1

A UTILIZAÇÃODE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO E

OPERACIONALIZAÇÃO DO CONTAS A RECEBER X CONTAS A PAGAR EM
UMA EMPRESA DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES

Felipe Vasconcelos Garcia

MBA em Análise de Processos de Negócio
Orientador: Prof. Washington Moreira Cavalcanti

Resumo

Devido o atual cenário de crise do país, o índice de inadimplência vem aumentando

gradativamente trazendo graves consequências a empresas que eram consideradas
saudáveis financeiramente exigindo que as empresas estejam em um constante
processo de inovação, tanto de produtos e serviços quanto de processos. Dependendo
da forma que se enxerga a crise, também visualizamos oportunidades de melhorias.
Esse estudo tem por objetivo elaborar um plano de ação focado na melhoria dos
processos de cobrança para mitigar problemas de fluxo de dados e ineficiência de
ferramentas na gestão e relacionamento com cliente fornecedor parceiro buscando um
novo modelo de gestão de carteiras do contas a receber e contas a pagar identificando
clientes que são tanto consumidores quanto fornecedores para identificar e executar
melhores práticas de negociação, com objetivo de redução da inadimplência. Esta
análise foi realizada em uma empresa de telecomunicações cituada no Rio de Janeiro
com clientes pulverizados em todo território nacional. Serão abordadas melhores
práticas de cobrança, sinergia entre o Contas a Receber e o Contas a Pagar e como o
time de Business Ingelligence (BI) dará suporte necessário para as tomadas de
decisões. Este estudo de caso é considerado descritivo exploratório qualitativo devido a
ter sido realizado mediante a revisão bibliográfica, explorando o tema de forma concisa
e focado melhoria do fluxo de caixa da companhia. Como resultado obtivemos reversão
de Contas a Receber, melhoria no fluxo de caixa, melhoria em processos de cobrança
e relacionamento com cliente final.

Palavras-chave: Redução do Contas a Receber, Sinergia, Riscos, Relacionamento,

Redesenho de Processo.

Abstract

Due to the current crisis scenario in the country, the delinquency rate has been steadily
increasing bringing severe consequences to companies that were considered financially
 2

healthy requiring companies to be in a constant process of innovation, both products

and services as well as processes. Depending on how the crisis is viewed, we also see
opportunities for improvement. This study aims to develop a process improvement
action plan to mitigate data flow problems and tool inefficiencies in management and
customer supplier partner relationships seeking a new accounts receivable and
payables portfolio management model. customers who are both consumers and
suppliers to identify and execute best trading practices to reduce default. Billing best
practices, synergy between Accounts Receivable and Accounts Payable, and how the
Business Ingelligence (BI) team will provide the necessary support for decision making
will be addressed. This case study is considered qualitative exploratory descriptive
because it was conducted through a literature review, exploring the theme concisely
and focused on improving the company's cash flow. As a result, we have reversed
Accounts Receivable, improved cash flow, improved billing processes and end
customer relationships.

Keywords: Accounts Receivable Reduction, Synergy, Risks, Relationship, Process

Redesign.

1. INTRODUÇÃO1

Com o crescente aumento da inadimplência devido a crise que se instalou no país, as

empresas estão se vendo cada vez mais obrigadas a inovar nas formas de efetuarem
cobrança aos seus clientes flexionando prazos, reduzindo ou até mesmo isentando de
encargos (juros e multas), adequando novos serviços a capacidade de pagamento do
cliente, etc. Devido a este cenário complexo, este trabalho tem como problema da
pesquisa “Como melhorar as ações de cobrança e gestão do contas a receber de
clientes do segmento corporativo e atacado de empresas de telecomunicações que são
fornecedores parceiros?”

