté en funcionamiento para cuando llegue le
período de mayor actividad comercial para la corporación. Los ejecutivos no saben qué responder. Tom pide
permiso para retirarse de la reunión y así dejarlos en libertad de tomar una decisión en privado.
Transcurridos unos pocos minutos, Carole sale de la sala de juntas. Le informa a Tom que el negocio es un hecho.
En este caso, el uso oportuno de la técnica del Hecho Inminente obligó a unos ejecutivos indecisos a enfrentar la
necesidad de tomar una decisión. Esto no es vender por la fuerza; por el contrario, es una forma de lograr que el
cliente se concentre nuevamente en el propósito de la presentación del producto.
Tom logró con éxito la venta al tomar las riendas en una situación que exigía control. Se procede a analizar si el
cierre de la venta es en sí una culminación. Caras reitera que el cierre es solamente un momento dentro del
proceso, y, lo que es más importante, es el inicio de una relación comercial y el primer paso hacia el siguiente
pedido.
A manera de ejemplo, regresamos a los talleres de impresión en donde comenzó la película. Frank y el señor
Shelley estudian la posibilidad de introducir mejoras a la unidad de impresión que Frank logró vender al comienzo de
la película. Es obvio que el señor Shelley está escuchando y que esta relación entre vendedor y cliente ha
progresado considerablemente.
En el vivero, Mike está instalando una unidad adicional de riego que las compradoras pudieron adquirir en un
principio. Cole comenta: "El cierre de la venta es un proceso. Crece y se renueva, generando nuevos negocios". Las
habilidades adecuadas son la mejor respuesta para eliminar los temores de un vendedor. La práctica de estas
habilidades garantiza el éxito.
ELEMENTOS A CONSIDERAR ANTES DE PROCEDER AL CIERRE

Las habilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor, y que hemos visto en EL CIERRE DE LA VENTA son:
1. Evaluación del cliente

2. Conocimiento de las necesidades del cliente a través del sondeo
3. Vender el beneficio de satisfacer dichas necesidades y
4. Detectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta.

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Se enumeran las técnicas que dieron lugar al éxito en las ventas:
1. La técnica de Suponer el cierre,

2. La técnica del Si...entonces y
3. La técnica del Hecho Inminente.
Por último, el consejo final de estos tres expertos ¡NUNCA TENGA MIEDO DE SOLICITAR EL PEDIDO!
COMO VENDER A CLIENTES DIFICILES
Una de las habilidades más importantes en el campo de las ventas consiste en evaluar a los clientes y responder a
sus personalidades de tal manera que se obtenga una buena venta. Sin embargo, frente a un cliente difícil, el
vendedor no sabe que hacer para entender las motivaciones del cliente y, en general, no está preparado para
remediar la situación.
COMO VENDER A CLIENTES DIFICILES examina en forma agradable el problema, hace hincapié en las ventas al
detalle y en las de mercados industriales. Esta película presenta algunas técnicas para tratar con clientes difíciles y
da detalles sobre la psicología que los motiva, tanto a ellos como a los vendedores. Se da importancia especial a los
cuatro tipos de personalidades "problema". En esta parte presentamos a cuatro clases especiales de personas con
quienes se va a encontrar el vendedor común en el mercado al por menor o industrial: el quejumbroso, el
sabiondo, el indeciso y el indiferente. Aunque esta "cuadrilla de cuatro" representa una amplia área de conducta,
la personalidad humana es demasiado compleja para entender sin un análisis más detallado de los rasgos de
conducta o las razones que la enmarcan.
Al encontrar estos tipos de conducta, el vendedor debe aprender la respuesta apropiada que le permita actuar con
eficiencia y, además debe recordar que la mayoría de los clientes representan tipos de personalidad combinados.
Esta guía presenta un análisis dirigido especialmente a las técnicas de venta pertinentes.
CONOZCA AL CLIENTE
COMO VENDER A CLIENTES DIFICILES establece que "...para efectuar una venta hay que penetrar en la mente
del cliente para conocerlo y saber lo que quiere". El vendedor eficiente debe adquirir la habilidad de analizar y
adaptarse a los tipos de clientes y a las necesidades personales y emocionales que puede ver reflejadas en ellos.
Vender, es, esencialmente, un acto de teatro que el vendedor controla la venta como un actor, respondiendo a las
pistas que recibe del cliente. Además, como no hay un guión, el vendedor ha de tener la cualidad de la percepción.
Nosotros como seres complejos: nuestras motivaciones y percepciones no siempre se definen claramente: pero,
cuando una persona sabe lo suficiente sobre la conducta humana para entender dichas bases, se puede predecir la
manera en que la gente va a actuar frente al vendedor. Todas las personas poseen cualidades diferentes que
pueden, en diversas ocasiones, dominar su personalidad y sus acciones. En su libro, Ventas: Un análisis
conductista y gerencial. Joseph Thompson elaboró una lista de las diez características que predominan en la
mayoría de los clientes.
1. El cliente silencioso
2. El lento
3. El manipulador
4. El metódico
5. El desconfiado
6. El obstinado

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7. El escéptico
8. El pesimista
9. El impulsivo
10.El discutidor
Antes de entrar en un análisis más detallado, hay que reconocer cuatro peligros que es preciso evitar en el proceso
de análisis de clientes. El vendedor no debe pretender ser un psicólogo aficionado. Por el contrario, actuará como
observador de personalidades pensando las características del cliente, analizando y empleando la técnica correcta.
El propósito de este análisis no es descubrir las fallas en la personalidad del cliente o las razones psicológicas
profundas que expliquen su conducta.
El vendedor tampoco debe tratar de clasificar al cliente demasiado rápido;
las primeras impresiones no siempre son objetivas.
Hay que recordar la historia de aquel vendedor de automóviles que no prestó atención a un cliente joven, sin afeitar,
con camiseta, sandalias y pantalón corto y prefirió dedicarse al caballero elegante que llegó con una dama atractiva
del brazo: "Después de todo", pensó el vendedor "yo vendo automóviles caros". Resultó que el caballero sólo estaba
mirando en tanto que la persona desarreglada, un músico famoso llevaba 15,000 dólares en efectivo para comprar
inmediatamente un auto y se lo compró al distribuidor de enfrente. Si el vendedor hubiera dedicado unos minutos de
su tiempo para confirmar la intención, no habría perdido la venta.
Finalmente, el vendedor no puede esperar que el cliente se comporte siempre de la misma manera: la gente,
simplemente, no es congruente. Un cliente que puede ser agresivo la primera vez, tal vez se demuestre entusiasta y
amable en la segunda oportunidad: el cliente también puede cambiar de personalidad en el curso de la venta: el
vendedor debe ser paciente y permanecer atento mientras logra la clasificación de la personalidad del cliente.
El consejo más importante que se le puede dar al vendedor frente a un cliente nuevo es que sea flexible y esté
preparado para tratarlo según su manera de actuar en el momento y adaptarse a esa conducta a la vez que
cataloga y hace un análisis definitivo de la personalidad del cliente en una fecha posterior.
Mientras el vendedor realiza el análisis, no debe ignorar la imagen que el cliente tiene de sí mismo, o sea su ego
ideal. Esta auto imagen aunque no corresponde a la realidad, puede ofrecer pistas valiosas en la definición de su
carácter. Por ejemplo, un vendedor puede percibir la indecisión de un cliente sin acudir a la opinión de otros,
mientras que el cliente puede creer que dicha consulta es un medio para lograr el desarrollo de sus subordinados.
Sea o no cierto esto, el conocimiento del ego ideal del cliente ayuda al vendedor a manejarlo con éxito.
CLASES DE CLIENTES Y COMO TRATARLOS
El vendedor debe recordar que por muy completa que sea esta lista de tipos de personalidad, ningún individuo va a
externar una de ellas solamente. Cada uno posee varias características de la misma manera que podemos
identificarlas en nosotros mismos.
Para detectar algunas de las causas de estas conductas lo mismo que las técnicas básicas para vencerlas, el
vendedor deberá superar dichas barreras de personalidad para comenzar a vender.
1. EL CLIENTE SILENCIOSO: se muestra aquí como el INDIFERENTE. Es difícil lograr que se interese.
Al vendedor le resultará difícil la charla sobre la situación específica de la venta.

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Puede ser que el cliente permanezca callado por varias razones: es posible que se le dificulte hablar, que le falte
seguridad en sí mismo o que sea del tipo distante o analítico. Si el representante de ventas se enfrenta a un cliente
como éste sin tener preparación previa, no va a identificar las razones de sus silencio.
Hay varias técnicas capaces de lograr entusiasmar al cliente silencioso. Puede pedírsele su opinión o que explique
ciertos puntos. Además, puede ensayarse un acercamiento más personal: por ejemplo, hablar de temas
inapropiados para el objetivo inmediato del vendedor, pero que ayudan a romper el hielo. En general, se requiere
mucha paciencia por parte del vendedor para tratar a un cliente como éste.
2. EL CLIENTE LENTO: pertenece a la personalidad del INDECISO. La gente difiere la toma de decisiones
porque éstas se le dificultan. Más que por indecisión, posponen las cosas porque no pueden aceptar cambios
fácilmente. Los lentos son muy precavidos e insistirán en examinar todas las opciones antes de tomar una decisión
aunque, de todas maneras, se les dificulte decidir.
Para tratar a una persona como ésta, el vendedor debe ser optimista, seguro de sí mismo y persuasivo: debe alabar
al cliente y sus habilidades en su área de trabajo. A veces da buenos resultados poner de relieve las pérdidas que
ocasiona la demora en la decisión, aunque se debe evitar que el cliente se sienta insultado. En resumen, el
vendedor debe ganarse la confianza del lento antes de tratar de lograr una buena venta.
3. EL CLIENTE MANIPULADOR: que comparte características de personalidad con el SABIONDO,

puede ser un individuo enloquecido que va a tratar de invertir las funciones y de venderle al vendedor. En algunos
caso, el representante de ventas puede visitar a un cliente como éste por años sin lograr un negocio completo. Los
dos se aprecian, se elogian sus empresas y productos, pero el manipulador siempre desviará el tema y hablará de
cosas diferentes, lo que no conducirá a una venta. La frase "A propósito, esto me recuerda que..."puede ser muy
útil. El vendedor debe mantener el curso de las ventas, ser breve y, en lugar de entusiasmarse junto con el cliente,
debe darle material sobre las ventas. El mejor consejo en este caso es el viejo axioma de ventas: "Sea eficiente, sea
breve y váyase". De otra manera, se perderá mucho tiempo.
4. EL CLIENTE METODICO: está especialmente caracterizado por ser el SABIONDO de la película. Con
frecuencia, el vendedor tiende a no prestarle atención suficiente, creyendo que su reacción lenta indica falta de
interés o de inteligencia. En realidad, el cliente puede ser metódico porque necesita autonomía o control, orden y
un pensamiento lógico o porque le es importante preguntarse, mirar, escuchar, inspeccionar.
El vendedor tiene que disminuir su ritmo y el vendedor ha de practicar el arte de escuchar.
5. EL CLIENTE DESCONFIADO: no es del tipo de personalidad asertiva; se parece más al INDECISO

de la película. Este cliente parece inseguro y busca siempre el consejo y las recomendaciones de los demás antes
de tomar una decisión. El vendedor observa cómo el cliente, en ocasiones, consulta a sus colegas que pueden ser
expertos en ciertas áreas, mientras que en otro caso lo hace para evitar asumir la responsabilidad. El cliente tal vez
tenga una fuerte necesidad de asociarse debido a una falta de seguridad en sí mismo. También puede ser
dependiente por miedo al fracaso que paraliza la capacidad de actuar.
El vendedor tiene que darle seguridad al cliente mostrándole que lo comprende, con explicaciones sencillas y con
sinceridad. Después de crear una relación de confianza, puede darla más seguridad usando hechos concretos,
como los resultados de pruebas, materiales y testimonios.
6. EL CLIENTE OBSTINADO: tiene características comunes con el SABIONDO de la película. Cree que
conocer todas las respuestas, toda la información sobre la compañía del vendedor y el producto ( aún antes de la
presentación ) y pretende controlar la entrevista. Cree que sólo sus juicios, opiniones y predicciones son correctos...
y considera negativos cualquier sugerencia o consejo del vendedor.
Toda persona tiene la necesidad de lograr algo: de vencer obstáculos, de ejercer algún dominio y de ser
reconocido por lo que ha hecho. Algunas veces esta necesidad se puede manifestar en el individuo con una actitud
en beneficio propio por una tendencia a esperar alabanza y respeto o a buscar distinciones; es decir de atraer

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atención sobre sí mismo. Por lo tanto, se entiende que esta persona tenga una necesidad tan fuerte de dominar una
venta.
En estos casos, el objetivo básico del vendedor es hacer que el cliente se sienta importante. Sus ideas no pueden
parecer definitivas y más bien debe pedir opinión y consejo al cliente. En consecuencia se le permite controlar la
entrevista ya que presenta hechos con un propósito bien definido. Es necesario mostrar una actitud tolerante porque
el conflicto de personalidades, puede resultar contraproducente y costoso.
7. EL CLIENTE ESCEPTICO: tiene cualidades comunes con las del SABIONDO. Parece tener respuestas
negativas para todo y mostrar desconfianza ante el vendedor: reacciona de una manera similar a el OBSTINADO en
la necesidad de dominar. Pero, en lugar de mostrar que conoce todas las respuestas, se limita a rechazar la
información que le presentan y da muestra de un temperamento negativo.
El vendedor debe actuar con cuidado y hacer afirmaciones que no vayan contra sí mismo. Si deja que el escéptico
lo atrape en sus exageraciones, perderá credibilidad. Si hace hincapié en los hechos y actúa de manera lógica y
abierta sobre el producto ( ya que ningún producto es perfecto) podrá manejar mejor al cliente, mantener su
credibilidad y controlar la entrevista.
8. EL CLIENTE PESIMISTA: tiene algunas de las características del QUEJUMBROSO de la película.

Después de haber formulado el saludo rutinario, muchos vendedores reciben con asombro un torrente de
conversación impertinente por parte del cliente. Este puede estar descontento con el producto o con la situación
mundial; pero no importa el tema que sea, el caudal de información será su respuesta pesimista a la tensión y su
manera de desahogarse. Si plantea preguntas con tacto, el vendedor se sorprenderá al descubrir las razones
ocultas detrás de la situación del pesimista, que pueden no tener nada que ver con lo que se ha estado diciendo. Es
responsabilidad del vendedor asumir el papel optimista permaneciendo tranquilo, actuando contacto y ofreciéndole
consuelo e ideas constructivas.
Procure no dejarse absorber por el pesimismo del cliente porque esto originaría una entrevista ineficiente que podría
desembocar en una situación deteriorada.
9. EL CLIENTE IMPULSIVO: tiene cualidades que también se encuentran en el QUEJUMBROSO de la

película. Generalmente habla rápido, con brusquedad y muestra cambios igualmente repentinos. Como necesita
dominar y acumular logros, actúa de modo imprevisible, lo cual contribuye a mantener un descontrol en los demás.
Aunque es difícil saber con certeza por qué lo hace, parece que por el orgullo en su manera de actuar.
EL CLIENTE IMPULSIVO tiene cualidades que también se encuentran en el QUEJUMBROSO de la película.

Generalmente, habla rápido, con brusquedad y muestra cambios igualmente repentinos. Como necesita dominar y
acumular logros, actúa de modo imprevisible, lo cual contribuye a mantener un descontrol en los demás. Aunque es
difícil saber con certeza por qué lo hace, parece ser que por el orgullo en su manera de actuar.
El representante de ventas debe considerar su relación con el IMPULSIVO como un acto de equilibrio: hay que
responder con rapidez, adaptarse a su ritmo y omitir detalles según el caso. Pero aunque los detalles se omitan, se
presentan hechos suficientes para que el cliente sepa en qué se basa la decisión; de otra manera, puede cambiar
repentinamente y la venta se habrá perdido innecesariamente.
10. EL CLIENTE DISCUTIDOR: tiene rasgos comunes con el QUEJUMBROSO. Este cliente querrá
iniciar una discusión: contra la compañía y el producto. Además, se pondrá en favor de la discusión como una
persona inferior y de la que se puede abusar. A pesar de su apariencia de superioridad, este cliente generalmente
es inseguro y por eso necesita degradar a los demás y comportarse contraria- mente a su personalidad.
El vendedor no debe discutir pues no ganará nada. El valor y la sinceridad son las que producirán respeto en una
situación como ésta, aún en las circunstancias más difíciles.

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DETECTANDO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
PROPOSITO
En toda situación de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las necesidades del cliente, antes de
comenzar a presentar un producto o servicio. Por muy eficaz que sea la presentación, el vendedor perderá su
tiempo si no mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener información del cliente y la clave para
realizar la venta.
En este curso se examina el problema de detectar necesidades de los clientes y se ofrecen una serie sistemática de
preguntas, que pueden emplearse para suministrar al vendedor información con que podrá adaptar la presentación
a las necesidades del cliente y conseguir una buena venta.
1. Preguntas generales: planteadas en términos generales para que el interlocutor tenga

plena libertad de contestar como desea.
2. Preguntas específicas: su finalidad es reducir un tema a información básica y concreta.
3. Preguntas de sondeo: cuya finalidad es centrar la atención a los problemas reales, o

sea los verdaderamente importantes.
4. Preguntas que sugieren la respuesta: su finalidad es ayudar al cliente cuando parece

incapaz de definir sus necesidades personales.
INFORMACION BASICA
En el pasado, cuando se pensaba que la venta era ante todo el arte de convencer por medias
espectaculares, el vendedor llegaba a la oficina del cliente y, gracias a su arrolladora
personalidad y don de palabra, ofrecía una presentación muy agradable, cuyo fin era ganarse la
admiración de todos los asistentes. Desde el punto de vista de los clientes, todo esto resultaba
a veces muy cansado pues muchas de las promociones de venta correspondían a las
necesidades de su empresa.
En los últimos años, los expertos han tratado de organizar de una manera más lógica el arte de la venta; se ha
desarrollado así el concepto de la determinación rigurosa y sistemática de los factores relacionados con la venta. A
este primer paso suele designársele con el nombre de "precontacto": consiste en realizar investigaciones y en hacer
los preparativos pertinentes antes que se encuentre el vendedor con el cliente.
La mayor parte de los vendedores no realizan un buen precontacto y el resultado de ello puede ser un presentación
de ventas a alguien que no necesita el producto o que carece de autoridad para adquirirlo.
En la presente sección se examinan técnicas que las autoridades en la materia recomiendan utilizar, para que el
vendedor esté mejor preparado y tenga mayor seguridad cuando entre en la oficina de un cliente.
PRECONTACTO
Antes de reunirse con un cliente, el vendedor ha de prepararse para la visita. En este período, llamado "precontacto,
se efectúa la investigación con que se determinan varios aspectos básicos que aumentan las probabilidades de
realizar la venta.
Es importante recordar que la comunicación con el cliente será mejor si se funda en información reunida antes de la
entrevista incluye desde la más básica (por ejemplo, el nombre completo del cliente) hasta la más importante (la

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autoridad o la capacidad de pagar, por ejemplo). Desde luego, tal vez no sea posible conocer todos los detalles
antes de la reunión con el cliente, pero cuanto más se investigue mejor para todos.
Archivos de la compañía. A menudo, con sólo consultar los archivos de su empresa, el vendedor consigue las
respuestas a las preguntas referentes a los clientes y a las transacciones. Así, esos documentos suelen
proporcionar información sobre quiénes están autorizados para realizar compras en una compañía, si bien esos
datos no siempre estén actualizados. Los archivos internos casi siempre suministran información confiable sobre el
crédito de un cliente y (si el vendedor desea información sobre un cliente al que ya se le ha vendido antes)
anteriores hábitos de compra. Toda información que se recabe con este método será útil cuando se visite al cliente y
seguramente ahorra tiempo para localizarlo.
Observación e investigación personal. Con una visita a la sede de la empresa del cliente, un vendedor
observador consigue mucha importante información. La Scott Paper Company recomienda la fuerza de ventas:
Preparar de antemano una presentación que garantice cierta habilidad dará al vendedor la apariencia de haber
hecho arreglos destinados exclusivamente al cliente. Y además esa táctica le permite conocer bien las necesidades
e ideas del cliente. Por ejemplo, si va averiguar que a éste le interesa sobre todo el costo bajo, cometería un error si
insistiera en las características de calidad del producto debido a su presentación.
La ventaja principal de la investigación es que el vendedor esté preparado. Tendrá, pues, mayor seguridad y se
reducirá el número de factores desconocidos que le aguardan en la oficina del cliente y la seguridad en sí mismo es
una cualidad indispensable del vendedor eficiente.
En su libro Ventas, Frederic Rusell recomienda una serie de preguntas que el vendedor debería contestar antes de
reunirse con el cliente. Las preguntas caen en tres categorías: personal de la compañía, operaciones de la
compañía y procedimiento de compra de la compañía.
Personal de la compañía
1. ¿Quién es el dueño de la compañía?
2. ¿Si se trata de una corporación, quienes forman parte del consejo de administración?
3. ¿Cuáles son las líneas de negocios de esos ejecutivos?
4. ¿Conozco a alguno de ellos?
5. ¿Quién toma la decisión definitiva en materia de adquisición?
6. ¿Qué otra persona tiene influencia en las compras? (a veces el vendedor prefiere acudir al nivel de alta dirección;
otras veces obtiene el apoyo de los subordinados.)
7. Quién es el jefe del departamento que utilizará mi producto o servicios?
Operaciones de la Compañía
1. ¿Qué produce o vende?

