Madrid 2006

Oportunidades de mercado para

cooperativas en la ciudad de Madrid

Coordinación: Luis Cremades

Plaza Vázquez de Mella 11, 4º B · 28004 Madrid · Tel: 91 521 9140 · E-mail: info@e-ko.org
Èkó S.Coop.Mad · C.I.F.- F-84404573· Inscrita en el Registro de Cooperativas de la Comunidad de Madrid, tomo 35, folio 4311, asiento 1º
Sumario

1. Introducción
2. Entorno urbano y desarrollo cooperativo
2.1. La especificidad cooperativa
2.2. En busca de un nuevo enfoque del capital social
2.3. Acupuntura urbana
2.4. Elementos de identidad cooperativa
2.5. Estrategia, cultura y organización
3. Situación actual: descripción
3.1. Aspectos cuantitativos
3.2. Hacia una tipología de cooperativas
4. Oportunidades de mercado
4.1. De ‘huecos’ a ‘oportunidades’
4.2. Escenarios de futuro para las cooperativas
4.3. Ventajas competitivas de las cooperativas
5. Propuestas
5.1. Coordinación institucional
5.1.1. Cartografía de servicios y necesidades
5.2. Organismos intermedios
5.3. Necesidades de formación
5.3.1. Técnicas de gestión
5.3.2. Valores cooperativos
5.3.3. Aprendizaje organizacional
6. Bibliografía

Anexos
1. Metodología
2. Tablas análisis cuantitativo
3. Tablas estudio cualitativo

2
Introducción: justificación y objetivos

Este estudio surge a propuesta de la UCMTA (Unión de

Cooperativas Madrileñas de Trabajo Asociado) y de la agencia de
desarrollo Madrid Emprende con el objetivo de detectar
oportunidades de mercado para las cooperativas en el municipio
de Madrid.

La sociedad cooperativa, como fórmula jurídica para la actividad

empresarial, es minoritaria dentro de las fórmulas habituales
entre los emprendedores. Sin embargo, dadas sus particulares
características, tiene una especial importancia en el desarrollo
económico y social, especialmente desde el punto de vista del
desarrollo local: por su gestión democrática, su capacidad para
generar relaciones de confianza y para integrar y conciliar
trabajo y vida cotidiana. Dicho en otros términos, las
cooperativas establecen relaciones entre creación de riqueza y
desarrollo de la sociedad civil. Hay pocos tipos de organización
que integren estas diferentes dimensiones del ser humano. Las
cooperativas hacen compatibles los supuestos del desarrollo
sostenible y constituyen además una escuela de participación y
democracia.

No parece deseable tratar las oportunidades de mercado para las

cooperativas desde un punto de vista meramente cuantitativo:
analizando tendencias de mercado en los sectores de interés
para las cooperativas, aunque se incorporan datos desde esta
perspectiva hasta donde ha sido posible obtenerlos. Parece
importante sin embargo hacer una reflexión en torno al valor que
puede generar en el mercado la fórmula cooperativa. Así, las

3
oportunidades de mercado para las cooperativas se contemplan
desde dos perspectivas complementarias: desde el mercado,
detectando qué servicios están siendo más demandados; y
desde las cooperativas, haciendo visibles los valores
cooperativos como valor añadido en cada servicio o producto.
Este ‘valor de mercado’ de los valores cooperativos encuentra a
su vez varias dimensiones:

• Valores éticos: compromiso con el trabajo, con el

territorio, integración social… y, más particularmente, a
través del desarrollo práctico de los valores cooperativos.
• Valores organizativos: gestión participativa que puede
orientarse a una mayor integración de los procesos,
mejorando la calidad de los servicios y productos ofrecidos,
en busca de mayor satisfacción tanto por parte de los
trabajadores como de los clientes.
• Valores de mercado: gracias a la orientación del
consumo hacia mercados alternativos o con compromisos
visibles: tercer sector, cooperación y comercio justo,
artesanía, servicios comprometidos con el desarrollo
sostenible, software libre, servicios de atención
personalizada, atención a colectivos desfavorecidos,
promoción de la cultura y la participación ciudadana… Se
trata de valores sociales en ascenso entre capas medias
urbanas. Aquellas iniciativas y empresas que hagan visible
su compromiso con estos valores adquieren mayor valor a
los ojos de este tipo de clientes.

La finalidad de este trabajo es comprender el papel que pueden

desempeñar las cooperativas en el desarrollo de la ciudad de

4
Madrid, de manera que se facilite la actuación, tanto desde la
administración municipal como desde los organismos
intermedios, para facilitar la creación y consolidación de
proyectos cooperativos. Se trata de mejorar la posición relativa
del cooperativismo, no tanto en términos cuantitativos —más
cooperativas, más trabajadores, más facturación— como en
términos cualitativos: identidad, propósito, visibilidad, tejido
asociativo, mecanismos de participación, mejora de la posición
relativa en el mercado, etc..

Una perspectiva complementaria, aunque no menos importante,

pasa por contemplar la fórmula cooperativa como fuente de
innovación, especialmente en lo que refiere a aspectos
organizativos internos, sistemas de control y gestión
descentralizados, compromiso con el entorno y conciliación de la
vida personal y laboral.

Enfoque teórico

Los problemas teóricos y metodológicos para desarrollar esta

perspectiva no han sido pocos. Se hacía importante establecer
cierta distancia con presupuestos académicos tradicionales.
Resulta frecuente describir el mercado —más el mercado de
trabajo que el de bienes y servicios— como una finca vallada, un
mundo estable, un sistema cerrado en el que el problema central
es el del reparto de trabajo en lo que sería un juego de suma
cero: lo que uno gana, otro lo pierde. Esto es: si se deslocaliza
una empresa, otros ganan el trabajo que se deja de hacer.

5
En esta línea, resulta fácil encontrar proposiciones sobre el
mercado de trabajo como ésta:

“La reproducción social tiene en el proceso de asignación

de individuos a lugares sociales uno de sus componentes
fundamentales. Entre las diferentes posiciones sociales
posibles destacan por su centralidad los puestos de trabajo
como elementos básicos de la estructura del sistema
productivo, por ello, el estudio del mercado de trabajo es
clave para la comprensión de esa reproducción.”1

Un conjunto de posiciones (fijas) y una bandada de seres

humanos (móviles) que son asignados a distintos puestos, con
las menores fricciones posibles, para reproducir la organización,
el orden previo. Se trata de los llamados “recursos humanos”,
susceptibles de ser alquilados o prestados, cosificados igual que
otros tipos de recursos, como los financieros. A los humanos
móviles se les asigna puestos fijos. La metodología a
continuación tal vez sea inapelable, pero surge —y forma parte—
de una visión más que discutible: que exista un proceso de
asignación de individuos a lugares sociales. ¿Qué sería necesario
para que algo así pudiera suceder? Que la sociedad se
comportase como una universidad: burocráticamente; que haya
puestos, individuos, concursos de méritos y oposiciones; que se
dé en un sistema cerrado y bajo control de puestos de trabajo
que ‘se asignan’ —¿es un proceso impersonal? ¿quién asigna?—
a los individuos.

1 “Objetivos de la asignatura ‘Sociología del trabajo y del ocio’. UNED. (www.uned.es).

6
Desde este enfoque, las trayectorias profesionales aparecen
verticales, se ‘asciende’ en la organización. No se da el
compromiso con una tarea que se hace más compleja, se
perfecciona, mejora su capacidad de adaptación a través de
diferentes técnicas.

Hay otros aspectos importantes del trabajo que se olvidan desde

esta perspectiva: la capacidad del ser humano para construirse a
sí mismo, para crear su propia identidad a través de sus actos; y
esto incluye su identidad profesional, que será producto de una
construcción histórica. Olvida la posibilidad de comprender el
mercado como sistema abierto; olvida que esos procesos de
‘asignación’ lo son también de innovación y creación. Y olvida
que el trabajo, más que un lugar o posición social, es un hacer
creativo y transformador de la propia existencia y de las
relaciones de cada individuo con su comunidad.

Esta diferencia de comprensión es fundamental. Charles Handy

menciona la desorientación de los antiguos profesionales de la
Alemania socialista con los cambios tras la reunificación. “Antes
—decían— el trabajo era un lugar donde uno iba; ahora el trabajo
es algo que uno hace.” Comprender esta transformación es clave
para atender las nuevas perspectivas del mercado de trabajo.
Este conflicto de perspectivas todavía sigue vivo en la cultura
laboral española y madrileña de comienzos del siglo XXI. Para
muchas personas y, lo que es peor, para muchos investigadores
y analistas el trabajo es un lugar donde uno va, es un puesto, un
cargo que otorga identidad, reduce fricciones y contribuye a
reproducir el sistema social.

7
Si hay un elemento clave en la fundamentación de una
perspectiva teórica es precisamente esa visión o intuición previa.

“(…) Joseph A. Schumpeter hablaba de visión para referirse

a la idea de ‘un acto preanalítico que suministra el material
en bruto del esfuerzo analítico’ (Schumpeter, 1982:78) y
que, según Martin Hollis, se concreta en un marco
conceptual (…); constituye, por tanto, el ‘intento de
encontrar un sentido bajo la superficie que percibimos y
sentimos’ (Hollis, 1986:27).
En la visión hay, por consiguiente, una intención
estratégica (…).
La visión, como mirada de la realidad social, es el origen de
las metáforas que tratan de modelizar nuestra percepción
(…)” (Alonso, 1998:17-18).

En el mismo texto, poco más adelante, el autor comenta que,

para George Simmel, el análisis social no parece tener objeto
propio, se concibe como un modo diferente de observación, una
perspectiva o mirada que da significado a los datos de la
percepción. Una perspectiva establece un orden, facilita
prioridades, determina qué elementos son más significativos que
otros. El observador no puede dejar de construir aquello que
observa. La teoría de la Gestalt insiste en que el sujeto que
percibe, al percibir, crea. Y crea en función del valor que otorga a
cada elemento, en función de su significado: de su carga
semántica y de sus posibilidades pragmáticas. En la medida en
que el observador se hace reflexivo e incorpora los datos que le
han permitido construir su punto de vista es capaz de transmitir

8
su perspectiva, de hacerla pública y de hacerla servir como
instrumento de comprensión y transformación de la realidad.

Esta perspectiva responde a la tradición de la sociología

hermenéutica o interpretativa. Viene a concluir que el
observador es parte de la realidad y que al interpretar la
construye actuando sobre ella. Hace de la observación y la
intervención dos dimensiones relacionadas e inseparables.
Acción y reflexión serían dos caras de la misma moneda. O, por
decirlo en términos metafóricos: Homero y Aquiles se necesitan
mutuamente, el observador necesita del héroe, del actor. Y
viceversa. Son dos dimensiones complementarias del mismo ser
humano.

Desde el discurso académico se parte habitualmente de la

posición del observador, para concluir (citando a Heisenberg o
Husserl) que el observador forma parte del proceso que observa.

Pero la misma situación puede contemplarse a la inversa, desde

la perspectiva de la acción. El actor, al hacerse reflexivo,
aprende y se hace capaz de observar y describir el mundo que
transforma, se convierte en sujeto con capacidad estratégica2. Y
esta transformación —de actor sujeto a los guiones de un jefe, a
sujeto que actúa su propia estrategia— puede llevarse a cabo
también de manera colectiva. Desde los años 90 se está
desarrollando en el campo de la gestión empresarial el enfoque
de las “organizaciones orientadas al aprendizaje”.

2Este enfoque se ha formalizado en modelos econométricos como el desarrollado por

Kenneth Arrow en su artículo de 1962 “The economic consequences of learning by
doing”, que le valdría el premio Nobel diez años más tarde.

9
Organizaciones orientadas al aprendizaje

Este enfoque ha ido ganando adeptos. Sus orígenes pueden

rastrearse en los grupos de participación y mejora que surgen al
calor de los diferentes enfoques de calidad desde los años 50. A
través de múltiples experiencias ha ido cobrando cuerpo el
dicho: “Se hace bien lo que se piensa y se piensa bien lo que se
hace”. O que la calidad no está en el ojo que inspecciona sino en
las manos del que trabaja. Se establece un vínculo dinámico
entre acción y reflexión, haciendo del sujeto, en este caso del
trabajador (no del supervisor del proceso) el centro: será el
origen y el destino de esa relación entre acción y observación
destinada a aumentar su capacidad reflexiva y su libertad de
acción; a aumentar, en otras palabras la bondad de su trabajo,
en términos de reducción de costes, de incremento de valor
desde la percepción subjetiva de los destinatarios de un bien o
servicio, o simplemente de realización personal.

En la medida en que un trabajador o un equipo desarrolla esa

capacidad reflexiva se amplían sus horizontes, se crean
alternativas nuevas, los posibles cursos de acción se multiplican,
la toma de decisiones se hace más compleja… En definitiva,
aumentan las opciones de libertad… y por tanto las opciones de
supervivencia, compromiso y satisfacción, sobre todo en la
medida en que mayor visión suponga también mayor capacidad
en la gestión del riesgo y de la incertidumbre, dos aspectos
básicos de la gestión empresarial en entornos cambiantes como
el de nuestros días.

10
Un último beneficio reseñable desde esta perspectiva sería el
incremento de la resiliencia por parte de las ‘cooperativas
aprendientes’. La resiliencia es un término que se aplica para
describir la capacidad de un sistema para recuperar su
configuración original después de un choque, tensión o crisis. Se
emplea para hablar de colchones que, tras un golpe o tensión,
vuelven a su volumen y forma habitual; o para referirse a
ecosistemas en proceso de regeneración tras una catástrofe, o a
niños que sufren estrés post-traumático. También puede
aplicarse a organizaciones y equipos de trabajo que deben
recuperar su ritmo y motivaciones tras un periodo de crisis. La
resiliencia es un término clave que permite complementar
adecuadamente las estrategias de gestión del riesgo. Las
variables clave para el desarrollo de la resiliencia en un equipo
de trabajo suelen coincidir con las expresadas por el enfoque de
“organizaciones orientadas al aprendizaje”: metas y valores
comunes, lenguaje común, trabajo en equipo, formación y
desarrollo personal y capacidad reflexiva como equipo de
trabajo. Además, suelen requerir relaciones informales fluidas y
capacidad para trabajar con enfoques no excluyentes.

En la actualidad se encuentran entre las técnicas de gestión

empresarial y de equipos de trabajo una serie de instrumentos
que responden claramente a esta necesidad de “aprendizaje a
través de la acción”: construcción de escenarios3 como relatos de
futuro (priorizando saberes narrativos frente a saberes
científicos); elaboración de mapas mentales, uso de la

3 Uno de los participantes en el estudio ha sugerido el uso del término ‘panorama’

considerando que se adapta mejor al idioma español. Se ha desechado, sin embargo, la
propuesta dado el deslizamiento semántico que provoca: un panorama se contempla, en
tanto que un escenario se construye. El panorama invita a la observación y el análisis,
los escenarios —y más un abanico de escenarios alternativos— invitan a la acción.

11
cartografía como metáfora (de procesos acumulativos de
conocimiento o de saberes compartidos); diseño e
implementación de cuadros de mando; aplicación de modelos
sistémicos en la toma de decisiones (previendo demoras,
paradojas, etc.); desarrollo de instrumentos lingüísticos en la
construcción de equipos de trabajo: programación
neurolingüística, uso de relatos, evaluaciones cruzadas, procesos
de feed-back, simuladores, juegos de lenguaje, entre otras
estrategias que se utilizan básicamente en procesos de coaching
o gestión del cambio.

En esta misma línea, es importante reseñar cómo una de las

últimas modificaciones introducidas en el modelo de excelencia
EFQM ha sido el bucle, desde los resultados hacia el liderazgo,
con la denominación “innovación y aprendizaje”. La evaluación
de la acción termina completando el ciclo reflexivamente,
transformando al actor en observador y, a fuerza de repetir el
movimiento de ida y vuelta, transformándolo igualmente en
sujeto estratégico capaz de ampliar el horizonte de sus
expectativas y de tomar decisiones más complejas y libres.

Esta es la perspectiva desde la que se aborda este estudio: a

partir de una reflexión crítica sobre los principales indicadores de
situación, se lleva a cabo una reflexión instrumental con el
propósito de mejorar las condiciones de las cooperativas a través
de su propio aprendizaje. Se pretende dar respuesta a la
cuestión: cómo pueden las cooperativas de un entorno
urbano como la ciudad de Madrid emprender su propio
camino de aprendizaje colectivo en busca de nuevas
oportunidades. La respuesta, en términos generales, vendrá —

12
más que de la ‘asignación de puestos de trabajo’— a través de la
innovación en bienes y servicios; de la innovación organizativa; y
también de la creación de nuevos espacios (redes sociales) en
busca de visibilidad y relaciones con segmentos de mercado que
parecen compartir unos mismos valores.

Así, la finalidad de este trabajo no estriba tanto en realizar una

reflexión, susceptible o no de ser difundida entre los actores del
movimiento cooperativo y sus interlocutores institucionales, sino
facilitar a los actores instrumentos para que lleven a cabo su
propio proceso de aprendizaje a través de la acción: entendiendo
que la finalidad de este proceso es lograr la emancipación
(empowerment) de las diferentes iniciativas cooperativas y de
sus trabajadores, facilitándoles el ejercicio de construcción de su
identidad profesional a través del desarrollo de su capacidad
estratégica. Es más que probable que los trabajadores
encuentren motivación en esa libertad que facilita su realización
profesional. También es probable que las instituciones se
encuentren con ciudadanos más conscientes, con sentido de su
propia trayectoria, más comprometidos con las implicaciones del
reconocimiento constitucional de la obligación y el derecho al
trabajo. En suma, se ampliaría el concepto de ciudadanía así
como los ámbitos de corresponsabilidad entre las instituciones
públicas y los ciudadanos.

Las cooperativas como bien común

13
Desde una perspectiva de desarrollo local sostenible, las
iniciativas en el campo del cooperativismo parecen tener una
influencia especial, dados los rasgos que amplían y refuerzan los
lazos sociales, tanto entre los miembros de la cooperativa, como
en el espacio de la economía social y en la ampliación y
profundización de la práctica de la ciudadanía.

La práctica del cooperativismo como fórmula empresarial tiene

efectos importantes que conviene señalar:

• Como se ha mencionado, amplía y profundiza el concepto

de ciudadanía.
• Desarrolla en la práctica formas democráticas de
organización social, sin descuidar la autonomía necesaria
en términos económicos. Los socios trabajadores
adquieren una ‘doble competencia’ tanto técnica, en el
desempeño de sus tareas, como estratégica, en la
proyección de su trayectoria profesional a través de un
proyecto colectivo.
• Aporta un marco colectivo —no individual— a las iniciativas
emprendedoras, cuestionando la idea del emprendedor
aislado, más cerca del héroe romántico que de los equipos
de trabajo, que están siendo los motores económicos
característicos de la innovación económica y social desde
la segunda mitad del siglo XX.
• Incorpora el ‘saber local’ en un sentido amplio: “El término
‘saber’ no se refiere sólo a enunciados denotativos, se
mezclan en él las ideas de saber-hacer, de saber-vivir, de
saber oír… Se trata de competencias que exceden un único
criterio de verdad, comprenden a los criterios de eficiencia,

14
 de justicia o sabiduría ética, belleza sonora, cromática, etc.
El saber permite conocer, decidir, valorar, transformar…”
(Lyotard, 1979). El autor añade: “El relato es la forma por
excelencia de ese saber”. Relatos que se concretan en
escenarios, competencias profesionales, referencias en la
propia cultura organizativa, etc..
• Desarrolla estrategias económicas y sociales con visión de
largo plazo, orientadas al mantenimiento y desarrollo del
trabajo, de las formas y estilos de vida. La visión de
negocio a corto plazo, maximizadora de beneficios,
habitualmente sin retorno sobre la comunidad, la visión
más depredadora de la economía quedaría equilibrada en
un mismo territorio por estrategias a largo plazo con un
fuerte compromiso local.
• Finalmente, suele tratarse de iniciativas de pequeño y
mediano tamaño que contribuyen a descentralizar las
decisiones en lo que al mercado laboral respecta
(deslocalizaciones, selección de proveedores,
distribuidores, etc.). En ocasiones, parte del juego político
se centra en iniciativas creadoras de empleo concentrado
en un escaso número de iniciativas empresariales. Si una
de estas iniciativas fracasa, el daño en la comunidad
(familias de un mismo barrio habitualmente) puede ser
grande. Sin embargo, las cooperativas responden a un
modelo más distribuido, descentralizado: la ‘capilaridad’, la
capacidad de irrigación del tejido social en torno a valores
de compromiso, participación y desarrollo es mayor. Y los
daños, en caso de crisis, más fáciles de asumir y paliar. Se
desarrollan según el modelo que Deleuze llama ‘rizoma’
(itinerarios exploratorios en campos reticulares): un

15
 proceso de comunicación y difusión de los saberes
altamente flexible, dinámico y descentralizado. (Deleuze y
Guattari, 1976).

Estas características, pese a su proporción minoritaria en el

tejido económico y emprendedor de una ciudad (y también
precisamente por eso), hacen de las cooperativas un modelo
empresarial que debe protegerse y preservarse, como especie en
peligro de extinción (según puede temerse tras la lectura de
algunos datos); pero sobre todo debe aprender a desarrollar y
adaptar los modelos tradicionales de cooperativismo a los
nuevos entornos, en este caso al entorno urbano de la ciudad de
Madrid a comienzos del siglo XXI.

Metodología

Se ha desarrollado para este estudio una metodología

participativa en torno a la idea de juegos de lenguaje como
facilitadores de conversaciones capaces de construir
expectativas y motivaciones y de sostener un curso de acción
colectivo4. Igualmente incorpora —en la naturaleza misma de las
conversaciones como juegos de lenguaje— una capacidad
reflexiva de individuos y equipos que permite poner en cuestión
las reglas de esos mismos juegos, comprender y participar en
transformaciones de las reglas creando nuevos juegos y
sumándose a la innovación. A diferencia de los juegos de
4 Esta idea del uso pragmático de los juegos de lenguaje se toma de Wittgenstein y de
Lyotard (Lyotard, 1979). Se encuentra en la línea de la teoría de la comunicación
humana de Watzlawick, aunque encuentra su principal campo de aplicación en desarrollo
organizacional, se da en la práctica de conversaciones complejas, a partir de tres
interlocutores.

16
lenguaje, las conversaciones tratan acerca de las reglas de los
propios juegos, y contribuyen a regenerarlos a través de su
capacidad reflexiva.

Se ha propuesto, en primer lugar, un análisis sobre los mercados

que actualmente son atendidos por sociedades cooperativas,
estableciendo una primera tipología. Después se ha acudido al
estudio de fuentes secundarias en busca de una descripción de
tendencias en el cooperativismo que pudiera concretarse en el
ámbito del municipio de Madrid. Estos últimos datos se han
completado con información del análisis de la base de datos de
cooperativas de la UCMTA, como muestra representativa (que
supera el 30% del total de cooperativas inscritas en el registro)
de los proyectos en marcha actualmente en el ámbito municipal.

Una vez realizado esta primera aproximación descriptiva se han

propuesto algunas reflexiones en torno a las tendencias
observadas que han permitido construir escenarios de futuro. Se
desarrollan cuatro escenarios alternativos en función de su
deseabilidad. Un escenario es un relato —entre lo probable y lo
deseable— que atiende a un conjunto de variables clave y que
expresa en términos narrativos expectativas que son a su vez
apuestas —de hecho, propuestas— de acción. En la medida en
que uno cree que determinado escenario de futuro será posible,
también contribuye a hacerlo realidad. Funciona como una
descripción y también como una prescripción.

En este caso, se ha propuesto la construcción de escenarios de

futuro para las cooperativas de la ciudad de Madrid como un
‘relato inteligente’: un ‘relato inteligente’ es un documento o

17
conjunto de documentos, que se recoge de manera estructurada,
por ‘capas’, enlazando reflexiones en ocasiones contradictorias
en busca de matices. El documento está diseñado para ayudar a
las organizaciones a que sean más conscientes de sus propios
esfuerzos de cambio y de aprendizaje. La historia inteligente
presenta las experiencias y asunciones de los participantes,
personas que iniciaron y ejecutaron transformaciones en su
organización, o alguna experiencia de aprendizaje colaborativa; y
también incluye a quienes no participaron pero fueron afectados
por dichas transformaciones. La historia inteligente relata los
acontecimientos con el lenguaje de los participantes, de forma
que ayude al progreso del resto de la organización sin tener que
‘re-inventar’ lo que un grupo ha descubierto anteriormente.

En este caso se ha trabajado con cuatro grupos de participantes:

• socios de cooperativas consolidadas, con más de diez años
de trayectoria
• socios de cooperativas en proceso de inicio de actividad
• trabajadores no socios de cooperativas
• expertos y asesores en gestión con experiencia en
sociedades cooperativas

Estructura del informe

El informe se organiza en torno a tres grandes áreas,

organizadas en cinco capítulos:
• introducción y visión global del papel de las cooperativas
en entornos urbanos,

18
• tipología de cooperativas y análisis descriptivo de la
creación de cooperativas en la ciudad de Madrid,
• análisis de las oportunidades de mercado y propuestas
concretas para las sociedades cooperativas y sus
interlocutores agentes y protagonistas de las
transformaciones planteadas.

19
2. Entorno urbano y desarrollo cooperativo

Al hablar de oportunidades para cooperativas en la ciudad de

Madrid, parece necesario contrastar ambas culturas — desde las
cooperativas y desde las prácticas urbanas—, dos maneras de
concebir las relaciones sociales. Las sociedades cooperativas
tienden a crear ‘lazos fuertes’ entre sus miembros, es decir,
vínculos sociales estables y con vocación de largo plazo en los
que se incorporan elementos de la vida personal: trabajo, estilo
de vida, ingresos, retos, uso del tiempo libre, responsabilidad
ante los compañeros, conciliación de la vida personal y laboral, el
ejercicio de la maternidad y de la paternidad, entre otros
aspectos que deben ser tomados en consideración por parte del
equipo de compañeros, de la comunidad de trabajo a que
pertenecen.

Sin embargo, el vínculo social en las ciudades se encuentra cada

vez más disuelto, se hace efímero e implica un número cada vez
menor de dimensiones de la vida personal de cada individuo. Las
ciudades contemporáneas se entienden mejor a través de
relaciones individuales, uno a uno, a través de contratos
consensuados puntualmente, lo que dificulta las estrategias de
largo plazo, incrementando la incertidumbre, la inseguridad y
creando, habitualmente, un movimiento acelerado en busca de
nuevas posibilidades. El sociólogo Zygmunt Bauman5 ha descrito
este enfoque del vínculo social a través de la metáfora de la
‘modernidad líquida’; contrapuesta a una ‘modernidad sólida’
que estaría basada en principios estables y relatos compartidos.

5 Zygmunt Bauman (Polonia, 1925) es sociólogo de lengua inglesa. Actualmente es

profesor emérito en la Universidad de Leeds. Su obra, desde los años 50, se ocupa, de
cuestiones como clase, socialismo, hermenéutica, modernidad y posmodernidad,
globalización y nueva pobreza.

20
Bauman diría que la era de la modernidad sólida ha llegado a su
fin: los sólidos, a diferencia de los líquidos, conservan su forma y
persisten en el tiempo: duran. En cambio los líquidos son
informes y se transforman constantemente: fluyen6. Por eso la
metáfora de la liquidez es la adecuada para aprehender la
naturaleza de la fase actual de la modernidad. La disolución de
los sólidos es el rasgo permanente de esta fase. Los sólidos que
se están derritiendo en este momento, el momento de la
modernidad líquida, son los vínculos entre las elecciones
individuales y las acciones colectivas. Es el momento de la
desregulación, de la flexibilización, de la liberalización de los
mercados. No hay pautas estables ni predeterminadas en esta
versión privatizada de la modernidad. Y cuando lo público ya no
existe como sólido, el peso de la construcción de pautas y la
responsabilidad del fracaso, caen sobre los hombros de cada
individuo.

Bauman acude a la materia para explicar lo sustancial de nuestra

existencia: "Los sólidos conservan su forma y persisten en el
tiempo: duran, mientras que los líquidos son informes y se
transforman constantemente: fluyen. Como la desregulación, la
flexibilización o la liberalización de los mercados". (Bauman,
2002).

“¿Acaso la modernidad no fue desde el principio un

‘proceso de licuefacción’? ¿Acaso ‘derretir los sólidos’ no
fue siempre su principal pasatiempo y su mayor logro? En

6 Es difícil no recodar el éxito, a través de un anuncio, de las imágenes de Bruce Lee

recordando viejas enseñanzas taoistas: “Be water, my friend.”

21
 otras palabras, ¿acaso la modernidad no ha sido ‘fluida’
desde el principio? Éstas y otras objeciones son
justificadas, y parecerán más justificadas aun cuando
recordemos que la famosa expresión ‘derretir los sólidos’,
acuñada hace un siglo y medio por los autores del
Manifiesto Comunista, se refería al tratamiento con que el
confiado y exuberante espíritu moderno aludía a una
sociedad que encontraba demasiado estancada para su
gusto y demasiado resistente a los cambios ambicionados,
ya que todas sus pautas estaban congeladas. Si el ‘espíritu’
era ‘moderno’, lo era en tanto estaba decidido a que la
realidad se emancipara de la ‘mano muerta’ de su propia
historia… y eso sólo podía lograrse derritiendo los sólidos
(es decir, según la definición, disolviendo todo aquello que
persiste en el tiempo y que es indiferente a su paso e
inmune a su fluir). Esa intención requería, a su vez, la
‘profanación de lo sagrado’: la desautorización y la
negación del pasado, y primordialmente de la ‘tradición’ —
es decir, el sedimento y el residuo del pasado en el
presente—. Por lo tanto, requería asimismo la destrucción
de la armadura protectora forjada por las convicciones y
lealtades que permitía a los sólidos resistirse a la
‘licuefacción’. (Bauman, 2002: 2)

Esta ‘modernidad líquida’, con un deje de cierta posmodernidad

irónica, plantea una velocidad distinta que cuestiona la idea de
permanencia. Nada dura. Se habla de cansancio, de
agotamiento. Pero el agotamiento al que se refiere Bauman no
es similar al de las ‘localidades agotadas’ de un teatro; en ese
caso uno elige irse a otra parte, ver otra cosa, vivir otro

22
momento. Lo agotado de las localidades estaría indicando un
sitio colmado. Bauman desliza el término para hablar de ‘lo
vaciado’. El mundo ha agotado sus sentidos y ‘no hay otra parte
a dónde ir’.