Este trabalho se justifica por buscar um novo modelo de gestão de carteiras do contas
a receber e contas a pagar identificando clientes que são tanto consumidores quanto
fornecedores para identificar e executar melhores práticas de negociação, com objetivo
de redução da inadimplência elaborando um plano de ação para melhoria do processo
com objetivo de mitigar problemas de fluxo de dados e ineficiência de ferramentas na
1
Você pode utilizar notas de rodapé. Entretanto, não é uma boa prática o uso excessivo. Fonte Arial
tamanho 10 – Espaço simples entre linhas.
 3

gestão e relacionamento com cliente fornecedor parceiro buscando a redução da

inadimplência através de encontro de contas, ou seja, compensação entre o contas a
receber e o contas a pagar reduzindo o desembolso de ambas as partes.

Esta prática nos trouxe como benefícios redução do contas a receber, redução de
desembolso, redução no giro (tempo médio entre o vencimento da fatura e o seu
efetivo pagamento), redução de PDD (Provisão de Devedores Duvidosos) que reflete
diretamente no balanço da companhia interferindo no índice que calcula a saúde
financeira da empresa.

Este modelo está sendo chamado de Encontro de Contas, onde a Empresa que está
sendo estudada identifica este tipo de cliente, verifica o valor que temos de contas a
pagar junto ao cliente e o que temos a receber. Logo fazemos o contato com o cliente
oferecendo uma compensação entre estes valores e a diferença ser quitada através de
desembolso.

A partir desta nova metodologia de negociação estamos conseguindo reduzir

consideravelmente a inadimplência fechando acordos com clientes que não tínhamos a
menor prospecção de negociar devido a estarem em colapso financeiro. Além disso
conseguimos também pleitear a antecipação de pagamentos devido o calendário de
pagamentos do cliente não atender a nossa data de vencimento (como exemplo o
governo não efetua pagamentos mensalmente e com isto conseguimos melhorar nosso
relacionamento fazendo encontro de contas utilizando o valor do ICMS que nos é
obrigatório).

Para este tipo de negociação temos a dificuldade ainda de identificação de clientes,

pois devido a estarem em plataformas diferentes (SAP e CRMs diversos) se torna um
tipo de informação de difícil acesso por questões de segurança da informação. Para
solucionar este problema utilizamos as ferramentas de BI, onde foram criados Datas
Marts para o Contas a Receber e o Contas a pagar e o Data Warehouse nos
fornecendo o cruzamento destas bases utilizando o CNPJ como chave (por ser um
dado invariável). É a sinergia entre CAR (contas a receber) e CAP (contas a pagar).
 4

Além disso a função de gerar relatórios que nos permite visualizar dentro do nosso
contas a receber valores que temos a pagar/receber, aging, performance, PDD junto ao
cliente.

Esta negociação é viabilizada através da utilização de Termos de Quitação, onde estão

descritas todas as faturas envolvidas e para torna-la mais atrativa em caso de atraso
na quitação não são cobrados encargos, juros e multa.

Toda essa documentação fica guardada em uma pasta na rede para consultas
referentes a controles internos por envolver valor financeiro.

2. METODOLOGIA

O tipo de pesquisa será exploratório, pela complexidade do tema e necessidade de

aprofundar os conhecimentos referente ao assunto. O caráter exploratório é visualizado
à medida que se tem como objetivo identificar os controles internos existentes na
literatura e confronta-los com a realidade de uma pequena empresa. A pesquisa
exploratória para Gil (2002, p. 41) “tem como objetivo principal (...) pesquisas que
envolvam o levantamento bibliográfico, entreviStas com pessoas que tiveram
experiências praticas como problema pesquisado e analise de exemplos”.

A abordagem será qualitativa, pois haverá um levantamento e coleta de dados sobre as

motivações de um grupo de clientes, compreendendo e interpretando determinados
comportamentos, opiniões, expectativas, sentimentos e percepções com o objetivo de
demonstrar a melhoria no processo. Na abordagem qualitativa o pesquisador não usa
métodos estatísticos para apresentar soluções ao problema de pesquisa
(RICHARDSON, 2008).

Foram realizadas também pesquisas bibliográficas sobre BPM, BI, Controles Internos
para preencher as lacunas que permeiam todo o redesenho do fluxo.
 5

Os benefícios deste trabalho foram extraídos através de um questionário respondido de

forma anônima por colaboradores envolvidos da empresa em análise, buscando maior
lisura nas respostas.