2. ¿A qué mercado llega?
3. ¿Es el producto de alta calidad, de calidad mediana o baja?
4. ¿Existen factores estacionales?

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5. ¿Qué lugar ocupan en su industria?
6. ¿De qué tipo y estructura es su equipo?
Procedimiento de compra de la Compañía
1. ¿Qué sistemas y procedimiento sigue su departamento de compras?
2. ¿Compra la compañía a unos cuantos proveedores o se diversifica en sus adquisiciones?
3. ¿Cuál es su clasificación de crédito?
4. ¿Cuándo compra mi producto?
5. ¿Cuánto compra en cada transacción?
6. ¿A quién le compra ahora y por qué?
7. ¿Está la compañía satisfecha con su proveedor actual?
8. ¿Qué problemas ha tenido con su proveedor actual?
9. ¿Se beneficiará si compra y usa lo que yo vendo?
Si un vendedor puede contestar la mayor parte de estas preguntas antes de visitar a un cliente, aumentará de
manera notable su seguridad.
EL CONTACTO
Un vendedor entra en la sede del negocio de un cliente. Sin importar si se trata de una oficina, una tienda o una
residencia, hay mucho que ver y aprender desde el momento en que atraviesa el umbral; todo ello le servirá para
enterarse de las necesidades y situación del cliente.
En una oficina, puede obtenerse mucha información con sólo observar lo que piensan del cliente los otros
empleados. Por ejemplo, observar lo que piensan del cliente los otros empleados. Por ejemplo, un cliente puede
tener la reputación de ser una persona muy desagradable y descortés; pero si sus subordinados no externan
señales de sentirse intimidados por él, quizá se trate simplemente de una táctica para mantener alejados a los
vendedores y no refleje la verdadera personalidad del cliente.
En una tienda el vendedor deberá ser capaz de adaptar bien su estrategia de ventas si observa con atención las
existencias, el comportamiento de los dependientes y si capta con claridad las actitudes del cliente ante las
compras.
En la sede del negocio del cliente, sin importar su ubicación, se verán indicaciones de un pasatiempo de interés
especial: quizá un trofeo de pesca o un diploma por actividades de caridad. Un interés común en algún pasatiempo
o actividad pueden servir para iniciar una conversación o establecer una relación con el cliente, pero no olvide que
todo vendedor que entra en esta oficina estará buscando las mismas pistas, y el cliente perderá interés si se habla
mucho del pasatiempo. He aquí una regla que ha de observarse: cuando está en su negocio, el cliente prefiere
hablar de negocios.
Ya se ha roto el hielo. El vendedor ha logrado crear una relación personal. Ahora es tiempo de aplicar una técnica
sistemática de interrogatorio para averiguar las necesidades del cliente y su situación actual.

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El arte de interrogar
Un aspecto fundamental que es preciso tener en cuenta al estudiar técnicas del interrogatorio es que las preguntas
no darán resultado si no se acompañan de buenos hábitos de escuchar con atención. Las preguntas aportan
información directa, pero la escucha activa producirá en forma discreta la misma cantidad de información. En su
entusiasmo inicial, el vendedor puede dejarse llevar por su presentación, sin dar tiempo a que el cliente tome la
palabra durante la entrevista.
Es preciso que se controle, recordando que a la gente le gusta hablar e inconscientemente revela su personalidad
durante la conversación. Una información de este tipo aporta mucho más que un monólogo y si el vendedor escucha
con atención obtendrá la clave para realizar la venta.
Si logra que el cliente hable con entera libertad, el vendedor logrará determinar los aspectos básicos de las
necesidades y deseos de aquellos. El vendedor deberá utilizar preguntas que lleven al cliente a áreas generales de
información que le interesan. Es preciso saber transmitir el interés y estimular el flujo libre de la conversación. En la
película se vio que hay cuatro tipos de preguntas con las cuales pueden averiguarse las necesidades del cliente:
1. Preguntas generales
2. Preguntas específicas
3. Preguntas de sondeo
4. Preguntas que sugieren la respuesta
Preguntas generales Según se afirmó en la película, el propósito de una pregunta general es

ayudarnos a determinar los objetivos corporativos globales de los empleadores del cliente. Una pregunta general
podría expresarse en los siguientes términos:
¿Cómo marchan las cosas en su nueva fábrica?
Al iniciar la entrevista con una pregunta general y no con una específica, el vendedor puede estimular al cliente para
que en su conversación ofrezca información útil. (Una pregunta específica planteada al inicio puede hacer que el
cliente piense que el interlocutor le pedirá siempre la información que necesita, y ello impulsará a no dar información
que podría ser útil para el vendedor)
En esta etapa temprana, un vendedor deberá hacer preguntas que requieren una explicación como respuesta. Entre
otras técnicas útiles figura la de pedir al cliente que explique las cosa con detalle, parafraseando lo dicho por el
cliente o guardando silencio, lo que puede alentar al cliente para proseguir. Parafrasear es útil, porque repetir con
sus propias palabras lo que dijo el cliente, el vendedor podrá aclarar las generalizaciones y descubrir lo que
realmente piensa el otro.
Preguntas específicas. Estas preguntas pueden ayudar al vendedor a averiguar cómo se usa su producto o servicio.
Algunas veces serían preguntas de "quién, qué cosa, dónde, cuándo, cómo y por qué"; se trata, pues, de preguntas
detalladas como la siguiente: ¿Cuál es su volumen diario en este mes? Las respuestas revelarán hechos que nos
pueden ayudar a adaptar mejor el método a las necesidades del cliente.
Una vez más insistimos en que estamos todavía en la fase de obtención de la información y un vendedor debería
analizar esta información y compararla con su investigación efectuada antes del precontacto.
Preguntas de sondeo. Con ellas se investigan las cuestiones fundamentales en cualquier relación con el cliente; ese
conocimiento permitirá al vendedor adoptar un ángulo o punto de vista en el cual basar su presentación. Dichas
preguntas abarcan una amplia variedad de problemas o deseos, con el propósito de hacerse una idea clara de
la cuestión central, sin importar si el cliente lo reconoce o no. Recuérdese que a menudo el cliente no se percata de

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cuál es su verdadero problema; a veces incluso ni sabe que existe un problema. Hay varias maneras de formular
preguntas de sondeo.
Le gustaría... como en esta pregunta: ¿Le gustaría tener un producto como el nuestro? Un cliente entra en un
lote de exhibición de automóviles y da varias vueltas a cierto modelo. Si el representante inicia la entrevista con las
palabras". ¿Le gustaría un modelo como éste? “El cliente contestará afirmativamente o le dirá cuál le parece mejor”.
En una u otra forma, el vendedor podrá determinar las necesidades del cliente con una sola pregunta y dará un paso
importante en la realización de la venta.
Además, habrá descubierto muy pronto si hay algo que se puede hacer por él, con lo cual ahorrará tiempo muy útil y
posiblemente se gane el respeto y el aprecio del cliente.
"Sí..." como en Si yo pudiera incrementarle sus utilidades en 10%, ¿le interesaría mi oferta? Supóngase que un
cliente pide una tela que ya no se fabrica. Al contestar ¿Si pudiera conseguir un material parecido? ¿Le
interesaría adquirirlo? El vendedor logra varias cosas. En primer lugar, reconoce de inmediato que no podrá
venderle al cliente lo que él quería; sin embargo, lo ha invitado a ajustar sus exigencias a lo que está disponible,
algo que la mayor parte de los compradores están dispuestos a hacer.
Y es posible que haya salvado una venta en una situación donde un simple "Lo siento pero no tenemos esa tela
aunque tenemos otras también muy buenas" no hubiera sido una respuesta satisfactoria.
Preguntas que sugieran la respuesta. Use estas preguntas para ofrecerle orientación al cliente con pregunta como la
siguiente: ¿Prefiere una máquina que pueda reparar usted mismo o tener un contrato de mantenimiento? En
forma muy parecida a lo que hace un abogado al interrogar de nuevo a un testigo, el vendedor puede descubrir
lentamente los hechos en un proceso de determinación. En tal situación, un vendedor trata de que el cliente se
percate de sus necesidades personales, necesidades que a menudo ni siquiera él mismo conoce.
Hay dos modos de formular las preguntas que sugieren la respuesta. ¿ No es...?, como en la expresión " Bo, ¿ es
esa una excelente máquina ?". Al encontrar un área de acuerdo mutuo, el vendedor estará en condiciones de
averiguar las necesidades del cliente.
Por ejemplo, si hubiera dicho "Creo que ésta es una máquina excelente", no habría pedido la aceptación, sino
que hubiera expresado su opinión personal, la cual no guarda relación con la venta y hasta podría suscitar el
rechazo del cliente.
¿Qué cosa...?, como en la pregunta: "¿Qué cosa prefiere un mantenimiento o un alto volumen?". Al ofrecer al
cliente una opción, un vendedor puede determinar qué factores son los aspectos para el cliente y entonces estará
en condiciones de determinar de inmediato las necesidades o deseos del cliente.
A semejanza de la persona que vende vestidos y pregunta. ¿Elegante o deportivo? ¿De color claro u oscuro?
¿De lana o de algodón? ¿De manga larga o corta?, está eliminando la resistencia a la indecisión del cliente y
obteniendo la decisión inmediata del cliente.
Hay precauciones que han de tomarse cuando se utiliza el método de preguntas que sugieren la respuesta. El
cliente tiende a sentirse presionado si el vendedor insiste en servirse de este tipo de preguntas. Por consiguiente, se
procurará no formularlas de una manera insistente o agresiva. En su libro titulado Salesmanship, Willar M.
Thompson afirma que las preguntas son herramientas de precisión para descubrir las necesidades de los clientes y
deben utilizarse con habilidad y conocimiento". Y procede a enumerar seis pautas que deben tenerse presentes
cuando se hacen preguntas:
1. Un solo tema. Cada pregunta debe contener una idea solamente. Debe ser clara, breve y sin digresiones.
2. De respuesta fácil. Se formulan preguntas que el posible comprador conteste con facilidad. Esto ayuda a
reforzar su seguridad en sí mismo y le permite tomar una decisión de compra.

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3. Sin la intención obvia de vender. Únicamente se explorarán posibilidades de la presentación, pero sin
realizarla. Esto es como una exploración previa a la perforación en un campo petrolífero, efectuada para determinar
si debe realizarse la perforación y también saber cuándo y cómo.
4. Impersonales. Se harán sólo preguntas impersonales.
5. Corteses. Sólo se hacen preguntas debidamente formuladas para que los posibles clientes respondan de modo
favorable.
6. Oportunas. Únicamente se plantearán al inicio de la presentación. Un vendedor conocedor de la necesidad de

hacer las preguntas en el momento adecuado no esperará hasta la mitad de la entrevista para hace r preguntas
correspondientes y correr el riesgo de una respuesta negativa.
DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN DEL CLIENTE
La película se adentra en los detalles concernientes a las cuestiones fundamentales de la situación y circunstancias
en que se encuentra el cliente, recomendando que es imprescindible investigar tres cosas y luego comprobarlas, a
saber:
1. Autoridad para comprar
2. Capacidad de pago
3. Competencia
Como se señaló al hablar del precontacto, hay casos en que el vendedor podrá reunir esta información antes de la
entrevista, pero habrá otros en que eso no será posible y entonces se verá obligado a hacer esas determinaciones
cuando se encuentre con el cliente.
LA COMPETENCIA.
El vendedor debe tratar de averiguar lo más posible sobre la relación del cliente con la competencia: ¿Qué servicios
utiliza, si está satisfecho con el trato y cómo puede competir él en esta situación?
Recuérdese que el vendedor quiere encontrar a un cliente insatisfecho con el estado actual de las cosas. Esa
persona será susceptible al cambio, en especial si la presentación se realiza de manera que aproveche la
insatisfacción de ella.
Además, si el vendedor averigua que un cliente está totalmente satisfecho en una relación muy estrecha con un
competidor, será mejor que termine cuanto antes la entrevista y explore posibilidades más prometedoras. El cliente
apreciará eso.
EL PROCESO DE COMPROBACIÓN.
Se trata de una técnica reciente que ha resultado de gran utilidad en la realización de una venta.
Esta técnica incluye resumir los puntos en forma de preguntas, más o menos como lo hace el abogado que vuelve a
interrogar a un testigo.

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Cuando se presentó su producto, cada vez que ella aceptaba un punto, se creaba lo que en realidad era un contrato
verbal de sus necesidades. Una vez que un vendedor consigue el asentimiento del cliente, se habrá facilitado
enormemente su trabajo de ventas.
EL MANEJO DE OBJECIONES
Las opciones del cliente son a la vez un obstáculo y una ayuda para el vendedor profesional.
Son un obstáculo porque interrumpen el flujo de una presentación de ventas bien planeada. A
veces también son útiles porque pueden darle información vital para la venta: la clave de la
venta.
"En realidad eso no es lo que teníamos en mente..."
"No es lo que necesitamos". Lo siento, no nos interesa."
EL MANEJO DE OBJECIONES comienza con frases semejantes a las anteriores. Los vendedores las reconocerán
como algunas de las objeciones que presentan los clientes.
Se han examinado algunas técnicas generales recomendables para tratar con diferentes tipos de personalidad.
Además hay otras técnicas específicas que han dado buenos resultados a través de los años y que son
indispensables para que el vendedor esté preparado ante lo inesperado.
El trato exitoso del cliente difícil se reduce al conocimiento de los puntos importantes: primero, el vendedor debe
entender el proceso de ventas y lo que hace que la gente compre. Necesita conocer profundamente el producto y
saber la razón por la cual el cliente quiere comprarlo.
Segundo, debe establecer un objetivo y no perderlo de vista. Mientras sepa a dónde se dirige, no importa hacia
dónde trate de conducirlo el cliente.
Por último, debe ser flexible y tener la capacidad de ver la situación eficientemente sin olvidar los intereses del
comprador.
Además de estos puntos generales hay varias y eficaces técnicas de ventas que preparan a los vendedores para
responder casi a cualquier objeción.
LA REFUTACION DIRECTA.
Es muy útil cuando se trata de una pregunta que exija una respuesta inmediata. Si el cliente le pregunta " ¿ Por qué
debo comprar su producto si estoy satisfecho con la marca X ?. Un vendedor puede contestar diciendo: "Porqué
nosotros le damos un 42% de margen de ganancia, mientras que la marca X le da un 38%..."
Esta técnica se recomienda sólo cuando el vendedor cree que la objeción del cliente merece una respuesta
inmediata. En el ejemplo anterior, si la objeción hubiera sido de menor importancia, se habría evitado las
consecuencias de un enfrentamiento directo.
Como la refutación directa es de naturaleza correctiva, se necesita un tono informativo y agradable: un tono de
discusión podría darle apariencia de presión a la venta y produce demasiada resistencia.
LA TECNICA SI... PERO

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Consiste en que el vendedor está de acuerdo con la objeción del cliente, pero la refuta con información adicional. "
Es cierto, nuestra línea es más cara, pero también es el único producto hecho a mano que tiene ese precio". La
ventaja de esta técnica es que coloca al vendedor y al comprador en el mismo nivel y así evita que entre ellos haya
una relación de adversarios, parecida a la que resultaría de la aplicación de la técnica de la refutación directa.
LAS PREGUNTAS COMO REACCIONA A LAS OBJECIONES
Con mucha frecuencia, solamente un " ¿ Por qué ? " resulta muy eficaz como reacción ante las objeciones porque
trae consigo otras reflexiones del comprador, que ayuda al vendedor a llegar a una conclusión sobre los intereses
del cliente, así se cambian los papeles entre el vendedor y el comprador porque las preguntas obligan al segundo a
justificar sus objeciones.
La compañía 3m enseña a sus representantes de ventas que cuando un cliente sólo aporta objeciones negativas a
la venta, el vendedor debe responder con preguntas que introduzcan factores positivos a la presentación. Por
ejemplo, si un cliente se queja del precio del producto, el vendedor puede contestar que esto se debe, en parte, a la
gran cantidad de propaganda a nivel nacional que se le ha hecho y cuyos beneficios deben ser conocidos por el
cliente. El director de capacitación de 3m dice: "Creemos que éste es un aporte importante en el proceso de
formulación de preguntas y surte mucho efecto para cambiar las respuestas negativas del comprador".
LA PARAFRASIS
La paráfrasis o repetición de la objeción, es de gran utilidad y ofrece muchas ventajas. El vendedor suaviza la
objeción porque puede hacer que parezca demasiado dogmática, hipócrita o poco razonable. Así, el cliente la
modificará y la hará menos válida. " De modo que mi producto es más caro que el de la competencia..."
LA TECNICA DEL CAMBIO POSITIVO O BOOMERANG
Técnica del cambio positivo se llama la del "boomerang", es decir, la de transformar la objeción del cliente en la
razón para comprar. Por ejemplo, si el comprador dice: "El oro de 24 quilates es muy valioso, pero los precios están
subiendo mucho en este momento y no puedo comprarlo", el vendedor puede contestar: "Precisamente porque los
precios están subiendo tanto no debe desaprovechar esta oportunidad". Esta técnica es muy eficaz especialmente
para refutar objeciones relativas a precios y a gastos.
El buen uso de estas técnicas y la elección del momento apropiado para aplicarlas dependen de cada vendedor,
pero en general la paráfrasis parece ser la más idónea para el vendedor moderno. Los psicólogos dicen que casi
ninguna técnica es tan eficaz para crear una comunicación clara y objetiva entre dos personas.
Por ejemplo, cuando el representante de ventas recurre a la refutación directa, probablemente le resultaría mejor
repetir la objeción con sus propios términos: así evita provocar indignación en el cliente. Si actúa de otra manera, tal
vez resulte cierto el adagio de que "ganará la batalla pero perderá la venta".
ADVERTENCIA PARA LOS REPRESENTANTES DE VENTAS
Se advierte sobre los peligros que pueden precipitar la pérdida de control en la situación de ventas, especialmente
con un cliente difícil.
¡ NO INTERRUMPA, ESCUCHE !
Si el vendedor interrumpe sólo logrará irritar al cliente. Quizá no haya entendido lo que el comprador quiso decir,
especialmente si éste no tiene la facilidad de la palabra. Si lo hace, habrá perdido la venta y no habrá descubierto la
razón real de la objeción.

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NO SE EXTIENDA DEMASIADO EN LAS PREGUNTAS Y LAS OBJECIONES
Algunas veces, el conocimiento profundo del tema puede hacer que el vendedor se extienda demasiado en sus
respuestas a las objeciones, lo cual aumentará la resistencia del cliente. Siempre evalúe una pregunta antes de
contestarla y recuerde que el cliente suele quedar contento con respuestas cortas y sencillas.
EVITE LAS DISCUSIONES
Muy pocas veces, uno de los que discute logra convencer al otro: las discusiones sólo producen una actitud
defensiva. Aunque el vendedor cree tener la razón, si permite que surja la discusión, habrá perdido la venta porque,
generalmente el que pelea no vende.
NO SE MUESTRE SUPERIOR
Esto desilusiona al cliente rápidamente.
NO PIERDA EL HILO DE LA DISCUSION
Como se dijo en la sección anterior, algunos clientes tratarán de desviarlo de su objetivo de la venta. Si esto
ocurre, la presentación coherente será difícil.
Después de cada respuesta que el vendedor dé al cliente, se debe hacer esta pregunta mental:
¿Fui claro en mis explicaciones?
Inmediatamente ha de regresar al punto básico y dirigirse hacia el final de la venta.
POR QUE COMPRA LA GENTE
¿POR QUE COMPRA LA GENTE? es tanto el nombre de esta parte de nuestro curso como una pregunta para cuya
respuesta los comerciantes han gastado millones de dólares. Cuanto más tratamos de analizar las motivaciones de
la gente y cuántas más teorías formulamos de su comportamiento, más nos damos cuenta de que estamos tratando
con individuos que tienen historia y perspectivas diferentes. Sin embargo, para poder tener éxito en los negocios, es
necesario entender el comportamiento del consumidor.
¿POR QUE COMPRA LA GENTE? examina este asunto haciendo énfasis en las diversas razones psicológicas que
motivan a la gente a comprar en los sitios de comercialización, ya sean minoristas o industriales. En el mercado
minorista, veremos las etapas específicas por las que pasa la gente cuando compra y algunos de los factores que
pueden afectar sus decisiones. También veremos la nueva relación que se ha desarrollado entre el comprador
industrial y el vendedor; una relación que se ha desarrollado entre el comprador industrial y el vendedor; una
relación que augura éxitos para el comercio.
¿POR QUÉ COMPRA LA GENTE? Aunque vivimos en una civilización construida sobre la base de la compra y la
venta, esta pregunta ha rondado una y otra vez en las mentes de todos aquellos que estamos relacionados con el
mundo de los negocios. En los días en que todo era más sencillo, los economistas tenían una clara opinión del
porqué: El comprador tiene un conocimiento completo de sus necesidades y elige el producto que le proporcione la
máxima utilidad para los recursos asignados.
Y así permaneció el pensamiento económico hasta el establecimiento de la psicología y la introducción, por parte de
Sigmund Freud, de una visión mucho más compleja de la motivación humana: "Somos impulsados por exigencias
irracionales...que emanan del inconsciente...y que son, en gran medida, producto de la represión sexual". Otros
pensadores refinaron las teorías de Freud, resaltando que la represión sexual no era la única causa de estas
exigencias inconscientes.