Al analizar las relaciones laborales, Bauman se detiene en la

figura de Henry Ford, que construyó como ideal una relación
firme y estable entre capital y trabajo: "la supervivencia de los
trabajadores dependía de que fueran contratados; la
reproducción y el crecimiento del capital dependían de esa
contratación". Ese compromiso mutuo entre empresario y
trabajadores ha sido sustituido actualmente por la idea de
‘flexibilidad’: "la actual versión 'licuada', 'fluida', dispersa,
diseminada y desregulada de la modernidad (…) presagia el
advenimiento de un capitalismo liviano y flotante, signado por el
desprendimiento y el debilitamiento de los lazos entre capital y
trabajo (…). Si el permanecer juntos era el resultado del acuerdo
recíproco y del compromiso mutuo, el desprendimiento es
unilateral (…) el capital se soltó de la dependencia que lo ataba
al trabajo". De este modo, la ampliación de las posibilidades de
desplazamiento del capital han permitido hablar de ‘globalización
económica’; globalización que, paradójicamente, produce efectos
fuertemente ‘localizadores’ en aquellos que quedan aferrados a
territorios que de la noche a la mañana son considerados
improductivos.

¿Qué hacer? En síntesis: "Los individuos se ven condenados a

buscar soluciones biográficas a contradicciones sistémicas."
¡Como si uno estuviera a salvo en su propia biografía!" (Bauman,
2002).

23
De todos modos, hay un resquicio para el intercambio, a pesar
de la vertiente intelectual que ha decretado la desaparición de la
sociedad. La alianza de subjetividades es una nueva forma de
enlace, en la que "la confianza es la bisagra que une lo móvil
(fugaz) a lo firme (y duradero)". Y es en ese continuo donde se
gesta la utopía, dado que, como concluye el autor, "hoy en día, la
felicidad se asocia con la movilidad y no con un lugar".

“En vez de preceder a la política de vida y de encuadrar su

curso futuro, deben seguirla (derivar de ella), y reformarse
y remoldearse según los cambios y giros que esa política
de vida experimente. El poder de licuefacción se ha
desplazado del ‘sistema’ a la ‘sociedad’, de la ‘política’ a
las ‘políticas de vida’… o ha descendido del ‘macronivel’ al
‘micronivel’ de la cohabitación social.” (Bauman, 2002:6).

En los escenarios urbanos de la modernidad líquida parece que

existe lugar para experiencias comunitarias, incluso con vocación
utópica, en la medida en que sean capaces de fluir con los
cambios. Esta idea de cambio, se recoge en estudios clásicos
como ‘adaptación’ (Homans, 1951), se trata de un tipo particular
de aprendizaje que permite a una comunidad encontrar un lugar
dinámico en el conjunto de relaciones cambiantes. Adaptarse
una vez exige un esfuerzo compartido. Adaptarse regularmente,
constantemente, la adaptación al cambio constante de valores
de la ‘modernidad líquida’ supone que las sociedades
cooperativas, en tanto que comunidades de trabajo con vocación
de estabilidad, deben aprender a fluir, aprender a aprender,
aprender a hacer del cambio y la adaptación una ventaja

24
competitiva. El concepto de comunidad no se comprende, en
este caso, como un conjunto de posiciones o roles estables, sino
como un proyecto compartido y flexible, una ‘casa común’ para
un equipo de profesionales que apuestan por unas metas y unos
valores comunes.

Bauman profundiza en el concepto de comunidad, destacando

que se trata de experiencias necesarias en tanto que
proporcionan al ser humano el sentimiento básico de solidaridad.
En la entrevista que se cita a continuación, termina haciendo
referencia a su percepción de este sentimiento solidario en la
ciudad de Madrid a raíz de los sucesos de marzo de 2004.

“¿Entonces para qué sirve el concepto de comunidad?

Los científicos necesitan el concepto de experimento ideal.
Efectivamente, un experimento así, en el que todo está
controlado no es posible, pero la idea nos sirve de criterio
para valorar los experimentos existentes. O la idea de
justicia. No existe una sociedad perfectamente justa, ya
que es imposible satisfacer las distintas visiones del mundo
presentes en la sociedad. Pero sin la idea de justicia la
sociedad sería terrible, sería el ‘todo vale’. Lo mismo vale
para la comunidad, necesitamos la solidaridad que implica,
el hecho de estar juntos, de ayudarnos y cuidarnos
mutuamente. Somos seres humanos en la medida en que
estamos en compañía de seres humanos, no basta con
estar en presencia física de otros seres humanos, es
necesaria la compañía. Si no existiera la idea de
comunidad no consideraríamos que la falta de solidaridad
es un error.

25
 ¿Cómo se forma y mantiene en la actualidad la solidaridad
en las comunidades?
Hay expresiones ocasionales de solidaridad. Piense, por
ejemplo, en lo que ha sucedido en España después del
terrible atentado en Madrid. La nación se solidarizó con las
víctimas. Fue una reacción mucho más bonita que la de los
americanos después del 11-S. Ellos expresaron miedo y
reaccionaron de manera individualizada, cada cual portaba
la foto de su familiar o amigo fallecido. Aquí, en cambio,
todos sintieron que una bomba contra cualquiera era una
bomba contra ellos mismos. Por ello portaban pancartas en
las que simplemente habían escrito de manera ostensible
“NO”. Creo que la memoria de estos hechos permanecerá y
que ejercerá alguna influencia, en forma de solidaridad,
sobre la vida cotidiana.”7

Las cooperativas urbanas, por tanto, tienen un reto añadido: el

de crear vínculos sociales solidarios en entornos urbanos fluidos,
contribuyendo al desarrollo de la ciudad como comunidad en el
marco de una ‘ciudad líquida’: ofrecer mayor ‘densidad’ y
seguridad relacional en un entorno cambiante donde los pactos
puntuales y efímeros entre individuos aislados se imponen como
práctica habitual; habiendo dejando los espacios públicos en
manos de una gestión más administrativa que política.

Es importante preservar estos resquicios utópicos en la

promoción y desarrollo de sociedades cooperativas. Como en
todo proyecto de futuro con rasgos utópicos, se da lo que Peter

7 Gamper, Daniel. (2004): Entrevista a Zygmunt Bauman. Portal de filosofía internáutica.

(http://www.filosofia-internet.net).

26
Drucker bautizaba como ‘paradojas del desarrollo’. Viene a decir
que el desarrollo, tal como se planea o se sueña, nunca se
alcanza; sin embargo, la situación sería peor si no se llevaran a
cabo esos planes, casi condenados de antemano al fracaso.
(Drucker, 1989:207-228). En este sentido, el elemento utópico en
las sociedades cooperativas urbanas será siempre un intento
condenado al fracaso, un no-lugar, un proyecto sin referente, con
finalidad pero sin final. Y sin embargo imprescindible para crear
lazos y vínculos solidarios. Se trata de una paradoja clave para
comprender crisis culturales y motivacionales entre los socios de
una cooperativa, especialmente si sus promotores son jóvenes.

En este estudio, a través de la metodología de ‘juegos de

lenguaje’, se ha prestado especial atención al uso de paradojas8.
Es cierto que se definen como "un enunciado en el que existe
una contradicción", por eso cabe pensar que se refiere a
realidades o perspectivas de la realidad que se perciben de
manera contradictoria. Cuando buscamos paradojas, las
buscamos en el lenguaje porque las buscamos en la vida.
Buscamos experiencias paradojales que no siempre se expresan
como paradoja, de ahí algunos problemas de comunicación.

La propuesta suponía encontrar expresiones paradójicas, más o

menos afortunadas, que reflejasen el movimiento contradictorio
de cómo se experimenta el funcionamiento de lo real. La
paradoja revela caminos divergentes, es un instrumento creativo
importante y, sobre todo, permite profundizar en los aspectos
clave de un conflicto, donde habitualmente se expresan

8 Puede verse más sobre paradojas contemporáneas en Handy, 1994.

27
(colectivamente) movimientos paradojales complementarios,
aunque escindidos dentro de un grupo.

En este caso —para articular y dar salida a la paradoja de la

‘utopía que puede construirse’— se hace necesario contar con
catálogos de buenas prácticas accesibles por grupos promotores
de cooperativas que recojan iniciativas cooperativas e
intercooperativas en entornos urbanos de las principales
ciudades europeas, de manera que aunque ninguna cooperativa
alcance el nivel de excelencia requerido aparezcan un conjunto
de buenas prácticas (instrumentos de gestión, organización
interna y toma de decisiones, aspectos de calidad de servicio,
redes intercooperativas, etc.), como una caja de herramientas al
servicio de cada proyecto concreto.

Las redes intercooperativas —en entornos internacionales y

especialmente en el marco de la Unión Europea— pueden
contribuir a la movilidad requerida por sus socios, facilitando la
flexibilidad necesaria, así como procesos de difusión cruzada y
de innovación. Por otra parte, el compromiso de cada
cooperativa con su mercado local debiera promover la
consolidación de redes de confianza (compromiso, fidelización,
etc.) que contribuyan a mantener y mejorar el sentimiento
comunitario de solidaridad.

En este aspecto, en su capacidad para contrastar y articular

productiva y satisfactoriamente movilidad y solidaridad,
las sociedades cooperativas pueden encontrar ventajas
competitivas que las diferencien claramente de otras formas de
empresa.

28
29
2.1. La especifidad cooperativa

En el entorno más amplio de la economía social, las sociedades

cooperativas aparecen como una fórmula específica y
diferenciada. Es importante hacer una difusión de las sociedades
cooperativas como fórmula para la puesta en marcha de
proyectos de economía social9:

“En la Unión Europea (UE) existen unas 300.000

cooperativas, que ofrecen trabajo a 4,8 millones de
personas. Están presentes en todos los Estados miembros,
países candidatos y en vías de adhesión, y afectan a la vida
cotidiana de más de 140 millones de ciudadanos que son
socios de cooperativas10.

Las cooperativas prosperan en mercados competitivos y,

aunque no buscan maximizar la remuneración del capital,
tienen una cuota de mercado significativa en sectores en
los que las empresas de capital tienen una posición
importante, como por ejemplo en la banca, los seguros, la
distribución alimentaria, la farmacia y la agricultura.
También crecen rápidamente en los sectores de los
servicios sanitarios, los servicios a empresas, la educación
y la vivienda.

Las cooperativas se gestionan en interés de sus socios (que

son al mismo tiempo usuarios) y no en el de inversores
9 Comisión de las Comunidades Europeas. Comunicación de la Comisión al Consejo, al
Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las
Regiones: Sobre fomento de las cooperativas en Europa. Bruselas, 23 de febrero, 2004.
10 Statistics and information on European co-operatives, Alianza Cooperativa

Internacional, Ginebra, 1998, publicado con el apoyo de la Comisión Europea:

http:/www.ica.coop/europe.

30
 externos. Los beneficios se distribuyen a los socios en
proporción a sus operaciones con la cooperativa, y las
reservas y los activos de las mismas son comunes, no
distribuibles y se dedican al interés común de sus socios.
Dado que, en principio, los lazos personales entre los
socios son fuertes e importantes, es necesario aprobar la
entrada de nuevos socios, y los derechos de voto no son
necesariamente proporcionales a la participación que se
posee en la empresa (‘una persona, un voto’). La renuncia
de un socio le da derecho a un reembolso de
participaciones e implica una reducción de capital.

Toda cooperativa actúa en función de los intereses

económicos de sus socios, pero algunas, además,
consagran su actividad a objetivos sociales o
medioambientales, bien sea en interés de sus socios o
persiguiendo objetivos comunitarios más amplios.”

Esta visión dinámica e innovadora, en busca de oportunidades de

mercado sin renunciar a establecer lazos sociales fuertes que
den estabilidad a un proyecto empresarial, parece distante de los
datos e impresiones obtenidas a lo largo de la realización de este
estudio. Los principios cooperativos están más cerca de ser un
horizonte ideal, filosófico o mental más que pragmático u
orientado a la obtención de resultados. Faltaría realizar un
ejercicio de proyección, de aplicación práctica de los principios y
valores cooperativos de manera que pueda vislumbrarse, no sólo
el horizonte, sino cómo hacer el camino.

31
Se comprende mejor la especificidad cooperativa desarrollando
los principios cooperativos con sentido práctico, trasladándolos a
un marco de buenas prácticas y de desarrollo de competencias
que comprometa a los miembros de una cooperativa a
considerarlos como elementos concretos de desarrollo del
proyecto.

A continuación se refleja un desarrollo realizado en colaboración

con grupos de cooperativas y expertos en cooperativas de
aplicaciones prácticas de los principios cooperativos en saberes
instrumentales para la gestión y en una serie de competencias o
meta-competencias que pueden guiar procesos de sensibilización
y formación en valores cooperativos.

Principios cooperativos

Los principios cooperativos11 constituyen un punto clave para el

conjunto de sociedades cooperativas. Se trata, de un conjunto de
valores, ampliamente citados y valorados por los diferentes
interlocutores que han participado en este estudio. Sin embargo,
cabe pensar que en muchos casos este punto clave se considera
más un punto de llegada que un punto de partida.

Conviene señalar que los valores de un colectivo son al mismo

tiempo puntos de llegada y de partida, se trata de elementos
identitarios que configuran guías para la acción colectiva. En este
sentido, se hace necesaria una reflexión en torno a los valores

11 La Alianza Cooperativa Internacional fue fundada en 1895. En su centenario, en 1995,

se celebró en Manchester un congreso que revisó los principios cooperativos dejando la
formulación actual tal cual se conocen los siete principios de referencia.

32
cooperativos que permita llevar a cabo un ‘despliegue’ de los
mismos en aspectos concretos de la gestión diaria, de manera
que puedan observarse desde la acción y evaluar la manera en
que se proponen en la práctica.

En este capítulo se propone el desarrollo de los valores

cooperativos en términos de buenas prácticas y de
competencias, con el objeto de que sirvan para crear un debate
constructivo en torno a los mismos, un debate que debiera
concretarse en aspectos prácticos, tanto de la gestión diaria
como de la formación de los socios cooperativistas, según se
recoge en la propuestas de formación reflejadas en las
conclusiones. Se trataría de abrir una reflexión en cada
cooperativa y en los organismos intermedios correspondientes
acerca del funcionamiento de los ‘valores cooperativos en la
práctica’, con derivaciones hacia los sistemas de organización,
evaluación, selección, formación y creación de redes y alianzas.

Los principios cooperativos vigentes se formulan en torno a siete

grandes valores:

1) Adhesión abierta y voluntaria

2) Control democrático de los participantes
3) Participación económica de los participantes
4) Autonomía e independencia
5) Educación, formación e información
6) Cooperación entre cooperativas
7) Compromiso e interés por la comunidad

33
1. Adhesión abierta y voluntaria. Tanto la incorporación
como la marcha de una cooperativa es voluntaria. Son
organizaciones abiertas para cualquier persona dispuesta a
aceptar las responsabilidades que conlleva; sin discriminación de
género, raza, clase social, posición política o religiosa. Se
requiere, sin embargo, permiso de trabajo por cuenta propia para
ciudadanos extra-comunitarios. Así como ser admitido por la
asamblea.

Buenas prácticas: Esta adhesión voluntaria establece un

doble vínculo con los socios cooperativas: son libres para
ingresar en la cooperativa, pero una vez han accedido,
asumen como propios los compromisos y exigencias del
colectivo. Eligen un estado de libertad corresponsable con
el resto de socios cooperativistas. Como en cualquier
contrato, hay una forma explícita (las escrituras de
constitución y el contrato laboral) y —en ocasiones hasta
varias— formas tácitas de contratación: en lo que respecta
a cultura, valores, trato personal, prioridades en caso de
conflicto, estilos de trabajo, enfoques metodológicos o
deontológicos, etc.. Profundizar en el valor de adhesión
abierta y voluntaria requerirá hacer explícito el ‘contrato
de expectativas’ subyacente en todo proyecto de
relación interpersonal. Cada grupo promotor o cooperativa
podría explicitar cómo concreta el conjunto de valores
cooperativos en su proyecto. Este trabajo con el ‘contrato
de expectativas’ puede reflejarse tanto en los procesos de
selección de personal como en los planes de acogida de
nuevos trabajadores. Y especialmente en caso de admisión
de nuevos socios.

34
 Competencias relacionadas: La adhesión es abierta y
voluntaria a un proceso complejo que es crear una
organización participada, capaz de competir en el mercado
y de crear puestos de trabajo estables con la mayor calidad
posible. Exige como compromiso tener metas compartidas,
hablar un lenguaje común a través de la elaboración de un
discurso colectivo que puede reflejarse, contrastarse,
evaluarse y modificarse, como sería el plan estratégico. En
la adhesión abierta y voluntaria se engloba también la
capacidad para trabajar en equipo, así como el
compromiso, libre y personal, de desarrollarse y crecer
profesionalmente en colaboración con otros profesionales.

2. Control democrático de los participantes. Las

cooperativas son organizaciones democráticas controladas por
sus socios/as, que deben participar en la definición de la
estrategia y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres
elegidos para representar a su cooperativa, responden ante el
resto de socios/as. En las cooperativas, cada socio/a tiene igual
derecho, a través de su voto en la asamblea (un socio, un voto),
independientemente de su posición en la organización, del
trabajo realizado o del capital aportado.

Buenas prácticas: Elaborar guías para la dirección de

reuniones (asambleas, consejo rector, comisiones, equipos
de proyecto, etc.); diseño de métodos propios en busca de
consenso… Establecer reglas de juego que permitan
habitualmente establecer qué decisiones pueden votarse y
cuáles deben ser consensuadas.

35
 Competencias relacionadas: El control democrático de
una cooperativa exige diálogo entre los socios para
establecer las principales líneas estratégicas y por tanto
supone la obligación de participar en el proceso de
creación de riqueza, haciéndose corresponsable, no sólo de
la calidad del trabajo realizado, sino de la dirección y
trayectoria de la empresa propuesta. Las competencias en
torno al trabajo en equipo y la toma de decisiones por
consenso es clave.

3. Participación económica de los participantes. Los/as

socios/as contribuyen de manera equitativa y controlan de
manera democrática el capital social de la cooperativa. Una
parte del capital es propiedad de la cooperativa y se plasma en
los fondos o reservas.

Buenas prácticas: Establecer un programa claro de

participación en beneficios para los socios y de retribución
variable del trabajo en función del logro de objetivos. Se
trata de dos vías claramente diferenciadas de retribución
que deberían quedar contempladas en un plan de
retribución que incorpore una perspectiva temporal para
los trabajadores y socios-trabajadores, un plan de carreras.
Y que sirva igualmente para modular las expectativas de
los socios en cuanto a su relación económica con la
sociedad. Habría que señalar que en muchas cooperativas,
no todos los trabajos tienen la misma retribución, que
estará sujeta a las variaciones del mercado y al
rendimiento de cada individuo. En esos casos, los socios

36
 cobran lo mismo en razón del capital invertido; pero los
trabajadores tendrán nóminas diferentes en función de su
puesto y de sus objetivos.

Competencias relacionadas: La participación económica

supone asumir como competencia común la comprensión
de los mecanismos básicos de gestión de una cooperativa.
Será necesario que todos los socios tengan claros los
conceptos básicos de control económico y sean capaces de
pactar indicadores de referencia (beneficios antes de
impuestos, rentabilidad por proyecto, costes, márgenes,
valor añadido en cada proceso o proyecto, etc.).

4. Autonomía e independencia. Las cooperativas son

organizaciones autónomas de apoyo mutuo bajo el control de sus
socios/as. Si establecen acuerdos con otras organizaciones o
reciben capital de fuentes externas, deben asegurarse de que el
control esté siempre en manos de sus socios/as.

Buenas prácticas: Debe plantearse la necesidad de

equilibrio entre inversión y valor del trabajo. En la medida
en que no se disponga de capital propio, el valor de la
inversión debe ser menor que el precio del trabajo de los
socios en el mercado de trabajo. Se recomienda atender
propuestas que reduzcan en lo posible las inversiones
(alquileres o productos de renting en vez de compras, etc.).
Igualmente parece importante re-inventar lo que
Schumacher llamaba ‘tecnologías intermedias’, en busca
de mayor rendimiento. Las prácticas relacionadas con la
innovación, especialmente con la gestión del conocimiento,

37
 contribuyen a dar mayor valor al trabajo y hacerlo más
competitivo frente a las necesidades de inversión. El
trabajo de grupos de mejora parece una estrategia útil
especialmente a medio y largo plazo. En el corto plazo
puede proponerse algún proyecto de mejora radical de
procesos, sin embargo este último enfoque suele requerir
mayor formación por parte de los trabajadores en
estadística y control de procesos.

Competencias relacionadas: Dar mayor valor al trabajo

que a las inversiones en compra de infraestructuras
(equipos, tecnología, instalaciones) supone una
preocupación constante por la innovación. Los procesos
innovadores se generan en torno a tres grandes líneas:
mejoras en la organización interna simplificando y
estandarizando procesos de trabajo, dando mayor valor al
cliente incorporándolo en el diseño del producto o servicio
y estableciendo diálogo y a través de la gestión del
conocimiento (estructurando y facilitando el acceso al
saber hacer colectivo de la cooperativa).

5. Educación, formación e información. Las cooperativas

deben facilitar tanto educación como formación técnica a sus
socios/as, representantes, gerentes y empleados/as, de forma
que aseguren el mantenimiento de la capacidad de aprendizaje,
tanto individual (de cada uno de sus miembros) como colectiva;
garantizando la capacidad de adaptación y la competitividad del
proyecto cooperativo.

38
Buenas prácticas: Desarrollar un plan de formación para
socios y trabajadores de la cooperativa con una filosofía de
entrenamiento que integre los aspectos comentados para
el desarrollo del resto de valores: desarrollo de la
comunicación interna y de la capacidad de comunicación
como equipo; métodos y pautas de trabajo propias de los
‘equipos de alto rendimiento’; elaboración de proyectos y
planes de mejora en torno a la revisión de los procesos
clave; elaboración de escenarios, simulaciones; diseño e
innovación en bienes y servicios en función de las
necesidades detectadas en los clientes; desarrollo de
dispositivos propios (bases de datos, procesos, sistemas de
control, etc.) aplicados a la gestión del conocimiento. Un
plan de formación con estas características se convierte en
el ‘encuadre’ básico donde trabajadores y socios pueden
desarrollar el conjunto de valores cooperativos. Parece
necesario dedicar un 10% de las horas de trabajo con
regularidad: en torno a 3 ó 4 horas semanales. Un segundo
aspecto clave tiene que ver con la evaluación de la
formación de manera que las mejoras que surjan de la
evaluación se incorporen en el diseño de las siguientes
actividades. Es importante señalar que los costes
destinados a formación quedan exentos de tributar en el
impuesto de sociedades.

Competencias relacionadas: ‘Aprender a aprender’ es

una meta-competencia clásica de las ‘organizaciones
abiertas al aprendizaje’. Cada vez más la única ventaja
competitiva que puede pensarse en un entorno cambiante
es la capacidad de aprendizaje. Aquellas organizaciones

39
 más capaces para aprender más rápidamente que sus
competidores, tendrán más posibilidades de desarrollo.

6. Cooperación entre cooperativas. Las cooperativas sirven a

sus socios/as más eficazmente y fortalecen mejor el movimiento
cooperativo, trabajando de manera conjunta a través de
organismos intermedios en diferentes ámbitos (local, nacional,
regional e internacional), creando redes de colaboración y
alianzas.

Buenas prácticas: Desarrollo de prácticas de cooperación

en torno a ‘clubes’ informales en busca de iniciativas que
puedan consolidarse, difundirse y ampliarse; evitar, en este
sentido, ‘dirigir’ excesivamente la intercooperación,
facilitando la emergencia de propuestas piloto: encuentros
para intercambio de buenas prácticas, desarrollo de sellos
propios que reflejen compromisos voluntariamente
adquiridos por las cooperativas en defensa de sus clientes
(medidas de arbitraje, certificación de normas,
estandarización de buenas prácticas, etc.). Desarrollar
estrategias compartidas en busca de mayor visibilidad de
la fórmula ‘S.Coop.Mad.’, haciendo saber sus ventajas para
sus clientes y para la sociedad en su conjunto. Sería
posible, en la línea comentada anteriormente, desarrollar
planes conjuntos de formación entre otras acciones, como
centrales de compras, UTE’s12 para acceder a contratos de
cierta volumen, cooperativas de segundo grado, clubes de
innovación en procesos clave como atención al cliente,

12 Uniones Temporales de Empresas.

40
 gestión de reclamaciones, alianzas con proveedores
estratégicos, etc.

Competencias relacionadas: Aprendizaje del trabajo en

red en busca de innovación, nuevos mercados, nuevos
servicios, nuevos sistemas de organización… Diseño de
sistemas de evaluación para conocer el retorno de los
proyectos en red.

7. Compromiso e interés por la comunidad. Cada

cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su
comunidad. Con el objetivo de mantener vivos los valores del
movimiento cooperativo y conseguir una sociedad más justa,
ética y equitativa, luchando por una sociedad por y para las
personas. Estos valores se encuentran ya vigentes en las
grandes empresas que han adoptado el modelo de excelencia
EFQM.

Buenas prácticas: Estandarizar procedimientos

compartidos en la relación con clientes, aliados y
proveedores. Elaborar bases de datos de seguimiento de
los principales elementos del proceso: contacto,
propuestas, contratos, especificaciones, comunicaciones
escritas, actas de reuniones, informes, datos técnicos,
indicadores de control, evaluación, facturación y cobro o
pago, serían los principales hitos que deberían estar
modelizados e integrados en sistemas de bases de datos.
En un primer círculo, la comunidad de una cooperativa son
las instituciones y personas con las que mantiene
relaciones a través de su actividad. Pueden pensarse en

41
 otro tipo de compromisos: servicios especiales, políticas de
descuento para asociaciones y otros clientes afines,
políticas de empleo que beneficien el entorno de la
cooperativa, entre otras posibilidades.

Competencias relacionadas: Atención al entorno,

diálogo con clientes, aliados y proveedores. Establecer
visitas o reuniones anuales (o más frecuentemente según
los casos) con los principales aliados, clientes y
proveedores para establecer pautas conjuntas de trabajo,
modelizar procedimientos, sistemas de comunicación,
especificaciones, bases de datos compartidas, valorar el
efecto del trabajo conjunto realizado y sentar las bases de
las futuras colaboraciones. Desarrollar competencias en
imagen corporativa y comunicación social.

Es importante contemplar estos rasgos diferenciadores de las

sociedades cooperativas para valorar en qué medida este tipo de
empresas pueden ofrecer respuestas adecuadas en cada caso.
Se trata de hacer de la especificidad cooperativa, de sus valores,
una ventaja competitiva que pueda garantizar cierto
‘reconocimiento’ por parte del mercado: clientes, instituciones
sociales, organizaciones del tercer sector, organismos
intermedios y administraciones públicas.

Estos elementos de cambio pueden dar lugar a reflexiones

acerca del desarrollo de una cultura propia de desarrollo que se
plantee la función del trabajo (como red de integración, como vía
de participación social, como desarrollo personal y comunitario,
etc.) en las sociedades post-industriales. Se trata de reflexionar

42
sobre las exigencias mutuas entre el mundo laboral y los
diferentes estilos de vida de la sociedad y en qué medida dirimen
sus conflictos en un mismo territorio: el entorno urbano.

Desde un punto de vista interno, la definición de las

competencias profesionales debe hacerse en torno a una línea
medular: los procesos, una visión horizontal de la cadena de
valor donde cada profesional debe encontrar su lugar en el
equipo y en la red de informaciones y comunicación que permita
realizar con la mayor eficiencia su trabajo. No se trata de cumplir
funciones —repetitivas, más o menos idénticas— de manera
mecánica. No se trata de hacer un esfuerzo, sino de crear valor,
de realizar una transformación que cree valor a los ojos del
cliente o usuario de un servicio; desde modular sus expectativas
del servicio que desea recibir (y que pueden estar injustificadas o
desinformadas y ser motivo de frustración) hasta recoger y dar
respuesta a sus reacciones, bien sean positivas o negativas.

Las competencias son saberes, actitudes o habilidades en

función de un resultado, no de un esfuerzo. Así, es la experiencia
práctica y la capacidad para obtener feed-back o control sobre
los resultados obtenidos, lo que garantiza el desarrollo de las
diferentes competencias para un puesto determinado. El tiempo,
además, los cambios en la percepción de los clientes y las
demandas del mercado irán introduciendo deslizamientos entre
las diferentes competencias. Con el paso de los años y de
manera casi imperceptible, los trabajadores de una empresa
habrán ido actualizando sus competencias progresivamente,
evitando los saltos bruscos propios de procesos de crisis que
derivan en la necesidad de recualificación profesional.

43
Puede entenderse los valores de las cooperativas citados al inicio
del estudio como meta-competencias, o valores que garantizan
que el desarrollo de las competencias requeridas se actualicen
en consonancia con las necesidades del entorno. De hecho,
pueden formularse los valores cooperativos como un programa
de formación permanente de carácter meta-competencial.

Cada uno de los valores puede traducirse en una serie de

competencias profesionales que podrían formar parte de un
proceso de iniciación a los valores de la economía social de
carácter fundamentalmente práctico, orientado a dotar a los
participantes de sistemas de gestión y enfoques empresariales
compartidos que faciliten el trabajo de la elaboración de hojas de
ruta, así como la toma conjunta de decisiones. Las exigencias de
una empresa de estas características son altas, por lo que
conviene establecer un sistema de trabajo participativo que vaya
dando sus frutos en torno a la complementariedad de las
competencias técnicas.