Ao todo foram entrevistados 15 colaboradores envolvidos no processo.

3. REVISÃO DE LITERATURA

A gestão financeira é uma área vital para a sobrevivência de uma empresa, saber
como controlar as contas a pagar e receber de uma empresa é tarefa obrigatória para
quem quer manter uma boa saúde financeira. Dessa maneira, finanças mal geridas
podem levar uma organização à falência. Ter controle sobre os pagamentos recebidos
e fazer um planejamento para que as contas sejam pagas em dia sem deixar o caixa
desfalcado é fundamental para conseguir manter a saúde financeira de uma
organização.

Fazendo uma analogia referente ao Contas a Pagar e Contas a Receber podemos

dizer que:

 Contas a pagar são aqueles compromissos que sua empresa assumiu com os
fornecedores.

 Contas a receber, ao contrário, são as obrigações que pessoas ou outras

empresas assumiram com a sua empresa. Porém, isso também significa que os
clientes poderão atrasar os pagamentos.

Estas áreas se relacionam diretamente com a área administrativa e financeira da

companhia.
 6

3.1.1 CONTAS A RECEBER

A principal função da gestão de contas a receber é estabelecer uma política de crédito

na empresa, que esteja ajustada ao capital de giro e às necessidades do cliente. O
controle adequado de contas a receber ajusta as possibilidades internas (capital de
giro) às solicitações externas (clientes). Para que uma empresa possa implantar uma
política de crédito que não comprometa o seu capital de giro, ela necessita dos
elementos fundamentais que dão suporte à política: o desenvolvimento de fontes de
informações e o processo de análise destas (OLIVEIRA, 2013).

Seguindo este contexto, a administração dos recebimentos visa cobrar as contas o

mais breve possível, evitando a perda das vendas, que ocorrem devido a adoção de
técnicas agressivas de cobrança” (GITMAN, 2010).

Para Gitman (2008) a inadimplência não está relacionada apenas ao cliente, mas ela
ocorre em cerca de 50% de todos os casos, devido à falta de administração ou sua
gestão incorreta podendo levar uma empresa a falência.

Ao final de um processo de cobrança temos o protesto judicial que é a ação mais

severa na cobrança, e deve ser executada por uma agência especializada nesta área.
O custo desse processo é elevado e pode forçar o devedor a solicitar concordata,
reduzir ou extinguir a possibilidade de novas compras e não garante o recebimento
final do valor devido (GITMAN, 2004).

3.1.2 CONTAS A PAGAR

A responsabilidade da área de contas a pagar e receber é atuar com o recebimento,

conferência, arquivo e programação de pagamento das contas a pagar pela empresa.

Conforme Segundo Filho (2005, p. 12) contas a pagar é a parte integrante do processo
de gestão do fluxo de caixa, sendo utilizado para o controle de pagamento de
fornecedores e de outros pagamentos inerentes as atividades normais da empresa,
 7

além de pagamentos relativos as aquisições de investimentos em novos permanentes

operacionais ou não-operacionais.

Segundo Hoji (2001, p. 88) “contas a pagar fornecem recursos para financiar

os ativos operacionais”.

3.2 BUSINESS INTELIGENCE

Inteligência de negócios (ou Business Intelligence, em inglês) refere-se ao processo de

coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que
oferecem suporte a gestão de negócios. É um conjunto de técnicas e ferramentas para
auxiliar na transformação de dados brutos em informações significativas e uteis a fim
de analisar o negócio.

LOSHIN (2011) define BI como "os processos, tecnologias e ferramentas necessárias

para transformar dados em informação, informação em conhecimento e conhecimento
em planos que guiam ações de negócios rentáveis". Logo, interpretando conceitos, BI
se trata de um conjunto de tecnologias que permitem o cruzamento de informações e
suportam a análise dos indicadores de performance de um negócio, auxiliando a
tomada de decisão. Por estas definições pode ser notado que se trata de uma área
consideravelmente abrangente e que conta com uma série de componentes.

As tecnologias de BI são capazes de suportar uma grande quantidade de dados

desestruturados para ajudar a identificar, desenvolver e até mesmo criar uma nova
oportunidade de estratégia de negócios.