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Carl Jung "El instinto sexual es sólo uno de los muchos que nos presionan a buscar una satisfacción desde dentro".
Abraham Maslow: "Luchamos por satisfacer una jerarquía de necesidades, desde la simple supervivencia hasta la
última realización personal".
Este pensamiento transformó nuestra manera de ver las necesidades y deseos humanos; apelando a las
necesidades inconscientes de la gente, creamos no sólo una enorme variedad de productos y servicios, sino una
variedad de formas para hacer publicidad.
Hoy en día, el comprador potencial es objeto de investigaciones sofisticadas a nuestra disposición, sabemos
realmente por qué compra la gente.
Sommerby Dowst, Editor en Jefe de la revista Purchasing duda de " si alguna vez habrá una sola teoría que incluya
todos los propósitos y que sea universalmente satisfactoria sobre la conducta del comprador", ya que estamos
tratando con esa criatura tan impredecible que es el ser humano.
Pero Dowst nos dice que existe una manera útil de mirar el proceso de compra: la visión del comprador como
alguien que está atrapado en un complejo proceso de solución de problemas.
La primera etapa en el proceso de solución de problemas es la de analizar la situación. Encontramos a El cliente

que está de pie con su esposa frente a su carro que se ha parado. Notan que esto les está sucediendo
constantemente.
La segunda etapa, definir el problema, aparece cuando El cliente decide que es el momento de comprar un
automóvil nuevo.
La tercera etapa en el proceso de solución de problemas es la de explorar las soluciones alternativas.

Observamos a El cliente y su esposa mientras se pasean por la sala de exhibición de un distribuidor de automóviles,
con obvio placer.
Pero en la cuarta etapa, la de comparar y evaluar las alternativas la complejidad de las opciones puede crear
frustración y ansiedad. Estos sentimientos se ven claramente en el rostro de El cliente, cuando pregunta al vendedor
acerca de los diversos modelos.
Debido a que muchas de nuestras compras importantes son complejas, a menudo carecemos del conocimiento
especial para evaluar la situación de manera inteligente.
Por lo tanto, consultamos, frecuentemente, con alguien que sí posea dicho conocimiento: el vendedor. Esto crea
otro problema: ¿ Cómo vamos a juzgar el consejo del vendedor ?
Mientras el cliente se encuentra en una encrucijada entre un carro práctico y económico y un reluciente auto
deportivo color rojo, nos damos cuenta de otro problema: el conflicto de criterios. En el caso, es un conflicto entre
sus necesidades, lo práctico y sus deseos, estar a la moda.
Antes de aceptar, nos asaltan nuevas dudas. ¿ Qué tal si compramos para luego descubrir que había una mejor
oferta en otro sitio ?. En cualquier momento, el proceso de solución de problemas puede regresar a una etapa
anterior.
Los vendedores deben comprender que las personas tienen tantas razones para no comprar, como razones para
comprar. Y es posible que ni los compradores mismos se den cuenta de estas razones. Debido a que estas
razones inconscientes por las cuales compramos. Por ejemplo, a menudo deseamos que lo que compramos refleje
la imagen que tenemos de nosotros mismos. Queremos que un producto que compramos diga algo de cómo
deseamos que nos miren.
Teri Ralson, agente de bienes raíces, nos dice que comprar una casa es una " situación cargada de emociones”.
Aunque los compradores lleguen a su oficina con una lista de especificaciones prácticas, al final tienden a tomar su

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decisión con base en si la casa refleja la imagen de lo que desean proyectar. Se nos dice que la compra industrial
difiere psicológicamente de la compra minoritaria porque nuestras decisiones están menos afectadas por factores
subjetivos tales como la auto imagen.
Pero al igual que en la compra minorista, la sofisticación tecnológica en el campo industrial hace que el comprador
dependa cada día del vendedor profesional.
Actualmente, y con mucha frecuencia la relación entre el comprador industrial y el vendedor es similar a una
sociedad, en donde el vendedor actúa como un consultor. El comprador lleva la gran responsabilidad sobre sus
hombros y puede considerársele como alguien que está envuelto en un complicado proceso de toma de decisiones
con mucho que arriesgar en el resultado.
Al igual que el comprador minorista, el comprador industrial puede estar buscando un producto ideal o una solución
ideal para resolver un problema. Sin embargo, es necesario reconocer que, no importa cuál sea el problema, esta
solución ideal es ilusoria. Si alguien hiciera un producto perfecto, no habría productos competitivos que lucharan por
su participación en el mercado.
Por lo tanto, el vendedor debe compartir el proceso de toma de decisiones con el comprador industrial. Al consultar
con el comprador, tiene la oportunidad de redefinir el problema y ayudar a facilitar la decisión del comprador. ¿ Debe
el cliente confiar en la objetividad de vendedor ?
Sommerby Dowst afirma que "ganarse la confianza del comprador es el fundamento más importante." Uno de los
aspectos más difíciles de un trabajo de ventas es convencer al comprador de que no estamos ahí para explotarlo
sino para ayudarlo. Los ganadores de una elección realizada recientemente por la revista Purchasing para
determinar los diez primeros vendedores industriales de la nación reafirman que la honradez y la preocupación por
parte de los vendedores son la clave para el éxito de las ventas. Estos ganadores recalcan que el comprador de hoy
busca a alguien que sepa resolver problemas.
Vemos a El vendedor resolver problemas de El cliente con la unidad empacadora mediante una pequeña
modificación, aunque es aparente que podría haberle vendido El cliente una nueva empacadora más costosa. Esto
ilustra la función del vendedor como un solucionador de problemas y o como un manipulador.
¿Por qué compramos? Tenemos deseos y tenemos necesidades. Si deseamos algo lo suficiente, puede llegar a
convertirse en una necesidad.
El cliente invita al vendedor a almorzar y se van en su carro nuevo. Es el auto deportivo rojo, reluciente, que El
cliente había deseado tanto.
¿Por qué escogemos un producto y no otros? Puede ser por razones funcionales o puede ser porque el producto
dice algo sobre nosotros.
¿Por qué compramos de un vendedor y no de otro? Es cuestión de confianza.
EL PROPOSITO BASICO DE UN NEGOCIO ES CREAR UN CLIENTE
Como lo dijo una vez el experto en administración, Peter Drucker, el propósito básico de un negocio es crear un
cliente. Pero hoy, a pesar de toda la tecnología sofisticada con que contamos, todavía no sabemos mucho acerca
de lo que motiva su conducta de compra. Más aún, en los últimos años, hemos presenciado un distanciamiento
entre el comercio y el consumidor, que en ocasiones llega a los límites de la hostilidad. John A. Howard, experto en
mercadotecnia, atribuye esta situación a " una falta de comprensión de la conducta del consumidor”.
Obviamente es difícil hablar de ciencia sistematizada cuando se está tratando con la gente, después de todo, son
personas cuyas necesidades y motivaciones no son realmente controlables. Sin embargo, se habían hecho algunos
intentos por elaborar teorías generalizadas que puedan ser útiles al enfrentarse a la conducta de la compra de la
gente.

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En la siguiente sección las analizaremos, examinaremos aquellas que se relacionan con los compradores en
general, con los compradores minoristas y con el comprador industrial.
COMO COMPRA LA GENTE
Ya sea que nos encontremos en el campo minorista o industrial, el proceso de compra es el mismo. Como decíamos
en la película, es esencialmente igual proceso de solución de problemas, Propuesto por John Dewey en 1,910. En
esa época, Dewey sugirió que existían cinco etapas en el proceso:
1. Se siente una dificultad
2. Se localiza y define la dificultad.
3. Se sugieren posibles soluciones.
4. Se consideran las consecuencias.
5. Se considera una solución.
Dewey también anotó que, en cualquier momento durante el proceso de solución del problema, podríamos regresar
a una etapa anterior o incluso saltarnos un paso por completo.
La teoría básica de Dewey se utiliza hoy todavía. Sin embargo, se ha agregado un paso:
1. Analizar la situación.
2. Definir el problema.
3. Explorar las soluciones alternativas.
4. Comparar y evaluar la alternativa.
5. Llegar a una solución.
6. Resultado de una solución.
La adición del sexto paso ha constituido una importante revisión de la teoría. Cuando se aplica al concepto de
compra minorista industrial explica un cambio importante que ha afectado la industria de las ventas en los últimos
años.
Este cambio refleja una relación creciente entre el comprador y el vendedor. Hoy, el resultado de una decisión de
compra es tan importante para el comprador y se considera el comienzo más bien que el final de la relación.
En razón del concepto del riesgo percibido; que afirma que el comprador sabe que una vez que se ha hecho la
compra es él quien debe enfrentarse a las consecuencias, buenas o malas, es importante que participemos en el
proceso de toma de decisiones con los compradores desde las primera etapas. Intentamos reducir al mínimo el
riesgo percibido, aparente, compartiendo la toma de decisiones con ellos, y por tanto, ellos se tranquilizan al saber
que nosotros también compartiremos el resultado de su compra. Por ejemplo, podemos asegurarles que pueden
devolver un artículo si no están completamente satisfechos con él; o a nivel industrial, podemos decirles que
vendremos a revisar la efectividad de nuestro equipo.
Al hacer lo anterior, también reducimos las probabilidades de que aparezca mayor de los obstáculos que puede
surgir cuando trabajamos con nuestros clientes en la solución de problemas: el problema de confianza. Mientras

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ayudamos a nuestros compradores, con frecuencia pueden preguntarse si están siendo manipulados; después de
todo, sí tenemos algo que ganar de ellos. Debemos recalcar que lo que nosotros ganamos es el hecho de tenerlos
como clientes, y no el dinero que provenga de una compra individual.
Por lo tanto, el entrar a participar con el cliente desde el inicio del proceso va a ser de beneficio para nosotros.
Debemos ayudarlos a definir el problema real y luego debemos tratar de ayudarlos a resolverlo, pues al hacerlo
creamos una relación que va a ser satisfactoria para los dos.
COMPRAS AL POR MENOR
¿Qué es lo que motiva al comprador?
Ha probado ser más fácil determinar por qué la gente va de compras, por qué compra y esta información nos ayuda
a comprender la conducta y actitudes del consumidor. Dorothy Cohen, en Consultor Behavior, ha presentado la
hipótesis de que hay dos motivos que estimulan a los consumidores a ir de compras: motivos personales y motivos
sociales.
MOTIVOS PERSONALES
Desempeño de una función. Se considera que ciertas actividades son del dominio de ciertas funciones dentro de la
sociedad; por ejemplo, tradicionalmente, se ha considerado que hacer mercado es una tradición del ama de casa.
Diversión. Algunas veces nos gusta " curiosear " y encontramos que ir de compras es un cambio agradable en
nuestra rutina diaria. Se ha encontrado que esta actividad predominante se lleva a cabo en centros comerciales
modernos.
Auto-gratificación. Cuando nos sentimos algo deprimidos, con frecuencia es satisfactorio salir y comprarnos algo
para celebrar algún logro.
Conocer las nuevas tendencias. A los que nos gusta mantenernos enterados de las últimas tendencias de la moda
nos motiva mucho salir de tiendas para siempre adelantarnos a los demás y ser siempre los primeros en estar al día
con la moda.
Actividad física. Desde que comenzaron los nuevos centros comerciales, muchos de nosotros, especialmente los
mayores y los jóvenes salimos de tiendas simplemente para tener un estímulo físico.
Estímulo sensorial. Muchos de nosotros nos vemos atraídos por la vista, los sonidos, los olores que emanan de las
nuevas experiencias de compra. A medida que os expertos en mercadotecnia se vuelven más sofisticados,
aprenden a atraernos a muchos niveles.
MOTIVOS SOCIALES
Las experiencias sociales fuera de casa. El ir de compras puede darnos la oportunidad de encontrarnos con amigos
y de conocer otras personas. Algunas personas opinan que una experiencia de compras es una forma eficaz para
combatir la soledad.
Comunicarse con otros que tengan intereses similares
Algunas tiendas se especializan en productos y servicios para pasatiempos o profesionales en particular y, por lo
tanto, pueden servir de punto focal de interacción para aquellos que compartan una especialidad; por ejemplo, las
librerías, las tiendas fotográficas, los almacenes de artículos deportivos, etc.

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Atracción para grupos de interés común. Podemos tener el deseo de aprovechar una idea de compras para estar
con nuestro grupo de compañeros o con un grupo al que deseemos pertenecer. Por ejemplo, vemos grupos de
adolescentes en los almacenes de discos. Otras personas pueden sentir satisfacción al comprar en tiendas muy
costosas, aun cuando no puedan darse ese lujo; satisfacemos una necesidad si sentimos que podemos subir en la
escala social.
Status y autoridad. Uno de los aspectos más satisfactorios de salir de compras es que nos brinda la oportunidad
de exigir atención y respeto: " el cliente es el rey”.
El placer de regatear. Mientras muchas de las personas que salen de compras consideran que regatear es de mal
gusto, hay algunas que realmente disfrutan del proceso, creyendo que están recibiendo una "ganga".
Lo más valioso de las hipótesis de Ohen es lo que nos dicen sobre la mercadotecnia y el servicio al cliente.
Cualquier enfoque orientado hacia el producto, ya sea en una exhibición dentro del almacén, una oferta especial o
una promoción, puede ser duplicado por la competencia. Sin embargo, la satisfacción de estos motivos de compra
nos brinda la oportunidad de ganar una ventaja en el mercado y de crear una relación continuada con el comprador.
COMPRA INDUSTRIAL
Una "sociedad" para la solución de problemas
Los cambios que se han operado en años recientes en el mercado industrial han sido extraordinarios. Las técnicas
de ventas se han mantenido al ritmo de la rápida expansión tecnológica. El vendedor de hoy debe hacerse
indispensable para el agente de compras.
En primer lugar, se espera que a nosotros como vendedores estémos no sólo familiarizados con todos los detalles
de nuestro producto o servicio, sino que también debemos conocer muy bien el negocio del comprador. De hecho,
ha habido circunstancias en las cuales los vendedores han ayudado a los gerentes en emergencias que se han
presentado en líneas de ensamblaje, en sitios de construcción y en las cocinas de los restaurantes. La distinción
entre el vendedor y el profesional ya no existe porque el vendedor industrial hoy es un profesional. Lo ideal sería
que supiéramos más de nuestro campo que el comprador, aún cuando dicho campo sea el negocio del comprador.
La experiencia y la destreza nos permiten convertirnos en el "socio" del comprador. Tal como dice la película,
debemos considerar al comprador como "alguien que está arriesgando mucho...su carrera, su reputación, su
autoestima y un sentido muy real de responsabilidad por el bienestar de toda la organización y cada uno de sus
miembros”.
Estas influencias colocan mucha presión sobre los compradores y es nuestro deber ayudar a aliviarles esta carga
tanto como nos sea posible, ya que esto se revertirá en beneficio directo para nosotros. De esta manera ganaremos
su respeto y confianza. Si no ayudamos al comprador y el resultado es un fracaso y la pérdida del empleo,
estaremos en una situación desventajosa, pues nos vemos obligados a comenzar de nuevo y crear una nueva
relación con un nuevo comprador. Es una ventaja para nosotros comprometernos con los clientes desde las
primeras etapas de la tomas de decisiones o de la solución de problemas. De otra manera, pueden hacerse a una
idea fija, lo que puede crear obstáculos adicionales. Debido a nuestro conocimiento especial, podemos descubrir
que, a menudo, nuestros clientes no reconocen el problema real, sino que están abordando un síntoma o problema
secundario. Nuestra capacidad para entrar a redefinir un problema nos proporciona una clara ventaja; nuestros
clientes nos van a considerar como alguien que les ha aliviado la carga, alguien que está ahí para facilitar su toma
de decisiones, un consultor externo.
Tal como lo señala la película, existe un peligro inherente al tratar de establecer este tipo de relación con nuestros
clientes; el peligro de aparecer como un manipulador o explotador. Si tratamos de explotar a nuestros compradores,
eventualmente ellos se darán cuenta de este hecho y perderemos nuestra relación con ellos. Y, como vendedores

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industriales, nuestra meta más importante no debe ser la venta rápida y lucrativa, sino más bien la relación más
lucrativa a largo plazo. Por lo tanto, en todo momento, debemos recalcar nuestra objetividad ante los clientes.
Una vez más, nuestros productos o servicios no son necesariamente muy diferentes de los de la competencia. Lo
que está en juego es nuestra propia persona y eso es lo que hay que ofrecerle al cliente. Como decía un agente de
ventas: " No resisto a los representantes de ventas que tienen una idea nueva una vez por la cuaresma; me
gustan los vendedores que puedan estar dando ideas nuevas en forma continua, al igual que suministran
productos; representantes que me puedan ayudar a resolver mis problemas de negocios".
Lo que los compradores buscan hoy son ideas que los ayuden a reducir sus costos y sus gastos generales; ideas
que manejen los problemas de la inflación y la recesión. Y, por supuesto, deseen mantenerse un paso adelante de
la competencia. Nuestra labor consiste en producir ideas, en ser solucionadores de problemas. Si podemos hacerlo,
ganaremos la confianza y los negocios de nuestros clientes.
SOY TU CLIENTE: RECUERDAME
Soy tu cliente... ¡Recuérdame
Querido trabajador
¿Te acuerdas de mí?. La otra vez visite tu empresa, cada que te visito me gusta que me recuerdes y me saludes
con amabilidad y cortesía. En otras palabras, quiero que me hagas sentir a gusto e importante.
Quiero decirte que a veces espero con paciencia, aunque sé que no es realmente necesario. Pero me haces
esperar. Te pido de favor que no dispongas de mi tiempo. Se que tu trabajo es muy intenso y siempre estás
ocupado pero, quisiera que me tomes en cuenta en todo momento y que me pidas consentimiento si debo esperar.
No me gusta que interrumpas mi asunto cuando me atiendes para dar preferencia a otros; apelo a tu buen criterio y
que sepas dar prioridades a tu trabajo, si me pones a mí en primer lugar – mejor -. “Edúcanos a nosotros tus clientes
cuando debemos esperar nuestro turno con cortesía y buen tacto. Pienso que cuando te vuelvo a ver recordarás
que he sido tu cliente durante mucho tiempo.
Cuando trato un asunto contigo pienso que me recordarás. No me hagas volver a repetirte infinidad de veces lo
mismo. Cuando lo haces, me parece que nunca te he interesado y que no tengo esperanza de que resuelvas mis
necesidades. He querido conocer tu empresa, comprar aquí y me gustaría que me trataras como alguien importante
para ti y para tu empresa.
Recuérdame por favor, - no me digas mentiras -. No me digas que espere un segundo, no me digas que me
llamarás más tarde, no me ordenes que te espere - pídeme consentimiento -, si haces un compromiso conmigo por
favor cumple; mantenme informado del avance de mis asuntos y por favor infórmame bien de los, trámites o
requisitos que debo cumplir: no me hagas dar vueltas innecesariamente. No le des prioridad al teléfono cuando me
atiendes, yo me tome la molestia de estar ahí la otra persona no.
Voy a tu empresa porque para mi es práctico, me gusta entrar aquí, me queda cerca, encuentro lo que necesito, son
muy buenos los servicios y productos que ofreces, las instalaciones son adecuadas y funcionales, un ambiente
agradable, tienes un amplio prestigio y equipo moderno, encuentro lo que necesito, tu empresa promete mucho con
la gran publicidad nacional y local, etc.. Por favor no me hagas cambiar de opinión con tu pésimo trato o indiferencia.
Sé que tienes problemas como toda la gente porque también eres humano. Sé que té cansas o que estas muy
ocupado, pero comprende que debes superar todo eso por ti mismo. Yo soy tolerante contigo pero hasta cierto
punto. Algunos clientes se enojan más rápido que yo; pero yo también me sé enojar, por favor no llegues a ese
límite. Puedo no manifestarte lo que pienso de ti, pero me quedo con un sentimiento muy profundo que
posteriormente puede ser mi motivo para cambiar de empresa. Quizá no te lo diga, pero puedo despedirme de ti con
una gran frustración por tu proceder.