44
 Tabla resumen
Valores Buenas prácticas Competencias
cooperativos
Adhesión Contrato de Participación y
abierta y expectativas en comprensión del plan
voluntaria procesos de selección y estratégico.
acogida de personal, Autoconocimiento.
que puede mejorarse en Capacidad de diálogo y
revisiones bianuales del negociación.
plan estratégico.
Control Guías prácticas para la Diálogo y capacidad de
democrático dirección de reuniones consenso.
de los en busca de consenso.
participantes
Participación Planes claros en torno a Conocimientos de control
económica de la retribución variable económico por proyectos.
los por razón de
participantes pertenencia (socios) y
por objetivos cumplidos
(trabajadores).
Autonomía e Reducir el plan de Sistemas de participación
independencia inversiones, apostar por para la mejora y la
el desarrollo de la innovación.
innovación a través de Desarrollo de la visión
la gestión del crítica de los procesos y de
conocimiento y del la capacidad creativa.
trabajo de grupos de
mejora.
Educación, Plan de formación con Desarrollo de la
formación e filosofía de metacompetencia
información entrenamiento que ‘aprender a aprender’.
recoja las necesidades Hacer de la solución de
de desarrollo de los problemas una vía de
valores cooperativos innovación, asimilando
(innovación, gestión del aprendizaje (conceptual)
conocimiento, con la solución de
comunicación, problemas concretos
participación y mejora, (experiencial).
etc.)
Cooperación Desarrollo de prácticas Encuentros regulares con
entre de cooperación en torno clientes, aliados y
cooperativas a ‘clubes’ informales. proveedores.
Desarrollar competencias
en imagen corporativa y
comunicación social.
Compromiso e Estandarizar Elaborar sistemas de
interés por la procedimientos en la gestión de información
comunidad relación con clientes, para el seguimiento de

45
 aliados y proveedores. proyectos.
Desarrollar estrategias Establecer retos y
compartidas en busca compromisos con la
de mayor visibilidad de comunidad.
la fórmula
‘S.Coop.Mad.’.

2.2. En busca de un nuevo enfoque del capital social

Todavía se habla con sorpresa del rápido auge y desarrollo de la

teoría del capital social de Robert Putnam a finales del siglo XX.
La idea central se basaba en analizar las redes de relaciones
sociales voluntarias como factor de democratización y desarrollo
de una región. Se prestaba atención a la densidad y movilidad de
las redes de relaciones que se creaban a partir de movimientos
asociativos. Así, se planteaba que la ventaja competitiva de
sociedades democráticas como la italiana se debían al alto grado
de participación de sus ciudadanos en asociaciones de vecinos,
culturales, deportivas, etc.. En este sentido se desarrolla su
ensayo Para que la democracia funcione. Tradiciones cívicas en
Italia (Putnam, 1993), o el más conocido Solo en la bolera:
colapso y resurgimiento de la comunidad norteamericana
(Putnam, 1995).

La idea de partida es que la práctica de la democracia se

sostiene, más que sobre aspectos individuales (educación,
ingresos, etc.), sobre aspectos relacionales. Seguiría la máxima
de Tocqueville cuando escribía:

“…los sentimientos y las ideas no se renuevan, el corazón

no se engrandece, ni el espíritu humano se desarrolla, sino

46
 es por la acción recíproca de unos seres humanos con
otros.” (Tocqueville, 1987).

Organismos internacionales —el Banco Mundial especialmente—

adoptaron esta perspectiva para desarrollar un amplio programa
de investigación en las llamadas ‘sociedades en vía de
desarrollo’, en Latinoamérica especialmente, con resultados más
que discutibles.
Llama la atención, haciendo una lectura retrospectiva, que las
teorías del capital social se centrasen en el asociacionismo
voluntario como práctica de interacción —o acción recíproca en
términos de Tocqueville— privilegiada. Y excluía específicamente
las asociaciones religiosas y los vínculos laborales.

Puede comprenderse la exclusión de las asociaciones religiosas

por su carácter marcadamente hereditario y su posición, todavía
confusa, entre voluntad de exclusión y de integración o la batalla
entre la ortodoxia tradicional y las perspectivas del ecumenismo,
se trate de la religión que se trate.

Sin embargo, se comprende menos la exclusión de las relaciones

laborales, en la medida en que son las responsables de
transformar la realidad y crear las condiciones más favorables
para el desarrollo de una comunidad. Sucede que la gran
mayoría de las relaciones laborales no son voluntarias sino ‘semi-
voluntarias’, fruto de un pacto, o consenso puntual, que se
traslada al contrato laboral, o a los sistemas de participación
sindical. Y, lo que es peor a los ojos de Putnam, ‘participan del
mercado’, lo que parece convertirlas en sospechosas. (Aunque
participar del mercado no es más que someter la utilidad creada

47
a la valoración de sus posibles usuarios que con su decisión de
compra permitirán la reproducción del proceso; puede
contemplarse como un modo de refrendo tan legítimo como las
elecciones en la trama institucional política.)

En todo caso, los conceptos y reflexiones que se han

desarrollado en torno a la teoría del capital social, que recoge
tradiciones anteriores (teoría de redes, teorías sobre
participación ciudadana y nuevos movimiento sociales, etc.),
pueden servir perfectamente para describir el valor social y
político —no sólo económico— de las sociedades cooperativas.

Se entiende el asociacionismo libre como una práctica más allá

de la mera participación política, en la medida en que la
ciudadanía puede expresar nuevas connotaciones, crear formas
nuevas de participación ciudadana, no sólo asentir o ignorar las
propuestas de los partidos políticos. Los ciudadanos, a través del
movimiento asociativo, pueden crear propuestas, discursos y
prácticas propias; se convierten en autores de su propia
actuación social y política. Esta dimensión hace que el trabajo
cooperativo, en la medida en que refuerza los vínculos
voluntarios con los laborales, contribuye a crear sentimientos de
pertenencia e identidad, facilitando la integración social y la
creación de consenso. Evitando que la responsabilidad histórica y
política de cada individuo caiga, como escribía Zygmunt
Bauman, ‘sobre su propia biografía’, que probablemente,
además, no estaba preparada para ese esfuerzo.

Las sociedades cooperativas, en tanto que asociaciones

voluntarias, crean y sirven como expresión de relaciones de

48
confianza que facilitan la cooperación. Las relaciones de
confianza merecen atención especial en la medida en que
permiten proyectar el vínculo social hacia el futuro; la confianza
nos permite creer que cada uno de los miembros de un equipo —
juntos o por separado— van a cumplir su misión, a favor de los
objetivos comunes pactados. Autores clásicos como Simmel han
planteado la confianza como hipótesis sobre la conducta futura
de otra persona, que parece ofrecer seguridad suficiente para
fundar en ella una actividad práctica (Simmel, 1977:365). La
confianza se orienta al futuro, de ahí que además de la
capacidad para asumir riesgos, sea necesaria una perspectiva
histórica y social como trasfondo. La confianza reduce la
complejidad social, permite superar la información disponible, el
territorio neutral de los datos, ampliando expectativas de
comportamiento, al reemplazar la información —habitualmente
insuficiente— por una seguridad internamente garantizada
(Luhmann, 1996:18). Dicho de otra manera, sin relaciones de
confianza, no se puede proyectar un futuro compartido.

En líneas generales, lo que pone de relieve la teoría del capital

social es cómo el papel de redes y lazos sociales favorece la
‘conectividad’ social y, permiten, en esta línea, reforzar y ampliar
el sentido de lo público. Propone un programa político dirigido a
reconocer el valor de los lazos sociales en el desarrollo de una
comunidad. Estos lazos sociales son multidimensionales, recogen
elementos cognitivos, sociales, morales y también, por supuesto,
emocionales. Desde este enfoque, se pone especial acento, no
en los recursos individuales acumulados a lo largo de una
biografía, sino en aquellos recursos que cada individuo puede
obtener gracias a su participación en redes sociales.

49
Parece, por tanto, un enfoque atractivo para poner de relieve el
valor social de las cooperativas; así como las diferentes formas
de valor que una sociedad cooperativa puede poner al servicio
de sus socios.

Desde una perspectiva cultural, puede definirse el capital social

como el conjunto de normas y relaciones de confianza en que los
valores, actitudes y comportamientos de individuos y grupos
producen beneficios para la sociedad. Las redes sociales crean
capital social al coordinarse en busca de equilibrio. O, dicho en
otras palabras: las cooperativas crean riqueza por el hecho de
serlo, por su propio funcionamiento dialogado, participativo y
democrático. Se constituyen como ‘escuelas de democracia’, en
la medida en que son formas de pluralismo social creando una
acción conjunta: formas plurales en una acción coordinada.

Para el sociólogo Pierre Bourdieu se trata de “…una red duradera

de relaciones más o menos institucionalizadas de
interconocimiento e interreconocimiento; o dicho de otro modo, a
la pertenencia a un grupo…” (Bourdieu, 1980:83).

El Banco Mundial define el capital social como el que condensa

instituciones, actitudes y valores que permiten y facilitan la
interacción entre las personas que buscan como resultado de su
acción colectiva el desarrollo económico y la democracia. 13 El
movimiento cooperativo no es en absoluto ajeno a esta
búsqueda conjunta de desarrollo económico y democracia.

13 Más información en: www.worldbank.org

50
Ambos enfoques son radicalmente compatibles: surgen de una
misma visión.

La participación en una sociedad cooperativa, sería vista, desde

el enfoque del capital social como un compromiso cívico entre un
individuo y una comunidad de trabajo. Las relaciones de
confianza sirven como base para que el colectivo pueda asumir
riesgos; los valores cooperativos constituyen un marco de
interacción bajo el cual las expectativas de confianza mutua se
cumplan. Por eso se presenta la confianza como facilitador de las
relaciones de cooperación. Las relaciones de confianza son, al
fin, formas particulares de relación interpersonal, que dan la
seguridad necesaria para operar en una comunidad de trabajo.

En todo caso, se trata de un programa de trabajo todavía por

desarrollar: aplicar los conceptos clave de la teoría del capital
social a la organización cooperativa en busca de mayor
visibilidad y de creación de nuevas oportunidades de mercado, a
través de la puesta en valor del cooperativismo como generador
de relaciones de confianza. Los mercados que apuesten por la
marca ‘hecho en cooperativa’ estarían apostando por mercados
donde las relaciones de confianza sean un valor indiscutible:
alimentación, salud, servicios profesionales, educación, atención
a personas, vigilancia y seguridad… por no decir todos.

Un concepto clave en este enfoque sería la idea de ‘campo’

como un sistema estructurado de fuerzas, es la metáfora de los
campos magnéticos (Kurt Lewin) describiendo sistemas de
posiciones de diferentes agentes sociales. El capital social no

51
surge de individuos aislados, es un fenómeno —y en el caso de
las cooperativas un proyecto— colectivo.

El capital social es un recurso que facilita las acciones de los

colectivos; un recurso que se concreta en un formas específicas
(Buenrrostro, 2006: 20-23) de fácil aplicación en el entorno de
las cooperativas:

• Obligaciones y expectativas: la reciprocidad entre los

actores permite estabilizar expectativas creando un
sistema complejo y extendido en el tiempo de obligaciones
mutuas. Es el ‘hoy por ti, mañana por mí’.
• Potencial de información: la información permite
orientar las acciones, es un activo importante para
organizaciones y empresas: los individuos pueden reducir
su coste si la comparten, conduciendo sus acciones de
manera más económica (véase en este sentido las
propuestas de uso de las metáforas cartográficas).
• Normas y sanciones efectivas: contribuyen a crear
capital social porque general confianza en el medio:
favorecen o restringen determinadas conductas o pautas
de acción. Aunque normas excesiva o exclusivamente
restrictivas pueden desalentar la innovación y reducir otros
aspectos del capital social.
• Relaciones de autoridad: favoreciendo que todos los
actores contribuyan al beneficio colectivo reduciendo el
problema del ‘oportunista’ (free-rider), ligado al hecho de
que, al ser el capital social, un bien público, existen
personas que se benefician de los resultados colectivos sin

52
 haber participado en su creación, o incluso recreándose en
poner piedras en el zapato de otros.
• ‘Apropiabilidad’ de la organización social: en la
medida en que el capital puede incrementarse es relevante
que sea ‘utilizable’, que esté disponible para otros
propósitos; este traslado de propósitos es lo que se define
como carácter apropiable de la organización.
• Organización intencional: se trata de organizaciones
que reducen los costes de transacción entre los
intercambios. O, como se dice en las parejas y las
cooperativas bien avenidas: ‘todo es más fácil entre
nosotros’. Sobre todo en la medida en que se han trabajo
procesos de trabajo horizontales integradores y se han
reforzado las relaciones informales en torno a los valores
cooperativos.

Es claro que la inversión en capital social no rinde beneficios

inmediatos y exclusivos de manera individual, pero constituye un
programa de acción perfectamente compatible por el
movimiento cooperativo como para analizar el funcionamiento
interno de las relaciones de confianza en una cooperativa y
medir el valor social con que contribuye a la construcción de la
participación en su entorno.

Igual que se hace difícil valorar en muchas ocasiones aspectos

intangibles de una empresa tradicional, como sería, por ejemplo,
su fondo de comercio (dependiente de la marca, pero también de
la capacidad de innovación, de la política comercial o las redes
de distribución); tampoco será fácil hacer una valoración en
términos económicos de las aportaciones de las cooperativas al

53
capital social de un municipio, lo que no quiere decir que no
pueda hacerse un esfuerzo para encontrar vías de aproximación,
igual que se hace con la valoración de un fondo de comercio en
fusiones y adquisiciones de las empresas tradicionales.

La teoría del capital social toma de la teoría de redes conceptos

para el análisis de las formas en que dichas redes se organizan y
transforman, planteando distinciones entre relaciones ‘formales’
o ‘informales’, ‘fuertes’ o ‘débiles’, ‘internas’ o ‘externas’
(privadas o públicas) y ‘exclusivas’ o ‘inclusivas’ (relaciones
vinculantes en el primer caso u orientadas a tender puentes en el
segundo). Son las cuatro dimensiones de las relaciones que se
analizan.

Las redes constituidas por estas relaciones pueden ser

‘horizontales’ o ‘verticales’. Los flujos de comunicación
horizontales son mucho más confiables que los verticales. Lo que
sería otro valor añadido para las formas de gestión cooperativa.
Desde esta dimensión horizontal, las redes se orientan a
comportamientos asociados a la cooperación, atención de los
asuntos comunes, relaciones de igualdad, confianza, solidaridad
y tolerancia. Se da un círculo constructivo entre creación de
capital social, compromiso cívico y desempeño o rendimiento
colectivo.

Un punto de análisis suplementario se correspondería con la idea

de ‘radio de confianza’: en la medida en que las organizaciones
participativas son capaces de generar relaciones de confianza
que sirvan de referencia a la hora de asumir riesgos compartidos,
estas relaciones terminan afectando a la red más inmediata:

54
clientes, proveedores, aliados, etc., extendiendo la percepción de
desarrollo colectivo, de una comunidad interdependiente con
valores y objetivos comunes.

En definitiva, la teoría del capital social permite visualizar la

estructura de las cooperativas como una organización en red,
capaz de asumir que los intereses y preferencias de las partes
pueden coordinarse en busca de equilibrios. Se trata de recursos
accesibles a través de los lazos sociales:

• Recursos de información
• Recursos de posición social
• Expresión de credenciales (visibilidad)
• Refuerzo de la identidad y el reconocimiento

Las posibilidades de los individuos no dependen de la intensidad

de los lazos, sino de la orientación que se dé a estos recursos. Se
facilita la visión de un medio —las redes sociales— que se
constituye como recurso para la creación de valor, tanto
colectivo como individual, en función de las estrategias
establecidas, es decir, de la orientación de los recursos.

55
2.3. Acupuntura urbana

En la medida en que los socios de las cooperativas se

constituyen en autores de su propia trayectoria profesional, a la
que dan una dimensión colectiva a través de la participación en
un proyecto colectivo, sus propias preocupaciones, su propio
discurso ético, son una fuente de oportunidades para su
desarrollo. En esta línea, una de las preocupaciones más
arraigadas en el colectivo de cooperativistas es —como las dos
caras de una misma moneda— el medio ambiente y el desarrollo
sostenible.

Obviamente, en el caso de la ciudad de Madrid, el medio

ambiente es urbano, con los rasgos diferenciadores que eso
implica. Y lo mismo sucede con la preocupación en torno al
desarrollo sostenible. Se trata de buscar zonas medias de
intervención, a la manera en que E.F. Schumacher hablaba de
tecnologías intermedias para el desarrollo en su obra, ya clásica
Lo pequeño es hermoso (Schumacher, 1973). Entre la
preocupación por el cambio climático global y la práctica de
separar en la propia vivienda las basuras orgánicas de las
inorgánicas, hay una cantidad notable de posibilidades de
intervención que pueden ser exploradas y desarrolladas por
diferentes cooperativas, especialmente si cuentan con el apoyo
de otros sectores sociales (administraciones públicas,
fundaciones, asociaciones, etc.).

El compromiso visible de las cooperativas con el medio ambiente

—urbano— y el desarrollo sostenible puede convertirse en fuente
de nuevas oportunidades de trabajo y nuevos proyectos,

56
contribuyendo a crear lazos de solidaridad y reconocimiento
mutuo, donde antes se veía una jungla de asfalto.

Si la primera obviedad es que el medio ambiente en Madrid es

urbano, con sus características propias; la segunda es el hecho
de que las cooperativas de trabajo asociado son un fenómeno
claramente minoritario y que tiene dificultades notables para
abrirse camino a través de los medios de comunicación y en los
mercados de consumo masivo. La perspectiva de la sociedad de
masas (audiencias, consumos, cuotas de mercado), parece
bastante alejada de las posibilidades reales de las cooperativas.
Sin embargo, esto no significa que no puedan buscarse una
señas de identidad específicas para enfocar las oportunidades de
intervención en el medio a través de una perspectiva de
desarrollo sostenible.

Una visión especialmente interesante para canalizar esta

preocupación del movimiento cooperativo puede surgir a partir
de los planteamientos de Jaime Lerner (arquitecto brasileño, ex-
alcalde de Curitiba y actualmente Presidente de la Unión
Internacional de Arquitectos). Se nombra esta visión también a
través de una metáfora: la ‘acupuntura urbana’. (Lerner, 2003).
Se puede cruzar la perspectiva metodológica —humanista,
orientada a la acción, en busca de efectos colaterales positivos—
de la ‘acupuntura urbana’ con los planteamientos del desarrollo
sostenible.

La acupuntura urbana parte de unos principios notablemente

simples, basados en los ‘usos’ urbanos, en mejorar la experiencia

57
subjetiva de habitantes y transeúntes de la ciudad a través de
experiencias concretas y puntuales.

“Tocar un área de tal modo que pueda ayudar a curar,

mejorar, crear reacciones positivas y en cadena. Es
necesario intervenir para revitalizar, hacer que el
organismo trabaje de otro modo. (…). Sabemos que el
planteamiento es un proceso. Por bueno que sea, no
consigue transformaciones inmediatas. Casi siempre es
una chispa que inicia una acción y la consecuente
propagación de esta acción.” (Lerner, 2003:5).

Desde el punto de vista de la ‘acupuntura urbana’,

“la ciudad es un punto de encuentro. Gregaria por
definición, la ciudad es un centro a partir de cual se
crearon los códigos de convivencia. (…). La ciudad es
también el último refugio de la solidaridad. La ciudad no es
el problema: es la solución. El gran problema fue la
separación que se produjo entre las actividades
económicas y los asentamientos urbanos, ya que se separó
el trabajo de la vida.” (Lerner, 2003:45).

Las sociedades cooperativas pueden ser uno de los lugares

sociales privilegiados para ‘coser’ o articular esa separación
entre el trabajo y la vida.

Algunas propuestas que aparecen desde la visión de la

‘acupuntura urbana’ son perfectamente compatibles con los
propósitos de las cooperativas de la ciudad de Madrid, tal como

58
se deduce de los grupos de trabajo, entrevistas y talleres
realizados.

• Nuevas costumbres, nuevos hábitos: comercios a

deshoras, servicios 24 horas, animación cultural a través
de mercados abiertos.
• Mantener o rescatar la identidad cultural, la memoria
de la ciudad, a través de recuperación de prácticas, fiestas
o actividades culturales en desuso.
• Elaborar mapas de sentido: producir significados,
dibujar la ciudad facilitando su lectura: “el significado de
cada región, de cada sitio, de cada nombre, de manera
simple y concisa”. (Lerner, 2003: 12).
• Devolver la ciudad a las personas: uso de la bicicleta,
rutas, lugares de encuentro, actividades abiertas…
• Hacer un mayor número de acciones pequeñas, en
busca de mayor participación, y de buscar dimensiones
humanas, abarcables en cada intervención.
• No hacer nada, con urgencia: escuchar la necesidad de
tranquilidad, de continuidad, de no intervención en muchos
casos. No hacer obras no demandadas por los ciudadanos.
• Conciliar sectores formales e informales, facilitando la
integración de personas con dificultades (inmigrantes,
discapacitados, etc.), que recurren con frecuencia a
mercados no regulados, cuando no ilegales.
• Generosidad urbana: la ciudad como escaparate, evitar
la imagen homogénea que las grandes marcas y
multinacionales dan a la ciudad. Se pueden proponer
programas de escaparatismo —públicos o privados— que

59
 pongan en valor aspectos característicos, tradicionales o
innovadores, del comercio en la ciudad de Madrid.
• Dar continuidad a los espacios urbanos, llenarlos con
actividades de animación, estructuras portátiles… “La
mezcla de funciones es importante. Y la continuidad del
proceso es fundamental. Continuidad es vida.” (Lerner,
2003:30).
• Sonidos, colores y olores: elementos identitarios en la
recuperación y ampliación de servicios a domicilio
desarrollando elementos identitarios característicos (como
la flauta que tocaban los antiguos afiladores).
• Reciclaje: a través de nuevos usos y actividades que den
vida a antiguas instalaciones.
• Transportes alternativos: carriles bici, bicicletas
plegables…
• Programas solidarios: llevando servicios urbanos
(limpieza, recogida de basuras, actividades culturales, de
educación y ocio…) a zonas marginales.
• Gente en la calle: “El ser humano es actor y espectador
de este espectáculo diario que es la ciudad”. (Lerner,
2003:35). La visión de la ciudad que se tiene en las
cooperativas puede dar lugar a programas de turismo de
ocio o educativo tanto para visitantes como para los
propios habitantes de la ciudad: niños, turistas e
inmigrantes serían beneficiarios de este tipo de servicios
de información, educación y apreciación de la ciudad como
espectáculo participativo. En la misma línea: acercar
actividades universitarias (seminarios, actividades
culturales) a la ciudad. Y viceversa, llevar actividades
urbanas a los campus universitarios apartados.

60
• Trampantojos: en el caso de la ‘acupuntura urbana’ se
definiría como un uso de lo falso para poner de relieve lo
verdadero. En Madrid hay pinturas en muros de edificios
que imitan ventanas o balcones tradicionales; cada vez
está más extendida la costumbre de los comerciantes de
pagar graffiteros para sus persianas metálicas haciéndose
con un buen diseño, imagen diferenciada y evitando que
artistas aficionados estropeen la imagen de su negocio. El
escaparatismo, como se ha mencionado podría funcionar
como una seña de identidad clave que daría lugar a toda
un sector creativo en torno a la ciudad como espectáculo
participativo.
• Hostelería: como seña de identidad urbana, hacer visibles
los servicios cooperativos asociándolos a la tolerancia y la
integración: “la barra exige una buena dosis de tolerancia,
del dueño con los clientes, lo que es un gesto de
humanidad importante”. (Lerner, 2003:103). Y también:
“pienso en los bares y las esquinas (…) / o en la plaza
Mayor de Madrid / donde la mesa de un palmo / mide un
palmo de prosa / donde la espera es más amena /
quedando contigo mismo / contigo y otros”. (Lerner, 2003:
108).
• Relojes ecológicos: marcadores que registran la
proporción entre gasto y ahorro de energía. Si la
proporción es superior a 1, se está actuando contra el
prójimo, contra el medio.
• Acupuntura por la música: descubrir la música de la
ciudad a través de sus silencios; desarrollar actividades
culturales participativas en torno a los sonidos de la
ciudad, del barrio…

61
 • Mejora de la autoestima: programas de desarrollo
identitario y de pertenencia a la ciudad, a un barrio. Crear
puntos de referencia, puntos de encuentro —plazas,
parques, monumentos— facilitar la memoria colectiva.
Buscarlos en torno a genios y artistas comprometidos con
cada lugar. Buscar una ‘acupuntura’ a favor de los ‘afectos
urbanos’.
• Cartas de invitación: documentales, películas,
fotomontajes, Web, publicaciones, mapas y guías de bajo
coste, que proyecten una imagen ‘distinta’ de la ciudad,
menos oficial y más humana que pueden ponerse a
disposición en hoteles, centros turísticos, educativos,
comerciales, etc.
• Buenas prácticas de ‘amor a la ciudad’: Dibujar la
ciudad, comprar en almacenes y locales donde atienden
los dueños y sus familiares, fidelizar las relaciones
comerciales a través de la atención personalizada
(reconocimiento personal más que programas de puntos o
descuentos), uso del reloj ecológico, etc.…

Se trata de iniciativas que se han llevado a cabo en diferentes

ciudades. Ninguna es completamente innovadora. Sin embargo,
buena parte de la potencia de la capacidad de transformación
desde la visión de la ‘acupuntura urbana’ viene por la manera en
que se plantea. Si el pinchazo de la aguja de un acupuntor debe
ser rápido y preciso, también es cierto que responde a un mapa
global del circuito de energías. En el caso de la ciudad se trata de
mapas subjetivos (cómo percibe cada uno el espacio urbano,
geográfico, histórico y relacional, de la ciudad). Habitualmente se
trata de mapas pobres y poco compartidos. Los emprendedores

62
en Madrid, deberían aprender a expresar el ‘dibujo de su ciudad’
tal como lo sienten.

Una de las primeras tareas para las cooperativas sería dibujar su

propio mapa urbano. De hecho una de las propuestas para
facilitar la integración de las cooperativas en la ciudad de Madrid
sería elaborar un mapa donde figuren las cooperativas existentes
así como los servicios que prestan y su radio de acción. Pueden
utilizarse aplicaciones compartidas ampliamente como ‘Google
Map’. O puede crearse un software específico que permita
mantener actualizado el trabajo: una visión global de los
servicios que el ámbito municipal se prestan bajo el sello
‘S.Coop.Mad.’.

Actualmente las cooperativas en la ciudad de Madrid son un bien

escaso y difuso; se hace necesario plantear sistemas de
identificación y señalización de los bienes y servicios prestados,
de su ubicación y de su calidad, así como de experiencias de
anteriores clientes.

Este mapa puede servir como instrumento de coordinación entre

las cooperativas, de las cooperativas con las diferentes
iniciativas de las administraciones y de otras fundaciones e
instituciones del tercer sector. Debe completarse con la
ubicación de los servicios institucionales convergentes (que
solapen sus servicios con los que ofrecen algunas cooperativas,
especialmente en el caso de programas asistenciales o
educativos). Y con las necesidades detectadas distrito a distrito,
barrio a barrio. De manera que tanto las cooperativas como los
trabajadores de diferentes servicios municipales sean capaces de

63
responder a la pregunta: ‘¿De qué modo estoy ayudando a la
ciudad con mi trabajo?’. De un mayor conocimiento habrá de
surgir un mayor respeto y la capacidad de actuar correctamente.

Se busca —en la trama de infraestructuras, bienes y servicios—

el ‘dibujo escondido de la ciudad’, una arqueología del saber, de
la memoria colectiva, que hace revivir edificios, calles, puntos de
encuentro… dando nuevas funciones a viejos valores que siguen
presentes en la población.

“La ciudad es una estructura que engloba vida y trabajo,

juntos. Es una integración de funciones. Cuanto más se
integran las funciones urbanas, cuanto más se mezclan las
clases sociales, las edades, más humana se vuelve la
ciudad.” (Lerner, 2003:45).

Se trata de aprender a gestionar utopías conjuntamente,

aumentando el sentido de coordinación y el realismo de las
propuestas.

De alguna manera parece necesario, por parte de las

cooperativas, aprender a captar tendencias en los nuevos
movimientos urbanos. Podrían incorporar nuevas tareas en las
redes de cooperativas o en los programas de los organismos
intermedios en torno al análisis de tendencias. En realidad, el
perfil de un analista de tendencias es el un free-lance joven con
capacidad para fijarse en los nuevos usos urbanos: ir en bici al
trabajo, comer sano, relajarse haciendo punto de cruz, hacer
gimnasia mental con sudokus o comprar por Internet… Son el
primer eslabón en la ‘industria de la caza del futuro’.

64
Los analistas de tendencias van en busca de esos nuevos usos
con cámara digital, grabadora, agenda electrónica, una libreta y
un lápiz. Su misión es detectar un producto o servicio que pueda
convertirse en tendencia. Las predicciones de tendencias deben
hacerse con un mínimo de dos años de antelación. Lo complejo
es distinguir entre la novedad pasajera y la que tiene el potencial
de convertirse en tendencia masiva. Las tendencias sociales
permanecen bastante tiempo, mientras que las modas duran lo
que su impacto comercial. Un analista de tendencias que trabaje
para un único cliente puede cobrar entre 4.000 y 6.000 euros al
mes. Por un informe de un observador internacional se pagan de
100 a 600 euros. Los verdaderos gurús son los analistas de
tendencias. Ellos informan a empresas, gobiernos, oenegés y
centros culturales sobre las futuras preferencias de la sociedad al
tiempo que les dan ideas para nuevos productos y servicios. Con
ellos, parece borrarse la frontera entre consumismo y cultura. En
todo caso se trata de una estrategia que la cooperativa y redes
de cooperativas pueden poner en marcha sin esfuerzo haciendo
un observatorio permanente de nuevas tendencias en
usos urbanos en la ciudad de Madrid.

Las oportunidades para cooperativas en entornos urbanos como

la ciudad de Madrid no quedarían completas sin una referencia a
los mercados que pueden abrirse en torno a los valores del
desarrollo sostenible. Especialmente en la medida en que uno de
los motores del desarrollo más reciente ha sido el sector de la
construcción: la actividad menos sostenible del planeta (absorbe
el 50% de los recursos mundiales), (Edwards, 2001:1). La ciudad,
como modelo de convivencia, desempeña un papel clave en el

65
esfuerzo por establecer una relación más favorable con el
territorio. Sin embargo, la arquitectura y el urbanismo se
encuentran influenciados por un contexto sociopolítico que pone
los valores individuales por encima del bien común. La ideología
el mercado libre aplicada a bienes escasos como son espacios
comunes (plazas, calles, parques y mercados) promueve ese
individualismo. Dado que la sostenibilidad se basa en un
conjunto de valores, una ética de la corresponsabilidad, la
edificación y la eficiencia en sí mismas, aportan poco valor
añadido. Hace falta pensar nuevas alternativas, imaginativas y —
no sólo edificables— sino edificantes.