O objetivo do BI é permitir uma fácil interpretação do grande volume de dados.

Identificando novas oportunidades e implementando uma estratégia efetiva baseada
nos dados, também pode promover negócios com vantagem competitiva no mercado e
estabilidade a longo prazo. Isto significa que é um método que visa ajudar as empresas
a tomar as decisões inteligentes, mediante dados e informações recolhidas pelos
diversos sistemas de informação. Sendo assim, BI é uma tecnologia que permite às
 8

empresas transformar dados guardados nos seus sistemas em Informação qualitativa e

importante para a tomada de decisão. Há uma forte tendência de que os produtos que
compõem o sistema de BI de uma empresa passem, isoladamente, a prover funções
extras que auxiliem na tomada de decisões. Por exemplo, todos os sistemas que
funcionam numa perspectiva de organização da informação. Sendo assim temos:

 ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema Integrado de Gestão

Empresarial). O Business Intelligence também está relacionado ao ERP, que
representam os sistemas integrados de gestão empresarial cuja função é
registrar, documentar e processar todas as informações. No século XXI,
corporações necessitam do BI para auxiliá-las na redução de custos, na
otimização do trabalho e principalmente na previsão de crescimento;

 BPM – Business Process Management (Gestão de Processos de Negócio).

Atualmente na empresa em questão utilizamos a metodologia BPMN para
desenho de processos, criação de ITOS (instruções de trabalho), REG
(regulamentos) e Controle de Riscos através do sistema IBPMS.

 CRM – Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o

Cliente). Segundo Brentley Freiks, fundador da Onyx Software, “Customer
Relationship Management (CRM) é um conjunto de processos e tecnologias que
geram relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de
negócios através do marketing, das vendas e dos serviços, independentemente
do canal de comunicação”. Ou seja, pode ser considerado como uma estratégia
de gestão de negócios através da gestão dos relacionamentos com os clientes
tendo em consideração o aumento do lucro e das vendas da empresa. O
objetivo principal é claramente uniformizar processos que permitam o acesso à
informação como forma de melhorar os negócios e o Marketing Relacional da
empresa através do uso da tecnologia.

O potencial de uma ferramenta de CRM revela-se na esquematização dos diversos

dados disponíveis de forma a criar informação valiosa para utilizar-se em prol da
empresa e das suas relações comerciais. Teremos uma informação com maior
qualidade, fundamental para a tomada de decisão e para a gestão dos clientes.
 9

Portanto para uma organização, os benefícios com a implementação de um CRM

passa muito pelo valor que vai criar na empresa. Irá facilitar não só a identificação dos
clientes criando bases de informações relativas aos clientes de acordo com o seu perfil
como irá facilitar a segmentação dos mesmos contribuindo para o desenvolvimento dos
diversos processos de fidelização/retenção de clientes.

Na companhia em estudo utilizamos o CRM também para segmentar nossos clientes

por volume de consumo e tipo de cliente oferecendo tratamentos diferenciados
conforme abaixo:

 Clientes GERAL - clientes Privados com valor de faturamento mensal até <50k;

 Clientes Top - Governo Municipal e Estadual e Clientes Privados com

Faturamento mensal entre 50k <200k;

 Clientes VIP – Clientes do segmento Atacado (operadoras de

Telecomunicações); Governo Federal e Privados com faturamento mensal
>200k.

Após esta segmentação foi possível trata-los de forma mais personalizada, onde:

 O Segmento GERAL possui uma régua de cobrança menos flexíveis

relacionadas a tempo para acontecerem as ações parametrizadas (bloqueio
parcial, bloqueio total, cancelamento dos serviços e negativação do cliente junto
aos órgãos protetores de crédito);

 O Segmento TOP também sofre as mesmas ações de cobrança, porém com um

período de tempo mais flexível;