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Los empleados son objeto de muchas presiones, pero es parte de tu trabajo. Debes manejarte con profesionalismo
y con madurez, ése es tú reto. ¡No puedes pasarte el tiempo en crisis!. De lo contrario no mereces ocupar el
honroso puesto que tienes. Te toleraré por ahora, pero no te equivoques. A la larga yo voy a ganar. ¿Sabes
porqué?. Porque existen muchas otras empresas que se pelean porque yo sea su cliente y están dispuestos a
darme lo que tu no has sido capaz de darme: cortesía y atención.
Necesito, que cuando vaya a tu empresa, me encuentre a un trabajador sonriente que manifieste que está contento
con su trabajo; a través de sus actitudes, modales, forma de mirar, la forma de platicar conmigo, la forma de
interesarse en mis necesidades y la forma de ayudarme a solucionar mis problemas; que me haga sentir bienvenido
y confortable desde que llego hasta que me voy. No me hagas sentir solo un "número de cuenta", soy también una
persona como tú.
Me decepcionas cuando me dices: ¡No sé!, ¡No está la persona encargada!, ¡No tengo los datos!. ¡Que no tienes
que ver en el asunto! , ¡No sé a que hora llega!. ¡No hay!. Por favor interésate en mi asunto y dame una alternativa,
aunque no seas directamente responsable de atenderme. Quiero tener una buena imagen de todas las personas
laboran ahí.
Me molestas cuándo: ¡No conoces lo que ofreces!, ¡Tienes desordenada tu área de trabajo!, ¡No me haces caso!,
¡Me haces esperar!, ¡Te pones a platicar con tus compañeros cuando me atiendes!, ¡Gritas o utilizas palabras
inadecuadas!, ¡Eres vulgar!, ¡Eres confianzudo conmigo!, ¡No me tienes consideración!, ¡Te crees muy
autosuficiente!, ¡No me dejas hablar con libertad!, ¡Te desesperas cuando me atiendes!, ¡Me presionas a tomar una
decisión!, ¡Me quieres ofrecer algo que no me convence!, ¡Té molestas por mi inseguridad!, ¡Te vistes mal o que
tienes malos hábitos de higiene personal!. ¡Atiendes a un conocido tuyo que no espero su turno!.
Se que para ti es muy importante tu trabajo y procuras conservarlo. Pero espera, para mí es importante el asunto
que quiero tratar contigo y necesito recibir de ti lo que espero. No me hagas arrepentirme de haber estado contigo.
Recuerda que después de mi visita a tu empresa hago un análisis de todo lo sucedido y no te quiero responsabilizar
por algún malestar.
RECUERDA QUE ME CONFORMO CUANDO ES NECESARIO PERO, ESO SÍ, NUNCA OLVIDO.
TOMO EN CUENTA TODO LO SUCEDIDO PARA DECIDIR MI PROXIMA VISITA A TU EMPRESA.
Tu empresa promete un buen servicio por el que estoy dispuesto a pagar. Puedo perdonar tus errores pero no tus
ACTITUDES. De veras que aguanto mucho: descortesías, falta de consideración, tu mal carácter, tus frustraciones,
tus complejos y hasta tu estupidez. Pero no se te olvide. Aunque no te lo diga, a veces puedes decepcionarme.
Pero el gusto que me da es que siempre gano, solo porque sé que no debo ser tu cliente, ya sé que nadie me obliga
a tratar contigo; sé que puedo ir a donde se interesen realmente por mí Y, ¿sabes porqué? soy nada menos y nada
más que EL CLIENTE. Tengo tanto poder que no te imaginas. Puedo destruir tu imagen en menos tiempo del que
tardaste en formarla. Puedo opinar con mis amigos acerca de ti y destruirte antes de que te conozcan. Puedo hacer
de ti algo indeseable y negativo para todos mis colegas: LOS CLIENTES.
Con mi indiferencia haré angustiosa tu espera de que llegue a utilizar tus servicios pero no me volverás a ver.
NUNCA TE DIRE QUE ES LO QUE ME MOLESTO, SERA TU PROBLEMA SABERLO. HAY MUCHAS EMPRESAS
A DONDE YO PUEDO IR Y QUE REALMENTE QUISIERAN ATENDERME. Los clientes como yo, ya tenemos
suficientes problemas como para que un TRABAJADOR COMO TU sea también un problema. Si no hay un buen
servicio, me voy. No alego, no me quejo, no me exalto. Solo nunca regreso y. ¡YA!
Eso no es todo, como cliente me comunico con los demás, COLEGAS LOS CLIENTES, acerca de tus fallas Y MAL
SERVICIO, tus descortesías, tus actitudes. De modo que no te conviene tenerme como tu enemigo. Puedo hacer
una labor discreta y lenta para destruir tu imagen y la de tu empresa. Cuando fracases te preguntarás: ¿En qué
fallé?. Simplemente porqué nunca me tomaste en cuenta. Preferiste tu forma de ser, Preferiste tus intereses,
Preferiste actitud y tus ideas. Ahora véndete tu solo.
LOS CLIENTES COMO YO NOS ENCONTRAMOS HAMBRIENTOS DE UN BUEN SERVICIO.

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Cuando encontramos empleados eficientes, corteses, bien capacitados, que miran a los ojos y
que hacen algo extra para complacernos. Nos sentimos con deseos de regresar. A veces por el
mismo trabajador que nos atiende. a pesar, a veces, de la misma empresa. Si me tratas como
persona, yo te tratare igual. Quiero seguir contigo y mantener una buena relación de amigos
indefinida. Ayúdame a lograrlo.
Siempre que me recuerdes a mí, yo te recordare a ti, con afecto:
Tu Cliente
Soy tu cliente... recuerdame
Diariamente se gastan fortunas en publicidad por parte de los miembros de industrias similares, como bancos,
almacenes minoristas, cadenas de restaurantes de servicio rápido, etc. que ofrecen básicamente los mismos
productos y servicios que sus competidores directos. Sin embargo, suele desperdiciarse el dinero gastado en
publicidad debido a una falla de actitud que ocurre en el punto vital de contacto entre el negocio y el mercado: la
interacción "uno a uno" entre el vendedor y el cliente.
La investigación reciente demuestra que un cliente insatisfecho le comunicará su insatisfacción por lo menos a
nueve de sus amigos... quienes, a su vez, se la contarán a otros... y éstos a otros. No se trata sólo de una cuestión
de mensajes publicitarios costosos que fallan por llegar a oídos que han escuchado historias negativas acerca de
una compañía; los tribunales le otorgaron hace poco $150,000 a un cliente disgustado por la descortesía de un
dependiente...que no se mostró abusivo ni equivocado... simplemente fue descortés.
RECUERDAME ofrece una visión rápida y descarnada de varios ejemplos típicos de la interacción vendedor-cliente.
Sin adornos, RECUÉRDAME ilustra este hecho fundamental: No se trata ni siquiera de si el servicio que desea el
cliente puede ser prestado o no. Eso no es lo más importante. Lo que realmente cuenta es la ACTITUD con la que
se trate al cliente.
PUNTOS PARA INICIAR LA DISCUSION
1. ¿Qué es más importante en la mayoría de las interacciones diarias entre el que presta el servicio y el
cliente: el servicio prestado o la actitud de la persona que presta el servicio? ...La actitud puede ser lo más
importante porque, incluso, si por alguna razón fuere imposible prestar el servicio, la actitud interesada de la
persona que está encargada de prestar el servicio puede mitigar las circunstancias y retener al cliente para servicios
futuros... Por otra parte, incluso si se presta el servicio en la forma especificada, una persona desinteresada puede
impedir que el cliente regrese.
2. ¿Cuáles son algunas de las formas en las que una actitud de verdadero interés puede ser demostrada por la
persona que presta el servicio? ...¿En qué forma comunican sus actitudes algunas de las personas que prestan
sus servicios? ...¿Sería posible que una persona que prestara un servicio y simplemente tuviera una actitud de
interés, diera una actitud diferente? De ser así, qué es lo más importante a la larga para el cliente: ¿la actitud o el
verdadero interés?
3. ¿Cómo puede la persona que presta un servicio desarrollar un actitud de verdadero interés?..¿Es
importante que la persona que presta el servicio procure siempre ponerse en el lugar del cliente?
4. ¿La " despersonalización " que existe en la actualidad podrá ser el resultado de la expansión de los negocios
o será tal vez debida a que las personas que prestan los servicios no se preocupan realmente por sus clientes?

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5. ¿Cómo puede transmitir la persona que presta el servicio una actitud de verdadero interés? ¿Qué significa
realmente servir con una sonrisa? ¿Éste viejo lema tiene ahora una importancia mayor o menor?
6. ¿Cómo se crea una atmósfera de confianza o desconfianza? ...¿Qué podría hacer un trabajador para cumplir
con su trabajo con calidad y no crear una atmósfera una negativa?
7. Cuando la persona encargada del mostrador de alquiler de autos llamó al garaje para informar que tenía un
cliente que "decía que había reservado un auto, ¿Qué impresión le dio al cliente en cuanto a la confianza que le
tenía? ...¿alguien en el auditorio puede ofrecer un ejemplo de lo que alguna vez le puede haber dicho un
dependiente?
8. ¿Qué tipo de ejercicios diarios u horarios podrían hacer las personas que prestan servicios para
entrenarse mentalmente a tener una actitud de verdadero interés?
VENTAS CON EXITO
RESUELVA MI PROBLEMA Y...! TIENE MI PEDIDO!
Wéber define la palabra PROBLEMA como " un asunto sin clarificar que exige una solución o análisis y que requiere
mucho conocimiento y habilidad para poder dársele una solución o un análisis adecuados”.
Los problemas sin resolver que necesitan una solución existen en todas las situaciones de ventas y la función de
sus representantes es la de ser creativos en su trabajo con los clientes para darles una solución apropiada a estos
problemas.
INFORMACIÓN BÁSICA
En VENTAS CON EXITO los presentes vieron a tres vendedores experimentados, enfrentados a la misma situación.
Aunque todos se desempeñaron bien y tuvieron muchos aciertos, algunos vendedores pierden la venta porque no
supieron identificar y resolver correctamente los problemas del cliente.
Es indudable que la técnica de solucionar problemas, en lugar de la de su manipulación tiene el primer lugar en la
metodología de las ventas. Básicamente, el agente de ventas debe ser un solucionador de problemas. Su éxito
depende de la capacidad que tenga de darles una solución, sea ésta inmediata o a largo plazo.
En esta sección, se va a examinar dicho proceso y su utilidad en las entrevistas de ventas. Al mismo tiempo, se le
va a dar énfasis especial al proceso de la toma de decisiones, el cual tiene una función primordial en cualquier venta
posible.
COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

Cuando un agente de ventas está con un cliente, nada debe ser más importante para el primero que el problema
inmediato del comprador. Sus planes deben estar dirigidos hacia darles una solución: así, creará un proceso que
funcionará naturalmente.
La experiencia nos muestra que los agentes de negocios tienden a aplazar el enfrentamiento a sus problemas pero,
después de comenzado el proceso, exhiben constancia en su conducta" que los motiva a seguir trabajando en el

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problema. Como resultado, si un representante de ventas está listo para ayudar al comprador a solucionar su
problema, se puede transformar en una especie de socio para el cliente o para la persona que deba tomar dicha
decisión.
De acuerdo con esto, el vendedor debe estar alerta para tratar de solucionar las dificultades desde las etapas
iniciales de la entrevista, de otra manera, corre el peligro de pasar por alto las soluciones más obvias. Interprete el
caos como un "problema en aumento" en lugar de tomarlo como una situación que necesitaba una solución
inmediata.
El proceso de la solución a los problemas incluye lo que se puede llamar "el beneficio", es decir, interpretar las
cualidades del producto o del servicio en términos de lo que hará por el cliente. Cada vez que se presente la
ocasión, el vendedor debe estar en capacidad de resolver los problemas el comprador, estén o no relacionados
directamente con el producto o el servicio que se está prestando. El vendedor expresa su interés por todas las
dificultades del cliente y, por consiguiente, está en capacidad de identificar los problemas más importantes.
Otro aspecto importante para poder solucionar los problemas con éxito consiste en recordar que las soluciones
posibles se presentarán más claramente si se regresa al punto de partida. Es mucho más difícil llegar a una solución
si el vendedor se empeña en seguir un camino solamente. Si se detiene a considerar la situación desde diferentes
puntos de vista, se observarán varias alternativas.
Hay muchas teorías sobre la manera de solucionar los problemas y casi todos parecen llegar a conclusiones
similares. En esta guía se van a examinar dos análisis: la definición clásica propuesta por John Dewey y otra,
relacionada directamente con los negocios, propuesta por Peter Drucker.
Dewey propone cinco pasos a seguir en el proceso de la resolución de problemas:
CINCO PASOS EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
1. Hágase consciente del problema. En la medida en que el representante de ventas perciba una
resistencia del cliente o tenga la sensación, aún vaga, de que su técnica no funciona, debe aceptar que hay alguna
obstrucción en su camino. Puede que la persona no sepa todavía en qué consiste el problema pero, por el hecho de
reconocer su existencia, puede alterar su técnica y comenzar a buscar el problema real.
2. Aclare el problema. En el proceso de determinar cuál es el agente e ventas debe tener cuidado en no
confundir el problema con sus síntomas: de otra manera, correría el riesgo de actuar como el médico que ataca los
síntomas del paciente hasta aliviarlos; pero que, sin embargo, no llega a buscar las causa de dichos síntomas.
3. Proponga hipótesis. El vendedor debe sugerir las ideas o los procedimientos que considere como
conducentes a la solución del problema del cliente. El representante de ventas no se debe limitar a una solución
única, si cree que ha descubierto varias salidas posibles para el cliente.
4. Defina las implicaciones de la hipótesis. En conjunción con el comprador, el vendedor debe

estudiar los pros y contras de cada solución posible. Con el método científico, no hay razón para llegar a una sola
conclusión única, ya que se pueden examinar varias para determinar su efectividad. Sin embargo, en el campo de
ventas, como hay dinero en juego, es más efectivo llegar a una conclusión final.
5. Pruebe las hipótesis. Esto puede hacerse con un análisis lógico sin necesidad de recurrir a tesis de
situaciones. Al final del análisis, el cliente tendrá que tomar una determinación. Hay que recordar que estos cinco
pasos analizan solamente las acciones mentales pertinentes y que no han sido enumerados en una secuencia
obligatoria. Sin embargo, en caso de duda, se aconseja comenzar de nuevo con el primer punto para lograr mirar el
problema desde una perspectiva clara y disciplinada.

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Richard M. Baker en Salesmanship dice. "En el mercado actual, hay muchos vendedores listos y capaces de
enfrentarse a las necesidades del cliente, el cual comprará al que demuestre mayor habilidad para resolver sus
problemas en los negocios. Esto lo presenciamos en VENTAS CON EXITO.
Peter Drucker nos presenta una guía más pragmática:
1. Defina el problema. ¿Qué clase de problema es? ¿Cuál es el factor más importante? Cuándo se debe
resolver? ¿Por qué se quiere solucionar? ¿Cuánto costará darle una solución?
2. Defina sus alcances ¿Qué se quiere lograr con la solución de un problema?
3. Desarrolle otras soluciones posibles. ¿Cuál de los planes ofrece la manera más segura de
evitar complicaciones inesperadas?
4. Sepa lo que debe hacer después de haber tomado la decisión. Las dos guías
anteriores son muy útiles para analizar lo que sucede, se habrá dado cuenta del momento en que fallaron. Los
vendedores deben recordar que los clientes tienen que pasar por el mismo proceso de darle solución a los
problemas y, por consiguiente, pueden caer en los mismos errores de los primeros.
Como tomar decisiones
Después de reconocer el problema y la necesidad de llegar a una decisión, los clientes tienden a seguir un proceso
lógico. El vendedor debe entender este proceso para beneficio propio y del cliente. La mayoría de los ejecutivos, por
intuición o en desarrollo de un plan trazado, se hacen a sí mismos cuatro preguntas durante estos procesos de darle
solución a los problemas y de tomar decisiones:
1. ¿QUÉ RIESGO ESTÁ CORRIENDO AL TOMAR ESTA DECISIÓN? La persona debe pesar las ventajas
y las desventajas para la compañía.
2. ¿ESTA DECISIÓN VA A SIGNIFICAR EL MENOR ESFUERZO CON LOS MEJORES RESULTADOS

Y EL MÍNIMO DE PROBLEMAS PARA LA COMPAÑÍA? Aquí hay que tomar la decisión según la cantidad
de trabajo que ésta va a implicar, es decir, las soluciones deben ir de acuerdo con el problema: no deben ser muy
drásticas ni ineficientes.
3. ¿ES EL MOMENTO APROPIADO? Algunas soluciones se pueden aplazar por semanas, meses o años. En
otros casos, como en el de Molnar, hay que actuar inmediatamente.
4. ¿EXISTEN LOS RECURSOS ADECUADOS, TANTO EL CAMPO FINANCIERO COMO EN EL

HUMANO, PARA CUBRIR TODAS LAS NECESIDADES?". De otra manera, no tendría sentido tratar de
efectuar una venta a una compañía que no quiere dedicarle el tiempo o el material humano para facilitar una
solución. Esto sería contraproducente para ambas partes.
Al entender el plan a seguir, el vendedor puede trabajar en grupo con los clientes y seguir un proceso de
pensamiento lógico, llamado con frecuencia "pensamiento reflexivo" para llegar a una solución correcta.
Defina el verdadero problema
Uno de los errores más comunes de los representantes de ventas es confundir los síntomas con los problemas. La
exactitud con que se defina el problema determinará la calidad de las soluciones a que se llegue y esto se reflejará
tanto en el comprador como en el vendedor.

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Algunos vendedores se ven enfrentados a un problema que no entienden o que no saben resolver y tienden a
acercarse a él como si lo entendieran y como si tuvieran una solución a mano. De esa manera, están trabajando con
su propio problema que no entienden o que no saben resolver y tienden a acercarse a él como si lo entendieran y
como si tuvieran una solución a mano. De esa manera, están trabajando con su propio problema y no con el del
cliente: esta es la manera más fácil de salir del paso. Como resultado. el vendedor está vendiendo algo que le
comprador ni quiere ni necesita, y estará, además, poniendo en peligro la posibilidad de desarrollar una relación
productiva.
Es mejor tomarse un poco de tiempo y esfuerzo extras para identificar el problema. Esta habilidad para la
identificación viene de varios orígenes e influencias: las experiencia, el trabajo, la educación, la habilidad de percibir
las relaciones de causa y efecto y la intuición, sea accidental o por suerte.
Sin embargo, la técnica más segura es la primera de las guías de Dewey y Drucker: defina el problema. Si el
vendedor hace un estudio detallado - la observación es un instrumento esencial en este caso- de todo lo que
puede estar causando la dificultad, podrá hacer una separación entre lo que él cree que constituye los problemas
menores y los síntomas para así llegar a la definición del verdadero problema.
Un test bueno de esta definición se puede lograr si el vendedor es parte de ella para verificar su relación causal con
cada uno de los síntomas obvios.
Dar solución a los problemas es una manera de desarrollar una relación de negocios. La ventaja de ayudar a
los compradores a solucionar sus problemas está en que el vendedor se puede convertir, en esencia, en un socio
para el cliente. Esta relación de grupo permite desarrollar una labor más efectiva en las ventas. Aún antes de que
éstas se sistematizaran, los vendedores eficientes ya estaban trabajando con sus compradores de esta manera pero
intuitivamente. Así, se desarrolla una buena comprensión del cliente (lo que facilita el trabajo) y el comprador
desarrolla un a buena apreciación y respeto por los servicios del vendedor.
No importa cuál sea el producto o el servicio, el representante de ventas se puede beneficiar de otras maneras al
ayudar a resolver los problemas del cliente; al entender las condiciones y sus necesidades, los vendedores pueden
aportar información crítica que irá en beneficio de la empresa. Orn Henning, gerente de comercialización de los
productos industriales para la Texas Instruments dice: "Uno debe recordar que las ventas forman parte de la
comercialización. Especialmente en el mundo científico-industrial. La comercialización implica también comunicar de
nuevo a la fábrica las necesidades individuales de los clientes y sus problemas particulares. Cuando el
representante de venta se da cuenta de esto y lo practica, se inicia una visión nueva en el área de ventas. El
representante no se puede dar el lujo de vender solamente un producto -un producto estático- por lo menos en
nuestra empresa."
SERVICIO AL CLIENTE
ESTRATEGIAS PARA EL EXITO
Un buen servicio es la clave para lograr compras repetitivas por parte de los clientes. SERVICIO AL CLIENTE:
ESTRATEGIAS PARA EL EXITO es un tema que recalca la importancia que el servicio al cliente debe tener para
cualquier organización que ofrece sus productos o servicios al público en general. La idea central del tema radica en
que un servicio eficiente y cortés al cliente resulta decisivo para el éxito de una organización.
Cada persona tiene un papel que desempeñar en el aumento del nivel de satisfacción del cliente; dependientes,
personal administrativo, supervisores y ejecutivos, todos deben estar al tanto de las necesidades de los clientes ya
saber cómo satisfacerlas mejor. Hoy en día, el entorno de los negocios es altamente competitivo y cualquier
compañía necesita establecer estrechas relaciones con sus clientes con el propósito de conservar su fidelidad.
Muchas son las personas que dan por sentado estas relaciones y desconocen los pasos específicos que pueden
ayudar a asegurar la satisfacción del cliente.