La Comisión Brundtland (1987) define el desarrollo sostenible

como aquel “que satisface las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras de
satisfacer sus propias necesidades”. Recoge tres dimensiones de
este desarrollo: sostenibilidad medioambiental, económica y
social; ampliando así mismo el concepto tradicional de ‘capital’,
dándole al menos cinco dimensiones: social (que hemos
desarrollado desde una revisión crítica de la teoría de Putnam),
económico (más tradicional), tecnológico (basado en la
propiedad intelectual, registro de patentes y marcas),
medioambiental y ecológico.

Desde este marco, algo más complejo que los enfoques

meramente catastrofistas o individualistas aparecen cuatro tipos
básicos de actividad que pueden ponerse en el mercado
(Edwards, 2001).

66
 • Reducir: la demanda de recursos no renovables
(combustibles fósiles, agua, minerales, suelo, depósitos
geológicos, etc.).
• Reutilizar: las infraestructuras construidas se convierten
en activos fijos que las generaciones futuras deberían
poder reutilizar y adaptar a nuevos usos… en el escenario
actual cabe pensar que si aumenta el mercado de las
telecomunicaciones y no se reducen los problemas de
seguridad, disminuirá la movilidad de las personas
(industria turística y viajes de negocios) dejando sin uso de
un 20 a un 30% de las instalaciones actuales (aeropuertos,
hoteles, etc.).
• Reciclar: es la recuperación de la fracción útil de un
material mediante su extracción y reprocesamiento.
• Rehabilitar: contribuyendo a una vida más sana en el
entorno urbano… apuestas por medios no mecánicos de
confort para reducir el uso del aire acondicionado, el
transporte privado, aumentado la calidad del aire y la
disponibilidad de espacios adecuados para peatones,
ciclistas y el encuentro personal. Un ámbito de actuación
importante es la rehabilitación para usos urbanos de
terrenos previamente dedicados a usos industriales.

Existen oportunidades para hacer de esta situación un mercado

de bienes y servicios.

“Los estudios sugieren que en los edificios de oficinas los

empleados más cercanos a las ventanas sufren menos
estrés y, como consecuencia, están más sanos y son más
productivos que aquellos situados lejos de las ventanas.

67
 Estudios similares realizados en hospitales establecen una
correlación parecida entre la posibilidad de los pacientes
de controlar personalmente la luz y la ventilación y la tasa
de estrés, comportamiento antisocial y recuperación. En las
viviendas, donde se desarrolla la mayor parte de nuestra
vida, es importante evitar sistemas, materiales, productos
y procesos que perjudiquen la salud.” (Edwards, 2001:80).

Aparecen nuevas oportunidades de trabajo cruzando aspectos de

prevención y seguridad laboral, con aspectos más innovadores
de ergonomía y calidad de vida. Aunque no hay en el mercado
estándares y estudios objetivos (el feng-shui, a mitad camino
entre la tradición y la intuición ha creado un mercado en la
distribución y decoración de oficinas en Londres), es posible
desarrollar proyectos concretos que mejoren el rendimiento de
los equipos de trabajo introduciendo elementos que ayuden a
expresar y consolidar la cultura de un equipo de trabajo con
otros que mejoren la calidad de vida y la mejora de la
organización de los recursos en torno a los diferentes procesos
de trabajo (la metodología de mejora Kaizen ayuda a profundizar
de manera participativa en esa línea; recientemente, además, se
está aplicando en entornos de oficina, no sólo en procesos
industriales sino de gestión de la información).

Las cooperativas vinculadas con el sector de la construcción

podrían hacer uso de los llamados ‘materiales saludables’ en la
medida en el mercado se fuera haciendo receptivo a estas
propuestas:

68
 • Productos de tierra: bloques de tierra, ladrillos cocidos al
sol, morteros de arcilla, enlucidos…
• Piedra: cuidando el impacto paisajístico de las canteras.
• Madera: a través de proveedores acreditados, buscar
maderas duras de procedencia local.
• Morteros de cal: puede utilizarse como aglomerante o
revestimiento (interior y exterior); tiene otras aplicaciones
como pasta, cal hidráulica o mortero que, al utilizarse en
muros de ladrillo o bloques permite que puedan
recuperarse y reutilizarse.
• Aislantes orgánicos: celulosa, fibra vegetal y lana de
oveja.
• Pinturas al agua: evita la toxicidad de las pinturas al
aceite; una posible alternativa puede ser el uso de aceite
de resina natural como excipiente.

Se trata de un mercado en proceso de cambio, donde será

importante estar al tanto de las medidas legislativas que vayan
acompañando este proceso. Según se avance aparecerán nuevas
oportunidades con una base tecnológica relativamente accesible:
iluminación por leds, sistemas de control para evitar la
contaminación lumínica o acústica, etc.

Se trata sin embargo de mercados con fuerte dependencia de

aspectos político administrativos que deben regular las
condiciones de adjudicación de obras y proyectos para las
infraestructuras, tanto públicas y privadas.

En este sentido sería útil que las administraciones considerasen

regular, al menos en el sector de la construcción la ejecución por

69
parte de subcontratas de trabajos adjudicados a grandes
empresas. Un programa de mínimos debe orientarse al
cumplimiento por parte de las subcontratas de la Ley de
Prevención de Riesgos Laborales. Un programa más ambicioso
puede incluir como aspectos de obligado cumplimiento disponer
de un certificado ISO que garantice la estandarización de
procedimientos. Incluso favorecer la contratación de
cooperativas de trabajo asociado, especialmente si estas
demuestran un compromiso claro con el desarrollo sostenible y
el uso de materiales y tradiciones laborales arraigadas en la
cultura local, lo que podría certificarse con un ‘sello’ colectivo
para cooperativas comprometidas con el desarrollo sostenible en
la ciudad de Madrid.

La batalla de la sostenibilidad no se juega exclusivamente en el

territorio de la construcción y en el uso de materiales adecuados.
Hay una batalla especialmente importante en el campo del
diseño, un entorno laboral especialmente apto para el
surgimiento de cooperativas de trabajo asociado.

No sólo desde la arquitectura y la construcción, cada vez más la

sostenibilidad es vista como uno de los principales argumentos
del diseño en el siglo XXI. El motivo es tanto ‘espiritual’ —por su
referencia a los valores compartidos— como práctico.

Para promover el diseño sostenible, se facilitan algunas pautas

que pueden inspirar nuevos bienes y servicios en este sector
(Edwards, 2001:91):

70
 • Evitar la exclusividad funcional: un mismo diseño
puede servir para varios propósitos.
• Maximizar el acceso, la usabilidad: diseñar desde la
perspectiva del uso, del usuario, hacer las cosas fáciles y a
medida de las personas.
• Abogar por la simplicidad funcional: permite mejorar el
diseño periódicamente y promueve la legibilidad y el
respeto por aquello que es fácilmente comprensible.
• Perseguir la máxima durabilidad: calculando costes
bajos de mantenimiento.
• Maximizar el acceso a energías renovables.
• Prever la posibilidad de sustituir partes: mejorando
alguno de sus componentes o sistemas. En la fase de
diseño será necesario tomar en cuenta los diferentes ciclos
de vida de la estructura, los componentes y las
instalaciones.

Algunas de estas propuestas serían de marcado carácter ‘anti-

económico’ para empresas tradicionales, sin embargo, pueden
ser planteadas por las cooperativas y defendidas por
asociaciones de consumidores, organismos intermedios y
administraciones públicas.

Estos elementos podrían enfocarse hacia al menos tres mercados

claros con tres tipos de proyecto tecnológicamente
convergentes:

• La ‘oficina verde’: Los métodos tradicionales (aire

acondicionado, iluminación eléctrica y ventilación
mecánica) se hacen menos eficientes; en la misma medida,

71
 se conocen mejor los efectos positivos de los métodos
naturales de iluminación y ventilación sobre el estrés y la
productividad. El diseño de las oficinas debe plantearse,
cada vez más, el problema de la conciliación entre la vida
personal y laboral como una oportunidad para captar a los
mejores profesionales; bien haciendo del trabajo un lugar
de encuentro o incorporando elementos que faciliten el
contacto con la familia y la resolución de problemas
cotidianos. Harán falta espacios, tiempos y recursos
adecuados.

• La ‘vivienda sostenible’: puede presentarse

simplemente como un diseño de construcciones de bajo
consumo energético… pero existe otra vertiente,
igualmente importante, enfocada a la creación de
comunidades sostenibles. “La lucha contra la exclusión
social y la eficiencia energética están más estrechamente
relacionada en el ámbito de la vivienda que en cualquier
otro tipo de edificio. (…). Con demasiada frecuencia, la
combinación de innovación tecnológica, pensamiento
utópico y bajo coste ha dado lugar a viviendas poco
eficaces en cuanto a cohesión social y desarrollo
sostenible.” (Edwards, 2001:104). Deben ser viviendas
eficientes, diseñadas para crear comunidades
interconectadas y autosuficientes, para tener larga vida
útil, lo que exigirá flexibilidad en cuanto a estilo de vida y
de propiedad, deben maximizar las posibilidades de
reciclaje, ser saludables y adaptarse a los principios
ecológicos.

72
 • ‘Vivienda y comunidad’: El diseño residencial tiene como
objetivo crear barrios coherentes, donde se pueda
mantener e incrementar la calidad de vida, con sensibilidad
social y bajo consumo energético. Las inversiones en
infraestructuras son, al mismo tiempo, una inversión
financiera y un capital cultural; bien un capital amortizable
a largo plazo o bien un pasivo. Para crear este tipo de
comunidades sostenibles se hace necesario un proyecto de
integración social a través de formas flexibles de
intervención que pueden ser llevadas a cabo por
cooperativas, especialmente por aquellas que surgen al
calor de asociaciones vecinales.

Al hilo de estas reflexiones, no deja de sorprender el énfasis de

instituciones públicas y partidos políticos a favor de la
participación ciudadana. Cuando la mayor necesidad se observa
desde el lado contrario: la falta de participación por parte de los
políticos de los sueños y expectativas de los ciudadanos a los
que apenas interpretan a través de los medios de comunicación
o los sondeos de opinión. En este sentido, parece lógico que la
mayor parte de los diagnósticos y propuestas en torno al
desarrollo sostenible se distribuyan entre catastrofismo colectivo
y el voluntarismo individualista. No se trabajan las ‘tecnologías
intermedias de desarrollo’ porque no se proveen foros de
participación e intercambio donde puedan expresarse hasta
hacerse reales a través de conversaciones. Son las
conversaciones las que crean el mundo; y más específicamente
el mundo político, el mundo socialmente compartido.

73
 “La clave de un futuro más sostenible se halla en
transplantar nuevos sistemas de bajo consumo energético
a las estructuras existentes. Nuestros edificios disponen de
innumerables muros, ventanas y cubiertas; es necesario
modificarlos usando tecnología verde.” (Edwards,
2001:119).

En todo caso, se trata de crear vías para que las cooperativas

puedan ofrecer servicios en línea con las corrientes y valores del
desarrollo sostenible. Actualmente aparece —de la mano de
teóricos como Colin Rowe— la metáfora de la ‘ciudad collage’. En
estas ciudades, la complejidad de cruces y relaciones entre
distintas formas urbanas creadas a lo largo de siglos no es fuente
de desorden, sino que crea ciudades capaces de fomentar la
sociabilidad.

74
2.4. Elementos de identidad cooperativa

A través de los discursos de las diferentes personas y colectivos

con que se ha trabajado en este estudio parece clara la
existencia de una identidad cooperativa. Hay una conciencia de
estar participando de ‘otra manera’ de hacer economía sobre las
bases filosóficas del cooperativismo y en busca de una ética de
los negocios más cercana a los intereses de las personas —
clientes, socios, trabajadores— y sus comunidades. El beneficio
económico no puede ser el único objetivo de una empresa, ni
siquiera debiera considerarse prioritario en muchas ocasiones
frente a otros factores.

Sin embargo, se deja ver la necesidad de potenciar y hacer

visible dicha identidad como un valor en el mercado. Se hace
necesario analizar el posicionamiento de las ‘S.Coop.Mad.’ en el
imaginario tanto de los consumidores como de las instituciones.

Se trata de un factor diferenciador, que actualmente no es

percibido como diferencia en el mercado. De hecho, algunos
emprendedores intentan que pase desapercibido el hecho de
haber adoptado la fórmula cooperativa en la medida en que
entienden que les puede perjudicar o poner en desventaja ante
fórmulas, como la sociedad limitada, más habituales y tal vez por
eso tenidas por ‘más serias’.

Por una parte, parece que son los propios cooperativistas los
responsables de profundizar y expresar esa diferente manera de
hacer economía haciendo partícipe a sus clientes. Por otra parte,
se hace necesaria el compromiso de organismos intermedios e

75
instituciones para facilitar la proyección de dichas diferencias en
los mercados oportunos.

Puede tratarse en ocasiones de mercados abiertos, como sería el

caso de bienes y servicios de consumo. En muchas ocasiones se
trata de mercados restringidos —concursos públicos, convenios,
ofertas a centros educativos, administraciones públicas— que
precisan de un apoyo institucional claro, tanto en la detección de
necesidades y elaboración de los objetivos y alcance de cada
proyecto, como en la proyección de una imagen de confianza
basada en un interés por la obtención de resultados.

En un estudio sobre identidad de las cooperativas en Andalucía

(Cecoop-Ciriec. 2006:11) se valoran tres tipos de propuesta:

• Estrategias de marketing que acerquen las cooperativas a

la sociedad en general, clientes y consumidores.
• Profundizar en la identidad cooperativa por parte de los
propios socios.
• Potenciar aspectos como la calidad en la gestión, mejora
de la competitividad, innovación, autonomía política e
institucional, así como mayor independencia frente a
factores exógenos.

En la medida en que se trata de una fórmula empresarial

claramente minoritaria, da la impresión de que —al menos a
través de sus miembros más comprometidos— surge como
reacción frente al mercado de trabajo actual, en busca de un
marco de relaciones laborales democrático y participativo.

76
Dar respuesta a esa necesidad de unas relaciones laborales más
cercanas a las necesidades del individuo como sujeto (y dueño
de su propia historia) que, como mero actor al servicio de
intereses difusos, supone con el paso del tiempo generar y
descubrir nuevas potencialidades que pueden resultar atractivas
para otros posibles trabajadores en busca de una diferente
calidad de vida.

El estudio citado sobre identidad en las cooperativas andaluzas

recoge estas potencialidades en tres ámbitos:
• social,
• político
• y empresarial.

En el ámbito social, sus propuestas son coherentes con las que

se establecen en este estudio: surgen del compromiso con la
comunidad y del desarrollo y aplicación práctica de los principios
cooperativos.

En el ámbito político hace referencia al valor de la democracia

y de las cooperativas como escuelas de democracia, haciendo
énfasis en los modelos horizontales de organización empresarial
y en la participación activa de los trabajadores en la gestión de la
empresa. Hace también especial referencia al valor de la
autonomía, especialmente de la autonomía política. “Consideran
especialmente importante la autonomía de sus cooperativas y el
acabar la tradicional vinculación del movimiento cooperativo con
los movimientos sindicalistas y de extrema izquierda.” (Cecoop-
Ciriec. 2006:24). Este último aspecto no ha sido mencionado en
el caso de Madrid. Es posible que se trate de un aspecto no

77
expresado en el movimiento cooperativo, donde parece darse
por supuesta una respetuosa diversidad política.

Sin embargo, las actividades de los organismos intermedios

tienen un alto contenido político en la medida en que uno de los
aspectos más considerados tiene que ver con la aplicación de
medidas políticas de apoyo al cooperativismo. Es difícil intervenir
en los asuntos públicos sin aclarar la propia posición política. En
este sentido, el debate de la autonomía política en las
cooperativas de la ciudad de Madrid, parece un asunto todavía
pendiente, aunque no urgente.

En el ámbito empresarial se plantea ampliar la presencia del

movimiento cooperativo a los diferentes sectores de actividad,
haciendo un esfuerzo de adaptación. Se propone, en
consonancia, con el discurso que se refleja en este estudio, una
mayor atención a la innovación y la calidad. En el caso de
Andalucía se dice que constituye una “herramienta fundamental
para romper la mala imagen que han tenido, asociada durante
años a una gestión empresarial poco eficaz.” (Cecoop-Ciriec.
2006:25). En el caso de la ciudad de Madrid, no parece
detectarse ese lastre, pero tampoco ningún motivo de orgullo,
salvo los que provienen de la satisfacción de los trabajadores por
un modelo diferente de relación laboral.

No se menciona la posible satisfacción del cliente al ser atendido

por una empresa cooperativa. Se hace especial referencia a
nuevos grupos de cooperativistas con formación universitaria —
cosa que también sucede en el caso de Madrid—. En todo caso,
la formación continua aparece como un elemento clave para

78
“hacer frente a los cambios socioeconómicos, laborales y
culturales que se suceden a un ritmo vertiginoso en la sociedad
actual”. (Cecoop-Ciriec. 2006:25).

También se confirma el discurso de la necesidad de realización

personal y profesional de los nuevos cooperativistas, el factor
vocacional aparece como una de las señas de identidad más
claras entre las nuevas tendencias del movimiento cooperativo.
Factor vocacional como compromiso con una trayectoria
profesional satisfactoria, relacionada con la actualización
permanente de conocimientos, la capacidad de innovación, la
estandarización, mejora y perfeccionamiento de los procesos, la
capacidad para buscar nuevos retos y nuevos mercados
manteniendo un grado alto de autonomía personal y el apoyo por
parte del colectivo de socios cooperativistas.

En este sentido, parece que los nuevos valores del

cooperativismo son más vocacionales y profesionales que
políticos, aunque no renuncian a su dimensión política e
institucional. Se trata de lograr un equilibrio entre la satisfacción
de los objetivos personales (desarrollo profesional, conciliación
vida personal y profesional, aprendizaje y asunción de nuevos
retos) con aspectos colectivos (proyecto compartido, relaciones
de apoyo estables, colaboración en redes, etc.).

79
2. 5. Estrategia, cultura y organización

A la hora de analizar y comparar los medios de gestión que se

aplican en las cooperativas de la ciudad de Madrid sorprende su
falta de integración y su dependencia de una visión más vertical,
mecánica y burocrática de las organizaciones que de una
comprensión moderna de las mismas. Se trata de dos culturas
yuxtapuestas que producen un cierto sentimiento de escisión
entre los valores cooperativos y los procedimientos
empresariales.

No se concede importancia a la integración y conexión entre los

aspectos estratégicos, organizativos y culturales… buena parte
de las cooperativas carecen de plan estratégico, los planes
operativos no se traducen en objetivos cuantificables que
permitan afinar la capacidad de anticipación de los gestores. Y
cuando se dan estos elementos, suelen aparecer desconectados
en una serie de dispositivos de control que parecen responder
más a un modelo mecánico que orgánico de las comunidades de
trabajo. Los modelos mecánicos están compuestos por piezas
intercambiables (recursos humanos, fuerza de trabajo, mano de
obra); en tanto que los modelos orgánicos están basados en
relaciones de especialización y complementariedad entre
personas con diferentes saberes, actitudes y habilidades.

Retomando el comentario citado por Handy acerca de las nuevas

perspectivas del trabajo: si el trabajo es lo uno hace, los procesos
serían el eje de esa concepción, estructurados en torno a una
estrategia que se proponga mejorar las opciones de futuro. Si el
trabajo es el lugar donde uno va, lo importante sería el

80
mantenimiento de la organización como comunidad, sus
relaciones, su estabilidad, sus infraestructuras. Pero el trabajo
son las dos cosas. La organización da estabilidad y permite
afrontar los cambios futuros con mayor garantía en la medida en
que vaya acumulando cierta memoria del éxito compartido. Los
procesos son el esquema dinámico, de acción y transformación
del trabajo organizado por un colectivo, en este sentido, de los
procesos dependen dos aspectos clave: los costes de los bienes y
servicios producidos y su valor en el mercado para un cliente
concreto.

Es difícil encontrar actualmente directivos en las empresas

capitalistas tradicionales preocupados por el factor ‘organización’
salvo para ‘adelgazarla’ y que sirva mejor a la necesaria
flexibilidad y eficiencia de los procesos. Los directivos no se
perciben a sí mismos como responsables de una comunidad de
trabajo. Esta auto-percepción parece más común en el entorno
cooperativo. Esa sería una ventaja competitiva: la garantía de
estabilidad para unos trabajadores que pueden sentirse atraídos
por la cultura cooperativa. Conviene, en todo caso, reforzar la
gestión por procesos en el marco cooperativo. La incidencia de
las prácticas de calidad es baja, tanto en el marco de las normas
ISO como en la aplicación de enfoques cercanos al modelo de
excelencia europeo EFQM.

Es una prioridad la formación de los cooperativistas en la

integración dinámica de estos tres aspectos: estrategia,
estructura y cultura; o, lo que es lo mismo: procesos,
organización y valores.

81
Las oportunidades surgirán de la dinámica entre la visión de la
propia organización bajo esos tres puntos de vista con las
oportunidades que ofrece el mercado.

Se critica con frecuencia el funcionamiento del mercado en la

medida en que el principio de maximización de beneficios parece
atentar contra el bien común, al menos en el largo plazo. Sin
embargo, es importante analizar el mercado como un espacio
público privilegiado donde se produce la asignación de valor al
trabajo humano a su capacidad para crear y reproducir bienes y
servicios. El mercado no es sólo un esquema de reglas que
asignan y hacen fluctuar los precios. El mercado es la plaza, el
lugar de intercambio y regateo, donde nada tiene un precio fijo y
el cada precio será el resultado de un ajuste entre los valores
percibidos por cada uno de los actores en juego (mediatizados,
eso sí por sus respectivas posiciones de poder).

La innovación surge en la medida en que se otorga valor a

aspectos diferentes de un bien o servicio. Son los deslizamientos
de valor —de lo percibido como valioso en un mercado— lo que
produce la innovación, la creación de oportunidades.

Y lo percibido como valioso en un mercado dependerá de los

usos prácticos de las comunidades que conforman dicho
mercado.

Cada vez gana más valor la heterogeneidad, la diferenciación, el

trato personalizado, la calidad de servicio, la especialización… y
también la identidad del productor. No es lo mismo comprar una
novela en unos grandes almacenes que en una librería de

82
prestigio, como no es lo mismo comprarla con la firma del autor
que sin ella. Hay un mercado que se orienta cada vez más a la
personalización, al compromiso personal como base del
encuentro profesional. Y estos mercados ofrecen oportunidades
para las cooperativas que estén dispuestas a comprenderlo.

83
3. Situación actual: descripción

Las tendencias generales observables en el movimiento

cooperativo y la economía social parecen afectar por igual a todo
el territorio nacional. Hay, por tanto, conclusiones que parecen
aplicables a la ciudad de Madrid.

La carencia de datos desagregados por municipio en los

principales observatorios acerca de cooperativismo y economía
social, hace imposible un análisis detallado de empresas que, por
su naturaleza (inserción en el entramado social, actividades y
servicios de proximidad y en relación con el territorio) precisan
de un seguimiento microsocial.

Podría decirse que, en el caso del municipio de Madrid, los datos

del observatorio de cooperativas deberían encontrarse
desagregados por distrito municipal. Sería así mismo importante
contrastar estos datos con una tipología de grupos promotores, y
una tipología de sectores de actividad (que se desarrollan más
adelante).

A pesar de la falta de datos desagregados, al realizar el análisis

de las características de la economía social y de las cooperativas
tanto en el ámbito nacional como en el de la Comunidad de
Madrid se ha observado que hay notables similitudes en sus
características y tendencias. Parece razonable considerar que
estas tendencias y características se reproducen igualmente en
el municipio de Madrid, llevando a conclusiones similares.

84
En todo caso, estas conclusiones se contrastarán posteriormente
con las que surjan del análisis de una muestra suficiente de
cooperativas del Municipio de Madrid obtenidas mediante el
tratamiento anónimo de la base de datos de cooperativas
afiliadas a la UCMTA.

85
3.1. Aspectos cuantitativos: análisis de tendencias en
economía social y cooperativismo

Rasgos generales de las cooperativas

• Por género: tanto en el conjunto de las empresas que
forman la economía social, sociedades laborales y
cooperativas, en España como en la Comunidad de Madrid,
como específicamente en las cooperativas, la mayoría de
los trabajadores son varones. Existe una ligera tendencia,
algo más acusada en las Sociedades Laborales y en la
Comunidad de Madrid a la participación de las mujeres,
aunque, ya hemos dicho, de forma muy poco apreciable.
• Por origen de los trabajadores: es general la tendencia al
aumento de los trabajadores extranjeros; de manera más
acrecentada en la Comunidad de Madrid.
• Por edad: es también notorio que los trabajadores de la
economía social y, de forma más acusada, en las
cooperativas, se están haciendo cada vez mayores, y con
poca incorporación de trabajadores jóvenes, suponiendo un
envejecimiento de la población de trabajadores.
• Según el tipo de relación laboral o contrato: se observa
que cada vez existe un mayor número de trabajadores con
contrato temporal, aunque predominan los contratos
indefinidos. Esto es posible, unido a lo comentado antes
sobre la edad, en la medida en que los jóvenes que se van
incorporando lo hacen mediante contratos temporales.
• En el tipo de jornada: también existen unas características
similares y con igual tendencia al aumento de los contratos
a tiempo parcial. Algo más acusada en la Comunidad de
Madrid.

86
 • Por la antigüedad de la empresa: se observa que cada
vez más aumentan los trabajadores con mas tiempo en la
empresa de economía social, sea sociedad laboral o
cooperativa y que disminuyen los nuevos que entran, los
más jóvenes, básicamente con contratos temporales y a
tiempo parcial. Incluso se aprecia que estos en menos de
tres años abandonan la empresa y no perduran en la
cooperativa.

Tendencias en economía social y cooperativas

Se produce un descenso de la actividad en cooperativas y

aumento en economía social. El número de trabajadores
empleados en las sociedades laborales desde el año 2000 hasta
el 2005, ha crecido a un fuerte ritmo anual, pasando de ser 9.383
trabajadores en el 2000 a 13.322 en el 2005, suponiendo un
crecimiento del 36,6% en todo el periodo estudiado.

87
 Gr‡
fico 28.7 EVOLUCIî N N¼TRABAJADORES SOCIEDADES LABORALES EN LA COMUNIDAD DE
MADRID
POR RAMA DE ACTIVIDAD

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500
N¼ Trabajadores

1.000

500

Construccion

Industrias extractivas Comercio y Hosteler’a

Intermediacion financiera
Industrias manufactureras

Agricultura, ganaderia,pesca, etc. Educacion, sanitario, recreativas

Producci—n energia: agua, gas electricidad

Transporte almacenamiento y comunicaciones
Actividades inmobiliarias y servicios a empresas

2000 2001 2002 2003 2004 2005

El número de cooperativas constituidas en España, sin embargo,

han experimentado un descenso notable desde el año 2000, en
todos y cada uno de los sectores, indistintamente. Se trataría, en
este sentido, de una fórmula en progresivo desuso. Por lo que
será necesario revisar críticamente esta tendencia.

Gr‡
fico 29.7 EVOLUCIî N N¼COOPERATIVAS TRABAJO ASOCIADO CONSTITUIDAS POR SECTOR
EN ESPA„A

1.200

1.000

800

600

400
N¼ Cooperativas Trabajo Asociado

200

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Agrario Industria Construccion Servicios

88
Analizando la evolución de las cooperativas de trabajo asociado
constituidas en la Comunidad de Madrid entre los años 2000 y
2005 observamos la misma tendencia decreciente a su
constitución. En el año 2000 se constituyeron 101 cooperativas
de trabajo asociado y en el año 2005 sólo fueron 46, menos de la
mitad. No se trata sólo de un dato aislado, sino de una tendencia
que parece sostenida a lo largo del tiempo.

Gr‡
fico 30.1 EVOLUCIî N COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO CONSTITUIDAS EN LA
COMUNIDAD DE MADRID

120

100

80

60

40

20

0
2000 2003 2004 2005

Se produce un descenso del número de socios iniciales por

cooperativa. De 708 socios iniciales en el año 2000 se ha pasado
a 170 en el año 2005, por lo que, no sólo el número de proyectos
es más reducido, sino que los grupos promotores y el número de
socios que los componen son cada vez menos numerosos.

89
 Gr‡
fico 30.1 EVOLUCIî N DE LOS SOCIOS INICALES EN LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO
ASOCIADO CONSTITUIDAS EN LA COMUNIDAD DE MADRID

400

350

300

250

200

150

100

50

0
2000 2003 2004 2005

Tendencias por sectores de actividad en las cooperativas

de trabajo asociado

Se detecta un descenso de actividad porcentual en empresas de

manufactura y un incremento general en las de servicios, con
algunas excepciones:
• leve descenso en comercio y hostelería (con tendencia a
mantenerse)
• incremento de las empresas dedicadas a construcción
• incremento apreciable en transporte y comunicaciones
• incremento en las cooperativas dedicadas a educación y
servicios sociales

Teniendo en cuenta las empresas de Economía Social en la

Comunidad de Madrid, un 73,1% de los trabajadores con contrato
laboral se encuentran en el sector servicios, donde ha

90
aumentado el porcentaje, ya que en el 2003 era del 71%. En el
sector de la agricultura se ha mantenido en un 1,8%. En la
Industria es donde ha descendido el porcentaje de trabajadores,
pasando del 13,5% en 2003 al 10,9 en el 2005. En el sector de la
construcción ha crecido ligeramente del 13,7% en 2003 al 14,2%
en 2005.