 O segmento VIP não possui ações automáticas, acontecendo pontualmente

conforme a evolução da negociação.
 10

3.2.1 DATA WAREHOURSE

De acordo com Barros (2015), data warehouse é um banco de dados contendo dados
extraídos do ambiente de produção da empresa, que foram selecionados e depurados
de uma (geralmente big data), tendo sido otimizados para processamento de consulta e
não processamento de transações. A construção de um data warehouse é basicamente
o primeiro passo para a análises em grandes quantidades de dados em sistemas de
apoio à decisão como Business Intelligence. Para a construção do data warehouse
necessita-se definir as chamadas tabela de fato e tabela de dimensão, além do
relacionamento entre as mesmas. A tabela de fato armazena medições do negócio e
aspectos que estão sendo mensurados pela estratégia de BI. Cada medida é obtida na
intersecção de todas as dimensões, as quais são as tabelas de dimensão e
armazenam as descrições textuais das dimensões do negócio. Cada uma dessas
descrições textuais ajuda a definir um componente da respectiva dimensão.

O Data Warehouse (DW), armazena dados históricos para análise e decisões das mais
exóticas perguntas realizadas por executivos. Os dados contidos nos Data Warehouse
 11

são sumarizados, periódicos e descritivos. Com a manipulação desses dados os

executivos podem tomar decisões baseadas em fatos e não em intuições e
especulações. Um Data Warehouse é projetado para garimpar informações escondidas
nas montanhas de dados de uma empresa. O banco de dados de um Data Warehouse
deve ser projetado para processamento analítico on-line (OLAP), onde caracteriza-se
pela ênfase na performance da recuperação das informações.

Tem como benefícios a melhora a qualidade dos dados, criando uma padronização de
códigos e descrições e identificando e corrigindo dados ruins; Apresenta as
informações da organização de forma consistente; Fornece um único modelo de dados
para toda a organização, independentemente da fonte; Reestrutura os dados de modo
a satisfazer as necessidades dos usuários do negócio; Reestrutura os dados para
melhorar o desempenho de consulta, mesmo para consultas analíticas complexas, sem
afetar os sistemas em operação; Agrega valor às aplicações de negócio operacional,
principalmente a gestão de relacionamento com clientes (CRM).

3.2.2 DATA MART

Um Data Mart é um pequeno Data Warehouse, ou seja, um pequeno armazenamento

de dados, que fornece suporte à decisão de um pequeno grupo de pessoas. Os Data
Marts atendem às necessidades de unidades específicas de negócios, ao invés da
corporação como um todo, ou seja, eles otimizam o fornecimento de informações de
suporte à decisões e focam a gerência sumarizada e/ou dados exemplificativos ao
invés do histórico de níveis atomizados. Eles podem ser apropriados e gerenciados por
pessoal de fora do departamento de informática das corporações.

Os dados de data mart podem ser obtidos de um data warehouse ou de qualquer outro

local, sem que estejam normatizados e indexados para suportar intensa pesquisa
(FELBER, 2015).
 12

A diferença entre um DW e um DM basicamente consiste no volume de dados,

abrangência e foco. Enquanto o DW foca na organização como um todo os DM´s
focam em um determinado departamento ou conjunto específico de usuário.

Existem duas abordagens para construção de DW e DM.

Na abordagem Top-Down primeiro se monta o DW (corporativo) para num segundo

momento criar os DM (departamentais).

Ou podemos utilizar a abordagem Bottom-UP onde primeiro é criado os DM´s para em

seguida montar o DW da organização.

4. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

Foram entrevistados 15 diretamente envolvidos no redesenho do fluxo de cobrança a

clientes fornecedores, onde foram identificados pontos de melhoria e também ações
para repensarmos a melhor forma de execução.
 13

Nesta análise obitivemos 80% de sucesso em nosso redesenho, visto que houve uma
potencialização na reversão do Contas a Receber. O percentual de respostas Discordo
são relacionados a clientes que não quitavam seus débitos, porém recebiam nosso
pagamento pontualmente através de desembolso.

A melhoria no relacionamento foi iferior a 50%, tendo como reflexo o mesmo problema
citado na pergunta anterior, onde o cliente era inadimplente, porém recebia
pontualmente nossos pagamentos através de desembolso.