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Esta parte del curso examina el tema, centrando nuestra atención en los representantes de servicio al cliente, dado
que ellos deben resolver los problemas de sus clientes, por teléfono, en el campo y en las ventas de mostrador.
Mientras se observan sus acciones en diversas situaciones ante sus clientes, se va delineando un modelo de cuatro
pasos aplicable a las actividades de servicio a los clientes que funciona como un enfoque sistemático para
proporcionar en toda ocasión un servicio de calidad.
El modelo de cuatro pasos que se presenta en SERVICIO AL CLIENTE: ESTRATEGIAS PARA EL EXITO es:
1. Establecer una relación profesional con el cliente.

2. Identificar las necesidades o problemas del cliente.
3. Proporcionar el servicio acordado.
4. Concluir la transacción.
Un empleado consciente de su propio comportamiento puede contribuir a una imagen positiva de la compañía, a un
ambiente de negocios eficiente y productivo, y al mantenimiento de relaciones perdurables con los clientes.
NUESTRA EXPERIENCIA CON EL SERVICIO
En nuestros tratos personales o profesionales todos nos enfrentamos a situaciones en las que recibimos o damos
atención al cliente. Algunas veces damos por sentado un buen servicio, pero raras veces olvidamos uno malo. Si
sufrimos una experiencia desagradable con un empleado de la compañía, es poco probable que regresemos o
continuemos realizando transacciones con esta organización. Aunque sólo un empleado haya sido descortés e
ineficiente, tendemos a recordar a la empresa completa en forma negativa. Un servicio de calidad debe
proporcionarse a los clientes en cualquier oportunidad que se nos presente.
Un servicio de calidad a los clientes requiere de buenas habilidades de comunicación, cómo escuchar con atención,
preguntar minuciosa y apropiadamente, explicar con efectividad, y lograr un entendimiento y un acuerdo mutuos. Es
bueno recordar que el servicio a los clientes a menudo requiere "arreglar" el estado emocional y mental del cliente,
tanto como arreglar el desperfecto del aparato que nos trae o resolverle algún problema. Nuestro objetivo es dejar
satisfecha la necesidad el cliente. No siempre es posible satisfacer cualquier necesidad que nos presenta un cliente,
pero si utilizamos el modelo de cuatro pasos habremos hecho nuestro mejor esfuerzo. A nivel técnico o de
comunicación y nos sentiremos orgullosos de nuestro trabajo el cliente se sentirá bien, nuestra compañía gozará de
buena imagen y nos ganaremos el respeto de los demás. El brindar un buen servicio beneficia a todos los
involucrados.
COMO TRATAR CON CLIENTES DIFICILES
Los representantes de servicio a clientes se enfrentan casi a diario a situaciones donde los clientes se quejan y en
ocasiones les provocan molestia y enojo. Tales situaciones suelen ser muy incómodas y pueden volverse aún más
serias si no son resueltas a tiempo. No sólo afectan el asunto que se está negociando, sino también la reputación de
la compañía u organización.
COMO TRATAR CON CLIENTES DIFICILES es una técnica que nos enseña a tratar con efectividad a los clientes
molestos. Al dar los pasos apropiados, los representantes de servicio pueden resolverles sus problemas
convirtiendo así clientes insatisfechos en satisfechos. El reto para el representante de servicio es mantener un trato
profesional mientras trabaja en busca de una solución. Las técnicas básicas de comunicación para hacer esto se
describen en la película.
Las situaciones presentadas en COMO TRATAR CON CLIENTES DIFICILES muestran la frustración que se
desarrolla tanto en el representante de servicio como en el cliente, cuando éste tiene una queja. Los clientes
insatisfechos pueden volverse enojados, groseros y hasta amenazadores. El representante de servicio debe
mantener la calma y enfocar la atención de ambos en resolver el problema.

Consultor IT
COMO TRATAR CON CLIENTES DIFICILES muestra a tres clientes insatisfechos y las situaciones difíciles que les
crean a los representantes de servicio en situaciones sobre el mostrador, en el teléfono y en el campo. En cada
situación el representante demuestra las actitudes y acciones apropiadas para calmar al cliente, identificar los
problemas e iniciar con él rutas e trabajo para encontrar soluciones.
La resolución del problema de tratar con clientes difíciles indica los cinco pasos:
1. Mantener una actitud amigable y profesional.
2. Reconocer que existe una situación difícil.
3. Calmar al cliente por medio de preguntas y verificaciones.
4. Enfocar al cliente en el problema.
5. Manejar el problema.
METODO DE 10 PASOS PARA LA ATENCION DE UNA QUEJA
1. Mantener una actitud de servicio

2. Ser amable en todo momento, control emocional
3. Escuchar al cliente sin interrumpir
4. Ofrecer una disculpa y ponerse en lugar y del lado del cliente, entender que para él es un problema
5. Repetir su queja a él mismo demostrando que se le entiende
6. Explicarle como se le dará solución al problema
7. Resolver o tramitar personalmente el problema o canalizarlo a otra instancia
8. Dar seguimiento hasta el final de la solución del problema
9. Dar las gracias al cliente por la oportunidad de servirle
10. Gánese al cliente, deje condiciones para la próxima compra
7 ASPECTOS DE CONSULTOR INFORMÁTICO

Un Consultor de información tecnológica en negocios, debe ser un aliado en cada sentido de la palabra. Superficialmente podría
sonar un poco cómodo y posiblemente un poco optimista. Algunos consultores IT se pueden enfocar en cumplir sus necesidades
básicas. Ellos le proporcionarán consejos tecnológicos y le suministrarán productos tangibles y servicios que sean necesarios
para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que espera usted razonablemente de su Consultor IT va más allá de eso, ellos
deben corresponder a los intereses de su negocio, brindándole los beneficios y guiándole ya que esto es fundamental para el
crecimiento y éxito de su compañía.
Aquí hay 7 aspectos que esperar de su Consultor IT:
11.. EEEssspppeeeccciiaiaallilizizzaaaccciióióónnn tttééécccnnniiciccaaa yyy uuunnnaaa fffuuueeerrrttteee hhhaaabbbiililliididdaaaddd dddeee cccooommmuuunnniiciccaaaccciiióóónnn::

Por su puesto su Consultor IT debe estar bien informado de todos los avances de la tecnología, pero esa clase de conocimiento
puede tener poco valor académico si su Consultor IT no tiene el conocimiento de cómo aplicarlo a su negocio, por eso él debe de
ser primero y por encima de todo un hombre de negocios quien utiliza la tecnología de manera que tenga un costo efectivo para
resolver los problemas de su empresa.
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2... C
2 Cooonnnoooccciim
C miie
im ieennntttooo dddeee sssuuu ppprrreeesssuuupppuuueeessstttooo yyy rrreeecccuuurrrsssooosss:::
Los Consultores IT está demostrado que proveen un incremento sustancial de productividad en las empresas. Pero esta clase de
actividad no debe de ser cara. Cuando buscamos un Consultor IT nos preguntamos cual es la estructura de su costo y
ciertamente un Consultor IT responsable no podría ser gratis, pero puede acomodarse a sus necesidades empresariales y
tecnológicas.
Por ejemplo un Consultor para nivelar las habilidades de su Help desk y los servicios de la reparación, mantenimiento, resolución
de requerimientos internos de la empresa.

Consultor IT
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3 Unnnaaa cccooonnnsssuuulltlttooorrrííaíaa qqquuueee pppaaarrrttteee aaa tttrrraaavvvééésss dddeee ppprrroooddduuuccctttooosss aaalltlttaaa ttteeecccnnnooollo
U loogggííaíaa:::
Ningún Consultor IT puede mantenerse a flote si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un paquete se
Software o un plan de implementación. Pero los Consultores IT verdaderamente eficaces identificarán opciones técnicas eficaces
para sus clientes. Un Consultor IT eficaz puede cubrir la brecha entre los productos de alta tecnología de un vendedor y la
verdadera solución comercial. Él también debe ayudar a determinar si una empresa está acostumbrada a su tecnología actual y
mejorar esa capacidad para aumentarla al máximo con los productos que poseen.
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4 Unnn C
U Cooonnnsssuuulltlttooorrr IIITTT dddeeebbbeee ssseeerrr pppllalaannniiifffiic
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im meeennntttaaadddooorrr,,, dddeee eeessstttrrraaattteeegggiiaiaasss pppaaarrraaa sssuuu cccllilie
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m ieennnttteee:::
Aun el más cuidadoso plan de tecnología si no se usa, se vuelve obsoleto. Comprometerse con un Consultor IT, significa que
manejará la implementación, ya sea a través de una introducción gradual que vaya cambiando la tecnología. Esto quiere decir
que se sugerirá un plan de acción en base a un análisis de la situación actual de una empresa, conociendo los requerimientos y
alcances que tiene la misma, para recomendar la tecnología apropiada al caso. Está seguro de que su Consultor IT sabe la mejor
manera de irlo guiando a través de las recomendaciones tecnológicas. Un Consultor IT le ayudará con la creación del plan, él
podrá priorizar la menor y más efectiva estrategia de implementación.
5. U UUnnn ooobbbssseeerrrvvvaaadddooorrr iininnddduuussstttrrriiaiaalll qqquuuiie

ieennn cccooonnnoooccceee llo
loosss aaavvvaaannnccceeesss dddeee llalaa ttteeecccnnnooollo
loogggíííaaa yyy llalaa aaacccooopppllalaa aaa llalaasss
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idades de la empresa: la
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Un Consultor IT pro activo es el que está preparado para la nueva tecnología que usted necesita y le sugiere las actualizaciones
y los cambios de acuerdo a ésta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y desarrollo en su negocio así como un progreso en
le mundo de la tecnología aplicándola a sus necesidades. Los Consultores IT deben desarrollar continuamente
implementaciones y actualizaciones y así poder ofrecerle una mejor visión estratégica de las nuevas soluciones y como la
tecnología puede reducir los costos y hacer más dinámico el funcionamiento de la línea de trabajo.
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6... PPPooossseeeeeerrr uuunnnaaa pppeeerrrssspppiiicccaaazzz hhhaaabbbiilililid
6 iddaaaddd dddeee aaarrrrrreeegggllalaarrr yyy rrreeesssooollvlvveeerrr lllooosss ppprrrooobbblle
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Es poco realista pensar que cualquier elemento de tecnología no importa que tan caro o sofisticado sea es totalmente inmune a
daños. Un Consultor IT debe estar siempre preparado a resolver estos problemas rápidamente, él debe de ir un paso más allá
vigilando el mantenimiento regular de todas las actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este involucra, para que se
puedan contemplar contingencias a cada posible situación que se presente. Ellos deben de proporcionar una solución rápida a
una emergencia y que ésta sea rentable cuando no podamos evitar el problema. Ellos deben de proporcionar el mantenimiento
de las redes y todos los sistemas conectados a éstas, políticas de seguridad, Back Ups y todos los sistemas de protección contra
virus para que estos problemas puedan prevenirse.
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7 maaannneeejjjaaarrr tttooodddaaasss sssuuusss nnneeeccceeesssiid
m iddaaadddeeesss ttteeecccnnnooolló iccaaasss:::
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Nada puede ser más molesto que malgastar tiempo y dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus
necesidades tecnológicas. Un elemento final al adquirir un Consultor IT es saber que toda la tecnología que usted necesita se
reunirá bajo un mismo techo no importando si usted se involucró como una nueva infraestructura de negocios o un usuario
básico. Ellos deben de actuar como un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la tecnología necesaria para su empresa.
CONCEPTO DE PETI – PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TI

La PETI (Planeación Estratégica de Tecnologías de Información) es ampliamente reconocida como una herramienta
para ordenar los esfuerzos de incorporación de TI. Dicha herramienta establece las políticas requeridas para
controlar la adquisición, el uso y la administración de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios y
organizacional con el enfoque de TI. Estableciendo un desarrollo informático que responde a las necesidades de la
organización y contribuye al éxito de la empresa. Su desarrollo esta relacionado con la creación de una plan de
transformación, que va del estado actual en que se encuentra la organización, esto, en concordancia con la
estrategia de negocios y con el propósito de crear una ventaja competitiva.
La PETI consiste en proceso de planeación en el que las estrategias sufren una continua adaptación, innovación y
cambio, que se refleja ene los elementos funcionales que componen toda la organización. Trabajos relacionados
con la construcción de un PETI, han sido desarrollado desde hace tres décadas, pero presenta limitaciones
importantes debido a que en casos hay procesos de RE INGENIERIA en los procesos de la organización, lo cual no
siempre es fácil de realizar.
Un proceso de planeación de TI que integre las necesidades de la organización, resulta una tarea compleja, es por
eso que la metodología de PETI debe ser administrada e implementada por un consultor con habilidades técnicas,
administrativas, comunicativas y capacidad de crear vínculos entre las diversas partes de una organización. Es por
ello que se recomienda que sea un consultor externo, ya que deberá de poseer los 7 aspectos de un consultor de TI.
Es por eso que este resumen de la metodología PETI cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresión
necesaria para administrar y ejecutar esta tarea. Al mismo tiempo contribuye a establecer una clara relación entre la

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planeación estratégica de negocios, el modelado de la organización y la TI (TI - Tecnologías de Información – IT

Informática y Tecnología – IS Información y Sistemas – SI Sistemas de Información). Su construcción esta
basada en un modelo conceptual que propone una alternativa que se basa en la transformación de la estrategia de
negocios en componentes operativos y de TI.
ÉTICA PROFESIONAL EN TI
El ser humano no es solo el yo individual, sino también es el yo social.
El yo individual le permite la libertad de elección, el yo social le indica que su acción tiene consecuencias que
trascienden la individualidad, es de esta forma que:
El acto del ser humano es un acto consciente, libre y voluntario que en automático se convierte en un acto moral, el
cual nos remite a la responsabilidad, la que nos obliga a responder por lo actuado o no actuado.
De esta manera, se puede responsabilizar a cualquier persona por algún hecho, ya sea por la mala aplicación de
sus conocimientos o por realizar una mala evaluación, por ausencia, abuso de poder, mala práctica y por dar
informaciones tergiversadas.
Actuar éticamente implica, entonces, actuar acorde con las normas y reglas de comportamiento impuestas por la
sociedad que nos rodea, por eso la ética vive en cada ser humano sea cual sea su profesión y su entorno.
La ética profesional, por ende, nace de un trabajo al servicio de los demás. Ésta se debe vivir en cada una de las
situaciones afrontadas en nuestra vida (social o laboral), permitiendo así la búsqueda de la excelencia profesional a
través de la honestidad y responsabilidad.
De esta forma entiendo que la ETICA PROFESIONAL es parte de la conciencia individual, que se manifiesta en un
compartimiento social responsable acerca de los deberes de una profesión, después de haber asumido un código
de ética conocido o escrito, mediante un proceso de socialización, manteniendo el equilibrio entre lo personal y
social que permita estudiar, aplicar y resolver problemas profesionales con la mejor competencia y rectitud posibles.
Es por esto que el compromiso como integrante de un proyecto, cualquiera que sea su ramo, es proporcionar
información verídica y objetiva con alta calidad.
Estamos inmersos en un mundo que enajena con mucha frecuencia al ser humano, lo masifica, opacando su
individualidad, en un mundo que, a pesar de haber alcanzado un alto nivel tecnológico, incluida la información
cotidiana de lo que ocurre en cualquier latitud, deja de lado los derechos individuales; es un mundo donde el lema
es la competitividad y la búsqueda del triunfo individual, sin importar los medios para lograrlo. Por eso, no está de
más hablar de la importancia de la responsabilidad y honestidad que deben tener todas las personas, especialmente
las profesionales, que con su conocimiento tienen mayor acceso al poder y, por lo tanto, mayor responsabilidad,
porque a mayor conocimiento mayor responsabilidad.
A cada individuo le corresponde ser protagonista importante del mundo actual, y de éstos se requiere una
sensibilidad de conciencia profesional y de apego a la verdad, a la honestidad y a la responsabilidad, porque tienen
entre sus manos la tarea enorme de informar y orientar a la sociedad.
Todos los profesionistas estamos para servir con ETICA PROFESIONAL en cada proyecto. Tenemos las
herramientas y conocimientos necesarios para que la necesidad de nuestra sociedad encuentre en nosotros el
verdadero valor de la verdad y podamos construir y dar el valor agregado que nuestro país necesita.
«El fin de la ética es indicarnos el camino del bien. Y el bien, es el objeto al que dirigimos todas nuestras
actividades»
FRASES CELEBRES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:

"El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones"

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- Francis Bacon
"Son líderes quienes, por medio de una comunicación eficaz, influyen a otros a seguirlos"
- Barry Bowater
"El maestro mediocre, dice. El buen maestro, explica. El maestro superior, demuestra. El gran maestro, inspira"
- William Arthur Ward
"Son dos las opciones básicas: aceptar las condiciones como existen o aceptar la responsabilidad de modificarlas"
- Denis Waitley
"Liderazgo significa que un grupo, grande o pequeño, está dispuesto a confiar la autoridad a una persona que ha
demostrado capacidad, sabiduría y competencia"
- Walt Disney
"No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer"
- Johann Wolfgang Goethe
"El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores"
- George L. Clements
"El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”
- Michael Jordan
"La perseverancia es invencible. Por ello, el tiempo, en su acción, destruye y derriba toda potencia"
- Plutarco
“Uno de los secretos del éxito empresarial consiste no en hacer uno mismo el trabajo, sino en reconocer al hombre
apropiado para hacerlo"
- Andrew Carnegie
“El liderazgo es una tarea, no un puesto. Las personas no te pertenecen, tú les perteneces a ellas"
- Max De Pree
“Cristaliza tus metas. Elabora un plan para alcanzarlas. Fíjate una fecha límite. Entonces, con suprema confianza,
lleva adelante tu proyecto"
- Paul J. Meyer
“La única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha”

- Edmundo Hoffens
“El Hombre planea... Dios se ríe”

- Anónimo
“Nada sucede hasta que algo se mueve”

- Albert Einstein
"No es el plan lo que importa, sino la planificación"

- Dr. Graeme Edwards
"No me arrepiento en absoluto de haber corrido todos los riesgos por aquello que me importaba"
- Arthur Miller
"El ejemplo tiene más seguidores que la razón. De manera inconsciente imitamos a aquellos que apreciamos y nos
acercamos a la gente que admiramos"

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- Christian Nevell Bovee
"Los grandes hombres casi nunca son cimas de montañas aisladas, son las cumbres en cordilleras gigantes"
- Thomas Wentworth
"El que quiera hacer todo solo, jamás será un gran líder; tampoco el que quiera quedarse con todo el crédito por
hacerlo"
- Andrew Carnegie
"No intento bailar mejor que nadie. Sólo trato de bailar mejor que yo mismo"
- Mikhail Baryshnikov
"Ganar no lo es todo, pero querer ganar sí lo es"

- Vince Lombardi
"No perdamos de vista los factores más importantes que llevan un liderazgo exitoso: el compromiso, una pasión por
dejar huellas, una visión por lograr un cambio positivo y el coraje para la acción"
- Larraine Matusak
"El líder que ve claro ilumina a los demás"

- El Tao de los líderes
"Ayuda a los demás a convertirse en personas motivadas guiándolos a la fuente de su propia energía"
- Paul G. Thomas
"El verdadero liderazgo debe ser para el beneficio de los que siguen, no para el enriquecimiento de los líderes"
- Robert Townsend
"Somos creadores y podemos fabricar hoy el mundo en el que viviremos mañana"

- Robert Collier
"Son muchas las manos y los corazones que contribuyen al éxito de una persona"
- Walt Disney
Cuando llegas a comprender cabalmente la raíz del significado de la palabra "éxito", descubres que quiere decir
"sigue adelante"
- Francis Nichol
"Un gran líder es el que puede ayudar a otros a descubrir su potencial por sí mismos"
- Bo Bennett
"La tarea de un líder es llevar a su gente de donde está, hasta donde no haya llegado jamás "
- Henry Kissinger
"El liderazgo es el uso inteligente del poder, el poder es la capacidad de traducir intención en realidad y sostenerla"
- Warren Bennis
"La magnitud de un líder está dada por la profundidad de sus convicciones, el grado de sus ambiciones, el ángulo de
su visión y el alcance de su amor"
- D.N. Jackson"
"Un líder es alguien a quien sigues a un lugar al que no irías por ti mismo"
- Joel A. Barker
"El verdadero liderazgo resplandece en los tiempos de crisis"

- Anónimo

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"Un líder tiene visión y convicción de que un sueño puede alcanzarse. Inspira el poder y la energía para que el
trabajo se concrete"
- Ralph Lauren
"El verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrás, lo guía para crear
más líderes. Él saca lo mejor de los demás"
- José Augusto
"El líder tiene como misión primordial mejorar su propia vida, no se puede transmitir al resto lo que no se posee con
anterioridad"
- Fernando Grosso
"Los líderes que prometen sangre, sudor y lágrimas siempre consiguen más de sus seguidores que aquellos que les
prometen seguridad y buenos momentos"
- George Orwell
"En lugar de ser un hombre exitoso, busca ser un hombre valioso: lo demás llegará naturalmente"
- Albert Einstein
"Si el líder no sabe cómo hacer que su visión se concrete, es sólo un soñador"
- Anónimo
"El mejor líder es el que apenas se hace notar, Y... cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la
gente dirá: lo hicimos nosotros"
- Charles C. Manz y Henry P. Sims Jr
"Arriesgarse a quedar como un tonto, ese es el primer paso hacia la sabiduría"

- James G. Huneker
"Si no lo puedes planear, menos aún lo vas a poder realizar"

- Anónimo
"Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visión en realidad"
- Warren Bennis
"El hombre que con certeza avanzará es aquel demasiado grande para su lugar"
- Wallace D. Wattles
"No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o
influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la
actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere sus
limitaciones personales"
- Peter Drucker
"En pocas palabras, un líder es un hombre que sabe adónde quiere ir, se pone de pie y va"
- John Erskine
"Cuando el trabajo de un gran líder concluye, la gente dice: ¡Lo hicimos!"