Gr‡
fico 26.1 TRABAJADORES ECONOMêA SOCIAL POR SECTOR Gr‡
fico 26.3 TRABAJADORES ECONOMêA SOCIAL POR SECTOR
COMUNIDAD DE MADRID 2003 COMUNIDAD DE MADRID 2005

1,8% 1,8%
13,5% 10,9%

14,2%
13,7%

71,0%
73,1%

Agricultura Industria Construcci—n Servicios

Agricultura Industria Construcci—n Servicios

Gr‡
fico 26.2 TRABAJADORES ECONOMêA SOCIAL POR SECTOR
COMUNIDAD DE MADRID 2004

1,8%
12,3%

13,7%

72,2%

Agricultura Industria Construcci—n Servicios

En las Sociedades Laborales en la Comunidad de Madrid en el

año 2005 la actividad con mayor trabajadores dados de alta era
la Construcción con 3.358, seguido del Comercio y la hostelería
con 2.908. Las actividades con menor número de trabajadores
eran la Agricultura y ganadería con 90 y la Intermediación
financiera con 65 trabajadores.

Las actividades con mayor crecimiento en el periodo entre 2000

y 2005 han sido, en primer lugar la Intermediación financiera con

91
un 83,9%, pasando de tener 32 en 2000 a 65 en 2005.
Seguidamente se encuentra la Construcción que también ha
tenido un gran crecimiento en el periodo, pasando a tener 1.817
trabajadores en 2000 a 3.358 en 2005, con un crecimiento del
66,1%. Otras actividades con crecimiento significativo han sido:
Agricultura y ganadería con un 63,9% de incremento en el
número de trabajadores dados de alta en el periodo 2003-2005;
Transporte, almacenamiento y comunicaciones con un 61%;
Educación, sanitario y recreativas con un 64,3%; y Actividades
inmobiliarias y Servicios a empresas con un 47,5%. Por otra parte
los trabajadores dados de alta en la actividad de Industrias
extractivas a descendido en el periodo un -14% y el Comercio y
la hostelería han crecido a un ritmo menor, un 22,4% en el
periodo citado.

Gr‡
fico 28.8 VARIACIONES ANUALES TRABAJADORES SOCIEDADES LABORALES
EN LA COMUNIDAD DE MADRID
POR RAMA DE ACTIVIDAD

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%
% variaci—n anual

0,0%

-10,0%

-20,0%

Construccion

Industrias extractivas Comercio y Hosteler’a

Intermediacion financiera
Industrias manufactureras

Agricultura, ganaderia,pesca, etc. Educacion, sanitario, recreativas

Producci—n energia: agua, gas electricidad

Transporte almacenamiento y comunicaciones
Actividades inmobiliarias y servicios a empresas

2001 2002 2003 2004 2005

Si observamos el peso de cada una de las actividades sobre el

total, siempre con respecto al número de trabajadores dados de

92
alta en la Seguridad Social, en el año 2000 el Comercio era la
que mas trabajadores tenía dados de alta, con un 26% sobre el
total, seguido de las Industrias manufactureras con el 22% y la
Construcción con el 19%. La Intermediación financiera no llegaba
al 1%; y el Transporte, almacenamiento y comunicaciones, el 4%
del total.

En el año 2005 la mayoría corresponde a la Construcción con el

25% de los trabajadores dados de alta en la Seguridad Social,
seguido del Comercio y la Hostelería con el 22%. La
intermediación financiera es la tercera con el 18%. El transporte,
almacenamiento y comunicaciones alcanza el 5% y la Educación,
sanitario y recreativas llega al 15%. Las Industrias
manufactureras pasan del 22% en 2000 al 14% en el 2005.

Gr‡
fico 28.1 TRABAJADORES EN SOCIEDADES LABORALES POR RAMA DE ACTIVIDAD
Gr‡
fico 28.2 TRABAJADORES SOCIEDADES LABORALES POR RAMA DE ACTIVIDAD
COMUNIDAD DE MADRID 2000
COMUNIDAD DE MADRID 2001

1%
12% 1%
12%
22% 20%

16%
0% 18% 0%

0%
4% 0%
19% 19%
4%

26%
26%

Agricultura, ganaderia,pesca, etc. Industrias extractivas Industrias manufactureras

Producci—n energia: agua, gas electricidad Construccion Comercio y Hosteler’a Agricultura, ganaderia,pesca, etc. Industrias extractivas Industrias manufactureras
Transporte almacenamiento y comunicaciones Intermediacion financiera Actividades inmobiliarias y servicios a empresas Producci—n energia: agua, gas electricidad Construccion Comercio y Hosteler’
a
Educacion, sanitario, recreativas Transporte almacenamiento y comunicaciones Intermediacion financiera Actividades inmobiliarias y servicios a empresas
Educacion, sanitario, recreativas

Gr‡
fico 28.3 TRABAJADORES SOCIEDADES LABORALES POR RAMA DE ACTIVIDAD Gr‡
fico 28.4 TRABAJADORES SOCIEDADES LABORALES POR RAMA DE ACTIVIDAD
COMUNIDAD DE MADRID 2002 COMUNIDAD DE MADRID 2003

1% 1%
13% 14% 17%
19%

0%
0%
18%
18%

22%
20%
0%
0%
4% 4%

25% 24%

Agricultura, ganaderia,pesca, etc. Industrias extractivas Industrias manufactureras Agricultura, ganaderia,pesca, etc. Industrias extractivas Industrias manufactureras
Producci—n energia: agua, gas electricidad Construccion Comercio y Hosteler’a Producci—n energia: agua, gas electricidad Construccion Comercio y Hosteler’
a
Transporte almacenamiento y comunicaciones Intermediacion financiera Actividades inmobiliarias y servicios a empresas Transporte almacenamiento y comunicaciones Intermediacion financiera Actividades inmobiliarias y servicios a empresas
Educacion, sanitario, recreativas Educacion, sanitario, recreativas

93
 Gr‡
fico 28.5 TRABAJADORES SOCIEDADES LABORALES POR RAMA DE ACTIVIDAD Gr‡
fico 28.6 TRABAJADORES SOCIEDADES LABORALES POR RAMA DE ACTIVIDAD
COMUNIDAD DE MADRID 2004 COMUNIDAD DE MADRID 2005

1% 1%
15% 16% 15% 14%

0%
0%

18% 18%

23% 25%

0% 0%
5% 5%

22%
22%

Agricultura, ganaderia,pesca, etc. Industrias extractivas Industrias manufactureras

Agricultura, ganaderia,pesca, etc. Industrias extractivas Industrias manufactureras
Producci—n energia: agua, gas electricidad Construccion Comercio y Hosteler’
a
Producci—n energia: agua, gas electricidad Construccion Comercio y Hosteler’
a
Transporte almacenamiento y comunicaciones Intermediacion financiera Actividades inmobiliarias y servicios a empresas
Transporte almacenamiento y comunicaciones Intermediacion financiera Actividades inmobiliarias y servicios a empresas
Educacion, sanitario, recreativas
Educacion, sanitario, recreativas

En cuanto a las cooperativas, en el año 2000 en España el 55%

de las cooperativas de trabajo asociado fueron del sector
servicios, con un total de 1.090 cooperativas constituidas. El 22%
correspondieron a la Industria (431), el 18% a la Construcción
(361) y el 5% al sector Agrario (101). En el año 2005 las
cooperativas de trabajo asociado constituidas en el sector
Servicios fueron de 610 y ascienden al 60% del total de las
constituidas ese año. La Industria (185) baja al 18% y la
Construcción (195) sube al 19%, las del Sector Agrario (30)
descienden al 3% sobre el total.

Gr‡
fico 29.1 % COOPERATIVAS TRABAJO ASOCIADO CONSTITUIDAS POR SECTOR Gr‡
fico 29.2 % COOPERATIVAS TRABAJO ASOCIADO CONSTITUIDAS POR SECTOR
ESPA„A 2000 ESPA„A 2001

5% 5%

17%
22%

55%
60% 18%

18%

Agrario Industria Construccion Servicios

Agrario Industria Construccion Servicios

94
 Gr‡
fico 29.3 % COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO CONSTITUIDAS POR SECTOR Gr‡
fico 29.4 % COOPERATIVAS TRABAJO ASOCIADO CONSTITUIDAS POR SECTOR
ESPA„A 2002 ESPA„A 2003

4% 3%

17% 18%

60% 19% 18%

61%

Agrario Industria Construccion Servicios

Agrario Industria Construccion Servicios

Gr‡
fico 29.5 % COOPERATIVAS TRABAJO ASOCIADO CONSTITUIDAS POR SECTOR Gr‡
fico 29.6 % COOPERATIVAS TRABAJO ASOCIADO CONSTITUIDAS POR SECTOR
ESPA„A 2004 ESPA„A 2005

3% 3%
20% 18%

58%
19% 60% 19%

Agrario Industria Construccion Servicios

Agrario Industria Construccion Servicios

En general se observa:

• Descenso de actividad porcentual en empresas de

manufactura.
• Incremento general en los servicios.
• Ligero descenso del comercio y la hostelería aunque con
una tendencia a mantenerse.
• Incremento de las empresas y trabajadores dedicados a la
construcción.
• Incremento apreciable en transporte y comunicaciones.
• Incremento en las cooperativas y economía social en
general dedicadas a educación y servicios sociales y
sanitarios.

95
Relación con el análisis socioeconómico general

Entre el año 1996 y el 2000 la población de derecho en el

municipio de Madrid aumentó en un 0.55% siendo en el 2000
2.882.860 habitantes (cuadro 1), a partir del 2001 la población
crece hasta llegar en el 2003 a 3.099.834 habitantes con un
aumento con respecto al 2000 de 7.11%. El año 2004 hay una
cierta estabilización con sólo un aumento del 0,23% y en el año
2005 vuelve a aumentar en un 1,79% hasta alcanzar la cifra de
3.155.359 habitantes.

Gr‡
fico 1.1 EVOLUCIî N POBLACIî N DE DERECHO

3.500.000

3.000.000

2.500.000

2.000.000

1.500.000
N¼ Personas

1.000.000

500.000

0
1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
A–os

Total Hombres Mujeres

Durante el periodo comprendido entre los años 1996 y 2005 se

observa que la pirámide de población en el municipio de Madrid
(cuadro 2) se ensancha a partir de los 40 años, incrementándose
la población de forma significativa en estas edades, lo que
significa que la población es más longeva. La población entre 1 y

96
9 prácticamente se encuentra estabilizada en el periodo aunque
a partir de 2003 se nota una cierta recuperación en la edad
menor a 4 años. El tramo comprendido entre las edades de 10 y
24 años incluso disminuye entre 1996 y 2005. Entre los años 25
y 39 ya se nota un crecimiento de la población en esas edades.

La población ha envejecido de forma notoria entre los años 1996

y 2005 en el municipio de Madrid.

Podemos observar el continuo envejecimiento de la población,

con un descenso relativo de la mortalidad y un descenso del
número de nacimientos, aunque en los últimos años parece que
los nacimientos se están recuperando.

Gr‡
fico 3. EVOLUCIî N DEL MOVIMIENTO NATURAL DE POBLACIî N

35.000

30.000

25.000

20.000

Personas
15.000

10.000

5.000

0
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
A–os

Defunciones Nacidos vivos

El total de la población extranjera empadronada en el municipio

de Madrid ha crecido de forma importante desde el año 2000,

97
donde hubo un crecimiento anual del 122,2% con respeto a
1999. A partir de ese año ha seguido habiendo crecimientos,
aunque no tan pronunciados (cuadro 4) y con una tendencia a
menor crecimiento. Este crecimiento se queda en un 6,83% en
2005, que aunque es importante ya esta lejos del conseguido en
el 2000. La tendencia en la Comunidad de Madrid es similar. En
definitiva ha habido un gran crecimiento de la población
extranjera empadronada desde el año 2000 y parece que se esta
estabilizando en el año 2005.

Gr‡
fico 4.1 EVOLUCIî N DE LA POBLACIî N EXTRANJERA EMPADRONADA

900.000,00

800.000,00

700.000,00

600.000,00

500.000,00

400.000,00
N¼ Personas

300.000,00

200.000,00

100.000,00

0,00
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
A–os

Poblaci—n extranjera empadronada. Total Madrid Poblaci—n extranjera empadronada. Total Comunidad Madrid

Si analizamos la población extranjera empadronada según

procedencia (cuadro 5), podemos ver que la mayor evolución lo
han tenido los procedentes de América del Sur, seguidos, aunque
a bastante distancia los procedentes de la Europa no
comunitaria. De la Unión Europea también se observa un
crecimiento sobre todo desde el año 2003. La afluencia de

98
extranjeros procedentes de África tiene un continuo crecimiento
aunque a niveles más moderados.

Gr‡
fico 5.1 EVOLUCIî N EXTRANJEROS EMPADRONADOS SEGòN PROCEDENCIA

300.000,00

250.000,00

200.000,00

150.000,00

N¼ Personas

100.000,00

50.000,00

0,00
Total de la Total del Total de Total de Total de Total de Total de Asia Total de Total
Uni—n resto de Africa AmŽ rica del AmŽ rica AmŽ rica del Ocean’a Ap‡tridas
Europea Europa Norte Central y del Sur
Caribe

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

El aumento de la natalidad de los últimos años se debe al fuerte

incremento de los nacidos vivos de madre extranjera, desde el
año 1999.

99
 Gr‡
fico 6.1 EVOLUCIî N NACIDOS VIVOS MADRE EXTRANJERA

16.000,00

14.000,00

12.000,00

10.000,00

8.000,00

N¼ Personas
6.000,00

4.000,00

2.000,00

0,00
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
A–os

Comunidad Madrid Madrid

Se produce un mayor incremento de servicios y transporte. La

actividad económica del municipio puede analizarse mediante el
número de establecimientos de las diferentes actividades
económicas. Los establecimientos comerciales representaban el
36% del total de establecimientos en el municipio de Madrid en
el año 1998 con un número total de 47.748. En segundo lugar se
situaba las actividades inmobiliarias, alquiler y servicios
empresariales con 22.980 establecimientos, siendo el 17% del
total de establecimientos. En tercer lugar se encontraban los
establecimientos hosteleros con 14.389 y el 11% del total. La
Industria manufacturera representaba el 8% del total con un
total de 10.878 establecimientos.

En el año 2005 el mayor número de establecimientos sigue

siendo en el Comercio con 50.915 establecimientos pero su
importancia sobre el total baja al 33%. En segundo lugar se
sitúan los establecimientos de actividades inmobiliarias, alquiler

100
y servicios empresariales, que experimentan una fuerte subida
hasta situarse en 35.209 establecimientos y representando el
22% del total de establecimientos del municipio de Madrid. En
tercer lugar sigue también la Hostelería pero prácticamente
manteniéndose con 15.580 establecimientos y el 10% del total.
En el cuarto lugar si que hay cambio con la aparición de Otras
actividades sociales y de servicios prestados a la comunidad que
supera, en establecimientos, a la Industria manufacturera,
llegando a ser el 7% del total de establecimientos (11.984
establecimientos). La Construcción también adelanta a las
Industrias manufactureras con 10.054 establecimientos y 6% del
total. La Industria manufacturera baja en número de
establecimientos hasta 9.706 y, por tanto, su importancia sobre
el total al 6%.

Gr‡
fico 7.1 ESTABLECIMIENTOS SEGòN ACTIVIDAD 1998 Gr‡
fico 7.2 ESTABLECIMIENTOS SEGò N ACTIVIDAD 1999

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS
INDUSTRIA MANUFACTURERA

INDUSTRIA MANUFACTURERA
PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,
GAS Y AGUA
PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,
CONSTRUCCION
GAS Y AGUA
CONSTRUCCION
COMERCIO; REP. VEH. DE MOTOR, MOTOC. Y CICLOM.,
4% 7% 3% 8%
7% 8% ART. PERSONALES 4%
3% 4% COMERCIO; REP. VEH. DE MOTOR,MOTOC. Y CICLOM.,
4% HOSTELERIA 2% ART.PERSONALES
2%
HOSTELERIA
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

INTERMEDIACION FINANCIERA

INTERMEDIACION FINANCIERA
ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS
EMPRESARIALES 18%
17% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS
36% ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD 36% EMPRESARIALES
SOCIAL OBLIGATORIA
ADMINISTRACION PUBLICA,DEFENSA Y SEGURIDAD
4% EDUCACION 4% SOCIAL OBLIGATORIA
4% 4%
10% EDUCACION
11% ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO
SOCIAL
ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS,SERVICIO
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS SOCIAL
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD PRESTADOS A LA COMUNIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD

Gr‡
fico 7.3 ESTABLECMIENTOS SEGòN ACTIVIDAD 2000 Gr‡
fico 7.4 ESTABLECIMIENTOS SEGòN ACTIVIDAD 2001

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

INDUSTRIA MANUFACTURERA INDUSTRIA MANUFACTURERA

PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA, PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,

GAS Y AGUA GAS Y AGUA
CONSTRUCCION CONSTRUCCION
7% 2% 7% 2% 7%
6% 7%
4% COMERCIO; REP.VEH. DE MOTOR, MOTOC.Y CICLOM., 4% 5%
2% COMERCIO; REP. VEH. DE MOTOR,MOTOC. Y CICLOM.,
ART.PERSONALES 2% ART.PERSONALES
HOSTELERIA
HOSTELERIA

TRANSPORTE,ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

INTERMEDIACION FINANCIERA
INTERMEDIACION FINANCIERA

23% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS 21%

32% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS
EMPRESARIALES 34% EMPRESARIALES
ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
ADMINISTRACION PUBLICA,DEFENSA Y SEGURIDAD
SOCIAL OBLIGATORIA
4% 4% SOCIAL OBLIGATORIA
4% 9% EDUCACION 4%
10% EDUCACION

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO

SOCIAL ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS,SERVICIO
SOCIAL
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD

101
 Gr‡
fico 7.5 ESTABLECIMIENTOS SEGòN ACTIVIDAD 2002 Gr‡
fico 7.6 ESTABLECIMIENTOS SEGò N ACTIVIDAD 2003

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

INDUSTRIA MANUFACTURERA INDUSTRIA MANUFACTURERA

PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA, PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,

GAS Y AGUA GAS Y AGUA
CONSTRUCCION CONSTRUCCION
2% 7% 7% 2% 7%
7% 6% 4% 6%
4% COMERCIO; REP.VEH. DE MOTOR, MOTOC.Y CICLOM., COMERCIO;REP.VEH. DE MOTOR,MOTOC.Y CICLOM.,
2% 2% ART.PERSONALES
ART.PERSONALES
HOSTELERIA HOSTELERIA

TRANSPORTE,ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES TRANSPORTE,ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

INTERMEDIACION FINANCIERA INTERMEDIACION FINANCIERA

21% 23% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER;SERVICIOS

33% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS 32%
EMPRESARIALES
EMPRESARIALES
ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
SOCIAL OBLIGATORIA
4% SOCIAL OBLIGATORIA 4%
4% 4% 9% EDUCACION
10% EDUCACION

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO
SOCIAL
SOCIAL
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD

Gr‡
fico 7.7 ESTABLECIMIENTOS SEGòN ACTIVIDAD 2004 Gr‡
fico 7.8 ESTABLECIMIENTOS SEGò N ACTIVIDAD 2005

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

INDUSTRIA MANUFACTURERA INDUSTRIA MANUFACTURERA

PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA, PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,

GAS Y AGUA GAS Y AGUA
CONSTRUCCION CONSTRUCCION
7% 2% 6% 7% 1% 6% 0%
6% 4% 6%
4% COMERCIO; REP.VEH. DE MOTOR, MOTOC.Y CICLOM., COMERCIO; REP. VEH. DE MOTOR,MOTOC. Y CICLOM.,
2% 2% ART.PERSONALES
ART.PERSONALES
HOSTELERIA HOSTELERIA

TRANSPORTE,ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

INTERMEDIACION FINANCIERA INTERMEDIACION FINANCIERA

22% 22% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS

32% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS 33%
EMPRESARIALES
EMPRESARIALES
ADMINISTRACION PUBLICA,DEFENSA Y SEGURIDAD
ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
SOCIAL OBLIGATORIA
SOCIAL OBLIGATORIA 4%
4% 5% 10% EDUCACION
5% 10% EDUCACION

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS,SERVICIO

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO
SOCIAL
SOCIAL
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD

En general, la población ocupada por sectores económicos en el

año 2001 es del 81,25% en el sector del Comercio y Servicios,
del 10,51 en la Industria, el 7,7 en la Construcción y sólo el
0,55% en la Agricultura, por lo que la economía del municipio de
Madrid es fundamentalmente de servicios y comercio (cuadro 9).

102
 Gr‡
fico 9. POBLACIî N OCUPADA SECTORES
2001

1% 11%

8%

80%

Agricultura Industria Construcci—n Servicios

En el año 2005 las Actividades inmobiliarias, alquiler y servicios

empresariales, sigue siendo la primera actividad en número de
ocupados con 354.431 trabajadores y representa el 25% del
total, lo que supone un aumento significativo con respecto a
1998. En segundo lugar se sigue situando el Comercio, que ha
aumentado el número de empleados hasta llegar a los 240.949,
aunque su representación sobre el total ha pasado a ser del 17%.
La tercera actividad en número de ocupados ha pasado a ser la
actividad de Transporte, almacenamiento y comunicaciones con
130.000 personas, el 9% del total. Estas son seguidas por la
Construcción, 112.544 y las Actividades sanitarias, veterinarias y
servicios sociales con 110.988 trabajadores; cada una representa
un 7% sobre el total de ocupados. Hay que destacar la pérdida
de empleo en las Industrias manufactureras que ha pasado a
tener 104.442 personas y ha pasado a ser algo menos del 7%
sobre el total.

103
 Gr‡
fico 7.9 OCUPADOS SEGòN ACTIVIDAD 1998 Gr‡
fico 7.10 OCUPADOS SEGòN ACTIVIDAD 1999

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

INDUSTRIA MANUFACTURERA
INDUSTRIA MANUFACTURERA

PRODUCCIO N Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,

PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,
GAS Y AGUA
GAS Y AGUA
CONSTRUCCION
CONSTRUCCION
1% 6% 0%
6% 5% 14%
6% 14% COMERCIO; REP. VEH. DE MOTOR, MO TOC. Y CICLOM.,
COMERCIO; REP.VEH. DE MOTOR, MOTOC.Y CICLOM., 3% 1% ART. PERSO NALES
3% 1% ART.PERSONALES 5% 6%
5% 5% HOSTELERIA
HOSTELERIA
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES
TRANSPORTE,ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

INTERMEDIACION FINANCIERA
INTERMEDIACION FINANCIERA
ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS
ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS 22% 20% EMPRESARIALES
21% 19% EMPRESARIALES
ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD SOCIAL OBLIGATORIA
SOCIAL OBLIGATORIA 5% 6% 7% EDUCACION
6% 6% 7% EDUCACION
ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO
ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO SOCIAL
SOCIAL OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS PRESTADOS A LA COMUNIDAD
PRESTADOS A LA COMUNIDAD SIN CODIGO DE ACTIVIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD

Gr‡
fico 7.11 OCUPADOS SEGòN ACTIVIDAD 2000 Gr‡
fico 7.12 OCUPADOS SEGòN ACTIVIDAD 2001

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

INDUSTRIA MANUFACTURERA INDUSTRIA MANUFACTURERA

PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA, PRODUCCIO N Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,

GAS Y AGUA GAS Y AGUA
CONSTRUCCION CONSTRUCCION
6% 1% 1%
9% 1% 6% 11%
7% 6%
7% COMERCIO; REP.VEH. DE MOTOR, MOTOC.Y CICLOM., 1% COMERCIO; REP. VEH. DE MOTOR, MO TOC. Y CICLOM.,
4% ART.PERSONALES 4% 7% ART. PERSO NALES
5% HOSTELERIA 5% HOSTELERIA

TRANSPORTE,ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

INTERMEDIACION FINANCIERA
INTERMEDIACION FINANCIERA
16%
ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS
17% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS
EMPRESARIALES
EMPRESARIALES
24% ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD 21%
6% SOCIAL OBLIGATORIA
ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
SOCIAL OBLIGATORIA
6% 8% EDUCACION 7%
6% 8% EDUCACION

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO

SOCIAL ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO
SOCIAL
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD

Gr‡
fico 7.13 OCUPADOS SEGòN ACTIVIDAD 2002 Gr‡
fico 7.14 OCUPADOS SEGòN ACTIVIDAD 2003

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

INDUSTRIA MANUFACTURERA INDUSTRIA MANUFACTURERA

PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA, PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,

GAS Y AGUA GAS Y AGUA
CONSTRUCCION CONSTRUCCION
6% 1% 1%
10% 6% 9%
6% 1% COMERCIO; REP.VEH. DE MOTOR, MOTOC.Y CICLOM., 7% 1%
4% 7% 7% COMERCIO; REP. VEH. DE MOTOR, MOTOC. Y CICLOM.,
ART.PERSONALES 4% ART. PERSONALES
5% HOSTELERIA
5% HOSTELERIA

TRANSPORTE,ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

INTERMEDIACION FINANCIERA
INTERMEDIACION FINANCIERA
17% ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS 16%
ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS
EMPRESARIALES
EMPRESARIALES
23% ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
24% ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
6% SOCIAL OBLIGATORIA 6% SOCIAL OBLIGATORIA
6% 8% EDUCACION 8%
6% EDUCACION

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO
SOCIAL
SOCIAL
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD

Gr‡
fico 7.15 OCUPADOS SEGòN ACTIVIDAD 2004 Gr‡
fico 7.16 OCUPADOS SEGòN ACTIVIDAD 2005

INDUSTRIAS EXTRACTIVAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

INDUSTRIA MANUFACTURERA INDUSTRIA MANUFACTURERA

PRODUCCION Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA, PRODUCCIO N Y DISTRIBUCION DE ENERGIA ELECTRICA,

GAS Y AGUA GAS Y AGUA
CONSTRUCCION CONSTRUCCION
6% 0% 7% 6% 0% 7%
8% 1% 1%
7% COMERCIO; REP.VEH. DE MOTOR, MOTOC.Y CICLOM., 7% 7% COMERCIO; REP. VEH. DE MOTOR, MO TOC. Y CICLOM.,
4% ART.PERSONALES ART. PERSO NALES
HOSTELERIA
4%
6% HOSTELERIA
16% 6%
TRANSPORTE,ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES 17%
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

INTERMEDIACION FINANCIERA
INTERMEDIACION FINANCIERA

ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS

ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS
EMPRESARIALES
EMPRESARIALES
6% ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
25% 6% ADMINISTRACION PUBLICA, DEFENSA Y SEGURIDAD
SOCIAL OBLIGATORIA 25%
9% SOCIAL OBLIGATORIA
5% EDUCACION 9%
5% EDUCACION

ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO

SOCIAL ACTIVIDADES SANITARIAS Y VETERINARIAS, SERVICIO
SOCIAL
OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD OTRAS ACTIVIDADES SOCIALES Y DE SERVICIOS
PRESTADOS A LA COMUNIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD
SIN CODIGO DE ACTIVIDAD

104
3.2. Hacia una tipología de cooperativas

Los rasgos generales de las cooperativas municipales coinciden

con los observados en el análisis de tendencias. Existe una gran
dificultad para obtener datos fiables en el marco del municipio de
Madrid. Así, este estudio se guía analizando coincidencias y
diferencias entre los datos de las tendencias generales
observadas en los ámbitos nacional y regional, contrastadas con
el análisis micro del conjunto de cooperativas afiliadas a la
UCMTA como muestra (en torno al 30% del total) del universo de
cooperativas pertenecientes al municipio de Madrid.

Es necesario destacar la falta de datos y la imposibilidad de

realizar análisis de tendencias al faltar observatorios de
seguimiento prolongados en el tiempo que faciliten series
estadísticas en el ámbito municipal. Sería necesario disponer de
estos datos desagregados por distritos municipales para orientar
la complementariedad entre los servicios sociales municipales y
las acciones, concertadas o no, de las cada vez más numerosas
cooperativas de ocio, educación e intervención social, así que
como las que vengan a cubrir las necesidades reflejadas en la
nueva Ley de Dependencia.

Como conclusión general puede adelantarse que en el ámbito

urbano y todavía en el más restringido de las cooperativas
afiliadas a la UCMTA se acentúan las diferencias entre
cooperativas de fabricación y construcción y las de servicios.

105
Coincidencias con las tendencias generales

Por número de socios: se trata de datos fiables ‘en origen,

quiere decirse que al momento de la constitución de la
cooperativa se conoce el número de sus integrantes, pero no
existen datos sobre la evolución en la incorporación de socios/as
en las cooperativas ya existentes. Los datos más fiables en este
sentido son los relativos a la base de datos de la UCMTA que
como asociación realiza un seguimiento de sus asociados, y
actualiza las informaciones.

Los gráficos siguientes (G.2.1. / G.3.1. / G.4.1), hacen mención al

número de socios trabajadores con los que cuentan las
cooperativas, independientemente de las altas en Seguridad
Social que se producen de entre estos socios. No existen datos
sobre la incorporación de socios a cooperativas ya creadas, es
decir sobre la evolución en número de socios, durante la
pervivencia de las cooperativas.

G.2.1. Nœmero de socios/as trabajadores/as en

cooperativas de la Comunidad de Madrid

300
211
200 124 110
100 67
17 8 3 2 2
0
C ooperativas con 3 socios/as C ooperativas entre 4 y 5 socios/as

C ooperativas entre 6 y 10 socios/as C ooperativas entre 11 y 20 socios/as

C ooperativas entre 21 y 30 socios/as C ooperativas entre 31 y 50 socios/as
C ooperativas entre 51 y 100 socios/as C ooperativas con m‡s de 100 socios/as
Sin datos

106
 G.3.1. Nœmero de socios/as trabajadores/as en cooperativas
del Municipio de Madrid

160 122
120
80 63 59
36
40 10 4 2 2 2
0
1

C ooperativas con 3 socios/ as C ooperativas entre 4 y 5 socios/ as

C ooperativas entre 6 y 10 socios/ as C ooperativas entre 11 y 20 socios/ as
C ooperativas entre 21 y 30 socios/ as C ooperativas entre 31 y 50 socios/ as
C ooperativas entre 51 y 100 socios/ as C ooperativas con m‡ s de 100 socios/ as
Sin datos

G.4.1 Nœmero de socios/as trabajadores/as en cooperativas

en Madrid pertencientes a la UCMTA

100 86

50 24
15
5 1 0 0 1 0
0
1
C ooperativas con 3 socios/as C ooperativas entre 4 y 5 socios/as
C ooperativas entre 6 y 10 socios/as C ooperativas entre 11 y 20 socios/as
C ooperativas entre 21 y 30 socios/as C ooperativas entre 31 y 50 socios/as
C ooperativas entre 51 y 100 socios/as C ooperativas con m‡ s de 100 socios/as
Sin datos

Los gráficos G.2.1. / G.3.1. / G.4.1. anteriores, muestran una

réplica entre los datos que se obtienen de las cooperativas
existentes en la Comunidad de Madrid y las existentes en el
municipio de Madrid. En las cooperativas asociadas a la UCMTA
no aparece la variable ‘sin datos’, muy significativa en los otros
gráficos.