Identificado que não houve um treinamento efetivo para conhecimento das práticas do
Contas a Pagar, com isto o conhecimento ficou restrito, porém 60% do público alvo
absorveu novos conhecimentos.
 14

Após o mapeamento e criação de Instruções de Trabalho Operacional foi identificado

por 67% dos intrevistados uma melhoria referente a redução de retrabalho.

Com esta ação conseguimos encurtar os prazos de pagamento, aproximando a data de

vencimento da fatura com a data do efetivo pagamento e baixa. Melhoria percebida por
67% dos intrevistados.

Também como reflexo da redução do Giro houve uma redução de cancelamentos de

contratos por inadimplência identificado por 74% do público alvo.
 15

Adesão total ao desenho do fluxo e detalhamento da atividade através da criação e

publicação do novo fluxo de trabalho e Instrução de Trabalho Operacional (ITO).

Devido a atividade ser complexa e até o momento manual, já era esperado um

resultado mais baixo referente a tempo de execução, pois necessitamos evidenciar a
negociação através de Termos de Quitação, além da criação de documentos Pré
Editados no SAP, onde fica evidenciado como acontece a conciliação das faturas a
receber e a pagar.

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Toda pesquisa de campo reflete ações que obtivemos êxito e novos pontos de melhoria
que somente são salientados pela parte executora do processo.

Já era esperado um aumento no tempo de trabalho por ser uma ação atualmente
manual e complexa, pois no atual existe a necessidade da criação de documentos pré
editados, solicitação de baixa manual e arquivamento dos documentos para
atendimento a controles internos.
 16

Porém com a análise da pesquisa identificamos que estação ação foi bem assertiva,
pois identificamos 65% de retornos positivos, 18% negativos e 17% neutros conforme
reflete a o gráfico abaixo.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com o estudo realizado conclui-se que o fluxo de caixa tende a ser para a
empresa um instrumento gerenciador podendo ser adaptado para atender melhor as
necessidades e permitir que a mesma consiga gerir de forma eficaz seus recursos
financeiros.

Esta análise nos permitiu tangibilizar os ganhos ao aproximar áreas distintas em um

único propósito, de melhorar o fluxo de caixa refletindo diretamente na saúde financeira
da companhia.

Para viabilizar esta sinergia foi de extrema importância a figura de BI com soluções
práticas facilitando a visualização dos clientes fornecedores que também utilizam
nossos serviços já apresentando valores as informações do contas a pagar junto ao
contas a receber.

Levo como aprendizado deste estudo que as áreas da empresa precisam

necessariamente estarem mais conectadas, independentemente do tamanho da
empresa. Sempre haverá uma sinergia a ser explorada quando houver fluência de
informações entre as áreas.
 17

REFERÊNCIAS

BARROS, R. M. et al. O Poder das Tecnologias de Workflow e de Data Warehouse na

Aquisição e Armazenamento de Informações da Memória Organizacional: Um Estudo
de Caso. 2005.

FELBER, Edmilson J. W. Proposta de uma Ferramenta OLAP em Data Mart comercial:

uma Aplicação Prática na Industria Calçadista. Novo Hamburgo, 2005, Monografia de
Conclusão de Ciência da Computação – Centro Universitário Feevale.

GIL, A. Como elaborar projetos de pesquisa - 4. ed. - São Paulo : Atlas, 2002.

GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. Tradução técnica Antônio

Zoratto Sanvicente. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004.

GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12.ed. São Paulo: Pearson,

2010.

LOSHIN, S. Fundamentals of Business Intelligence for the Small and Midsize

Enterprise. TDWI, 2011.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas,
2008.

SEGUNDO FILHO, José. Controle Financeiro e Fluxo de Caixa. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2005

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6. ed.

São Paulo. Atlas, 2005

AUTOR(ES). Título: subtítulo (se houver) Disponível em:<endereço da URL>. Data de

acesso: (exemplo 25 out. 2016).

FERNADO PERES. Título: Data Mart e Data Warehouse. Disponível em:<

https://pt.slideshare.net/fernandoperes714/data-mart-e-data-warehouse>. Data de
acesso: (24 set. 2019).