- Lao Tsé
"No estamos interesados en la posibilidad de la derrota"

- Reina Victoria de Inglaterra
"Todos los hombres de acción han sido y son también soñadores"

- James E. Huneker

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"La primera y la mejor de las victorias es la conquista de uno mismo"

- Platón
"Los líderes no infligen dolor, lo soportan"

- Max De Pree
"El secreto del triunfo empresarial es conectar con el corazón de las personas. El verdadero liderazgo de los seres
humanos consiste en felicitarlos y no en condenarlos"
- Robin S. Sharma
“Sabes y actuar son uno mismo”

Maestro Zen
“El ancestro de toda acción es un pensamiento”

-Anónimo.
“Las palabras son sustentadas por las acciones”

- Cristian Bailey
“Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca
entre el líder y el grupo”.
-Sun tzu
CONCLUSIONES.
El administrar un proyecto de TI es complejo, requiere de un comité, gerentes de proyecto, y personal técnico y
administrativo que trabaje en el mismo, pero mas que nada se debe tener en cuenta que es un proyecto de
EMPRESA y no de TI, esto significa que el apoyo de la empresa y sus directivos es primordial para que sea exitoso.
Trabajo en equipo multidisciplinarlo y multiempresarial es el termino correcto, con una sistemática coordinación.
RECOMENDACIONES.
Que las personas que serán responsables de este tipo de actividades reciban capacitación del PM BOOK, ITIL,
COBIT, RUP, MSF para que tengan conocimientos sólidos de todo lo que implica este tipo de Gestión.

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GLOSARIO.
A
Actividad: Son las diferentes acciones que se desarrolla a lo largo de un proyecto. esta tiene una durabilidad, un
costo, y asignación de recursos. Se dividen en tareas.
Actividad crítica: Cualquier actividad sobre la ruta crítica, se determina usando el método de la ruta crítica.
Aunque algunas actividades son "críticas" en el sentido del diccionario sin estar sobre la ruta crítica, este sentido
pocas veces se usa en el contexto del proyecto.
Actuales o presentes (Actuals): Es el costo o esfuerzo incurrido al realizar tareas. También son las fechas en
las que se han empezado o terminado tareas ó en las que se han alcanzado logros significativos.
Administración del Alcance del Proyecto: Es parte de la administración de proyectos que incluye los procesos

necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para terminar el proyecto de manera
exitosa, y consiste de iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de
cambios al alcance.
Administración de Calidad del Proyecto: Es la actividad derivada de la administración de proyectos, donde se

realizan los procesos necesarios para llevar a cabo el proceso de manera satisfactoria, es decir que cumpla con los
objetivos para los que fue creado. Consiste llevar a cabo un control de calidad eficiente y efectivo.
Administración de la Comunicación del Proyecto: Parte de la administración de proyectos que incluye los
procesos requeridos para asegurar la adecuada diseminación de la información en el proyecto. Esta consiste de
planeación de las comunicaciones, distribución de la información, reportes de desempeño etc.
Administración de la Integración del Proyecto: es una parte de la administración de proyectos que incluye los

procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están adecuadamente coordinados. Y
consiste de desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan de proyecto, y control de cambios general.
Administración de Portafolio: Consiste en la dirección concentrada de uno o más portafolios, que incluye la
identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyecto, programas y otros trabajados relacionados,
de tal manera que éstos apunten al logro de las metas estratégicas de negocio de una organización.
Administración de Procesos de Negocio (BPM): Es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la
eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar,
integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.
Administración de Proyectos: Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para
lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los involucrados en el proyecto.
Administración de Proyectos Moderna (MPM): Término utilizado para distinguir a la corriente de la
administración de proyectos que se enfoca en. alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc. de la corriente tradicional
que se enfoca solamente en costos y tiempo.
Administrador de Proyectos Profesional (PMP): Es un individuo certificado como tal por el PMI (Project
Management Institute).
Administración del Recurso Humano del Proyecto: Es la parte de la administración de proyectos que incluye

los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto. Esto consiste
de planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
Administración de Riesgo del Proyecto:Es una parte de la administración de proyectos que se encarga de
identificar, analizar, y reaccionar al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación de riesgo, cuantificación y
valoración del riesgo, respuesta al riesgo, y control de respuesta al riesgo.

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Administración del Tiempo del Proyecto: Actividades de la administración de proyectos que incluye los
procesos que se requieren para la oportuna terminación del proyecto. Y consiste de definición de actividades,
secuencia de actividades, estimación de duración de actividades, desarrollo de la programación, y control de la
programación.
Administración de Valor Devengado (EVM): Técnica usada para integrar el alcance, calendario y recursos de

un proyecto y medir y reportar su desempeño desde el inicio hasta el final.
Administración Total de Calidad (TQM): Una aproximación común para implementar un programa de
mejoramiento de la calidad dentro de una organización.
Administración de Costos del Proyecto: Es la actividad derivada de la administración de proyectos, donde se

realizan los proceso necesarios para llevar a cabo el proceso dentro del presupuesto contemplado para el. Esta
consiste de planeación de recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, y control de costos.
Adquirir el equipo del proyecto: Es un proceso que consiste en aprobar a las personas que están disponibles e
integrar el equipo que se encargará de realizar las actividades del proyecto.
Alcance: Es el trabajo que tiene que ser hecho para entregar los resultados planteados. Se refiere a los
requerimientos a satisfacer en el proyecto.
Amenaza: Una característica o evento desfavorable para el proyecto. Cúmulo de situaciones negativas, que de
hacerse realidad generarán un riesgo que si se hace realidad tendrá un impacto adverso dentro del proyecto.
Análisis Monte Carlo: Es una técnica que se basa en el cálculo o repetición del costo o del cronograma del
proyecto, a través del uso de valores de datos iniciales seleccionados de manera aleatoria partiendo de de
distribuciones de probabilidades de costos o duraciones posibles.
Análisis de Negocio: Se refiere a un conjunto de tareas y técnicas que son requeridas para determinar las
necesidades del negocio y establecer las soluciones a los problemas del mismo.
Análisis de Red. Proceso de identificar las fechas tempranas y tardías de comienzo y terminación para las
actividades de un proyecto. Véase también Método de la Ruta Crítica, evaluación gráfica.
Aseguramiento de Calidad: Es el proceso sistemático de revisión de un procedimiento, producto o sistema

apoyado por normas o estándares que establecen los niveles de eficacia.
Autoridad: Es la habilidad de lograr que la demás gente actúe en base a tus decisiones. La autoridad se basa
generalmente en la percepción de que una persona ha sido oficialmente autorizado para emitir
ordenes(obligatorias).
B
Benchmarking: Consiste en hacer una revisión de los que otros están haciendo para establecer una comparación
con aquellos que son más destacados o demuestran mayor éxito dentro de un área especifica, convirtiéndose en
puntos de referencias para acciones comparativas y con base a éstas emularlos o superarlos.
Business Intelligence. Inteligencia de Negocio (BI) es una categoría de aplicaciones y tecnologías para
obtener, almacenar, analizar y proveer acceso a datos que ayuden a los usuarios a tomar mejores decisiones de
negocios. Las aplicaciones de inteligencia de Negocio incluyen actividades como sistema de soporte a decisiones,
consulta y reportes, proceso analítico en línea, análisis estadístico, proyecciones y minería de datos.

Consultor IT
Cadena de valor: Concepto desarrollado por Michael Porter donde establece una forma para clasificar los
procesos de una compañía en dos grupos: unos primarios y unos de soporte. En el grupo de procesos primarios se
encuentran los procesos de logística hacia adentro, operaciones, logística hacia afuera, mercadeo, y servicio post-
venta. En el grupo de procesos de soporte se encuentran procesos de administración, gestión de tecnología, gestión
del recurso humano y gestión de compras y adquisiciones. El valor se agrega en la medida en que cada proceso se
hace más productivo.
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor al ser comparadas
con otras de la misma especie. La calidad es subjetiva al cliente según las normas ISO.
Cambio: Diferencia en un valor o un acontecimiento previsto. Los cambios más significativos de la gerencia de
proyecto se relacionan con la definición del alcance, la disponibilidad de recursos, el horario y el presupuesto.
Caso de negocio (Business Case): La información que describe la justificación para el proyecto. Se justifica el

proyecto si los beneficios previstos compensan los costos y riesgos estimados. El caso del negocio es a menudo
complejo y puede requerir análisis financiero, análisis técnico, análisis del impacto de la organización y un estudio
de viabilidad.
Caso de prueba: Es un escenario concreto en un ambiente conocido, que se puede llevar a cabo de principio a fin,
con un grupo de entradas, pasos y salidas precisamente identificados.
Causa especial: Una fuente de variación que no es inherente al sistema, que no es previsible y que es intermitente.
Charter: es el documento que autoriza de manera formal la realización de un proyecto otorgando a las personas
involucradas la responsabilidad y la autoridad que necesitas. En el se incluyen las expectativas del proyecto, el
alcance, los recursos etc.
Ciclo de Vida del Proyecto: Es la sucesión de etapas o fases que componen proyecto
Cierre administrativo: Consiste en generar, recoger, y diseminar la información del proyecto para formalizar la
terminación de este.
Cliente: persona u organización que es el principal beneficiario del proyecto. Generalmente el cliente tiene una
autoridad significativa con respecto a la definición del alcance y si el proyecto debe ser iniciado y/o continuado.
Compensación: Es algo que es dado o percibido, puede ser un pago o un estímulo, usualmente está representado
monetariamente o en especie por productos, servicios o resultados suministrados.
Compresión de Duración: Acortar la programación del proyecto sin reducir el alcance del proyecto. La
compresión de duración no siempre es posible y muchas veces requiere un incremento en el costo del proyecto.
Contrato: Es un convenio o acuerdo obligatorio para las partes involucradas, por el cual un vendedor se
compromete a proveer un bien, servicio o determinado resultado y un comprador a pagar por éste.
Control: Es la etapa de la administración encargada de evaluar el desempeño real y compararlo con el plan
estratégico planteado.
Control de Calidad (QC): (1) es el conjunto de acciones correspondientes al monitoreo de actividades y
resultados con el fin de determinar si estas están siendo cumplidas en base a los estándares de calidad
establecidas, eliminar procedimientos que no cumplan con los estándares y crear nuevas técnicas para lograr los
objetivos deseados. (2) Es el departamento dentro de la organización encargado del control d calidad de las
operaciones de la empresa.
Control de cambio: Consiste en hacer la identificación, documentación, aprobación o rechazo, así como la
inspección de las modificaciones en las líneas base de un proyecto.

Consultor IT
Corrupción de Alcance (Scope Creep): Consiste en agregar nuevos elementos o funciones, lo que provoca el

incremento del alcance del proyecto, sin tener en cuenta los efectos que esto pueda tener sobre el tiempo, costos y
recursos, o sin la aprobación del cliente.
Costo: Es el monto en dinero o valor de una actividad o elemento del proyecto que incluye el precio de los recursos
requeridos para ejecutar y concluir la actividad o el elemento, o para generar un componente.
Costos de la Calidad: Son todos los costos en que se incurre para asegurar la Calidad de un proyecto. Esto
implica la planeación de la calidad, aseguranza de la calidad, y rehacer trabajo.
Costeo de Ciclo de Vida: Concepto de incluir los costos de adquisición, operación, y eliminación cuando se
evalúan varias alternativas.
Costos de la Calidad. Costos en los que se incurre para asegurar la calidad. El costo de la calidad incluye la
planeación de la calidad, aseguración de la calidad, y rehacer trabajo.
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP): Suma de los estimados presupuestales aprobados
(incluyendo cualquier provisión para los costos administrativos) para actividades (o porciones de actividades)
programadas para ser ejecutadas durante un periodo dado (usualmente el proyecto-hasta–la fecha).
Costo Real de Trabajo Realizado (ACWP):Costos en los que se incurre al realizar trabajos en un periodo dado.
Crashing: Técnica que permite reducir la duración total del proyecto después de analizar un número de alternativas
para determinar como conseguir la máxima reducción de la duración por el mínimo costo.
Cronograma del proyecto: Son las fechas que han sido planificadas para llevar a cabo las actividades y cumplir
con los hitos.
Cuantificación de riesgo: Consiste en evaluar la probabilidad de la ocurrencia de eventos de riesgo y sus efectos.
Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos (PM BOOK): Es un término inclusivo que
describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de la administración de proyectos. El PMBOK incluye
prácticas tradicionales probadas que son de uso generalizado, así como prácticas innovadoras y avanzadas que
han visto un uso más limitado.
Curva‐S: Muestra gráfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El
nombre se deriva de forma de "S" de la curva producida en un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y
luego decae.
D
Defecto: Algún desperfecto o insuficiencia en un elemento de un proyecto, generando que este componente no
cubra las exigencias o detalles y tenga que ser arreglado o sustituido.
Delphi: Es una técnica para recolectar información que se usar como procedimiento para alcanzar el convenio de
expertos en un tema.
Desarrollo del Plan de Proyecto: Es tomar los resultados de los otros procesos de planeación y colocarlos un

solo documento consistente y coherente.
Desarrollo de la Programación: Análisis de la secuencia de actividades, duración de actividades, y los
requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.
Desarrollo de Equipo: El desarrollo de las habilidades de grupo o individuales para el mejoramiento del
desempeño del proyecto.
Descripción de Actividad (DA): Frase breve que se usa en un diagrama de red de proyecto. La descripción de

actividad describe también el alcance de la actividad.

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Desarrollo en cascada: Es un enfoque metodológico caracterizado por ordenar de manera rigurosa las etapas del
ciclo de vida del software, en donde el comienzo de cada etapa debe esperar a la finalización de la inmediatamente
anterior.
Diagrama de control: Es una forma gráfica de representar datos del proceso en un periodo determinado
comparándolo con términos de control establecidos. Este tipo de imágenes poseen una línea central que permite
detectar una propensión de lo valores trazados contra cualquiera de los términos de control.
Diagrama de Gantt: Es una matriz de doble entrada en la cual se anotan en las filas, las distintas actividades que
componen un programa o proyecto, mientras que en las columnas se coloca el tiempo en el cual se desarrollarán las
tareas. Es una herramienta útil para idetificar fácilmente las actividades y los tiempos de duración de éstas dentro de
un proyecto, lo que permite visualizar cómo debe ir avanzando éste.
Diagrama de Pareto: Histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron
generados por cada causa identificable.
Hanger. Discontinuidad o quiebre no intencionado en la ruta de la red .Los hangers generalmente son causados por
actividades faltantes o por relaciones lógicas faltantes.
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto: Es la representación en forma de esquema de las relaciones

lógicas que hay entre las actividades que aparecen en el cronograma del proyecto.
Diagrama de red del proyecto: Cualquier representación esquemática de las relaciones lógicas de las
actividades del proyecto. Siempre se dibuja de izquierda a derecha para reflejar de manera correcta la cronología
del proyecto. Muchas veces se le conoce de forma inapropiada como "gráfica PERT".
Director del proyecto: La persona designada por la organización ejecutante para conducir y alcanzar los
objetivos del proyecto.
Documentos de adquisiciones: Son aquellos usados en las actividades de ofrecimiento y propuesta. Estos
documentos son los siguientes: Invitación a licitación del comprador; Invitación a negociar; Solicitud de información;
Solicitud de Presupuesto; Solicitud de propuesta y respuestas del vendedor.
Duración (DU): Es el tiempo de trabajo (sin incluir días festivos u otros periodos de no trabajo) que se requieren
para completar una actividad u otro elemento del proyecto. Se expresa generalmente días, semanas, meses etc.
Duración Remanente (RDU): Tiempo que se necesita para terminar una actividad.

Ejecución del Plan de Proyecto. Llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas en el.
Encargado funcional: Responsable de las actividades de una unidad organizacional que proporciona los
productos, servicios o personal especializados a los proyectos. Por ejemplo, el encargado de un departamento de
prueba o de un departamento del desarrollo de los procedimientos.
Entrada: Cualquier parte, interna o externa, del proyecto que sea necesitada por un proceso antes de que éste
pueda continuar. La entrada también puede tratarse de un proceso antecesor.
Entregable:Cualquier cosa o documento producido como el resultado de un proyecto o cualquier parte de un

proyecto. El proyecto entregable se distingue de los entregables parciales que resultan de actividades dentro del
proyecto. Un entregable debe ser tangible y comprobable. Cada elemento del WBS debe tener unos o más.
Equipo de Dirección del Proyecto: Los integrantes de la agrupación del proyecto quienes participan
directamente en las actividades de dirección del mismo.

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Equipo virtual: Los miembros de un grupo quienes tienen un objetivo en común y cada integrante cumple la labor
que le corresponde, utilizando prácticamente nada de tiempo para juntas cara a cara. No obstante, para establecer
el vital proceso de comunicación se valen de herramientas tecnológicas.
Esfuerzo: Es el número de unidades de trabajo requeridas para completar una actividad u otro elemento de
proyecto. Usualmente se expresa en horas de staff u horas hombre, días de staff, o semanas de staff. No se debe
confundir con duración.
Estándar: Enfoque requerido para conducir una tarea o actividad en un proyecto. Muchas veces un estándar es
una mejor práctica que debe ser seguida para una mayor oportunidad de éxito. Es una especificación que regula la
realización de ciertos procesos o la fabricación de componentes para garantizar la interoperabilidad.
Estimación: Es el resultado probable calculado, que regularmente se aplica a cuestiones cuantitativas como costos
y lapsos de tiempo. Es el cálculo de la duración, del esfuerzo y/o del costo requeridos para completar una tarea o un
proyecto.
Estimación Paramétrica: Técnica de estimación que usa relaciones estadísticas entre datos históricos y otras
variables para calcular un estimado.
Estructura de Desglose Organizacional (OBS). Representación de la organización del proyecto de tal manera

que se relacionan las tareas con las unidades de la organización.
Estructura de desglose del riesgo: Es una representación jerárquica de los eventos inciertos, los cuales son
identificados y ordenados por categoría de riesgo y subcategoría, reconociendo las distintas áreas y causas de
probables riesgos.
Estructura desglosada de trabajo (WBS): Agrupamiento orientado a entregables de componentes, que
organiza y define el alcance total del proyecto. El trabajo que no esté considerado en el WBS se considera fuera del
alcance del proyecto. Cada elemento en el WBS generalmente es asignado a un identificador único. Este
identificador puede proveer una estructura para la sumatoria jerárquica de recursos de costos. Debe de usarse para
verificar el trabajo del proyecto.
F
Fases del Proyecto: Es una serie de actividades subsecuentes que generalmente son realizadas para un fin que
es el objetivo principal del proyecto.
Fast Tracking: Técnica para reducir la duración del proyecto al hacer actividades en paralelo que regularmente se
harían en secuencia. Tiene que ver con la relación lógica fin – inicio, ya que recomienza una actividad sin que se
haya terminado la anterior.
Fecha de Comienzo. Es un punto en el tiempo asociado con el comienzo de una actividad, este puede ser
planeado, programado, temprano, tardío etc.
Fecha de Comienzo Corriente: Estimación corriente del punto en el tiempo en el cual una actividad comenzara.
Fecha de Comienzo Tardía (LS). Punto en el tiempo, en el método de la ruta crítica, más tardío posible en que
una actividad puede comenzar sin causar un retraso en un la fecha de terminación del proyecto.
Fecha de Comienzo Temprana: Dentro de la ruta crítica del proyecto, es un punto en el tiempo en el que de
manera temprana puede iniciar una actividad, tarea o subproyecto con base en la lógica de la red y considerando
cualquier restricción de la programación. Las fechas de comienzo tempranas pueden cambiar en la medida que el
proyecto avanza y sufre o se realizan cambios al plan del proyecto.
Fecha de Terminación: Punto en el tiempo asociado con la terminación de una actividad. Puede ser: real,
planeado, programado, temprano, tardío.