107
Porcentajes

Gráfico: G.2.2. La observación de este gráfico nos muestra que

alrededor del 60 % de las cooperativas existente en la
Comunidad de Madrid cuentan con un número de socios/as de
entre 3 y 6. Es significativo el número de empresas de las que no
tenemos datos.

G.2.2. Porcentaje de socios/as

trabajadores/as en cooperativas de la
Comunidad de Madrid

20%

0%
1% 40%
1%
3%
12%

23%

C ooper ativ as con 3 socios/ as Cooper ativ as entr e 4 y 5 socios/ as

C ooper ativ as entr e 6 y 10 socios/ as Cooper ativ as entr e 11 y 20 socios/ as
C ooper ativ as entr e 21 y 30 socios/ as Cooper ativ as entr e 31 y 50 socios/ as
C ooper ativ as entr e 51 y 100 socios/ as Cooper ativ as con m ‡s de 100 socios/ as
Sin dat os

Gráfico: G.3.2. El 60 % de las cooperativas tiene un número de

socios menor de 6. Si tenemos en cuenta que hay un 20 % de
cooperativas de las que no tenemos datos, esta cifra puede
fácilmente oscilar en torno al 80 %. Puede considerarse por tanto
que estamos ante micro empresas en su mayoría.

108
 G.3.2. Porcentaje de socios/as trabajadores/as en cooperativas del
Municipio de Madrid

20%
1%
1% 40%
3%
12%
21%
Cooper ativ as con 3 socios/ as C ooper ativ as entr e 4 y 5 socios/ as
Cooper ativ as entr e 6 y 10 socios/ as C ooper ativ as entr e 11 y 20 socios/ as
Cooper ativ as entr e 21 y 30 socios/ as C ooper ativ as entr e 31 y 50 socios/ as
Cooper ativ as entr e 51 y 100 socios/ as C ooper ativ as con m ‡s de 100 socios/ as
Sin dat os

Gráfico: G.4.2. La lectura de este gráfico confirma las

suposiciones anteriormente comentadas, de los datos
procedentes de la UCMTA, en los que no aparecen cooperativas
"sin datos", observamos que más del 80 % de las cooperativas
están entre 3 y 5 socios/as.

G.4.2. Porcentaje de socios/as trabajadores /asen cooperativas

en Madrid pertencientes a la UCMTA

11%
0%
4%0%
%
11%

18%
65%

C ooper ativ as con 3 socios/ as C ooper ativ as entr e 4 y 5 socios/ as

C ooper ativ as entr e 6 y 10 socios/ as C ooper ativ as entr e 11 y 20 socios/ as
C ooper ativ as entr e 21 y 30 socios/ as C ooper ativ as entr e 31 y 50 socios/ as
C ooper ativ as entr e 51 y 100 socios/ as C ooper ativ as con m ‡s de 100 socios/ as
Sin datos

109
Socios femeninos y masculinos

Los datos sobre género no son fiables en cuanto a su

distribución, ya que como se observa en el gráfico, no se
corresponden los parciales de hombre y mujer con la suma total
de ellos. Esto ocurre porque existen datos sobre el total de socios
de las cooperativas —sin actualizar su evolución como
comentamos anteriormente—, pero no se conoce su distribución
por género.

G.5.1. Distribuci—n por gŽnero de socios/as

trabajadores/as en cooperativas de la
Comunidad de Madrid

4000
2982
3000

2000

1000 321 314

0
1

HOMBRES MUJERES TOTAL

G.6.1. Distribuci—n por gŽnero de socios/as

trabajadores/as en cooperativas del
Municipio de Madrid

2000 1736
1500
1000
500 239 193
0
1

HOMBRES MUJERES TOTAL

110
 G.7.1. Distribuci—n por gŽnero de socios/as
trabajadores/as en cooperativas en Madrid
pertencientes a la UCMTA

746
800
600
400 171 139
200
0
1

HOMBRES MUJERES TOTAL

Con los datos existentes, aparece una cierta tendencia a

aumentar la participación de las mujeres en cuanto se amplía el
ámbito geográfico de estudio, apareciendo una mayor diferencia
en los datos de la UCMTA, (55% hombres y 45% mujeres), una
ratio entre hombres y mujeres en los datos del municipio de
Madrid idéntica, y una mayor homogeneidad en la participación
entre socios trabajadores y socias trabajadoras en los datos
sobre la Comunidad de Madrid (49% frente a 51%).

G.5.2. Distribuci—n por gŽnero de socios/as

trabajadores/as en cooperativas de la Comunidad
de Madrid

10,76
10,53

100,00

HOMBRES MUJERES TOTAL

111
 G.6.2. Distribuci—n por gŽnero de socios/as
trabajadores/as en cooperativas del Municipio
de Madrid

13,77
11,12

100,00

HOMBRES MUJERES TOTAL

G.7.2. Distribuci—n por gŽnero de socios/as

trabajadores/as en cooperativas en Madrid
pertencientes a la UCMTA

22,92

18,63

100,00

HOMBRES MUJERES TOTAL

112
Porcentaje de socios y trabajadores por cuenta ajena en
las cooperativas de la ciudad de Madrid

Es conocido el límite en el recurso a la contratación ajena que las

cooperativas tienen. Sin embargo, éste no es el único motivo por
el que aparecen pocos trabajadores en las cooperativas, es
además la propia falta de datos existente, la que impide realizar
una valoración más en profundidad de este apartado.

A pesar de estos datos, no siempre actualizados, hace un año el

Ministerio de Trabajo comunicó a la UCMTA que estiman que la
tasa de empleo por cuenta ajena en las cooperativas de trabajo
asociado era estimada en torno al 30%, el doble del porcentaje
que se representa en estos gráficos.

Si bien el Ministerio de Trabajo a través de la Secretaría de

Estado de Economía Social, Trabajo Autónomo y Fondo Social
Europeo, a través de su página Web, ofrece datos muy
detallados sobre el empleo en las cooperativas, éste se hace en
ámbitos regionales, y no se disponen de datos
desagregados por municipios, al menos en las grandes
ciudades, lo que dificulta llevar a cabo un análisis más detallado
de las características de las cooperativas urbanas. En el caso que
ocupa este estudio, no existen datos desagregados del municipio
de Madrid que se puedan extraer de las estadísticas que existen
de la comunidad, siendo como es Madrid capital un entorno con
rasgos especiales, no sólo por su posición financiera y
administrativa, sino por su rápido y reciente desarrollo del

113
mercado de servicios, especialmente en el área tecnológica y de
comunicaciones.

G.11.1. Porcentaje de trabajadores/as en cooperativas de la

Comunidad de Madrid

800 747
700
600
500
400
300
200
100 24 20 19 20 12 4 39
0
1
C ooperativas sin trabajadores/ as
C ooperativas con un trabaj ador/ a
C ooperativas con dos trabajadores/ as
C ooperativas con tres a cinco trabajadores/ as
C ooperativas con seis a diez trabajadores/ as
C ooperativas con once a cincuenta trabajadores/ as
C ooperativas con m‡ s de cincuenta trabajadores/ as
Sin datos

G.12.1. Nœmero de trabajadores/as en cooperativas del Municipio de

Madrid

400 368

300
200
100
14 8 12 12 4 0 19
0
1

C ooperativas sin trabajadores/ as

C ooperativas con un trabajador/ a
C ooperativas con dos trabajadores/ as
C ooperativas con tres a cinco trabajadores/ as
C ooperativas con seis a diez trabajadores/ as
C ooperativas con once a cincuenta trabajadores/ as
C ooperativas con m‡ s de cincuenta trabajadores/ as
Sin datos

114
 G.13.1. Nœmero de trabajadores/as en cooperativas en
Madrid pertencientes a la UCMTA

140
116
120
100
80
60
40
20 4 8
1 1 1 0 0
0
1

C ooperativas sin trabajadores/ as

C ooperativas con un trabajador/ a
C ooperativas con dos trabajadores/ as
C ooperativas con tres a cinco trabajadores/ as
C ooperativas con seis a diez trabajadores/ as
C ooperativas con once a cincuenta trabajadores/ as
C ooperativas con m‡ s de cincuenta trabajadores/ as
Sin datos

Gráficos: G.11.1. / G12.1. / G.13.1. Existe una práctica

coincidencia en la gran mayoría de las cooperativas: apenas
cuentan con trabajadores por cuenta ajena, cumpliendo con la
filosofía propia de esta fórmula empresarial, en la que los socios
gestionan la empresa y son, a su vez, los que desarrollan el
trabajo.

115
 G.11.2. Nœmero de trabajadores/as en
cooperativas de la Comunidad de Madrid

1%
2%5%
0%
2%
2%
3%

85%

C ooperativas sin trabajadores/as

C ooperativas con un trabajador/a
C ooperativas con dos trabajadores/as
C ooperativas con tres a cinco trabajadores/as
C ooperativas con seis a diez trabajadores/as
C ooperativas con once a cincuenta trabajadores/as
C ooperativas con m‡ s de cincuenta trabajadores/as
Sin datos

G.12.2. Nœmero de trabajadores/as en cooperativas del

Municipio de Madrid

4%
0%
1%
3%
3%
2%
3%

84%

C ooperativas sin trabajadores/as

C ooperativas con un trabajador/a
C ooperativas con dos trabajadores/as
C ooperativas con tres a cinco trabajadores/as
C ooperativas con seis a diez trabajadores/as
C ooperativas con once a cincuenta trabajadores/as
C ooperativas con m‡ s de cincuenta trabajadores/as
Sin datos

116
 G.13.2. Nœmero de trabajadores/as en cooperativas
en Madrid pertencientes a la UCMTA

1
0%
6%
1%
1% %
3%

88%

C ooperativas sin trabajadores/as

C ooperativas con un trabajador/a
C ooperativas con dos trabajadores/as
C ooperativas con tres a cinco trabajadores/as
C ooperativas con seis a diez trabajadores/as
C ooperativas con once a cincuenta trabajadores/as
C ooperativas con m‡ s de cincuenta trabajadores/as
Sin datos

Gráficos: G.11.2. / G12.2. / G.13.2. Al igual que en los gráficos

anteriores, la similitud es evidente, en todos los casos, más del
80 % de las cooperativas, independientemente del ámbito de
estudio, no cuenta con trabajadores/as asalariados/as. A medida
que el tamaño de la cooperativa crece en número de socios/as,
lo hace también en número de trabajadores/as.

Porcentajes régimen de cotización

Respecto al régimen de cotización a la Seguridad Social, lo

primero que llama la atención es la falta de información, tanto en
los datos disponibles de la Comunidad de Madrid, como del
municipio de Madrid, que ronda el 65 de sus cooperativas. Aparte
de este dato, es mayoritaria en una relación de 5 a 1 las
cooperativas que han optado por la aplicación a sus socios

117
trabajadores del Régimen General de la Seguridad Social, en
detrimento del Régimen Especial de Trabajadores Autónomos.

Esto es lo que se puede observar en los gráficos siguientes:

G.8.1. / G.9.1. y G.10.1.

G.8.1. RŽgimen de cotizaci—n a la Seguridad Social

de socios/as trabajadores/as en cooperativas de
la Comunidad de Madrid

800 584
600
400 247
200 54
0
1

RŽ gimen Especial de Trabajadores Aut— nomos

RŽ gimen General de la Seguridad Social
Sin datos

G.9.1. RŽgimen de cotizaci—n a la Seguridad Social de

socios/as trabajadores/as en cooperativas del
Municipio de Madrid

272
300

200 135
100 27
0
1

RŽ gimen Especial de Trabajadores Aut— nomos

RŽ gimen General de la Seguridad Social
Sin datos

118
 G.10.1. RŽgimen de cotizaci—n a la Seguridad Social
de socios/as trabajadores/as en cooperativas en
Madrid pertencientes a la UCMTA
95
100

50 22 15
0
1

RŽ gimen Especial de Trabajadores Aut— nomos

RŽ gimen General de la Seguridad Social
Sin datos

Antigüedad

En los gráficos G.17. / G.18. / G.19. reflejamos la antigüedad de

las cooperativas agrupadas en periodos de diez años.
Lógicamente aparece un mayor número de cooperativas en las
dos últimas décadas, puesto que no todas las que se crearon
siguen en activo. No tenemos datos sobre la mortalidad de las
cooperativas, baste esta frase para definir grosso modo el
parámetro de estudio relativo a la antigüedad de las
cooperativas.

119
 G.17. AntigŸedad en cooperativas de la
Comunidad de Madrid

400
302 291
300
194
200
74
100 17
4
0
1
C readas entre 1961 y 1970 C readas entre 1971 y 1980
C readas entre 1981 y 1990 C readas entre 1991 y 2000

C readas entre 2001 y actualidad Sin datos

G.18. AntigŸedad en cooperativas del

Municipio de Madrid

200
154
150 134
101
100
39
50 10
1
0
1
C readas entre 1961 y 1970 C readas entre 1971 y 1980
C readas entre 1981 y 1990 C readas entre 1991 y 2000
C readas entre 2001 y actualidad Sin datos

120
 G.19. AntigŸedad en cooperativas de la Comunidad
de Madrid pertenecientes a la UCMTA

100 85
80
60
40 33

20 4 6 3
1
0
1
C readas entre 1961 y 1970 C readas entre 1971 y 1980
C readas entre 1981 y 1990 C readas entre 1991 y 2000
C readas entre 2001 y actualidad Sin datos

Hay una correlación clara entre los datos que reflejan las
cooperativas de la Comunidad de Madrid y los datos que se
obtienen del análisis de la muestra de cooperativas del municipio
de Madrid.

121
Gráficos de los sectores de actividad

G.14.1. Sectores de actividad en cooperativas de la Comunidad

de Madrid

200 165
150 135

100 85
45 55 47
31 39 37 36 29 38 33 31
50 16 14 14
6 10 9 12
0
1
Almacenaje y distribuci— n Formacci— n
Hosteler’a Comercio al menor
Fabricaci— n industrial Construcci— n y anexos
Consultor’ a y asesoramiento Artes gr‡ ficas
Ocio, tiempo tibre, actividades art’
sticas y culturales Educaci— n
Servicios de estŽ tica y salud Servicios industriales
Intervenci— n social Jardineria
Limpieza Metalurgia y Fabricaci— n de Material Electr—
Otras actividades Servicios inform‡ ticos
Automoci— n y afines Transporte y mensajer’ a
Sin datos

G.15.1. Sectores de actividad en cooperativas del Municipio de

Madrid

80 68
60 45
34
40 24 25
16 22 20 17 19
20 3 9 7 5 3 6 7 6 12 4
13
0
Almacenaje y distribuci—n 1
Formacci —n
Hosteler’a Comercio al menor
Fabricaci—n industrial Construcci—n y anexos
Consultor’a y asesoramiento Artes gr‡ficas
Ocio, tiempo tibre, actividades art’sticas y culturales
Educaci—n
Servicios de estŽtica y salud Servicios industriales
Intervenci—n social Jardineria
Limpieza Metalurgia y Fabricaci—n de Material Electr—nico
Otras actividades Servicios inform‡ticos
Automoci—n y afines Transporte y mensajer’a
Sin datos

122
 G.16.1. Sectores de actividad en cooperativas del Municipio de
Madrid pertenecientes a la UCMTA

40
20
20 10 8 16 5
14 10 10
5 6 9 5
1 3 0 3 1 3 2 1 0
0
1

Almacenaje y distribuci —n Formacci—n

Hosteler’a Comercio al menor
Fabricaci—n industrial Construcci—n y anexos
Consultor’a y asesoramiento Artes gr‡ficas
Ocio, tiempo tibre, actividades art ’sticas y culturales
Educaci—n
Servicios de estŽtica y salud Servicios industriales
Intervenci—n social Jardineria
Limpieza Metalurgia y Fabricaci—n de Material Electr—nico
Otras actividades Servicios inform‡ticos
Automoci—n y afines Transporte y mensajer’a
Sin datos

Gráficos de los porcentajes de sectores más

representados

G.14.2. Sectores de actividad m‡s representados en

cooperativas de la Comunidad de Madrid (%)

5,07
15,22
9,58

6,20
18,60 5,30

Hosteler’a C omercio al menor C onstrucci— n y anexos

C onsultor’
a y asesoramiento Educaci— n Sin datos

123
 G.15.2. Sectores de actividad m‡s representados del Municipio
de Madrid

6,03
18,63
12,33

6,85 6,58
5,21 9,32
5,48

Hosteler’a C omercio al menor

C onstrucci— n y anexos C onsultor’
a y asesoramiento
Artes gr‡ficas Servicios de estŽ tica y salud
Intervenci— n social Sin datos

G.16.2. Municipio de Madrid pertenecientes a la UCMTA

6,827,58
6,06
15,15
12,12
7,58
7,5810,61
Formacci— n Hosteler’
a

C omercio al menor C onsultor’

a y asesoramiento

Artes gr‡ficas Ocio, tiempo tibre, actividades art’

sticas y cultu

Intervenci— n social Servicios inform‡ticos

124
Diferencias en la distribución porcentual por sectores

Se refleja en los gráficos anteriores un aumento o disminución en

la representatividad de cada sector en función de los ámbitos de
observación, las tendencias más significativas son:

• Descenso más acusado en manufacturas y

construcción: Tendencia a la disminución (conviene
reseñar que en un menor salto cuantitativo) en los sectores
y actividades industriales y de fabricación y distribución.
• Incremento en servicios, especialmente servicios
sociales (educación, intervención social, etc.): Hay
una clara tendencia al aumento de cooperativas que se
dedican a actividades de formación, consultoría y
asesoramiento dentro del Municipio de Madrid, con
respecto al total de ellas presentes en la Comunidad de
Madrid. Este aumento es más significativo en el caso de las
cooperativas que se dedican a la intervención social. Igual
ocurre con los servicios informáticos, las artes gráficas y
las actividades de ocio y tiempo libre, entretenimiento y las
actividades culturales.
• Leve incremento en construcción y comercio: No se
aprecian cambios significativos en los sectores hostelero,
comercio minorista, almacenaje, construcción y reformas,
jardinería, limpieza y resto de sectores representados en
los gráficos.
• Incremento (por encima de la tendencia general) en
cooperativas de servicios informáticos: Hay una clara
tendencia al aumento de cooperativas que se dedican a
actividades de formación, consultoría y asesoramiento

125
 dentro del Municipio de Madrid, con respecto al total de
ellas presentes en la Comunidad de Madrid. Este aumento
es más significativo en el caso de las cooperativas que se
dedican a la intervención social. Igual ocurre con los
servicios informáticos, las artes gráficas y las actividades
de ocio y tiempo libre, entretenimiento y las actividades
culturales.
• Desinformación: El desconocimiento del sector de
actividad que desarrollan algunas cooperativas es del
mismo modo relevante, constituyendo casi un quinto del
total, es decir, no sabemos a que se dedica una de cada
cinco cooperativas.

Agrupación de las cooperativas en sectores de actividad

• Almacenaje y distribución. Se incluyen actividades de

almacenaje de productos de alimentación principalmente,
y distribución de productos de herbolario y alimentación.
• Consultoría y asesoramiento. Agrupamos la prestación
de servicios especializados en calidad, medio ambiente,
prevención de riesgos laborales, gestoría empresarial,
seguros, servicios jurídicos, arquitectura, etc.
• Construcción y anexos. Se incluyen principalmente
cooperativas de pequeñas reformas y reparaciones,
algunas de ellas realizan actividades de decoración y
construcción “feng shui” y restauración y rehabilitación de
edificios y fachadas artísticas. También aparecen gestoras
inmobiliarias.

126
• Formación. Se incluyen cooperativas que desarrollan
básicamente su actividad en el ámbito de la formación no
reglada (academias de enseñanza de idiomas, informática,
gestión empresarial, etc.). Además se recogen actividades
diversas como autoescuela o formación en el lenguaje de
sordos.
• Hostelería. Agrupamos bajo este sector los bares,
restaurantes, cafeterías, teterías y un hostal.
• Intervención social. Son empresas que se dedican a la
realización de actividades sociales como la atención a
mayores, ayuda a domicilio, jóvenes, infancia, inmigrantes,
y otros colectivos en riesgo de exclusión social mediante
acciones de información, asesoramiento y
acompañamiento, formación, etc. Gestionan proyectos de
interés social para ONG, asociaciones, entidades públicas…
• Jardinería agrupa a cooperativas que desarrollan
actividades de mantenimiento de parques y jardines,
viveros, y tratamiento integral de espacios naturales.
• Limpieza. Incluye limpieza de edificios, oficinas, primera
limpieza y residualmente a particulares.
• Metalurgia y Fabricación de Material Electrónico
• Ocio y tiempo libre, actividades artísticas y
culturales. En esta agrupación dividimos dos espacios, las
actividades de ocio y tiempo libre, que tienen más que ver
con las cooperativas de monitor de ocio y tiempo libre,
animación y entretenimiento en fiestas y eventos,
(aproximadamente la mitad de ellas), y actividades
artísticas y culturales, que aportan un valor cultural y
artístico más especializado y de calidad, donde se
encuentran cooperativas de teatro, edición de

127
 publicaciones y revistas, restauración de obras de arte, y
doblaje de películas entre otras actividades diversas, y que
todas ellas suponen la otra mitad de esta agrupación.
• Servicios industriales. Agrupamos a las cooperativas
que prestan servicios en Telecomunicaciones (50% del
total), reciclado y mantenimiento industrial (calderería,
calefacción, aire acondicionado, etc.).
• Servicios informáticos. Nos referimos a las cooperativas
que desarrollan actividades de asesoramiento informático,
desarrollo de software y mantenimiento de instalaciones y
redes informáticas. Conviene señalar que algunas de estas
empresas compaginan esta actividad con la venta de
equipamiento y material informático.
• Servicios de estética y salud. Incluimos por un lado
cooperativas de sanidad (clínicas dentales, y profesionales
de la salud), que representan más del 70% en esta
clasificación, y gabinetes y servicios de atención
psicológica, y por otro lado cooperativas que prestan
servicios de mantenimiento físico deportivo, y estético
(peluquería, estética, etc.).
• Transportes y mensajería, este sector queda definido tal
cual con cooperativas que se dedican a realizar servicios
de transporte de mercancías y personas y los servicios de
mensajería de empresas.

Las cooperativas con un mayor número de socios trabajadores

son servicios de consultoría, asesoría y gestoría (171), comercio
al por menor (160 trabajadores), limpieza (80), metalurgia y
fabricación de material electrónico (73), telecomunicaciones
(70), jardinería (57) y (41), alimentación (50), fabricación de

128
material de telecomunicaciones (37) y transporte y mensajería
(34).

129
4. Oportunidades de mercado

A través de las diferentes entrevistas, grupos y talleres

realizados da la impresión de que, desde las cooperativas, se
mantiene una posición dual, ambivalente, frente al mercado. El
mercado parece definirse como el lugar de la ‘cosificación’ de
bienes y servicios, el lugar donde los necios ‘confunden valor y
precio’ y donde la oportunidad de un intercambio o de una
jugada ventajosa parece estar por encima de consideraciones
éticas. Esta perspectiva, por supuesto, puede encontrar datos
reales en los que fundamentarse.

Lo que no excluye que el mercado tenga otras dimensiones:

como lugar de encuentro y de contraste entre culturas y
‘maneras de hacer’ (modus operandi, know how); o como lugar
donde medir el valor del propio trabajo y de buscar refrendo
entre los clientes, lo que supone una medida de cómo el
mercado valora la capacidad de transformación de un profesional
o de un equipo. El mercado es el lugar social —y físico en
muchas ocasiones— de encuentro de una comunidad, el lugar
donde puede contrastarse el resultado de su capacidad de
transformación sobre la realidad. Y también es el lugar de
encuentro entre comunidades diferentes que deben acordar los
valores comparativos de su actividad en función de reglas
variables de intercambio, mediatizadas habitualmente por las
relaciones de poder existentes. El mercado es el lugar donde
cada profesional o cada equipo de trabajo puede aprender a
medir el valor de su esfuerzo desde el punto de vista —
intersubjetivo— de una comunidad. Esta medida adquiere una

130
dimensión objetiva y variable, permanentemente puesta en
cuestión: el precio de un bien o servicio.

El mercado es el lugar donde el valor —que va desde la

necesidad, la creación de oportunidades o la libertad de acción
hasta derivas consumistas cercanas a la idea de ‘fetichismo’ de
la mercancía— que es subjetivo, contextual y multidimensional
se condensa en una sola variable: el precio, que es objetiva,
transportable a diferentes contextos y unidimensional.

A través de juegos complejos de intercambio de bienes y

servicios y de gestión de expectativas, el mercado —o ‘los
mercados’ si se prefiere— hace una drástica reducción de las
diferentes percepciones y valoraciones de sus clientes en torno a
la variable común ‘precio’, una variable abstracta e inestable,
que se crea permanentemente a través de un juego indirecto de
consensos donde juegan un papel particular los juegos de poder
—político, financiero, tecnológico o militar— como instrumentos
de regulación y control.

Es un debate largo. Tal vez la posición más razonable sea

reconocer el mercado, precisamente, como ese territorio de
ambigüedad. De manera que, en parte, el trabajo estratégico
habrá de ser un trabajo de ‘desambigüación’ o deconstrucción de
los juegos de mercado.

En todo caso, lo que se propone a partir de este estudio, es

evitar la valoración global de un conjunto de mecanismos —en
muchas ocasiones paradójicos— para atender principalmente a
sus características tal como es necesario percibirlas desde un

131
enfoque pragmático. En otras palabras: lo que importa del
mercado qué información se necesita para actuar en él
aumentando las posibilidades de éxito de una empresa.

4.1. De ‘huecos’ a ‘oportunidades’

Desde la visión del mercado como un espacio social delimitado,

acotado, uniforme y completo, pueden detectarse ‘huecos’, es
decir, la existencia de bienes o servicios que satisfacen
determinadas necesidades en ciertos lugares sociales y que
parecen ausentes en otros que podrían mostrarse receptivos o
estar interesados en dar valor a estos ‘nuevos usos’, prácticas ya
conocidas en otros mercados, en otras comunidades. Este
enfoque encajaría con la mecánica de la diseminación o difusión
de la innovación, trasladando prácticas conocidas en
determinados espacios sociales que pueden ser bien acogidas en
otros.

Sin embargo los mercados no trasladan de manera mecánica

bienes y servicios de unas comunidades a otras; deben
adaptarse en función de la cultura, de los ‘usos’ pragmáticos de
cada comunidad. Se traslada, por ejemplo el uso del ‘tetra-brick’
como contenedor para la leche en los hogares, ya que no se
distribuye diariamente en las casas, haciendo que caigan en
desuso las botellas de cristal; pero en unos países los
contenedores de cartón llevan publicidad impresa y en otros
parece imposible que arraigue dicha práctica. Digamos que es un
ejemplo menor del funcionamiento de distribución y adaptación
de bienes y servicios en mercados y comunidades diferentes.

132
El mercado no es homogéneo; de ahí que se mencione en plural
en tantas ocasiones: ‘los mercados’; parece una expresión más
ajustada en este caso. Se trata de espacios sociales
inconmensurables, no reducibles unos a otros en términos de
juegos de poder, de usos y de valores… Sólo pueden
establecerse comparaciones entre ellos a través del
comportamiento de los precios, que en muchas ocasiones no
deja de ser un espejismo en la medida en que puede responder a
trayectorias manipuladas (prácticas de ‘dumping’ o venta bajo
coste, o a prácticas políticas en mercados protegidos como el del
libro, o como puede ser el caso de los mercados del llamado
‘tercer sector’).

Una visión dinámica del funcionamiento de los mercados pondrá

mayor énfasis en las necesidades de adaptación cultural de los
bienes y servicios; más en la necesidad de su arraigo en las
prácticas y costumbres de una comunidad y menos en la
homogeneización de los mercados a través del mero traslado
mecánico de bienes y servicios de unos a otros. En otras
palabras, una visión dinámica de los mercados pondrá más
énfasis en la capacidad de innovación y transformación, en la
capacidad para poner de manifiesto nuevos valores, creando
movimientos divergentes en busca de oportunidades; y se
someterá menos a los dictados de homogeneización que facilitan
la distribución de una misma marca, producto o servicio en
comunidades culturalmente diferenciadas.

Las estrategias que ponen en valor productos tradicionales,

denominaciones de origen, etc., servirían como ejemplo de esta

133
segunda visión del mercado como un conjunto de relaciones
dinámicas en busca de equilibrio a través de sistemas de
reproducción que estimulan la innovación: se introducen valores
nuevos (nuevos usos, nuevas prácticas) que deberán aprender a
competir en busca de su ‘precio justo’ a través de un largo
proceso de intercambios y negociaciones.

Al hablar de ‘huecos’ se produce un deslizamiento semántico: el

mercado aparece como un espacio externo —en parte predecible
— en el que un proyecto o empresa debe aprender a ubicarse,
encontrar su ‘hueco’ o, aún peor, su ‘nicho’14. Al hablar de
‘oportunidades’, sin embargo, los emprendedores se convierten
en actores: participan de la innovación en contacto con clientes y
proveedores, crean espacios sociales nuevos, relaciones nuevas,
bienes y servicios diferenciados de su entorno adaptando la
tecnología o ‘estado del arte’ existente a sus particulares
situaciones, o a su particular comprensión de la situación en
función de un proyecto compartido.

La capacidad de innovación tiene una dimensión de adaptación

al entorno y también una dimensión de transformación del
entorno. Y ambas pueden entrar en juego desde una perspectiva
dinámica de los mercados como sistemas de relaciones en
proceso de cambio que requieren estrategias de innovación por
parte de los diferentes participantes o ‘jugadores’: un sistema de
juegos de intercambio en busca de su propia ampliación y
diversificación.

14 Quizá en algunos sectores ya pueda llegar a hablarse de ‘tumbas de mercado’.

134
4.2. Escenarios de futuro para cooperativas

El crecimiento económico se debe, cada vez de manera más

clara y visible, a ese proceso de ampliación y diversificación de
los mercados. Quedan lejos los tiempos en que se pensaba que
el crecimiento económico dependía exclusivamente de dos
variables clave: capital y trabajo.

Cada vez aparece con más fuerza una tercera variable ligada al
‘conocimiento’ en un sentido amplio que en este estudio se
describe como la capacidad para ‘aprender haciendo’, tal como
se expone en la reflexión metodológica. Este enfoque dio pie en
su día a los modelos de crecimiento de Robert Solow que
incorporaba dichos conceptos, a través del ‘progreso técnico’,
como un factor clave del crecimiento económico. Guillermo de la
Dehesa describe este enfoque en el prólogo del libro sobre
escenarios y conversaciones estratégicas del consultor Carlos
Herreros (Herreros, 2002:12):

“Es decir, el crecimiento económico no se debía solamente

a la acumulación de los dos factores tradicionales de
producción: el trabajo y el capital, sino a otro factor
‘residual’, el ‘residuo de Solow’, que incluía la organización
de dichos factores, el conocimiento acumulado por la
experiencia, la innovación que derivaba de este último y,
en definitiva, el progreso tecnológico. Años más tarde,
Edward Denison aplicaba este modelo de desarrollo a la
economía de Estados Unidos y demostraba que el
crecimiento de la economía americana se debía en un 50%
a la acumulación de trabajo y capital y el otro 50% al

135
 ‘residuo de Solow’ o al conocimiento o progreso técnico.
Finalmente, siguiendo esta línea de investigación, Robert
Lucas, reciente premio Nobel y Paul Romer desarrollaron
sus modelos de ‘crecimiento endógeno’, en los que lo que
ellos llaman ‘capital humano’ que incluye el stock
acumulado de formación, conocimiento y de innovación
muestra, al contrario que el ‘capital físico’, rendimientos
crecientes a escala. Con ello se daba un paso más para
demostrar la importancia para una economía de fomentar
la educación, formación y conocimiento a través de la
experiencia para crecer a mayor ritmo que las economías
que, fundamentalmente, acumulan trabajo y capital
físico.”15

Esta línea de pensamiento permite comprender la estrategia de

un proyecto empresarial como una ‘mirada hacia dentro’ en la
medida en que debe ponerse en juego el ‘capital humano’
definido como:

• organización de los recursos en torno a los procesos de

trabajo,
• conocimiento acumulado: por el ‘estado del arte’ en un
determinado mercado y por la experiencia del equipo
emprendedor
• y, finalmente, por la innovación que se deriva de este
conocimiento, es decir, por la posibilidad de dar ‘saltos

15No deja de ser una paradoja hablar de capital físico, cuando en esencia es metafísico.
Wallace Stevens escribía: “Money is a kind of poetry”, es decir, el capital sería una
especie de la poesía. Es curioso cómo el capital se describe habitualmente en torno a la
metáfora de la mecánica de fluidos (corriente, depósitos, flujos, liquidez, etc.).

136
 cualitativos’ en busca de nuevos métodos y tecnologías o
de nuevas prácticas en los mercados…

Las claves de la estrategia de un proyecto colectivo podrán

encontrarse en su manera de abordar estas cuestiones: como
organiza recursos y tareas, cómo crea y gestiona el
conocimiento, cómo lo acumula y lo explota en busca de
innovación. Esto supone hablar, no sólo de trabajo, sino también
muy particularmente de aspectos de relaciones: de relaciones
entre compañeros, con clientes y proveedores, de interlocución
con administraciones públicas, organismos intermedios y
competidores. El conocimiento colectivo se crea, almacena y
distribuye a través de redes sociales dinamizadas por un juego
permanente de conversaciones.

El pensamiento estratégico más extendido (Porter) hace énfasis

en el análisis de la situación de cada mercado en busca de
rasgos específicos que permitan encontrar una ‘puerta de
entrada’. Actualmente cobra fuerza, al menos como enfoque
complementario, los análisis estratégicos centrados en los
recursos:

“El enfoque de la empresa como un conjunto de recursos

tangibles e intangibles permite deducir que será difícil
encontrarse con dos organizaciones que tengan las mismas
experiencias, adquirido los mismos activos y habilidades; o
desarrollado las mismas culturas organizativas. (…).
Para que los recursos sean efectivos tienen que ser
inimitables. Entre las pruebas de inimitabilidad (…)
destacamos por su importancia la ‘ambigüedad causal’, es

137
 decir, la incapacidad de los competidores de identificarlos o
de re-crearlos porque casi siempre consisten y se
desarrollan en una compleja red de interacciones sociales;
e incluso dependen de ciertas personas. Por esta razón
cada día se presta más atención a los aspectos ‘soft’ de la
gestión empresarial, porque la cultura, la política, la
tecnología y el liderazgo influyen decisivamente en la
calidad y cantidad de los recursos.” (Herreros, 2002:28).

Esta ‘ambigüedad causal’ responde a aspectos intangibles que

pueden comprenderse como ‘estados de ánimo’, ‘actitudes’,
‘estilos de trabajo’ entre otras expresiones que parecen claras
para los miembros del equipo o de la empresa que comparten
una experiencia, un saber organizacional, articulado y
compartido al mismo tiempo. Es fácil reconocer dichos estilos en
equipos deportivos de alta competición, en grupos de teatro o
bandas de jazz… se trata de un concepto difuso y sin embargo
reconocible, aunque difícilmente imitable. A través de
‘conversaciones estratégicas’ los miembros de una cooperativa
pueden tratar de identificar su estilo en busca de los que Hamel
y Prahalad llaman ‘core competencies’ o ‘competencias básicas’
en torno a las que fundamentar una estrategia basada en el
conocimiento, en las ventajas competitivas proporcionadas por el
‘capital humano’.

El primer obstáculo es introducir en las conversaciones de

gestión y dirección empresarial elementos ambiguos o difusos
como la idea de ‘estilo’ referida a los intangibles de una
organización, aspectos que pueden ser claves en las zonas de
contacto con el cliente o en cualquier tipo de servicio que

138
requiera de la ‘confianza’ —en tanto que apuesta compartida de
futuro— de ese mismo cliente.

El segundo obstáculo es que, una vez reconocidas esas

‘competencias básicas’ lo que aparece es una descripción de la
estrategia en funcionamiento, de las prácticas que en ese
momento concreto funcionan en el mercado. Pero se hace poca
referencia a las posibilidades de futuro, a la ampliación y
diversificación de los mercados.

Para ello será necesario dar un paso más. Algunos autores

(Herreros, 2002) proponen la metáfora de la reproducción del
ADN como visión para identificar aspectos ‘dominantes’ y
‘recesivos’ de una cultura de empresa. Los aspectos dominantes
garantizan la supervivencia en el momento presente; en tanto
que los aspectos recesivos, liberados de esa carga, pueden jugar
y buscar variaciones en busca de futuros posibles. En ocasiones
los aspectos recesivos parecen tener una connotación negativa.
Al contrario, ambos se necesitan, de unos depende la
supervivencia a corto plazo, de los otros la capacidad de
adaptación y aprendizaje y, por tanto, la supervivencia en el
medio y largo plazo. Ambas prácticas son necesarias: trabajar
para ganarse el pan y jugar para aprender cómo se podrá ganar
en un futuro no escrito16.

A través de las conversaciones estratégicas, los socios de una

cooperativa podrán consensuar los elementos clave de sus

16 La misma metáfora, aplicada al papel que juegan las cooperativas en el ámbito de la

economía podría llevarnos a definir el movimiento cooperativo como un rasgo ‘recesivo’
que parece necesario explorar y dinamizar como fuente de ideas y recursos alternativos
al modelo basado en satisfacer las necesidades del capital antes que de las personas.

139
‘competencias básicas’ y explorar los aspectos ‘recesivos’ de su
‘ADN empresarial’ en busca de una suerte de ‘territorio en
sombra’ grupal donde aparecerán experimentos y prácticas
nuevas que podrán dar lugar a proyectos piloto —
preferiblemente de bajo coste— y, en su caso, a nuevas líneas de
negocio, clientes nuevos, servicios diferentes para los actuales
clientes, nuevas alianzas, etc.

Esas posibilidades de acción que surgen de la investigación, de la

exploración y del juego con los aspectos recesivos de un equipo
de trabajo se proyectan hacia el futuro a través de una
metodología de construcción de escenarios. No se proyectan
cifras de venta o cuotas de mercado (los modelos econométricos
no recogen aspectos negados o simplemente olvidados): se
construyen relatos alternativos que sirven, al mismo tiempo,
como propuesta y como apuesta de futuro para un grupo de
trabajo. En el caso de una cooperativa, este trabajo corresponde
a la asamblea de socios.

“Los escenarios son herramientas para poner en orden las

percepciones acerca de entornos futuros alternativos en los
que tendrán que ponerse a prueba las decisiones de hoy.
En la práctica los escenarios son un conjunto de relatos,
orales o escritos, construidos en torno a tramas con
coherencia interna y externa. Las historias, los relatos, son
probablemente la forma más antigua, y más eficaz, de
organizar el conocimiento. (…). Los relatos pueden
expresar perspectivas múltiples de acontecimientos
complejos; los escenarios dan sentido a esa complejidad.”
(Herreros, 2002:19).

140
Pueden desarrollarse escenarios alternativos, al menos con dos
perspectivas diferentes: como series de alternativas no
excluyentes. En este sentido el informe Escenarios de futuro en
Extremadura (Iniciativa Joven, 2006) recoge hasta siete
escenarios diferentes de acción. También puede desarrollarse
una serie de escenarios —habitualmente cuatro— en función de
su deseabilidad, valorados sucesivamente como negativo,
suficiente, satisfactorio y óptimo. Es la manera en que Jaworski
describe el trabajo de construcción de escenarios para la
transición en Sudáfrica desde la sociedad del apartheid.
(Jaworski, 1998).

El informe citado sobre escenarios en Extremadura recoge siete

líneas de trabajo que, a grandes rasgos, serían accesibles desde
una reflexión estratégica para cooperativas urbanas en la ciudad
de Madrid:

• Territorio y creatividad: este escenario se desarrolla

para el caso de Madrid a través de la metáfora de la
‘acupuntura urbana’, vinculando las iniciativas
cooperativas a su radio de acción social como mercado, a
su red natural de relaciones, especialmente en la medida
en que se encuentre vinculada con el territorio. Es un
escenario perfecto para cooperativas y grupos de
promotores ligados con el movimiento asociativo.
• Interacción iniciativas globales y locales: en el caso
de las cooperativas este escenario cobraría especial
relevancia buscando elementos de benchmarking y de
internacionalización con cooperativas europeas de grandes

141
 ciudades (Berlín, Bolonia, Estocolmo, Londres…), en la
medida en que puede aportar savia nueva, discursos
nuevos, así como la posibilidad de incrementar tanto el
know how como el acceso a nuevos mercados. A través de
este estudio no se ha detectado ninguna experiencia en
este sentido.
• Economía de la imaginación: la atracción del talento y
el desarrollo de iniciativas I+D+i serían dos ejes de este
escenario. En el caso de las cooperativas parece
especialmente importante reforzar su imagen como
fórmula empresarial útil para los llamados ‘trabajadores del
conocimiento’ que, a través de la fórmula cooperativa
puede adaptar sus horarios de trabajo, establecer
modalidades de teletrabajo, conciliar vida personal y
profesional. En el marco de las sociedades cooperativas y
de la economía social pueden darse alianzas
especialmente interesantes entre cooperativas
complementarias (cooperativas de arquitectos y de
construcción, de diseño gráfico e imprentas, entre las de
consultoría y las de animación social, por citar algunos
ejemplos). Podrían crearse clubes orientados a la
innovación en busca de proyectos piloto compartidos.
Finalmente, este escenario contemplaría las posibilidades
de desarrollo de un mercado en torno a ‘tercer sector’
basado en el uso de las nuevas tecnologías, incluyendo el
mercado de producciones audiovisuales en el mercado
local.
• Sostenibilidad: los aspectos clave de este escenario se
han desarrollado igualmente en el capítulo dedicado a la
‘acupuntura urbana’. Pueden incorporarse otros elementos:

142
 ¿Cómo sería un turismo urbano sostenible?: rutas en
bicicleta, ocio y gastronomía para jóvenes,
aprovechamiento de los programas de intercambio
educativos y culturales para ofertas de transporte y/o
alojamiento, enseñanza de español para extranjeros en
entornos sostenibles, incorporando prácticas del idioma a
través de asociaciones en tareas de apoyo a la comunidad,
etc.. Contemplaría también aspectos de educación
medioambiental, talleres de reciclaje, etc.
• Autenticidad (puesta en valor de recursos culturales
e intangibles): este escenario se propone desarrollar los
valores culturales autóctonos que en el caso de Madrid
estarían vinculados con el mestizaje, la diversidad cultural
es la característica dominante en la ciudad. El valor de la
autenticidad debe combinar la memoria colectiva con las
tendencias presentes y futuras: hay recursos culturales e
intangibles en cada barrio, desde skaters, grupos de hip-
hop y graffiteros, hasta la venta de barquillos o churros en
las fiestas de cada barrio, pasando por la incorporación y
adaptación de rasgos de las diferentes culturas
inmigrantes.17
• Yacimientos de empleo social: hay tres ejes en torno a
los que puede articularse la construcción de este
escenario, desde la participación en el desarrollo y
aplicación de las políticas de igualdad (servicios para
asociaciones de mujeres, minorías, discapacitados,
enfermos crónicos), que podría incluir programas de
formación y animación de asociaciones destinadas a estos

17La película de Fernando Colomo, Oriente Próximo, situada en el Lavapiés mestizo de

hoy podría ser u buen ejemplo de desarrollo de este escenario.

143
 colectivos que podrían auto-organizarse. Este tipo de
servicios orientados a la ‘construcción de tejido asociativo
urbano’ cabe perfectamente en los objetivos del colectivo
de cooperativas dedicadas a la intervención social. El
segundo eje estaría en torno a la integración de los
inmigrantes, bien a través de asociaciones constituidas
por ellos, bien animando su creación y puesta en marcha.
Finalmente cabe destacar las posibilidades que despierta la
dotación presupuestaria y puesta en práctica de la nueva
Ley de Dependencia, aunque la previsión de sus efectos
despierta divergencias entre los diferentes expertos
consultados. Hay quien piensa que abrirá un nuevo
mercado de considerable importancia y hay quien opina
que se trata de un forma de subvencionar trabajos que ya
se realizan de manera individualizada y que apenas
dejarán margen para la organización de trabajo productivo
en torno; es decir que se creará, como mucho, un pequeño
mercado de ‘canguros especializados’ en torno a
necesidades básicamente cubiertas por cada familia.
• Aprendizaje radical (educación y mentalidad): se
trata de un escenario especialmente accesible a las
cooperativas dedicadas a enseñanzas no regladas (muchas
de ellas orientadas al desarrollo de talleres y actividades
extra-escolares), así como a las de intervención social. Sin
embargo la formación, la oferta de servicios orientados al
aprendizaje colectivo (para asociaciones, centros
educativos, comunidades de trabajo, equipos deportivos,
etc.) podría ser una propuesta transversal para cualquier
cooperativa, en la medida en que un grupo de
cooperativistas es capaz de aprender en equipo, de

144
 generar y mantener un estilo colectivo, puede servir de
referencia y animar este proceso en otras áreas. Las
cooperativas pueden constituirse no sólo como centros de
trabajo sino también como escuelas de democracia,
participación y aprendizaje, tanto para sus socios como
para otros colectivos en el entorno. La competencia
‘formación de formadores’ y/o el desarrollo de programas
piloto en esa línea puede servir como elemento
transversal, especialmente para las cooperativas con más
experiencia.

Se ha tratado de completar este enfoque con una revisión de la

propuesta de los escenarios como relatos alternativos en función
de su valoración, de su deseabilidad o de las expectativas que
despierta en cada caso.

Negativo Suficiente Satisfactorio Óptimo

Personas Niveles altos de Se mantiene la Aumenta la Incremento

absentismo. plantilla. competitividad. de plantilla y
Desmotivación, Reuniones poco Se incorporan del número
Alta rotación de participativas. nuevos socios de socios.
personal. Absentismo Mejora
No se producen conciliación
nuevas vida laboral y
incorporaciones. familiar.
Perspectiva de Quejas, Dependencia de Diversificación Líder en su
los clientes reclamaciones. pocos clientes. de la cartera de sector,
Mala imagen y Estancamiento. clientes y de capacidad de
descontento. Pérdida de servicios. innovación.
productividad y Buena imagen. Crea nuevos
de calidad en mercados..
los trabajos.
Estilo directivo Ausencia de No se Participativo y Organización
estilo definido., transmiten con objetivos horizontal.
Falta objetivos claros. definidos.. Delegación.
información y Falta Motivación.
compromiso. delegación. Se atienden
Abandono de la Falta conexión nuevas

145
 innovación y la entre equipos líneas de
calidad. de trabajo. negocio.
Equipos, Instalaciones Deterioro por Inversiones Innovación.
tecnología, deslucidas, falta de regulares en Instalaciones
instalaciones averías, venta mantenimiento. mejora de conservadas
de equipos, No se plantean equipos. y
síntomas de inversiones para Programa de optimizadas.
envejecimiento. el futuro. mantenimiento.
Aspectos Pérdida del Compromiso Compromiso Mejoran las
clave espíritu con la tarea y el con la calidad conexiones,
cooperativo y de equipo de desde el punto alianzas y la
capacidad de compañeros. de vista del capacidad de
renovación. cliente. innovación.

El primer enfoque —escenarios alternativos en función de

diferentes líneas de negocio— permite escoger, integrar, crear
una estrategia ‘a medida’ entre diferentes opciones; presenta,
por decirlo de alguna manera, un ‘árbol de posibilidades’. El
segundo enfoque, donde las alternativas responden a una
valoración colectiva en torno a la deseabilidad del
comportamiento de ciertas variables clave, creando un relato
coherente, supone elaborar a continuación una línea estratégica
orientada a minimizar la probabilidad de los escenarios negativos
buscando acciones positivas que den lugar a los escenarios
óptimo y satisfactorio.

146
4.3. Ventajas competitivas de las cooperativas

La valoración global con respecto a las conclusiones del estudio

se ha refrendado con un cuestionario pasado a 15 expertos en el
área de cooperativas desde posiciones de asesoría, estudios
universitarios, participación como socios trabajadores en
cooperativas, etc..

Las valoraciones originales podían variar en un rango de 0 a 3, a

través de cuatro posiciones básicas

Opciones de respuesta
Puntuació
n Valoración Descripción
Parece improbable que algo así suceda. No
0 Desacuerdo se dan las condiciones para ese tipo de
desarrollo.
Sería posible que sucediera, especialmente
si cuenta con apoyo por parte de la
1 Poco probable
administración pública o de organismos
intermedios.
Parece una línea clara de desarrollo que en
2 Probable mayor o menor medida podrá constatarse en
un plazo entre uno y tres años.
Es casi seguro que algo así sucederá. Existe
al menos una necesidad clara y explícita. O,
3 Bastante probable
dicho en otras palabras, “si algo así no
existe, habrá que inventarlo”.

Sin embargo, para una mayor comprensión se han trasladado las

medias de las respuestas obtenidas por el panel de expertos a la
valoración. clásica en una escala de once puntos de 0 a 10, con
un decimal. Las valoraciones completas con sus medidas de
dispersión se encuentran en anexo aparte.

Con respecto a las oportunidades de mercado, las conclusiones

se resumen en el cuadro que sigue:

147
 Oportunidades de mercado
Formulación
Existe un claro mercado emergente a partir de la puesta en
1 marcha de la Ley de Dependencia para cooperativas
dedicadas a los servicios de proximidad. 7,2
La puesta en práctica de los valores cooperativos (diálogo
2 y participación) puede constituir una ventaja competitiva
frente a otras fórmulas empresariales. 4,9
Existe un mercado potencial para jóvenes cualificados que
3 entienden los proyectos emprendedores como un proyecto
de aprendizaje compartido. 6,9
Existe un mercado de servicios profesionales avanzados
(consultoría, asesoría, despachos de abogados, arquitectos,
4 estudios de diseño, empresas de desarrollo de software,
aplicaciones informáticas) que puede ser cubierto con
ventajas notables por cooperativas 6,9
Existe un mercado potencial entre cooperativas a través de la
creación y desarrollo de redes comerciales desarrollando un
5
mercado del tercer sector en conexión con iniciativas de
‘comercio justo’ o mercados de productos ecológicos. 6,7

En líneas generales, las expectativas más altas se centran en las

posibilidades que abre la progresiva dotación presupuestaria y
puesta en marcha de la nueva Ley de Dependencia. La
valoración menor se corresponde con las fortalezas internas. El
conjunto de entrevistados parece reforzar la creencia de que, en
el caso de las cooperativas de la ciudad de Madrid, las
oportunidades vienen de fuera, en concreto de los aspectos
legislativos, más que de sus propias características.

Puede destacarse una mayor dispersión en las respuestas

obtenidas en torno a las oportunidades que ofrece la aplicación
de la nueva ley de dependencia. Es decir, no todos están de
acuerdo. Pero existe un amplio consenso con respecto a que se
trata de una oportunidad relevante.

Los aspectos que podrían derivarse de la ‘especificidad

cooperativa’ como ventaja competitiva, no alcanzan un grado

148
alto de consenso, aunque se obtienen respuestas más
matizadas:
“Considero que son ventaja competitiva valores que las
empresas cooperativas pueden tener relacionados con la
capacidad de adaptación a los vaivenes del mercado, la
capacidad de iniciativa, la capacidad de innovación, la
profesionalidad, todo ello unido a la polivalencia de los
trabajadores de la cooperativa. Esto da el dinamismo y la
capacidad de diálogo entre los componentes de la
cooperativa, pero no son valores que venden en el
mercado.”
(Comentario participante)

Parece tratarse de una minoría cualificada la que defiende el

desarrollo de este tipo de ventaja competitiva. Podrá
experimentarse en programas piloto, pero no parece que pueda
obtener un grado alto de expansión.

Sin embargo, sí hay una conciencia clara de las ventajas de que

el trabajo aparezca como una integración de tareas y aspectos
relacionales, orientada a la innovación en que las capacidades de
los equipos de trabajo pueden competir con la suma de
habilidades profesionales individuales no articuladas. En otras
palabras, que un equipo integrado puede lograr mejores
resultados que una suma de profesionales altamente cualificados
sin experiencia de colaboración entre ellos:

“El mercado solicita emprendedores con capacidad de

adaptación continua (lo mismo que antes) y por lo tanto de

149
 reciclaje continuado y de capacidad de suma de cualidades
profesionales del equipo.”
(Comentario participante)

En todo caso, convive la percepción de la fórmula cooperativa

como vía para la creación de puestos de trabajo en mercados
emergentes —desde la economía sumergida en ocasiones o
desde situaciones de precariedad o exclusión— con una visión de
cooperativas para profesionales urbanos con alto nivel de
estudios. En este segundo caso parece más claro que los valores
cooperativos —y no sólo las ventajas fiscales y laborales—
puedan ser una ventaja competitiva:

“Actualmente el mercado está saturado de empresas que

ofrecen servicios avanzados, muchos de ellos con bajo
coste (pagan salarios muy bajos) y en los que entiendo que
es difícil competir para las empresas cooperativas. Sin
embargo son servicios muy atomizados, cada uno por
separado y en muchas casos muy burocráticos, empresa
multiservicios que ponen el acento en la atención al cliente
(personalización, asesoramiento muy cercano -traducción
de la ley al lenguaje coloquial-, etc.) con un buen
marketing publicitario creo que tendrían éxito.”
(Comentario participante)

Otra ventaja competitiva podría deducirse del ‘tipo’ de

cooperativa en función, bien de su actividad empresarial, bien de
las características sociales y profesionales del grupo promotor.
Desde esta perspectiva aparecían cuatro grandes ‘tipos’ de
cooperativas:

150
a) Cooperativas ‘refugio’ que agrupan el trabajo de personas
con baja cualificación y riesgo de exclusión el mercado
laboral.
b) Cooperativas de sectores en desarrollo que recogen
proyectos empresariales más tradicionales, basados en
una cultura cooperativa.
c) Cooperativas en mercados alternativos que surgen para
dar servicio a organizaciones del tercer sector
(asociaciones, organizaciones sin ánimo de lucro,
fundaciones, etc.).
d) Cooperativas en mercados emergentes, dedicadas a
proyectos con dosis de innovación: gestión de la
información, nuevas tecnologías, desarrollo sostenible, etc.

Tipos de cooperativas
Formulación
Una parte importante de las cooperativas existentes en el
Municipio de Madrid sirven como ‘refugio’ para
1 trabajadores poco cualificados que no obtendrían
rendimientos suficientes en puestos de trabajo por cuenta
ajena. 2,7
La parte más relevante de las cooperativas del Municipio de
Madrid ofrecen productos y servicios propios de
2
mercados alternativos de bajo coste (especialmente en
sectores de ocio y cultura). 3,1
Existe una tendencia por parte de las cooperativas a asumir
retos en innovación; en ocasiones a través de la creación
3
de redes de benchmarking, acuerdos con departamentos
universitarios o mediante clubes de innovación. 2,7
Se está creando un mercado interno entre cooperativas
4 basado en relaciones de confianza mutua y en el desarrollo
de los valores cooperativos. 5,0
Las cooperativas son una oportunidad de desarrollo
profesional para jóvenes con alto nivel de estudios
5
poco valorados por el mercado de profesionales por cuenta
ajena (los llamados ‘mileuristas’). 7,8

151
La percepción de los expertos no encaja con los rasgos obtenidos
a través del análisis descriptivo, que caracterizan las
cooperativas en su conjunto como empresas con un nivel de
formación no muy elevado y dedicadas a mercados alternativos
(cuestiones 1 y 2). En todo caso, parece haber un claro acuerdo,
independientemente de cuáles sean los rasgos presentes, en
valorar positivamente la fórmula cooperativa como
especialmente atractiva para jóvenes cualificados con
dificultades para incorporarse en un mercado laboral
excesivamente rígido, que todavía suele valorar menos el
conocimiento que la antigüedad.

Es posible, sin embargo, que se entiendan estas afirmaciones

como expectativa, más que como realidad. En esta línea, una de
las comentarios realizados sugería que las cooperativas no
‘tienen’ porqué estar sujetas a ser empresas intensivas en
trabajo y con un nivel bajo de inversión financiera. Parece
necesario romper ese tópico:

“Esta afirmación es una creencia errónea muy extendida

en las empresas y en la ciudadanía en general que tiene
que ver con la publicidad que desde las administraciones
se ha dado al cooperativismo: “empresas que mueven
mucho capital tienen que ser mercantiles”
(Comentario participante)

Esta tipología parece cruzarse con diferentes grupos de

población que pueden ser sensibles a iniciar un proyecto
empresarial bajo la fórmula cooperativa; lo que se recoge en la
tabla siguiente que podría servir de orientación para expertos en

152
promoción y creación empresarial y organismos intermedios
responsables de las políticas de emprendimiento en el ámbito de
la ciudad de Madrid. En todo caso, identificar a estos grupos de
población puede suponer el inicio de una reflexión útil de cara a
la difusión y promoción de la fórmula cooperativa.

153
Ventajas en la fórmula cooperativa para diferentes
colectivos

Grupos Colectivos Ventajas

Grupos con Personas mayores, en especial
riesgo de mujeres mayores de 45 años.
exclusión Inmigrantes.
Jóvenes con riesgo de exclusión.
Discapacitados que pueden mejorar
el acceso a puestos de teletrabajo u
otro tipo de prestación de servicios.
Equipos de Pymes en dificultades económicas,
trabajo que pequeñas redes comerciales, talleres
surgen de con un único proveedor, etc.
empresas en
conflicto
Equipos Servicios de transporte, asesoría y
procedentes de servicios especializados, redes
servicios comerciales y de distribución,
externalizados servicios de seguridad, organización
de eventos. Ampliación de servicios
municipales (asistencia social,
mantenimiento, limpieza, etc.).
Agrupaciones de Servicios de reparaciones y
autónomos en mantenimiento. Servicios
busca de marca especializados (oficios tradicionales
y elementos como carpintería, fontanería, etc.).
comunes
Profesionales en Hombres y mujeres, con o sin
busca de formación cualificada, que desean
conciliación vida mejorar su calidad de vida
laboral y transformando su vida laboral: bien
doméstica con trabajos a tiempo parcial, con
teletrabajo, o con una combinación
entre ambas.
Jóvenes en Jóvenes, con o sin formación
busca de cualificada, que pueden acceder a su
experiencias de primera experiencia profesional a
aprendizaje través de cooperativas enlazadas con
compartido los centros de formación de los que
provienen a través de convenios de
tutoría y seguimiento técnico.
Cooperativas Cooperativas que prestan servicio a
surgidas en los miembros de una asociación:
entornos Habitualmente se trata de personas
asociativos que pertenecen también a dicha
asociación y comparten sus valores.
Cooperativas Personas con dificultades de
apoyadas por integración laboral por edad, género,
fundaciones o discapacidad, etc..
grandes grupos
para colectivos
con dificultades
Inserción el mercado laboral a través
de una fórmula protegida
fiscalmente y con apoyos
financieros. Puede tratarse de una
primera experiencia emprendedora
con proyección futura que permite
poner en juego habilidades y
saberes adquiridos a través de la
propia experiencia.
Permite valorar experiencias
compartidas y relaciones de
confianza existentes. Pone en valor
las relaciones personales y su
capacidad de fidelización para iniciar
un nuevo proyecto
Aprovechan estructura y
organización interna para captar
nuevos clientes en busca de mayor
diversificación. Pueden mejorar sus
servicios.
Comparten gastos y compromisos
de calidad. Con tiempo pueden
plantearse realizar tareas de
innovación conjunta y búsqueda de
nuevos mercados.
Desde servicios de proximidad o
limpieza hasta servicios
profesionales (jurídicos,
profesionales, informáticos), pueden
realizarse desde estructuras más
flexibles priorizando la gestión por
procesos en busca de resultados.
Permite realizar un triple
aprendizaje: puesta en práctica de
los conocimientos técnicos,
experiencia en gestión, y
participación en equipos de trabajo
(aprendizaje y desarrollo de la
inteligencia social).
Aprovecha el conocimiento de los
valores y necesidades de los
asociados para ofrecer servicios
basados en la confianza (educación,
servicios profesionales, actividades
culturales, etc.).
La cooperativa puede aprovechar
las ventajas estratégicas de
pertenecer a un grupo más amplio
que puede proporcionarle clientes y
proyectos.