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Fecha de Terminación Meta (TF): Fecha en la que se planea la terminación del trabajo de una actividad.
Fecha de Terminación Tardía (LF): Punto en el tiempo más tardío posible en que una actividad puede ser
completada sin causar un retraso en un hito específico.
Fecha de Terminación Temprana (EF): Punto en el tiempo, en el método de la ruta crítica, en el que las
porciones sin terminar de una actividad se pueden terminar basadas en la lógica de la red y en cualquier restricción
de la programación.
Fiabilidad: La posibilidad de que un rubro cumpla con las características para las cuales fue ideado, en
circunstancias específicas, por un lapso de tiempo determinado.
Flotación: Cantidad de tiempo que una actividad puede retrazarse desde su comienzo temprano sin atrasar la
fecha de terminación del proyecto. La flotación puede cambiar a medida que el proyecto progresa y se efectúan
cambios al plan del proyecto. También se le conoce como "slack".
Flotación Total (TF): Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin
atrasar la fecha de terminación del proyecto. También se le conoce como "slack" y flotación de ruta.
G
Gerente de proyecto (Project Manager): La persona responsable y responsable de manejar el planeamiento y
el funcionamiento de un proyecto.
Gestionar las expectativas de los stakeholders: Es el proceso de establecer comunicación y realizar labores

junto con los interesados en el proyecto, a los de satisfacer los requerimientos que éstos tengan y afrontar
eventualidades que se vayan presentando.
Grado: Categoría asignada a productos o servicios que tienen la misma funcionalidad, pero diferentes
características técnicas.
Green Project Management: No es más que la aplicación de acciones a favor del medio ambiente pero
implementadas en todo lo que tiene que ver con la administración de proyectos.
Grupo funcional: Una unidad de organización que realiza una función especializada del negocio (diseño, gerencia
de recurso humano, etc.) y puede proporcionar el personal, productos o servicios a un proyecto.
Grupos de procesos del proyecto: Se refiere a los cinco grupos de procesos requeridos para cualquier proyecto
que cuentan con dependencias claras, y que deben realizarse con la misma secuencia en cada proyecto,
indiferentemente del área de aplicación o detalles específicos del ciclo de vida del proyecto aplicado. Los grupos de
procesos son: iniciación, planificación, ejecución, supervisión y control, y cierre.
H

Hamaca: Una actividad resumen, el conjunto de actividades relacionadas entres si que se muestran como una sola
y se resumen a nivel concatenado. Una actividad hamaca puede o no tener una secuencia interna.
Hard crashing: Tipo de crashing que consiste en involucrar nuevos recursos al proyecto, con el fin de reducir su
duración al máximo.
Herramienta: Es una cosa tangible, como una plantilla o software, que se utiliza al momento de desempeñar una
actividad con el objetivo de crear un producto o resultado.

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Histograma: El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de
datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión. El histograma permite que de un vistazo se pueda tener
una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de
mejora
Hitos o Milestones: Eventos significativos o de trascendencia en el proyecto, generalmente la terminación de un

entregable principal del proyecto.
I
Identificación de riesgos: Es un procedimiento que consiste en precisar qué riesgos podrían afectar el proyecto y
documentar sus características.
Identificar a los interesados: Es el procedimiento de determinar a todas las personas u organizaciones que
están involucradas con el proyecto y de registrar información importante relacionada a sus intereses, intervención e
impacto en el feliz término del proyecto.
Información histórica: Son todos aquellos documentos y detalles como archivos de proyectos, registros,
contratos completados y proyectos cerrados, los cuales servirán como antecedente y lecciones aprendidas al
momento de realizar un nuevo proyecto.
Informe de desempeño: Son documentos, papeles y presentaciones que brindan información Documentos y
presentaciones que ofrecen información ordenada y sintetizada sobre el comportamiento del trabajo,
cuantificaciones y cálculos de la administración del valor ganado, así como el análisis del progreso y contexto del
trabajo del proyecto.
Iniciación: Comprometer la organización a comenzar una fase de proyecto.
Insoursing: Tendencia a atender los requerimientos de estos servicios y/o procesos con personal y recursos
internos de la compañía, en oposición con el Outsourcing.
Inspección: Es una comprobación que permite identificar si una tarea, elemento, resultado, bien o servicio Examen
o medición para verificar si una actividad, componente, producto, resultado o servicio obedece requisitos
específicos.
Iteración: Es un conjunto de periodos de tiempo dentro de un proyecto en los cuales usted produce una versión del
producto ejecutable, estable, junto con cualquier otra documentación de soporte, instalación de scripts o similar,
necesarios para usar esta liberación.
J
Juicio de expertos: Es un criterio que se otorga fundamentado en la experiencia dentro de un área de aplicación,
área de conocimiento, disciplina, industria, entre otras.
K
KPI (Key Performance Indicators o Indicadores Claves de Desempeño): Son métricas financieras o no
financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente
se recogen en su plan estratégico.
L
Lead: Es una modificación de una relación lógica que permite la aceleración de la tarea sucesora. Es también
llamada holgadura.

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Lecciones aprendidas: Es lo que se asimila durante un proyecto y estas enseñanzas pueden ser identificadas en
cualquier momento del proyecto. Para que éstas queden aprendidas han de registrarse como una base de
conocimiento para que pueda ser revisada y estudiada en ocasiones futuras.
Ley de Pareto: Aplicada a administración de proyectos plantea que un número significativamente pequeño de
causas usualmente generarán la mayor cantidad de los problemas o defectos. Esto se puede sustentar bajo el
famoso principio 80/20 en el cual el 80% de los problemas se debe al 20% de las causas.
Línea Base: El plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo, o una actividad), presentado más o
menos con los cambios autorizados.
Lista de materiales: Es un cuadro o tabla correctamente documentada y clasificada bajo un sentido jerárquico de

priorización, incluyendo los conjuntos, subconjuntos y componentes físicos requeridos para la realización de un
producto.
Lógica de red: Es la agrupación de dependencias de actividades del cronograma que integra un diagrama de red
de cronograma del proyecto.
Loop: Cuando se pasa por un mismo nodo dos veces, en una ruta de red. Los loops no se pueden analizar usando
técnicas tradicionales de análisis de red. Los loops son permitidos en GERT.
M
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM): Estructura que relaciona la organización a la estructura
de desglose de trabajo para ayudar a asegurar que cada elemento de trabajo del alcance del proyecto sea asignado
a un elemento del equipo de proyecto.
Matriz de probabilidad e impacto: Es una forma usual de establecer si un riesgo se califica bajo, intermedio o

elevado a través de la mezcla de las dos dimensiones de un riesgo: su posibilidad de que suceda y su impacto en
los objetivos, si el riesgo llegase a ocurrir.
Método de Diagramación de Flechas: Es una técnica de diagramación de redes en el que las actividades son

representadas por flechas. La cola de la flecha representa el comienzo y la punta, el final de la actividad. Las
actividades se conectan en puntos llamados nodos para ilustrar la secuencia en la que se espera el desarrollo de las
actividades. También llamado, método de diagramación de precedencias.
Método de la Ruta Crítica (CPM): Técnica de análisis de red usada para predecir la duración del proyecto, en
ella se analiza la secuencia de actividades para determinar cual de ellas tienen la menor cantidad de flotación.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que
no hay holgura en la ruta crítica.
Metodología: Es una guía que contiene procedimientos, normas, prácticas y herramientas que indicarán cómo se
debe actuar para alcanzar un objetivo determinado en alguna disciplina.
Métrica: Es una medida efectuada sobre algún aspecto del sistema en desarrollo o del proceso empleado que
permite, previa comparación con unos valores (medidas) de referencia, obtener conclusiones sobre el aspecto
medido con el fin de adoptar las decisiones necesarias.
Miembros del Equipo de Proyecto: Son las personas que participan activamente en un proyecto, cada uno con
responsabilidades especificas y están dirigidos de manera directa o indirecta por el administrador del proyecto.
Mitigar el riesgo: Consiste en una técnica que entra dentro de la planificación de la respuesta a los riesgos la cual
va ligada con amenazas, siempre buscando disminuir la posibilidad de que ocurra algo no deseado o en todo caso
que su impacto quede por debajo de un umbral considerado como aceptable.

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Monitorear: Recoger datos de cumplimiento del proyecto confrontándolo con un plan, generar mediciones de
desempeño y propagar la información sobre su comportamiento.
N
Nivelación del recurso: Es cualquier forma de análisis de red en las que las decisiones de programación (fechas
de comienzo y terminación) son dirigidas por preocupaciones que se desprenden de la administración de recursos.
Nodo: Es un de los puntos de definición de una red; un punto de cruce conectado a algunas o todas de las otras
líneas de dependencia. Véase también método de diagramación de flechas y método de diagramación de
precedencias.
Norma (Standard):Es un documento que se obtiene mediante el consenso y es aprobado por un organismo
reconocido; brindando reglas de comportamiento y características para la ejecución de actividades que permitan
alcanzar un nivel favorable de orden y planificación dentro de un contexto específico.
O
Objetivo: Un objetivo es algo que debe ser alcanzado. En la gerencia de proyecto, los objetivos son los resultados
deseados del proyecto o de cualquier parte del proyecto, en términos de entregables concretos y resultados
(servicio mejorado, más dinero, etc.). Este debe ser medible y alcanzable.
Oficina de Administración de Proyectos: Es una dependencia de la organización a la cual se le asignan varias

responsabilidades relativas a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo
su gobierno.
Oportunidad: Es toda aquella circunstancia favorable que impactará de manera positiva en los objetivos del
proyecto.
Organigrama: Es una forma gráfica utilizada para describir la correspondencia de relación existente entre un
conjunto de individuos que trabajan juntos por alcanzar un objetivo común.
Organización Ejecutora: Es aquella organización en la que los colaboradores se encuentran directamente

involucrados con el desarrollo de proyectos.
Organización Funcional: Es aquella organización en la que los colaboradores están agrupado de manera
jerárquica por especialidad o departamentos (producción, administración, recursos humanos etc.)
Organización Matricial: Es la organización donde el administrador de proyectos comparte funciones y

compromisos con otros administradores para la asignación de obligaciones y prioridades.
Organización Proyectizada: Es la organización donde el administrador de proyectos tiene total control sobre el

proyecto a su cargo.
P
Paquete de Trabajo: Entrega al nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo. Se puede dividir en
actividades.
Patrocinador: Es el individuo o grupo que brinda recursos financieros, monetarios o en especie hacia el proyecto.
Petición del cambio: Es la documentación que estableces el cambio de alcance u otros aspectos del plan.
Plan del Proyecto: Es un documento oficial, destinado a guiar a los involucrados en el proyecto en la realización,
planeación y control del proyecto.

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Planeación: El proceso de establecer y de definir el alcance de un proyecto, la manera en que el proyecto será
realizado (los procedimientos y las tareas), los papeles y las responsabilidades, el tiempo y las valoraciones de
costos.
Planeación de Recursos: Determinación, con base a las necesidades del proyecto, de los recursos (personas,
equipo, materiales) que son necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto.
Plantilla: Es un documento el cual no está completo del todo, pues su objetivo es brindar a quien lo utilice una
distribución o estructura definida que sirva para recolectar, ordenar y mostrar informaciones o datos.
Polémica: Es un asunto o argumento debatido, el cual genera controversia debido a que en torno a éste existen
ideas y tesis opuestas.
Portafolio: Es la colección de proyectos, programas u otros trabajos que se han juntado para facilitar la
administración eficiente de ese trabajo, con la finalidad de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio.
Presupuesto: Es la valoración aprobada para un proyecto, un elemento de la estructura detallada de trabajo u otra
actividad presente en el cronograma de trabajo.
Programa: Grupo de proyectos relacionados, administrados de una forma coordinada. Los programas usualmente
incluyen un elemento de actividad en ejecución.
Programación del Proyecto: Fechas planeadas para la ejecución de actividades y el cumplimiento de hitos.
Programación Maestra: Programación concatenada que identifica los principales hitos y actividades para su
cumplimiento oportuno.
Project Management Professional, Administrador de Proyectos Profesional (PMP). Es aquel administrador de

proyectos debidamente certificado por el Project Management Institute (PMI).
Proyecciones: Apreciaciones o predicciones de circunstancias y situaciones futuras para el proyecto sobre la base
de la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar el pronóstico.
Proyecto: Es un trabajo o esfuerzo que se ejecuta una sola vez y que persigue un fin específico, y tiene como
característica principal producir resultados únicos como un producto o un servicio.
Punto de función: es un método utilizado en ingeniería del software para medir el tamaño del software. Fue
definida por Allan Albrecht, de IBM, en 1979 y pretende medir la funcionalidad entregada al usuario
independientemente de la tecnología utilizada para la construcción y explotación del software, y también ser útil en
cualquiera de las fases de vida del software, desde el diseño inicial hasta la explotación y mantenimiento.
R
Recopilar requisitos: Es el proceso de puntualizar y establecer las necesidades de los stakeholders para acatar
con los objetivos del proyecto.
Recurso: Cualquier ayuda tangible por ejemplo, una persona, una herramienta, un artículo de la fuente o una
facilidad usados en el funcionamiento de un proyecto.
Registro de riesgos: Es el escrito donde se depositan los resultados de los estudios cualitativos y cuantitativos de
riesgos, así como la planeación de la respuesta a éstos. A través de un documento bien detallado se plasman los
riesgos identificados y una serie de datos respecto a éstos con la finalidad de tenerlos presente y poder reaccionar
Relaciones Lógicas: Dependencia entre dos actividades de proyecto, o entre una actividad de proyecto y un hito.
Estas pueden ser. comienzo–comienzo , comienzo–fin, fin–comienzo y fin-fin.

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Reparación de defectos: Descripción debidamente documentada de un desperfecto o insuficiencia en un

elemento de un proyecto, con una sugerencia de subsanar el defecto o suplantar el componente completo.
Requisitos: Es la declaración de los objetivos detallados del producto que describe las características y las
funciones y los apremios del funcionamiento que se entregarán en el producto.
Reserva: Provisión en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o programación. Muchas veces es usada
con un modificador para proveer más detalle sobre qué tipo de riesgo es el que se quiere mitigar. El significado
específico del término modificador varía de acuerdo con el área de aplicación.
Restricción: Es una restricción o limitación que influencia el plan del proyecto.
Reunión de iniciación: Es un tipo de junta en la cual los principales interesados y participantes del proyecto son
informados de las metas y objetivos del mismo, cómo estará organizado, entre otros puntos; con la finalidad de
contribuir a su planeación, asignación de responsabilidades, etc.
Riesgo: Un suceso o circunstancia indeterminada que de llegarse a concretar, tiene una consecuencia positiva o
negativa en los objetivos de un proyecto.
Riesgo residual: Un suceso o circunstancia indeterminada que permanece después de haber ejecutado las
respuestas a los riesgos.
Ruta Crítica: Son las actividades que determinan la terminación temprana del proyecto en un diagrama de red de
proyecto, esta ruta se modifica durante el desarrollo del proyecto, depende del término de las actividades, este se
calcula regularmente para todo el proyecto , sin embargo puede hacerse solo para una parte del proyecto.
Ruta de Red: Es cualquier serie continua de actividades conectadas en un diagrama de red de proyecto.
S
Salida: Se refiere a un producto, efecto, consecuencia, resultado o servicio creado por un proceso. Incluso
únicamente puede tratarse de un dato Puede ser un dato primario que lleve a proceso posterior.
Simulación: Consiste en simular o aparentar la realización de un proyecto a través de un modelo que traslada las
dudas e inseguridades especificadas de forma detallada a su impacto en los probables objetivos del proyecto. Estos
simulacros generalmente se fundamentan en modelos informáticos y de estimaciones de riesgos.
Sistema de información de la gerencia de proyecto (PMIS): Conjunto de herramientas y las técnicas usadas

para recolectar, integrar, y diseminar (difundir) los productos de los procesos de la gerencia de proyecto. Se utiliza
para apoyar todos los aspectos del proyecto desde el inicio hasta el cierre. y puede incluir ambos sistemas, manual
y automatizado.
Slack: Término usado en PERT para flotación.
Soft crashing: Tipo de crashing que se realiza dedicando horas extras del quipo de trabajo al proyecto, con el fin
de reducir su duración total.
Software de Administración de Proyectos: Son las aplicaciones informáticas destinadas y diseñadas para
auxiliar a la administración de proyectos, en la planeación, control etc., de un proyecto.
Solicitud de Cotización (RFQ): Generalmente, este término es equivalente a solicitud de propuesta, sin embargo,

en algunas áreas de aplicación puede tener un significado más estrecho o específico.
Stakeholder: Término utilizado por primera vez por R. E. Freeman, para referirse a quienes pueden afectar o son
afectados por las actividades de una empresa. Estos grupos o individuos son los interesados ("stakeholders"), que
según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planeación estratégica de negocios.

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Subproyecto: Es una parte más reducida del proyecto general, la cual se genera al fragmentar un proyecto en
componentes más fáciles de administrar.
Supuestos: Son elementos que para las intenciones de planificación se toman como verdaderos, sin necesidad de
que exista una prueba o demostración
T
Tarea: Actividad del proyecto que requiere un esfuerzo, recursos y genera un entregable. Se dice que el proyecto
en sí, es una tarea muy grande ya que la tarea puede ser de cualquier tamaño. Se utiliza también para denotar un
fragmento de un trabajo particular en la jerarquía de la estructura WBS.
Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT): Es una técnica de análisis de red que permite el tratamiento

condicional y probabilístico de las relaciones lógicas (ej. algunas actividades pueden no ejecutarse).
Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT): Tipo específico de diagrama de red de proyecto
llamado diagrama PERT, consiste en un análisis de red orientada hacia eventos usada para estimar la duración de
un proyecto cuando existe un grado de incertidumbre elevado dentro de los estimados individuales de las
duraciones de las actividades. Emplea el método de la ruta crítica a un estimado de duración.
Teletrabajo: Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las
instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación.
Tolerancia al riesgo: Es el nivel, proporción o medida de una circunstancia indeterminada que puede soportar un
individuo o una empresa.
Tormenta de ideas: Es una técnica que pone en juego la creatividad de quienes la emplean y consiste en
recolectar datos a través de la generación de ideas y puntos de vistas por parte de los miembros de un equipo o
experimentados en determinado tema con el objetivo de aumentar las probabilidades de innovación y originalidad en
cuanto a una temática.
Transferir riesgo: Consiste en una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos, con la cual se trasmite el
impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta.
Triple Restricción: Es un marco que se utiliza para evaluar demandas contrapuestas. Este concepto suele
representarse como un triángulo en el cual uno de los lados, o de los vértices, refleja uno de los parámetros que
administra el equipo de proyecto.
V
Validación: Es la técnica utilizada para evaluar un componente o producto durante una fase o proyecto, o incluso al
concluir los mismos, con el propósito de asegurar que cumpla con los requisitos previstos.
Valor Devengado: Compara la cantidad de trabajo planeada con la cantidad realmente realizada para determinar
si el desempeño de costos y programación es el planeado.
Valor planificado: El importe autorizado asignado al trabajo planificado que debe ejecutarse en cuanto a una
actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose del trabajo.
Variación: Es una desviación, modificación o diferencia cuantificable de una referencia conocida o valor previsto.
Verificación: Consiste en la técnica de examinar un elemento o producto al final de una fase o de todo el proyecto,
a los fines de garantizar o corroborar que cumple con las condiciones y características impuestas.

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Verificación del alcance: Proceso para asegurarse de que todos los entregables del proyecto se terminarán
satisfactoriamente. Esta relacionado directamente con la aceptación de los resultados del proyecto por el cliente.
W
Workaround: Es una respuesta a un evento negativo de riesgo. Se debe distinguir de plan de contingencia. Un
workaround no es planeado con anticipación a la ocurrencia del evento de riesgo.

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BIBLIOGRAFÍAS CONSULTADAS.
- http://www.ati.es/article.php3?id_article=294
- http://ar.groups.yahoo.com/group/foro-itil/
- Manuales de introducción a la implementación de ITIL.
- PDF’s de Internet.
- La dirección de proyectos en las organizaciones. J. Davidson Frame.
Editorial Granica. 1999,
- Material de la Cátedra de Administración de los Recursos de la Información.
Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Nacional de La Plata
Comité de Standards PMI

William R. Duncan, Director de Standards
Project Management Institute
Four Campus Boulevard
Newton Square, PA 19073-3299 USA

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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN: ...........................................................................................................................................2
CAPITULO 1 ................................................................................................................................................3
LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ..................................................................................................3
MARCO DE REFERENCIA:.............................................................................................................................3
MARCO DE REFERENCIA:.............................................................................................................................4
COMPRENDER EL PROCESO DE DIRIGIR PROYECTOS. ...............................................................................4
¿QUÉ ES UN PROYECTO?.............................................................................................................................4
¿QUÉ ES EL MANAGEMENT DE PROYECTO? ...............................................................................................5
EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. .............................................................................................................5
DINÁMICA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. .........................................................................................6
A).- SELECCIÓN DEL PROYECTO: ....................................................................................................................6
MÉTODOS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS:......................................................................................7
B).- PLANIFICACIÓN: .....................................................................................................................................7
C).- IMPLEMENTACIÓN:..................................................................................................................................7
D).- CONTROL: ............................................................................................................................................8
EL CONTROL DEL PROYECTO SE DIVIDE EN DOS ÁREAS: .......................................................................8
E).- EVALUACIÓN: ........................................................................................................................................8
F).- TERMINACIÓN: .......................................................................................................................................9
EL MANAGEMENT DE PROYECTO DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN ........10
LECCIONES CLAVES:..................................................................................................................................10
1° LECCIÓN: IDENTIFICAR Y EVITAR LAS TRAMPAS. ...........................................................................................10
2° LECCIÓN: CÓMO CREAR LAS ACCIONES CORRECTAS .....................................................................................11
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS .............................................11
OPERAR DENTRO DE LAS REALIDADES DE LA VIDA ORGANIZACIONAL ..................................................11
EL DIVORCIO ENTRE LA RESPONSABILIDAD Y LA AUTORIDAD: ...............................................................11
FORTALECER LA AUTORIDAD:.......................................................................................................................11
EL AMBIENTE COMPLETO DEL PROYECTO................................................................................................12
LA POLÍTICA DE LOS PROYECTOS .............................................................................................................13
TRABAJAR CON GENTE CAPAZ..................................................................................................................14
CUESTIONES GENERALES.............................................................................................................................14
¿QUIÉN MANDA AQUÍ?.................................................................................................................................14
EL COLABORADOR PERFECTO EN UN EQUIPO DE PROYECTO................................................................................15
LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL................................................................................................................15
LA PERSPECTIVA PSICOSOCIAL. ....................................................................................................................15
TRABAJAR CON INTELIGENCIA.......................................................................................................................15
TIPOS PSICOLÓGICOS. .................................................................................................................................16
CÓMO APLICAR A LOS PROYECTOS LA TEORÍA DE LOS TIPOS PSICOLÓGICOS. .........................................................17
EL GERENTE DE PROYECTO ......................................................................................................................17

EL ESTILO DE DIRECCIÓN. .........................................................................................................................17
CÓMO ELEGIR UN ESTILO DE MANAGEMENT. ...........................................................................................18
ESTRUCTURAR LOS EQUIPOS DEL PROYECTO Y DARLES COHESIÓN......................................................18
LA EFICIENCIA DEL EQUIPO. ......................................................................................................................19

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COMO ESTRUCTURAR LOS EQUIPOS.........................................................................................................19

LA ESTRUCTURA ISOMÓRFICA. ...........................................................................................................19
LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO POR ESPECIALIDAD............................................................................20
LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO SIN EGOCENTRISMO. .........................................................................20
LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO QUIRÚRGICO. .....................................................................................20
COMO CREAR LA IDENTIDAD DE UN EQUIPO.............................................................................................21
ASEGURARSE DE QUE EL PROYECTO SE BASE SOBRE UNA NECESIDAD CLARA ...................................22
EVOLUCIÓN DE LAS NECESIDADES. ..........................................................................................................22
EL CICLO DE VIDA DE LAS NECESIDADES Y LOS REQUERIMIENTOS. .......................................................22
1. APARICIÓN DE LAS NECESIDADES. .............................................................................................................22
2. RECONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES......................................................................................................22
3. FORMULACIÓN DE LAS NECESIDADES..........................................................................................................22
4. REQUERIMIENTOS FUNCIONALES Y TÉCNICOS. ...............................................................................................23
ASPECTOS DIFÍCILES EN LA DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES..............................................................23
1. CÓMO ENCARAR LAS NECESIDADES NECESARIAMENTE VAGAS. ...........................................23
2. IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES PREMATURAMENTE. .............................................................24
3. ENCARAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EQUIVOCADOS.............................................24
ESPECIFICAR LO QUE EL PROYECTO DEBE LOGRAR............................................................................25
LA NATURALEZA DE LOS REQUERIMIENTOS.........................................................................................26
PROBLEMAS CON LOS REQUERIMIENTOS.............................................................................................26
1. REQUERIMIENTOS INCORRECTOS...................................................................................................26
2. REQUERIMIENTOS IMPRECISOS Y AMBIGUOS................................................................................26
3. REQUERIMIENTOS CAMBIANTES. ..................................................................................................27
LA NEGOCIACIÓN EN LA ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS. ............................................28
PROBLEMAS POR EXCESIVA ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS.......................................28
PROBLEMAS POR EXCESIVA FLEXIBILIDAD. .......................................................................................29
ORIENTACIÓN GENERAL PARA LA ESPECIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS. ............................29
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA REALIZAR EL PROYECTO..................................................................30
EL PLAN DEL PROYECTO. ......................................................................................................................30
PLANIFICACIÓN E INCERTIDUMBRE.......................................................................................................30
TODO PROYECTO IMPLICA RIESGOS. ....................................................................................................30
CONTROLES DEL PROYECTO. ...............................................................................................................30
ESTRUCTURA DE ANÁLISIS DEL TRABAJO............................................................................................31
DIAGRAMA DE GANTT. ...........................................................................................................................31
RED DE PERT / CMP. ...............................................................................................................................31
LOS INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: EL PRESUPUESTO. ..........................................32
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO. .............................................................................................................32
FONDO DE RESERVA...................................................................................................................................32
CONTROL DEL PRESUPUESTO. .....................................................................................................................32
CURVA DE COSTES ACUMULADOS. ...........................................................................................................32
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES Y SOFTWARE 33
MATRIZ DE RECURSOS................................................................................................................................33
DIAGRAMA DE RECURSOS DE GANTT. ...........................................................................................................33
LA HOJA DE CÁLCULO DE LOS RECURSOS.......................................................................................................33
DIAGRAMA DE CANTIDAD DE RECURSOS........................................................................................................33
NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS....................................................................................................................33
CONTROL GRÁFICO DE LOS PROYECTOS.........................................................................................................33
COMO DIRIGIR PROYECTOS COMPLEJOS Y RESOLVER PROBLEMAS ESPECIALES.................................34
LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE GRANDES PROYECTOS. ...............................................................34

Consultor IT
LA NECESIDAD DE FORMALIDAD EN LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LOS PROYECTOS GRANDES. .....................34
LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO..................................................................................................................34
PLANIFICACIÓN Y CONTROL PARA PROYECTOS MÚLTIPLES. ..............................................................................35
EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS...............................................................................................................35
ALGUNAS CONSIDERACIONES ESPECIALES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE UN PORTAFOLIO ..................................36
LA SECUENCIA DE LOS PROYECTOS DENTRO DEL PORTAFOLIO ..........................................................................36
ANÁLISIS DE LA BRECHA .............................................................................................................................36
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS POR CONTRATO. ...............................................................37
TIPOS DE CONTRATO. .................................................................................................................................37
CONTRATOS DE PRECIO FIJO........................................................................................................................37
CONTRATOS DE COSTE‐MÁS. .......................................................................................................................37
COMO MANEJAR LOS CAMBIOS EN EL PLAN DE LOS PROYECTOS POR CONTRATO.................................................37
PLANIFICAR Y CONTROLAR CON METAS BUROCRÁTICAS...................................................................................38
COMO ALCANZAR BUENOS RESULTADOS.................................................................................................38
PRINCIPIOS PARA TRIUNFAR COMO GERENTE DE PROYECTO. ................................................................38
LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DEL MANAGER DE PROYECTO. ................................................................39
CAPITULO 2 ..............................................................................................................................................40
ETAPAS DE LOS PROYECTOS Y SUS COMPONENTES......................................................................40
GESTIÓN DE PROYECTOS. .....................................................................................................................40
PLANIFICACIÓN Y CONTROL ......................................................................................................................40
PLANIFICACIÓN Y CONTROL ......................................................................................................................41
ETAPAS DE UN PROYECTO. .......................................................................................................................41
LA OFERTA. ................................................................................................................................................43
FINALIDAD COMERCIAL..............................................................................................................................44
ORIGEN TÉCNICO. ......................................................................................................................................44
LOS PROYECTOS INTERNOS. .....................................................................................................................44
LOS OBJETIVOS..........................................................................................................................................45
EL CUARTO OBJETIVO................................................................................................................................46
CONTEXTO Y ESTRATEGIA.........................................................................................................................46
EL CICLO DE VIDA.......................................................................................................................................46
ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA. ..............................................................................................................47
TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA.......................................................................................................48
CICLO DE VIDA LINEAL:.........................................................................................................................49
CICLO DE VIDA CON PROTOTIPADO: ...................................................................................................49
CICLO DE VIDA EN ESPIRAL: .................................................................................................................50
OBJETIVOS DE CADA FASE........................................................................................................................51
LOS PROYECTOS DE I+D. ...........................................................................................................................51

IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. ............................................................................................................52
RELACIONES...............................................................................................................................................52
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES...............................................................................53
LOS RECURSOS..........................................................................................................................................53

Consultor IT
PLAZOS Y COSTES. ....................................................................................................................................53

TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN. ................................................................................................................54
DIAGRAMA DE GANTT. .........................................................................................................................54
GRÁFICA DE HITOS................................................................................................................................55
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM. .................................................................................................57
PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON COSTE MÍNIMO. .............57
TOMA DE DECISIONES................................................................................................................................58
LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES. ................................................................................58
RACIONALIDAD. ...................................................................................................................................59
PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES.................................................................................59
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. ..................................................................62
COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: ...........................................63
LA GERENCIA DEBE TOMAR DECISIONES DIFÍCILES Y ESO HACE IMPOSIBLE HACER FELICES A
TODOS:..................................................................................................................................................63
GESTIÓN DE LOS RECURSOS RRHH...........................................................................................................64
PERFILES DE UN EQUIPO DE TRABAJO. ....................................................................................................64
ORGANIZACIÓN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIÓN JEFE DE PROYECTO ‐ JEFE
UNIDAD FUNCIONAL:...........................................................................................................................65
JEFE DE PROYECTO -- LA GERENCIA DE PROYECTOS. .............................................................................66
DE QUÉ SE OCUPA: ...............................................................................................................................67
EL PERFIL DE UN JEFE DE PROYECTO: .................................................................................................67
ESTILO DIRECTIVOS: .............................................................................................................................67
CÓMO ACTÚAN:....................................................................................................................................68
CÓMO MEJORAR LA EFICACIA DEL JEFE DE PROYECTO:....................................................................69
EL EQUIPO DE TRABAJO. ...........................................................................................................................70
INTEGRACIÓN: ......................................................................................................................................71
SUBCONTRATACIÓN: ...........................................................................................................................71
CAPITULO 3 ..............................................................................................................................................73
TIPS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS.............................................................................................73
25 SECRETOS PARA MANTENER MOTIVADO A TU EQUIPO DE TRABAJO DE PROYECTOS......................73
25 SECRETOS PARA MANTENER MOTIVADO A TU EQUIPO DE TRABAJO DE PROYECTOS......................74
FOMENTANDO LA COMUNICACIÓN DEL PROYECTO..................................................................................76
OFICINA DE PROYECTOS............................................................................................................................79
TIPS PARA LA GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. .................................................................82
AUTORIDAD SIN AUTORITARISMO. ..............................................................................................................................82
DEBE SER PROACTIVO Y NO REACTIVO...........................................................................................................................82
RECOMPENSAR EL ESFUERZO. ..................................................................................................................................82
RESPONSABILIDAD.............................................................................................................................................82
ENTREGARSE TOTALMENTE......................................................................................................................................83
METÓDICO. ....................................................................................................................................................83
ASUMIR LA REALIDAD. .........................................................................................................................................83
SENTIR Y MOSTRAR OPTIMISMO HACIA EL PROYECTO. ...........................................................................................................83
LÍDER DE PROYECTO PRECAVIDO VALE POR DOS.................................................................................................................83
TOLERANCIA. ..................................................................................................................................................84
RESPETO POR LOS DEMÁS......................................................................................................................................84
EL DON DE SABER DELEGAR.....................................................................................................................................84

Consultor IT
IMPLEMENTACIÓN DEL AUTO APRENDIZAJE. .....................................................................................................................84

INVESTIGADOR. ................................................................................................................................................85
EL DON DEL BUEN NEGOCIADOR.................................................................................................................................85
FLEXIBILIDAD. .................................................................................................................................................85
ACTUALIZACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN PERMANENTE...........................................................................................................85
AMPLIA VISIÓN.................................................................................................................................................86
EL ROL DE CONCILIADOR. ......................................................................................................................................86
NO IMPROVISES................................................................................................................................................86
COMUNÍCATE EFICIENTEMENTE CON TUS STAKEHOLDERS Y COLABORADORES: ....................................................................................87
ESTAR ATENTO EN LA ELECCIÓN DEL EQUIPO.....................................................................................................................87
APRENDE A DECIR QUE NO......................................................................................................................................87
RECOMENDACIONES AL EJECUTAR UN PROYECTO................................................................................................................87
CUANDO EL RIESGO EN EL PROYECTO ES LA AUSENCIA IMPREVISTA DEL PROJECT MANAGER: .....................................................................87
IMPORTANCIA DEL REPORTE DE ESTADO DEL PROYECTO. .....................................................................88
LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS TI. ...............................................................................89
UN MODELO DE PROCESOS PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO. .................................................................................92
NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE IT PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO. ....................................................................93
LA PUESTA EN MARCHA DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS. ........................................................................................94
LAS CINCO ETAPAS DEL MODELO DE KERZNER SON: ...................................................................................................94
PRERREQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UNA DIRECCIÓN DE PORTAFOLIO. .................................................................95
SOFTWARE PARA LA DIRECCIÓN DEL PORTAFOLIO. ....................................................................................................95
PROCESOS CLAVE EN LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS. ...............................................95
7 TIPS PARA ADMINISTRAR MÚLTIPLES PROYECTOS.............................................................................101
GREEN PROJECT MANAGEMENT. ............................................................................................................102
CAPITULO 4 ............................................................................................................................................105
DIMENSIONES DE LOS PROYECTOS. .................................................................................................105
MODELO PARA LA EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN...........................................................................................................................................106
DIMENSIÓN 1: GESTIÓN DE PROYECTOS................................................................................................106
D1.1.‐ GESTIÓN DE PARTES INTERESADAS:........................................................................................106
D1.2.‐ GESTIÓN DEL ALCANCE: ...........................................................................................................106
D1.3.‐ ESTIMACIÓN Y COSTEO: ...........................................................................................................107
D1.4.‐ PLANEACIÓN DE RECURSOS: ..................................................................................................108
D1.5.‐ CONTROL DE EJECUCIÓN: ........................................................................................................108
D1.6.‐ GESTIÓN DE RIESGOS: ..............................................................................................................109
D1.7.‐GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES:.......................................................................................109
D1.8.‐ GESTIÓN DE ADQUISICIONES Y CONTRATOS: ........................................................................110
D1.9.‐ GESTIÓN DE TALENTO HUMANO:............................................................................................111
D1.10.‐ GESTIÓN DE DOCUMENTACIÓN: ............................................................................................111
DIMENSIÓN 2: ASPECTOS TÉCNICOS.....................................................................................................114
D2.1.‐ DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS..........................................................................................114
D2.2.‐ INTEGRACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS..........................................................................114
D2.3.‐ VALIDACIÓN. ............................................................................................................................115
D2.4.‐ ADMINISTRACIÓN DE PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS........................................................116
D2.5.‐RESTRUCTURACIÓN DE LA SOLUCIÓN. ...................................................................................116
D2.6.‐VERIFICACIÓN. ..........................................................................................................................117
D2.7.‐ GESTIÓN DE ENTREGABLES (PRODUCTOS Y SERVICIOS). .....................................................117
DIMENSIÓN 3: ALINEAMIENTO CON EL NEGOCIO................................................................................121

Consultor IT
D3.1.‐ DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL. ......................................................121
D3.2.‐ PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TI. ..........................................................................................122
INDICADORES Y CUANTIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO. .....................................................125
CAPITULO 5 ............................................................................................................................................126
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS.......................................................................126
COMUNICACIÓN EFICAZ. .....................................................................................................................126
DEFINICIÓN DE METODOLOGÍAS RELACIONADAS...........................................................................126
TEMAS RELACIONADOS A LA GESTIÓN DE PROYECTOS. ..............................................................126
HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIÓN.......................................................................................127

SIGLAS PMI ..........................................................................................................................................132
CONCEPTO DE RUP..............................................................................................................................133
CONCEPTO DE ITIL...............................................................................................................................133
CONCEPTO DE COBIT ..........................................................................................................................134
CONCEPTO DE PMI...............................................................................................................................135
CONCEPTOS DE COMUNICACIÓN EFICAZ............................................................................................137
7 ASPECTOS DE CONSULTOR INFORMÁTICO ......................................................................................172
CONCEPTO DE PETI – PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TI....................................................................173
ÉTICA PROFESIONAL EN TI ..................................................................................................................174
FRASES CELEBRES EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: ..........................................................174
CONCLUSIONES...................................................................................................................................178
RECOMENDACIONES. ..........................................................................................................................178
GLOSARIO............................................................................................................................................179
BIBLIOGRAFÍAS CONSULTADAS. .............................................................................................................193

DEDICATORIA: ................................................................................................................................200

Consultor IT
DEDICATORIA:
El presente manual técnico se lo dedico a Dios, por haberme inspirado y permitirme tener el don de poder redactar
este documento.
A mi esposa e Hijas, a mis padres y hermanas, así como a mi familia entera.
A mi abuelo Fernando por la paciencia que tuvo conmigo y lo que me enseño a mi abuela Raquel por haberme
criado y amado como a un hijo más.
Especialmente a mi Tío Giovanni por que muchas veces me inspiro a seguir adelante.
Cristian E. R. Bailey E.
Lic. Informática.
Consultor TI.

Consultor IT

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METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y

MANUAL TÉCNICO PMI - IT

Cristian Bailey Pág. 1 de 200

Cristian Bailey Pág. 2 de 200

Cristian Bailey Pág. 3 de 200

Las características comunes de cualquier tipo de proyectos son las siguientes:

9 Están orientadas hacia un objetivo: consecución de determinados resultados. Los objetivos son los

Cristian Bailey Pág. 4 de 200

¿QUÉ ES EL MANAGEMENT DE PROYECTO?

Para hacerles frente a la triple limitación han surgido diferentes herramientas:

DINERO: Se maneja a través de Presupuestos: estimaciones de costo, control y seguimiento.

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

Cristian Bailey Pág. 5 de 200

DINÁMICA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

Selección del Proyecto

Planificación del Proyecto

Implementación del proyecto

Control del Proyecto

Evaluación Evaluación Evaluación

mayoría de nosotros, no es que

Cristian Bailey Pág. 6 de 200

Al momento de evaluar, previamente a la selección se deberá demostrar que:

Métodos de evaluación económica de proyectos:

2. PERIODO DE RECUPERACIÓN, mide en que tiempo el proyecto devuelve su inversión inicial. No

Cristian Bailey Pág. 7 de 200

Plan de contingencias. Dispositivos de resguardo de información.

EL CONTROL DEL PROYECTO SE DIVIDE EN DOS ÁREAS:

9 Se deben comparar objetivos y resultados esperados por los interesados en el proyecto.

olvida, pues no tiene oportunidad

Cristian Bailey Pág. 8 de 200

Estamos alcanzando nuestros objetivos

Adaptar el proyecto para alcanzar los objetivos Continuar con el proyecto

Queremos cambiar nuestros objetivos Queremos cambiar nuestros objetivos

La evaluación del informe final incluye los siguientes puntos:

Para realizar el mantenimiento o sustitución se debe:

Cristian Bailey Pág. 9 de 200

EL MANAGEMENT DE PROYECTO DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA Y

1° Lección: Identificar y evitar las trampas.

Las tres fuentes principales de fracaso de los proyectos son:

2. Una característica común es el divorcio entre responsabilidad y autoridad, al manager de proyecto no se

9 Mala identificación de las necesidades del cliente y especificación incorrecta de los

9 Planificación y Control Deficientes:

Cristian Bailey Pág. 10 de 200

2° Lección: Cómo crear las acciones correctas

ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA EL DESARROLLO DE

El divorcio entre la responsabilidad y la autoridad:

Ello responde a la lógica, ya que por definición:

actividades y de prioridades y preferencias.

9 Autoridad burocrática: su autoridad se basa en la comprensión de la importancia de llevar bien los

Cristian Bailey Pág. 11 de 200

EL AMBIENTE COMPLETO DEL PROYECTO

9 LOS ALTOS EJECUTIVOS: el alto nivel gerencial de la organización puede estar directamente involucrado en

9 LOS MANAGERS QUE CONTROLAN LOS RECURSOS INTERNOS: si los directores de proyectos tienen

Cristian Bailey Pág. 12 de 200

9 LOS CLIENTES INTERNOS: son individuos pertenecientes a la organización y tienen determinadas

LA POLÍTICA DE LOS PROYECTOS

6. VERIFICAR Y PERFECCIONAR LAS SOLUCIONES: las soluciones deben ser continuamente verificadas y

Cristian Bailey Pág. 13 de 200

TRABAJAR CON GENTE CAPAZ

¿Quién manda aquí?

MANUAL TÉCNICO PMI - IT

Cristian Bailey Pág. 14 de 200