154
5. Propuestas

El conjunto de propuestas que se desprende de este estudio han

recibido la valoración más alta por parte de los expertos
entrevistados.

Las oportunidades que se desprenden con mayor claridad son:

• Las que surgen de la aplicación de la nueva Ley de

Dependencia.
• Las que surgen de la promoción del emprendimiento
empresarial, como tarea colectiva, para jóvenes con alto
nivel de estudios que prefieren opciones distintas al
empleo por cuenta ajena con sueldos en torno a los mil
euros.
• La posibilidad de crear ‘cooperativas experimentales’
como lugar de tránsito y aprendizaje tanto profesional
como de los aspectos de gestión y participación que ofrece
la fórmula cooperativa.
• Las oportunidades que emergen de la puesta en práctica
de los valores cooperativos.
• Las oportunidades que surgen de la capacidad de
innovación.
• Oportunidades a partir de un servicio de información
municipal transparente que facilite la
complementariedad de servicios sociales entre la
administración y las cooperativas del sector.

155
La propuestas favorecen la integración de las cooperativas con el
entramado de los servicios sociales de la ciudad; pueden servir
como instrumento de aprendizaje de competencias profesionales
y de gestión. Otras dos propuestas afectan a la formación de los
cooperativistas y grupos promotores tanto en aspectos concretos
de mejora e innovación como en las posibilidades de desarrollo
que puedan surgir a través de la aplicación práctica de los
valores cooperativos.

Propuestas
Formulación
Parece necesario un ‘servicio informativo’ de los planes
municipales de servicios sociales y culturales que sirva a las
1 cooperativas del sector como guía para realizar acciones
complementarias, facilitando el desarrollo de convenios y
programas concertado. 7,3
Parece importante la puesta en marcha de ‘cooperativas
experimentales’ como vía de aprendizaje de la gestión
2
cooperativa en los programas universitarios, así como otros
de bajo nivel formativo (escuelas taller, etc.). 8,4
Es necesario incorporar planes de mejora e innovación
que afecten tanto a las cooperativas como a redes de
3
cooperativas que busquen constituirse como mercados
internos. 8,0
Es importante incorporar en la formación de los promotores y
4 socios acciones destinadas a integrar técnicas de gestión
con la aplicación práctica de los valores cooperativos. 8.7

La primera propuesta, en torno a un ‘servicio informativo’ de los

planes municipales podría estructurarse en conexión con un
observatorio de las cooperativas en la ciudad de Madrid. Se trata
de organizar la información en torno al alcance y
especializaciones de los diferentes proyectos de servicios
sociales.

156
Una buena metáfora para organizar esta información (de
carácter acumulativo, uno de los primeros pasos para obtener
valor del conocimiento) sería la cartografía. Cada vez más,
gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías, pueden
desarrollarse metáforas visuales como ‘organizadores de la
información’. Y una de las metáforas visuales clave es la
cartografía, la elaboración de mapas que pueden ser
compartidos.

Los mapas son instrumentos de exploración y también de

estrategia. Una asociación rápida vincula la cartografía con usos
militares, señalando objetivos, despliegue de recursos y
dibujando una estrategia en el espacio y el tiempo. En tiempos
de paz, los mapas pueden utilizarse para representar estrategias
de coordinación en busca de acciones complementarias. La
metáfora cartográfica permite obtener información acerca de la
extensión de una acción o de un programa de acción, indicando
así mismo detalles clave, como las coordenadas de su centro
operativo, su radio de acción y algunos datos básicos de cada
institución cartografiada; facilita así mismo el análisis de la
conexiones18 entre diferentes puntos del mapa, permite
establecer itinerarios en los servicios sociales, optimizar
desplazamientos y procesos para los usuarios.

Puede convertirse en un instrumento práctico de gestión

compartida con aplicaciones directas en mejorar la percepción
de los servicios en la medida en que se conviertan en más
transparente y permitan a los diferentes técnicos (de la
administración municipal y de los diferentes servicios sociales)
18 ‘Extensión’, ‘conexión’ y ‘detalle’ son tres parámetros básicos de análisis cartográfico.

157
orientar a los usuarios con respecto a sus posibilidades. Será
también un instrumento que permitirá modular las expectativas
de los usuarios con respecto a los recursos existentes.

Finalmente, de cara a los responsables, permite realizar

planificaciones más ajustadas con idea de realizar intervenciones
puntuales con ‘efecto dominó’ al estilo de los planteamientos
que se proponían a través de la metáfora de la ‘acupuntura
urbana’. De hecho, la metáfora cartográfica, en este caso,
funciona en sustitución del proceso de ‘dibujar la ciudad’. En este
caso se trata de un dibujo institucional y compartido que se
constituye como observatorio y por tanto fuente de reflexión de
una acción colectiva y coordinada institucionalmente.

Se pueden crear programas informáticos específicos para

gestionar el observatorio de servicios sociales institucionales y
cooperativos —o el movimiento de cooperativas de trabajo
asociado en función de su localización y de los sectores
productivos— a través de aplicaciones conocidas como Google
Map; o bien creando otro tipo de cartografías ad hoc19.

La segunda propuesta hace referencia a la creación de

‘cooperativas de carácter experimental’ sostenidas a través de
un cierto proceso de guía institucional —padrinos, mentores—
que puede ser llevado a cabo por departamentos universitarios,
fundaciones, organismos intermedios del ámbito empresarial,
asociaciones y otros colectivos interesados en formar personas
en las tres dimensiones básicas del trabajo cooperativo: aspectos

19Más información sobre usos de la metáfora cartográfica en: http://www.scimaps.org;

proyecto sostenido por la Universidad de Indiana.

158
técnicos, de gestión y formación en valores. Puede tratarse de
experiencias con gran valor formativo. En algunos casos, los
participantes, tras su paso por la cooperativa experimental
pueden seguir desarrollando su trayectoria como
emprendedores. En otros, puede ser el colectivo el que asuma el
proyecto logrando mayor autonomía con el paso del tiempo. Se
trata de sacar el máximo partido a la dimensión de ‘escuela de
democracia’ que tiene la fórmula cooperativa en un contexto tan
esencial como es la relación de las personas y las comunidades
con la obtención de recursos, con la transformación del mundo
alrededor, con el trabajo en definitiva.

En todo caso, parece necesario dedicar un esfuerzo previo a

establecer los parámetros jurídicos necesarios para establecer
ese modelo de emprendizaje tutelado bajo la fórmula de
sociedades cooperativas de trabajo asociado.

La tercera propuesta hace referencia a crear entre las

cooperativas un mercado interno ampliable al conjunto de lo que
actualmente se llama ‘tercer sector’ y que incorpora servicios
sociales, comercio justo, atención a personas con dificultades,
productos y servicios ‘alternativos’ entre otras posibilidades. En
realidad, las empresas del tercer sector no pretenden
diferenciarse tanto por el tipo de bienes y servicios que producen
sino por el ‘espíritu’ con que se produce: un espíritu que se hace
tangible en las fuentes de producción, las redes de distribución,
la búsqueda de satisfacción de los usuarios, la visión de largo
plazo, la preocupación por el bien común y la idea de dejar el
entorno, en lo posible, mejor de cómo se encontró. En este
sentido excluye prácticas de marketing agresivo, prácticas de

159
obsolescencia programada en el diseño de un producto,
sobredimensionar las necesidades de los usuarios, prácticas de
deslocalización, subempleo, etc.. En todo caso, hay una serie de
valores convergentes en torno a la cultura de la sostenibilidad y
del comercio justo, al que no es ajena la cultura cooperativa. Se
trataría de tender puentes y crear mercado en torno a relaciones
de confianza.

En esta línea se podría desarrollar una Web que permita

presentar las iniciativas de este sector: una Web de interacción
entre cooperativas, autónomos, empresas de economía social en
general e instituciones sin ánimo de lucro que puedan crear una
página de presentación y hacer contactos e intercambios de sus
productos y servicios. Un equivalente para las iniciativas del
tercer sector de páginas Web dedicadas a las relaciones
personales (de las que www.orkut.com, desarrollado por Google
puede ser un buen ejemplo). En esta línea, la experiencia
iniciada por los promotores de www.lamadeja.net puede suponer
un punto de partida, aunque se constituye como Web sectorial
en torno al sector de intervención social.

La última propuesta parece clave para el desarrollo de las

cooperativas como empresas claramente diferenciadas. Los
valores cooperativos —que expresan una manera diferente y
más productiva de comprender el trabajo, donde la autonomía
personal y la relaciones entre la comunidad juegan papeles clave
— dejan de ser sólo tema de conversación para convertirse en
‘algo que hacer’. El propósito es encontrar lugar en la agenda de
los emprendedores cooperativistas para poner en práctica los
valores cooperativos.

160
En el marco de este trabajo se han desarrollado algunas
propuestas (contrato de expectativas, autonomía en las
trayectorias profesionales, aprendizaje organizacional, equipos
de alto rendimiento) que pueden servir para desarrollar los
valores cooperativos en la práctica. Es posible que apenas se
hayan apuntado un mínimo de posibilidades. Es tarea de las
cooperativas plantearse ese reto de manera conjunta. Puede
crearse un ‘catálogo de buenas prácticas’ de dominio público en
torno a los valores cooperativos: qué acciones concretas pone en
marcha cada cooperativa para apropiarse y desarrollar los
valores cooperativos, con qué resultados en cada caso. Se
trataría de un trabajo complementario en cuanto a recursos
técnicos del ‘observatorio de cooperativas’ propuesto
anteriormente.

161
5.1. Coordinación institucional

Papel de la Administración Local

Formulación
Existe información clara y accesible acerca de los
planes de servicios sociales del Ayuntamiento a medio y
1
largo plazo, de manera que los promotores de cooperativas
puedan complementar los servicios existentes. 5.0
Existe un servicio de asesoramiento para cooperativas
que incluye información sobre aspectos clave para el sector
2 de servicios sociales, ocio y cultura: (servicios requeridos,
concursos y licitaciones municipales, licencias y permisos
necesarios, convenios, etc.) 4,1

El papel de la administración local como coordinador de procesos

de desarrollo colectivo juega un papel ambiguo, según se
desprende de la valoración de los expertos en estos puntos.

Algunos comentarios son bastante tajantes en este aspecto:

“No sólo no existe información clara ni accesible en

servicios sociales, tampoco en empleo, ni resto de
servicios, etc. (…). No existen planes integrales de
promoción empresarial y mucho menos de empresas
cooperativas.
Los servicios existentes no son específicos de economía
social y en la mayoría de los casos se obvia al
cooperativismo (Servicio Regional de Empleo, Agencia para
el Empleo, Programas emprendedores, etc.).”
(Comentario participante)

En todo caso, parece que existe la información —o se supone

que existe— pero no parece transparente ni fácilmente accesible
por los usuarios.

162
El observatorio de cooperativas ligado con el despliegue de
servicios sociales en la ciudad de Madrid puede ser un buen
comienzo en busca de un proceso de interlocución que lleve a
mejorar las acciones colectivas y a mejorar conjuntamente.

Es posible que una cooperativa cree un servicio de interés, por

su innovación, por su sistema de organización, o por su
especificidad técnica (caso de atención a minorías o
discapacidades poco comunes). Sería beneficioso para ambas
partes tener conocimiento de los recursos disponibles. Para la
administración municipal porque mejora el conocimiento de los
recursos a su alcance y le permite ejercer con solvencia una
misión informativa y orientadora; para las iniciativas
emprendedoras porque les permite mejorar la difusión de sus
servicios y sus conexiones con clientes y proveedores formando
parte del entramado de los itinerarios de servicios sociales.

Se trata de buscar estrategias de beneficio mutuo estableciendo

conversaciones a través de un instrumento compartido: mapas
de servicios sociales en la ciudad de Madrid, recogiendo la
posición de las cooperativas del sector; y ampliando
posteriormente su alcance al conjunto de cooperativas en activo,
hasta constituir una base de datos visual que sirva como
referencia en el desarrollo de un mercado que, antes que la
competencia, busca la cooperación sobre la base de la creación
de servicios complementarios, con la administración, con las
empresas y con las necesidades reales de los ciudadanos.

163
5.2. Organismos intermedios

Papel de los organismos intermedios (asociaciones

empresariales)
Formulación
La oferta de apoyo a la creación y desarrollo del
cooperativismo es clara por parte de los organismos
1
intermedios: visible, diferenciada, transparente y
accesible. 5,0
Existen instrumentos de participación y evaluación
2 para los usuarios en las acciones destinadas a la
promoción del cooperativismo. 4,2
Existe información relevante y de fácil acceso para
resolver problemas clave puntuales a lo largo de la vida
3
de una cooperativa (permisos, licencias, créditos, aspectos
legales, etc.). 5,8
Desde los organismos intermedios se facilita el trabajo en
red de las cooperativas contribuyendo a crear un mercado
4
interno de servicios con reglas claras basadas en la confianza
mutua y los valores compartidos. 5,0

La valoración de los organismos intermedios refleja también un

grado alto de ambigüedad en sus valoraciones, claramente
centradas en los valores intermedios, pese a que fueron
suprimidos en el original (con sólo cuatro rangos alternativos de
respuesta). Parece debido a que bajo la expresión ‘organismos
intermedios’ caben instituciones de diferente calado:

“Desde mi conocimiento, las asociaciones empresariales u

otras promotoras del emprendizaje obvian (en la mayoría
de los casos) o desconocen la fórmula cooperativa.
(Ejemplo: Cámaras de comercio, AJE, mujeres empresarias,
etc.).”
(Comentario participante)

164
Hay una diferencia clara entre el ‘conjunto de organismos
intermedios’ desvinculado de la fórmula cooperativa a la que se
trata como ‘rareza estadística’ y papel concreto de la UCMTA
(Unión de Cooperativas Madrileñas de Trabajo Asociado) que,
como institución especializada atiende entre sus socios más de
un tercio de las cooperativas existentes en la ciudad de Madrid.

En este sentido, una de las líneas de trabajo de la UCMTA podría

encaminarse a establecer vínculos con el resto de organismos
intermedios en busca de una difusión sistematizada de la
fórmula cooperativa y de sus ventajas, en concreto para los
grupos de población y para aquellos sectores que pueden
beneficiarse más claramente de las ventajas competitivas que
esta fórmula aportaría a estos proyectos.

Una campaña de comunicación en este sentido pasaría por

informar al personal técnico (profesores, asesores, tutores de
proyectos de creación empresarial, etc.) de las ventajas de la
fórmula cooperativa para ciertos tipos de grupos promotores y
para cierto tipos de sectores, cosa que puede hacerse
distribuyendo un módulo de formación on line que funcione como
información transversal en los diferentes programas de
formación para emprendedores.

La UCMTA debería constituirse como ‘centro de conocimiento’

para el conjunto de cooperativas de la ciudad (y de la
comunidad) de Madrid, haciendo suya las responsabilidades de
buscar crecimiento a través, no sólo de inversiones en capital y
trabajo sino de gestionar los aspectos intangibles que se
mencionan en torno al citado ‘residuo de Solow’. La UCMTA sería

165
la biblioteca o el observatorio donde los resultados del ‘aprender
haciendo’ de las cooperativas cobre cuerpo y se traduzca en
procesos de innovación que mejoren el posicionamiento social y
la productividad de las cooperativas.

Para ejercer este papel deberá disponer de instrumentos de

acumulación de conocimiento: observatorio de cooperativas,
sistemas cartográficos de visualización de la información, bases
de datos de legislación, casos prácticos, modelos de gestión e
innovación (implementados en software libre), experiencias
internacionales y propuestas de benchmarking internacional,
clubes de I+D+i en busca de innovaciones transversales útiles
en diferentes sectores, catálogos de buenas prácticas, guías de
servicios cooperativos, sistemas de evaluación y aprendizaje a
partir de la experiencia, etc..

Mantener y animar una bolsa de trabajo con candidatos

dispuestos a entrar en empresas cooperativas —como becarios,
trabajadores en prácticas, etc.— sería una iniciativa en este
sentido que permitiría también ampliar la presencia social de los
valores cooperativos. Es importante tomar en consideración la
importancia —y necesidad— de la movilidad —social, laboral,
geográfica— para asumir que el aprendizaje de una profesión y
de unos valores asociados al desempeño profesional no debieran
obligar a un compromiso laboral permanente. El trabajo sobre el
contrato de ‘expectativas’ puede ayudar a descubrir nuevas
formas de acercamiento y participación en las cooperativas por
parte de personas en busca de empleo.

166
Deberá disponer así mismo de un programa de formación
medular que incorpore las tres áreas mencionadas —técnicas de
gestión, aprendizaje organizacional y valores cooperativos— a las
que habrá de sumar formación en el uso de aplicaciones
ofimáticas basadas en software libre, formación en prevención
de riesgos laborales, medio ambiente, calidad, mejora de
procesos y trabajo en equipo.

Una segunda línea de los programas formativos estaría orientada

a mantener seminarios de reflexión y movilización del
conocimiento trabajando y complejizando la información
contenida en los instrumentos de acumulación del conocimiento.
Es decir, pueden organizarse seminarios y talleres para difundir y
reflexionar en torno a la visión que puede obtenerse de cada uno
de los elementos de acumulación del conocimiento citados:
cartografías, bases de datos, catálogos de buenas prácticas, etc.,
pueden dar lugar a reflexiones compartidas útiles por parte de
los propios sujetos que se ven, de esta manera, ‘retratados’
colectivamente y pueden, como colectivo, tomar decisiones
acerca de los posibles cursos de acción.

Tras los instrumentos de acumulación de conocimiento y el

desarrollo de los planes de formación en dos líneas (básica y de
reflexión sobre el conocimiento acumulado) sería necesario crear
talleres de innovación, contando con el acompañamiento de
expertos para crear elementos que supongan ventajas
competitivas claras para el desarrollo del movimiento
cooperativo y de la economía social.

167
Algunas áreas en las que estos talleres podrían dar respuesta
válidas serían:

• Internacionalización: intercambio de experiencias,

difusión cruzada de la innovación.
• Excelencia: programas y grupos de mejora compartidos.
• Desarrollo de instrumentos de gestión on line basados
en software libre.
• Inversión en infraestructuras compartidas: hoteles de
empresa, bases de datos, guías, recursos, plataformas de
formación on line, etc.
• Innovación organizativa: workshops de evaluación e
innovación, talleres de creatividad, rediseño de procesos
(planificación estratégica de abajo arriba, uso de
escenarios, etc.).

En todo caso, se trata de la tercera fase del proceso mencionado:

acumulación, formación, innovación… y el que requiere un
desarrollo mayor de la creatividad.

En líneas generales, parece que los organismos intermedios

pueden mejorar su capacidad de interlocución con
emprendedores y grupos promotores. A través de los
comentarios recibidos parecen distribuidores de información más
que interlocutores en un sentido amplio que llevaría a estos
organismos intermedios a recoger propuestas (a través de
encuentros, buzones de sugerencias, cuestionarios de detección
de necesidades), integrarlas en líneas de acción más amplias
para darles respuesta con una visión de medio y largo plazo.

168
5.3. Necesidades de formación

A través de las entrevistas realizadas se ha detectado la

necesidad de profundizar en la formación como elemento clave
para la consolidación de las cooperativas.

Aparecen tres ejes claramente diferenciados:

• por una parte aspectos generales en técnicas de gestión,
• por otra parte la puesta en valor de los principios y
valores cooperativos en su dimensión práctica
• y por último el aprendizaje organizacional.

Estas áreas formativas se desarrollan en tres cuadros con

vocación de constituirse en planes o programas de formación.
Aparecen programados con objetivos, contenidos y resultados.
Se configurarían en formato de seminarios o talleres, bajo una
metodología participativa, orientados bien a grupos de socios de
una misma cooperativa, a grupos de cooperativas de un mismo
sector o grupos intersectoriales, especialmente si tienen carácter
complementario.

Se trataría de jornadas de 3 a 6 horas por acción formativa, que

suponen una intervención puntual sobre el contenido en relación
con el resto de contenidos, sin olvidar la perspectiva global en
que se inscriben. Con la asistencia a todas las acciones de cada
programa se cubre una acción formativa que desarrolla un
itinerario formativo entre 30 a 40 horas.

169
Con el programa de técnicas de gestión se adjunta un listado de
buenas prácticas orientativas, basadas en el modelo de
excelencia EFQM que pueden servir como paso inicial.
5.3.1. Técnicas de gestión

Técnicas Objetivos Contenidos Resultados

Potenciar los equipos Equipos de trabajo
Roles en el equipo y su
de trabajo con integrados, con
Trabajo en incidencia en los resultados.
técnicas y habilidades lenguajes,
equipo y Buenas prácticas del trabajo
de comunicación, herramientas,
dirección de en equipo y la dirección de
negociación, etc. metodologías y
reuniones reuniones.
Optimizar las habilidades
Gestión del tiempo.
reuniones de trabajo. compartidas.
Conocer las variables Mejor control de los
Los cinco papeles: balance,
Control económicas y elementos clave de la
cuenta de resultados,
económico financieras que gestión económica de
tesorería, control de clientes
financiero intervienen en la la actividad
y de proveedores.
gestión empresarial. empresarial.
Conocimiento
sistémico de la
Conocer los distintos Descripción de procesos.
realidad de la
tipos de procesos y su Diagramas de flujo.
Organización actividad desde el
papel en un dibujo Mapa de procesos.
por procesos punto de vista del
horizontal de la Medición de los procesos.
organigrama de
organización. Certificación de los procesos.
empresa y de las
tareas de producción.
Las herramientas de la Dinámica de la mejora
Lograr un proceso de
calidad. continua de los
Mejora de retroalimentación en
Kaizen. procesos, tanto de
procesos los procesos de
Indicadores de medición de producción como de
trabajo.
la mejora de los procesos. gestión.
Identificación de clientes.
Detectar las Puesta en valor del
Valor añadido para nuestro
necesidades de cliente. Otorgar al
Atención al cliente.
nuestros clientes y cliente el papel
cliente Posicionamiento.
aprender a principal en nuestra
Metodología de cliente
satisfacerlas. estrategia de negocio.
misterioso.
Gestión de
Organizar la
recursos: Planificación estratégica.
información de forma Acceso a la
bases de Gestión del conocimiento.
que sea accesible información pertinente
datos, Técnicas de priorización.
para cada usuario en en el momento
acumulación Elementos de la sociedad de
las condiciones más necesario.
del la información.
adecuadas.
conocimiento
Manejar una Definir indicadores a
herramienta que partir del mapa de Obtener una ‘foto’
nos aporte procesos. de la situación de
Gestión de
información Cuadros de doble la empresa.
indicadores y
organizada y entrada. Disponer de
cuadro de
estructurada sobre El cuadro de mando información fiable
mando
todas las variables integral. para la toma de
de gestión de una Implementación de CMI. decisiones.
empresa. Utilidades y ejemplos.

170
Listado de buenas prácticas y documentos de gestión

Área Buenas prácticas Documentos/Datos

1. Liderazgo Reuniones periódicas del equipo Plan estratégico.

directivo: información y consenso. Formulación de valores.

2. Política y Objetivos anuales cuantificables. DAFO

estrategia Diversificación líneas de negocio Análisis competencia
(clientes, servicios, segmentación). Plan de viabilidad (incluye
Establecer sinergias y planes cálculo del punto muerto y
alternativos. umbral de rentabilidad).

3. Gestión de Reuniones con colaboradores. Competencias por procesos y

personas Participación en la toma de por parte de puesto de trabajo.
participantes (empleados y Acciones de formación.
colaboradores). Cálculo coste/hora por
trabajador.

4. Gestión de Alianzas estratégicas (asesoría, bancos, Control clientes y proveedores.

recursos y proveedor tecnológico, principales Control tesorería y cuenta de
alianzas clientes). Y reuniones periódicas con resultados.
estos aliados
Uso nuevas tecnologías: software libre,
uso de Internet, correo electrónico,
página Web.

5. Procesos Responsabilidades individuales. Mapa de procesos o plan de

operaciones.

6. Satisfacción de Evaluación acciones comerciales o de Segmentación de clientes.

los clientes difusión. Control % retorno en
Reuniones y encuentros con clientes. campañas comerciales y de
difusión.

7. Satisfacción Reuniones de evaluación. Nº de reuniones y actas de las

participantes reuniones.

8. Impacto Participación en redes y asociaciones

empresariales.

9. Resultados Análisis por líneas de negocio. Márgenes y rentabilidad por

Ajuste gastos-ingresos antes de línea de negocio.
impuestos.

171
5.3.2. Valores cooperativos

Valores Objetivos Contenidos Resultados

Contrato de expectativas ·
Concretar y explicitar
Ventana de Johari. Poner de manifiesto
el principio de
Adhesión Comunicación interpersonal las expectativas e
adhesión abierta y
abierta y Diálogo y negociación: intereses particulares
voluntaria.
voluntaria conversaciones estratégicas. y conjugarlas con un
Repercusiones
Ejercicio de prioridades: proyecto compartido.
prácticas del principio.
valores en la empresa.
Democracia y participación.
Concretar y explicitar El trabajo en equipo.
Control
el principio de control Dirección de reuniones. Fomentar el diálogo y
democrático
democrático. El consenso. la capacidad de
de los
Repercusiones Solución de conflictos. consenso.
participantes
prácticas del principio. Ejercicio toma de decisiones
por consenso.
Concretar y explicitar
Roles societario y laboral.
Participación el principio de Diferenciar al
Anticipo societario.
económica de participación empresario del
Retorno cooperativo.
los económica. trabajado, el estratega
Retribución fija y variable.
participantes Repercusiones del actor.
Diseño escalas retributivas.
prácticas del principio.
Hacer valer el
potencial de las
Innovación y creatividad.
Concretar y explicitar actividades intensivas
Concepto de valor añadido.
el principio de en conocimiento
Calidad y mejora.
Autonomía e autonomía e frente a las intensivas
Gestión del conocimiento.
independencia independencia. en capital.
Investigación y desarrollo.
Repercusiones Desarrollo de la visión
Ejercicios sobre complejidad
prácticas del principio. crítica de los procesos
y estrategia.
y de la capacidad
creativa.
Desarrollar la
Concretar y explicitar
Planes de carrera . metacompetencia
el principio de
Educación, Concepto de valor añadido. ‘aprender a aprender’.
educación, formación
formación e Mejora de procesos. Necesidad de
e información.
información Ejercicio: aprender a aprender en
Valorar sus
aprender. mercados
repercusiones.
cambiantes.
Redes de colaboración.
La pertenencia a una
Concretar y explicitar Intercambio de experiencias.
cooperativa hace
Cooperación el principio de Cooperativismo de segundo
participar de un
entre cooperación. grado.
movimiento social con
cooperativas Repercusiones Benchmarking y mentoring.
una identidad
prácticas del principio. Alianzas empresariales.
compartida.
Dinámica ganar-ganar.
Concretar y explicitar
El interés común.
Compromiso e el principio de interés Establecer retos y
Responsabilidad Social.
interés por la por la comunidad. compromisos con la
Indicadores de impacto
comunidad Repercusiones comunidad.
social.
prácticas del principio.

172
5.3.3. Aprendizaje organizacional

Competencias
Objetivos Contenidos Resultados
colectivas
Valores adquiridos.
Detectar las Comprensión de las
Extensión, conexión y
estructuras y propias creencias y
Mapas y detalle como dimensiones
valores que aprendizaje del
modelos de los mapas mentales.
condicionan el respeto a partir del
mentales Creación, ampliación y
comportamiento perspectivismo
complejización de mapas
personal y social. constructivista.
mentales.
Definir metas
Identificar las Definición de valores y
compartidas como
Metas apuestas comunes metas (resultados)
condición de
comunes de los miembros de compartidas.
posibilidad para un
una organización. Contrato de expectativas.
trabajo común.
Filosofía de gestión.
Compartir Modelos de trabajo.
Optimizar las redes
elementos de Cultura cooperativa.
Lenguaje de comunicación
filosofía de las La calidad como lenguaje.
compartido externas e
relaciones Teoría de juegos y juegos
internas.
profesionales. de lenguaje en la
empresa.
Creación de
Estilos de liderazgo.
equipos
Liderazgo transaccional y
Consolidar un estilo multidisciplinares
liderazgo
Liderazgo y de trabajo orientados a
transformacional.
equipos de alto comprometido con resultados
Polivalencia y flexibilidad
rendimiento el logro de mediante la
en la asunción de roles.
resultados. innovación y el
Innovación en los
aprendizaje
equipos de trabajo.
permanente.
Individuos
Autoconocimiento voluntariamente
Crear escenarios personal. comprometidos con
de crecimiento Modelos de conocimiento su crecimiento
Desarrollo
personal personal. personal en el
personal
vinculados a una Resistencia al cambio. marco de una
idea colectiva. Feed back 360º. organización de la
Trabajo terapéutico. que se consideran
corresponsables.
Cuellos de botella.
Entender la
Cliente interno.
organización como
Enfoque Integración proveedor / Generar una visión
una parte dentro
sistémico cliente. integradora.
de todo un sistema
Modelo de excelencia
de interacciones.
EFQM.
Generar
Identificación de las
Conocer las reglas alternativas
competencias básicas.
de construcción de (cualitativas) y
Construcción Rasgos dominantes y
escenarios. Pautas compromisos
de escenarios recesivos.
para su puesta en entorno a un
El juego narrativo en la
práctica. proyecto de futuro
prospectiva.
común.

173
6. Bibliografía

 Alonso, Luis Enrique (1998): La mirada cualitativa en

sociología. Fundamentos. Madrid.
 Bauman, Zygmunt (2002): Modernidad líquida. México: Fondo
de Cultura Económica.
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